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FACULDADE CAPIXABA DA SERRA – SERRAVIX
ADMINISTRAÇÃO
ADEILSON MEDEIROS ALMEIDA
KAIO PARRINI BARROSO
MANOEL ALVES MARINS
THAÍS PIONA BERMUDES
QUALIDADE TOTAL COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA DO GRUPO SEI
SERRA - ES
2013
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA – SERRAVIX
ADMINISTRAÇÃO
ADEILSON ALMEIDA MEDEIROS
KAIO BARROSO PARRINI
MANOEL ALVES MARINS
THAÍS PIONA BERMUDES
QUALIDADE TOTAL COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA DO GRUPO SEI
Trabalho de Conclusão de Curso apresentadod ao Curso de Administração da Faculdade Capixaba da Serra - Serravix, como requisito em adquirir graduação de BACHARÉL EM ADMINISTRAÇÃO, orientado pelo professor Aldomar Júnior.
SERRA - ES
2013
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Agradecemos a Deus pela concepção da capacidade de executarmos tarefas como este trabalho. Às nossas famílias, amigos e a todos que contribuíram para a soma de conhecimentos e melhorias aplicadas neste. Agradecemos também em especial à oportunidade, instrução e incentivo do nosso mestre Aldomar Júnior.
“O bom-senso é a coisa mais bem repartida deste mundo, porque cada um de nós pensa ser dele tão bem provido, que mesmo aqueles que são mais difíceis de contentar com qualquer outra coisa, não costumam desejar mais do que o que têm.”
René Descartes.
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO....................................................................................................06
1.1. Justificativa..................................................................................................07
1.2. Delimitação do Problema............................................................................07
1.3. Definição do Problema................................................................................07
1.4. Objetivo Geral..............................................................................................08
1.5. Objetivo Específico......................................................................................08
2. A ERA DA QUALIDADE......................................................................................09
2.1. O conceito de qualidade..............................................................................10
3. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL.....................................................................11
4. CONCEITOS QUE FUNDAMENTAM A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL.....13
5. COMPETITIVIDADE E QUALIDADE..................................................................16
6. MUDANÇAS DO AMBIENTE DAS EMPRESAS................................................17
6.1. Restrições à mudança do ambiente............................................................19
6.2. Atendimento às exigências do cliente ........................................................20
6.3. A postura das organizações .......................................................................21
6.4. Conhecer os seus clientes..........................................................................22
6.5. A Relação Empresa e Cliente......................................................................24
7. Gestão da Qualidade..........................................................................................29
7.1 Sistema de Gestão Da Qualidade................................................................29
7.2 Sistema.........................................................................................................30
7.3 Requisitos Gerais.........................................................................................30
7.4. Principais ferramentas e termos empregados no Sistema de Gerenciamento
da Qualidade......................................................................................................31
8. NORMA DE REGULAMENTAÇÃO.....................................................................33
9. BENEFÍCIOS OBTIDOS COM A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL................26
9.1. Solução de problemas e Gestão da Qualidade Total..................................27
10. CONCLUSÃO...................................................................................................37
11. REFERÊNCIAS.................................................................................................39
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1. INTRODUÇÃO
O desenvolvimento da tecnologia provocou mudanças profundas, nos países,
nas empresas e nas pessoas, isto nos faz acordar para novos tempos e
atentar-se às mudanças que ocorrem com muita intensidade. Empresas que
pareciam inabaláveis estão se reestruturando, para se tornarem mais
competitivas. (CHIAVENATO, 1997)
Conforme Falconi (2004, p. 01), estas mudanças são apenas parte da rápida evolução social, tecnológica e, sobretudo mental que a humanidade vem experimentando, por isso, garantir o gerenciamento dos processos é necessário em qualquer segmento e determinam aonde a empresa quer chegar.
Devido à sua rapidez, as empresas só conseguirão manter a competitividade
se buscarem a qualidade total, visto que, empresários têm que se
conscientizarem que o cliente é um dos fatores mais importantes dentro de
uma empresa, por isto, a necessidade em se preocupar com a qualidade dos
produtos e serviços. (JURAM, 1984).
Este estudo de caso tem como prioridade central, identificar que a implantação
da qualidade total em serviços propicia uma melhoria na administração de
empresas que adotaram este método científico, conforme Schonberger (1992),
qualidade propicia a vantagem competitiva.
A qualidade de um serviço é essencial ao perfeito funcionamento de qualquer
empresa, neste sentido, a importância deste assunto está no fato de que
possibilitará compreender quando se fala de um serviço de qualidade, está se
referindo à plena satisfação do cliente, conforme Deming (1993 p.56), e o
segredo para isso é a concentração nas necessidades e nos seus desejos
criando um serviço que atende ou exceda as suas expectativas .
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1.1 Justificativa
Analisar as mudanças que a GQT proporciona para o Grupo SEI, o motivo da
crescente busca por uma certificação da qualidade, as ferramentas
fundamentais para o sucesso no mercado. Apresentar os conceitos
pertencentes à Gestão da Qualidade Total, a história, o acirramento da
concorrência com mudanças do mercado, e por fim relatar a implantação da
qualidade total.
1.2. Delimitação do problema
O trabalho delimita-se em estudar e analisar a implementação do Sistema de
Gestão da qualidade, e a importância da qualidade em produtos e serviços.
1.3. Definição do problema
Como a implantação da qualidade total pode deixar uma empresa mais
competitiva?
1.4 Objetivo geral
Descrever o desenvolvimento da Gestão da Qualidade, a importância, a
implantação e utilização da Qualidade Total e o uso como uma estratégia para
o crescimento e melhorais na administração das empresas.
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1.5 Objetivo específico
Identificar os benefícios que a implantação da Qualidade total está cedendo
para o crescimento, melhorias nos setores econômico, administrativo e
financeiro para o Grupo SEI. Visualizar na prática através de pesquisas
científicas as mudanças que estão ocorrendo com a empresa, confrontar com
conteúdo específico de vários autores acerca da qualidade, e desvendar as
vantagens competitivas sobre o acirrado mercado.
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2 METODOLOGIA
Destina-se neste capítulo, uma apresentação da metodologia utilizada para a
criação e o desenvolvimento do trabalho, explicitando qual o tipo de pesquisa,
quais os procedimentos adotados para a coleta de dados e elaboração de
informações a serem difundidas.
Para Tartuce (2006) a Metodologia de pesquisa trata o método como ciência.
Metodologia é uma palavra de origem grega, que significa methodos,
met’hodos; traduzindo é “o caminho para chegar ao destino”, a tradução do
sufixo Logia; é estudar, então metodologia é o estudo dos métodos.
Segundo Roesch (2005), o capítulo da metodologia descreve como o projeto
de pesquisa que será realizado, quais os instrumentos e ferramentas serão
utilizados para que se consiga chegar a ciência esperada, e sim conduzia-la a
uma pesquisa com os dados exatos do objetivo.
2.1 Tipo de Pesquisa
Segundo Oliveira (2002), a ciência abrange praticamente todos os campos do
conhecimento humano, a partir de critérios metodológicos pode-se estudar as
relações existentes entre causa e efeito de um fenômeno qualquer. Portanto, O
fundamental objetivo da ciência é identificar a veracidade dos fatos através de
um método que determina o conhecimento.
De acordo com Roesch (1996), a pesquisa qualitativa é adequada para a
avaliação formativa, quando se trata de aprimorar a efetividade de um
programa, projeto, plano ou então quando se trata de selecionar metas de
programa e construir uma intervenção.
Conforme Mattar (1999), a pesquisa qualitativa exige o completo conhecimento
do problema que será estudado, para um confronto de informações bem
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dirimidas à empresa pesquisada, é necessário que o pesquisador tenha um
conhecimento profundo do problema.
Para Richarlison (1999), existem diversos instrumentos de coleta de dados que
podem ser utilizados para obter informações acerca de grupos sociais. E para
Roesch (1996), o questionário é um instrumento de coleta de dados que busca
mensurar alguma coisa.
Os dados são coletados por fontes primárias e secundárias, as fontes primárias
são colhidas pelo pesquisador, através de questionários e entrevistas. E já os
dados secundários, talvez possam ser encontrados na empresa por meio de
banco de dados e relatórios (ROESCH, 2005).
2.3 Análise de dados da pesquisa
O objeto de pesquisa é uma empresa no ramo de atividades no terceiro setor, o
Grupo SEI, que atua como prestação de serviços em vigilância patrimonial,
segurança privada, e inteligência. Com sede no bairro Colina de Laranjeiras na
Serra, E.S. a empresa está no mercado a mais de dez anos.
Para manter-se no mercado competitivo, a empresa busca efetuar a
implantação da Gestão da Qualidade total, somando assim mais um item
indispensável para atingir as expectativas de seus clientes. É nesse conceito
que surgem as análises através de questões abertas e confrontá-las com as
teorias.
“Para o Grupo SEI, a Gestão da Qualidade Total proporcionou um processo que gerencia e administra suas atividades objetivando o alcance de metas estabelecidas, manutenção de seus clientes, com mais respeito aos parceiros, colaboradores e atendimento aos requisitos.”
Para Juran (1990), o cliente é qualquer indivíduo que labuta um produto, sendo
internos, aqueles que o desenvolvem, e os externos são os que almejam o
produto acabado.
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“O Grupo SEI ainda considera para si, que uma das importâncias da GQT é a padronização das atividades, objetivando a melhoria contínua dos processos de seu sistema de gestão, com foco na ampliação dos clientes e buscando resultados favoráveis.”
Sobre a Gestão da Qualidade Total, Falconi (1996) explica que sua correta
compreensão é um pré-requisito indispensável para a fase de implantação.
.
“O Sistema de Gestão da Qualidade iniciou-se no Grupo SEI com o diagnóstico dos processos existentes, passando por uma fase de implementação de 01 (um) ano, finalizando a primeira etapa com a Auditoria Externa do Organismo Certificados e a conquista do Certificado ISO 9001:2008. Na fase de implementação, foi definido o Manual da Qualidade, Manual de Descrição de Função, os procedimentos específicos de cada setor, definição dos indicadores da qualidade, treinamentos de capacitação de pessoal, capacitação de auditores internos e realização de auditorias internas.”
O “guru” da qualidade Feigenbaum (1994), pressupõe a interação de todas as
áreas da empresa, como: Diretoria, finanças, pessoal, produção, controle, entre
outras, e todas em torno de um objetivo comum.
“O Grupo SEI utiliza diversas ferramentas que garantem a qualidade de seus serviços, como o Diagrama de Causa e Efeito por Ishikawa, e o 5W01H também são utilizadas.”
Feigenbaum (1994) completa ainda que, a qualidade é a correção dos
problemas, de sua causa ao longo de toda série de fatores, relacionadas com
vários setores de uma empresa que exercem influências sobre a satisfação do
usuário.
“Na atividade fim da SEI Vigilância houve um crescimento de 100% (cem por cento) nos quatro últimos anos. Em 2009 existiam 23 (vinte e Três) empresas autorizadas a prestar serviços na atividade no Espírito Santo. Em Julho/2013 já existem 46 (quarenta e seis). Registra-se que o nº de postos de trabalham permanece o mesmo, qual seja: 12000 (doze mil) empregados vigilantes. Neste cenário, um bom Sistema de Gestão da Qualidade auxilia na obtenção e, principalmente, a manutenção dos clientes.”
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Conforme Falconi (1999), a competitividade depende da qualidade dos
produtos oferecidos pela empresa, assim ela garante a sua sobrevivência no
mercado.
“Como a implantação da qualidade total, a empresa se tornou mais competitiva, pois a padronização e regulamentação de processos através de normas técnicas, tem uma finalidade de sistematizar as ações que serão tomadas para prevenir ou corrigir os problemas da empresa, assim obtemos a conformidade com os requisitos, e consequentemente a redução dos custos e aumentando a credibilidade no mercado de serviços.”
2. A ERA DA QUALIDADE
De acordo com Feigenbaum (1994 p.20-22), ao longo dos anos a evolução da
qualidade passou por várias fases tais como:
(1900) Controle da qualidade pelo operador: quem produzia um determinado
produto que controlava a sua própria qualidade.
(1918) Controle da qualidade pelo supervisor: onde existia um indivíduo que
assumia a responsabilidade sobre a qualidade de um determinado trabalho, e
executava as ações necessárias.
(1937) Controle por inspeção: os produtos eram verificados um a um, peça,
componentes, ferramentas, e outros se estão conforme estabelecidos para
detectar os problemas.
(1960) Controle estatístico: os produtos são verificados por amostragem, a
inspeção da qualidade é feita por um departamento especializado e existe
ênfase na localização de defeitos.
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(1980) Controle da qualidade total, na qual estamos vivendo, o processo
produtivo é controlado, toda empresa é responsável e se tem ênfase na
prevenção de defeitos e a qualidade é assegurada.
A qualidade passa para outra etapa, segundo Ferreira (1994 p.64), “...a Visão
Estratégica Global é um objetivo da sobrevivência da empresa em
competitividade para atender transformações gigantescas que vem
acontecendo no mercado mundial...”
Engana-se quem pensa que a preocupação com a qualidade dos produtos
oferecidos aos clientes é coisa recente. Por volta de 2150 a.C., o código de
Hamurabi já demonstrava uma preocupação com a durabilidade e
funcionalidade das habitações produzidas na época, de tal forma que, se um
construtor negociasse um imóvel que não fosse sólido o suficiente para atender
à sua finalidade e desabasse, o construtor seria prejudicado. (Oliveira, 2004).
Decorridas aproximadamente 4 décadas no inicio da implantação da GQT, o
Japão é visto como uma das maiores potências econômicas do mundo.
Portanto, o chamado “milagre Japonês ” deve muito a GQT, pois foi com esse
modelo administrativo que o Japão conseguiu reverter o quadro de várias
dificuldades em que se encontrava, e transformou-se em um país no qual os
produtos são altamente valorizados pela sua qualidade e avançada tecnologia.
(GARVIN, 1992).
Por muito tempo associou-se melhoria da qualidade ao aumento de custos dos
produtos. Porém, quando há aumento significativo da qualidade, paralelamente
tem-se aumento de produtividade e ganhos relativos. (FREITAS, 2005).
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2.1 O conceito de qualidade
A definição de qualidade hoje possui uma extensa gama de significados;
conforme Crosby (1986 p.31) qualidade é a conformidade do produto ás suas
especificações. Então a qualidade é atingida quando suas especificações são
obedecidas.
De acordo com Juran (1992 p.9), a qualidade é a ausência de deficiências, ou
seja, quando temos menos defeitos na produção do produto ou serviços a
qualidade é melhor.
Segundo Deming (1993 p.56), qualidade é tudo aquilo que vai melhorar o
produto do ponto de vista do cliente, ele associa qualidade com a visão do
cliente e não tem uma única característica, pois ela é renovada conforme a
necessidade do usuário.
Conforme Ishikawa (1993 p. 43), a qualidade é quando se desenvolve, projeta,
produz, comercializa um produto com qualidade que é mais econômico, mais
útil e que satisfaça sempre o cliente.
Para Feigenbaum (1994 p.8), a qualidade é a correção dos problemas e de sua
causa ao longo de toda série de fatores relacionadas com vários setores de
uma empresa que exercem influências sobre a satisfação do usuário.
Tradicionalmente associa-se qualidade a produtos finais, ou seja, a produtos
como um carro ou uma televisão, ou até mesmo um bom jantar em um bom
restaurante. Os especialistas do gerenciamento da qualidade com os
processos nos quais os produtos ou serviços são materializados. Se o
processo for bem realizado, um bom produto final sairá naturalmente. A
qualidade reside no que se faz e não apenas no que se tem com consequência
disso. (ROBLES JR; BONELI, 2010).
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Ainda Crosby (1979), define que “qualidade é estar em conformidade com os
requisitos”, entendendo requisitos como características cuidadosamente
analisadas e detalhadas que referem ao trabalho. Contudo, seu conceito
depende muito do contexto em que é aplicado, pode considerar diversas
percepções em relação a qualidade. Mas dentro de uma definição abrangente,
qualidade pode ser aquilo que atende perfeitamente, de forma confiável, de
forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente.
3. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Desde o início da era industrial que as organizações vêm se preocupando com
a qualidade do produto, e quando essa preocupação envolve vários processos
da empresa, como os industriais e administrativos, pode-se definir que existe
uma “TOTAL QUALITY CONTROL – TQC” ou Controle da Qualidade total.
(PALADINI, 1990).
Conforme Falconi (1992, p. 02), qualidade não é só a ausência de defeitos, e sim atender às necessidades do ser humano na sua luta pela sobrevivência na terra, de outro modo, é um produto ou serviço que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente.
Então, a Gestão da Qualidade Total, é uma filosofia da gestão focada no
atendimento e satisfação dos requisitos dos diversos públicos envolvidos com a
empresa podendo estes ser internos ou externos.
A Gestão da Qualidade Total ( GQT ) contém elementos de várias fontes
ocidentais: alguns dos princípios científicos de Taylor; controle estatístico do
processo de Shewhart; conceitos sobre o comportamento humano adotados
por Maslow e ainda todo o conhecimento ocidental da qualidade,
principalmente os trabalhos de Deming e Juram.
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O Japão foi o país onde se desenvolveu a GQT, unindo a qualidade e a
tecnologia avançada, porque seus produtos eram conhecidos no exterior como
ruins e baratos, e, devido a preocupação com a reconstrução nacional e
retomada do comércio após estragos da 2º Guerra Mundial. (ISHIKAWA, 1993).
Conforme Barbosa (1995), justifica que a Gestão de Qualidade Total
estabelece condições ideais para que todas as pessoas, de diversos níveis
hierárquicos e as funções que exerçam nos setores, se capacitem para
planejar e gerenciar o seu próprio trabalho. Cada indivíduo recebe treinamento
especifico para resolver os problemas, em equipes, que dificultam e impeçam
que a instituição atinja os objetivos e metas. E para tal sujeição, é necessário
que todos de algum modo contribuam.
A GQT contribui de forma importante para que seja difundida da instituição a
ideia de que cada um é responsável pelo seu próprio trabalho,portanto, a
qualidade do resultado final do trabalho depende de cada uma das pessoas da
equipe, e dissemina-se a noção de buscar os culpados e sim as causas. Com o
controle que cada um faz sobre sua atividade, alcançará a qualidade desejada.
(BARBOSA, 1995).
4. CONCEITOS QUE FUNDAMENTAM A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
A implantação da Gestão da Qualidade Total depende do entendimento de
determinados conceitos básicos. Conforme Falconi (1996), sua correta
compreensão é um pré-requisito indispensável para a fase de implantação, e
apresenta os tópicos relacionados abaixo que formam o conceito do TQC.
Orientação pelo cliente: Corresponde em trazer para dentro da empresa as necessidades dos clientes que se atende, e planejar os processos de acordo com elas.
Qualidade em primeiro lugar: Estabelecer primeiro a satisfação das pessoas e no atendimento de suas necessidades, colocando o domínio da qualidade como objetivo central das ações gerenciais . A melhoria pela ação gerencia em todos os níveis dentro de uma empresa, através da GQT, pode parecer que não esteja diretamente ligada a sua atividade–fim, com maior eficiência, maior conforto, maior satisfação das pessoas, maior redução dos custos, maior cumprimento dos prazos, mais acerto na solução de problemas, maior redução dos custos, maior aproveitamento do tempo eliminação do
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retrabalho, com a conseqüente melhoria da produtividade e muitos outros benefícios que facilitarão em alto grau a plena realização dos verdadeiros fins da empresa.
Ação orientadas por prioridades: consiste em identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade. A aplicação deste princípio na análise de problemas ajuda a priorizar as verdadeiras causas e oferece um meio seguro para atuar com o máximo de eficiência e acerto
Ação orientada por fatos e dados: um dos pontos fortes da filosofia da Gestão da Qualidade Total está na decisão baseada em fatos e dados. É preciso ter sempre presente que, para gerenciar, é preciso medir os resultados das ações. Quem não mede não gerencia, porque fica impossibilitado de se o resultado da AÇÃO GERENCIAL está de acordo com o planejamento inicial e nenhuma ação corretiva pode ser tomada. Aplicando a GQT, elimina-se a faculdade de “achar” e passa-se a usar outros recursos mais eficazes da inteligência, como as faculdades de pensar, raciocinar, observar, discernir, entender, julgar , etc..
Qualidade Assegurada Pelo Controle de Processo: a qualidade só é alcançada quando se consegue eliminar o controle baseado puramente em inspeção ao final do processo. Assim tem pouco valor do ponto de vista da qualidade, deixar para atuar no processo de produção de uma empresa só ao final do ano, quando se comprovou que grande parte das mercadorias fabricadas seriam melhor produzidas quando se houvesse um controle do processo diária de produção.
Controle da Dispersão: consiste em colocar como objetivo a alcançar a redução de grandes variações em torno da média. Quanto menor for a dispersão, mais estável e mais sob controle estará o processo. Grandes variações indicam a presença de problemas ou causas especiais.
Cliente Interno: consiste em desenvolver a noção do cliente externo: o próximo processo é o meu cliente. Analogamente, o processo anterior é o meu fornecedor.
Controle do Montante: É a de se resolver os problemas atuando no sentido de onde vêm as causas, ou seja atuando nos processos anteriores e não os processos subsequentes, para onde vão os efeitos, ou as conseqüências.
Ação Preventiva: adotar ações no sentido de bloquear as causas fundamentais dos problemas e tomar as medidas para não deixar que os mesmos problemas continuem se repetindo pelas mesmas causas. É a aplicação sistemática do PDCA de solução de problemas, em que a solução efetiva passa ser adotada como um novo padrão para o sistema
Respeito ao Indivíduo: é simplesmente proporcionar o tratamento que todo ser humano merece. Respeitar para ser respeitado. É ter o respeito com si mesmo e com os demais, como base fundamental de moral humana. Havendo respeito, há harmonia e uma ampla compreensão em todos os aspectos da convivência entre as pessoas. Não é possível construir nada definitivo ou estável sem o respeito entre as pessoas.
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Comprometimento da Alta administração: é o pré-requisito para iniciar o processo implantação. A garantia de que este compromisso existe e pode ser constatadas de diversas formas tais como: a direção da empresa se manifesta publicamente quanto à sua visão como instituição; a direção estabelece diretrizes de longo e médio prazo e estratégias para realizá-las; a direção evidencia, através de suas ações, que compreende o que significa a gestão de qualidade e se coloca a frente de todas as iniciativas para implantar a GQT na instituição pela qual é responsável.
Já Garvin (1992), no intuito de explicar melhor decompôs seu conceito em oito
categorias:
• Desempenho – referente a características operacional básica do produto;
• Características – são os adereços dos produtos que suplementam seu funcionamento básico;
• Confiabilidade – reflete a probabilidade de mau funcionamento ou falha.
• Conformidade – representa o grau em que o projeto e as características de um produto estão em acordo com padrão;
• Durabilidade – é a medição útil do produto• Atendimento – é a rapidez, eficiência e a facilidade dos
serviços associados;• Estética – aparência do produto;• Qualidade percebida – é a avaliação do cliente para o produto.
5. COMPETITIVIDADE E QUALIDADE
A busca pela qualidade não tem fim, porque os consumidores não estão
dispostos a ter gastos adicionais com produtos defeituosos. E estes gastos não
poderão ser agregados ao valor do produto, pois estes, também, provocam um
aumento nos custos da produção, que consequentemente reduz a almejada
competitividade. (CROSBY, 1990).
Falconi, (1999 p.7), a garantia da sobrevivência da empresa é a sua competitividade. Estas coisas estão interligadas como: a garantia de sobrevivência decorre da competitividade, a competitividade decorre da produtividade e esta da qualidade. E o meio de aumentar a sua competitividade está em: saber as necessidades dos clientes, desenvolver novos produtos, novos processos, gerenciar sistemas administrativos, saber comercializar e dar assistência técnica aos clientes.
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A qualidade de um produto ou serviço pode aumentar sua competitividade no
mercado, visto que sobre a extensão do conceito de qualidade para
Feigenbaum (1994, p. 8), é a combinação de características de produtos e
serviços referentes a marketing, engenharia, produção e manutenção, através
das quais os produtos e serviços em uso corresponderão às expectativas do
cliente.
6. MUDANÇAS DO AMBIENTE DAS EMPRESAS
O ambiente empresarial, conforme vários pesquisadores podem ser definidos
como o meio que afeta dentro ou fora da organização, também podendo ser
composto por grupos formais ou informais com interesses econômico, social e
cultural.
De acordo com (KOTLER, 2000 p 114). Este ambiente é dividido em micro e macro ambiente, O micro ambiente de marketing ou ambiente tarefa é representado pelos fornecedores, intermediários, concorrentes e o mercado da empresa, e o macro ambiente, é composto pelo conjunto dos ambientes demográfico, econômico, natural, tecnológico, político legal e sociocultural.
Para conhecer a empresa é preciso entender o contexto em que está inserida.
O seu ambiente externo representa um universo com variações que
influenciam internamente conforme a sua atitude. Mas não vivem no vácuo e
nem são auto-suficientes explica Chiavenato (1992 p. 57).
O ambiente é definido como: “tudo aquilo que a empresa não pode controlar, porém que influência a sua atuação, é caracterizado por uma diversidade de situações e atores distintos, como meio ambiente, governos, concorrentes, clientes, mercado, etc..” Dito de outra forma, o ambiente é onde a empresa está inserida, não nos aspectos físicos, nas situações às quais está sujeita, representado pelo que está fora da empresa e que afeta sua existência. (CHIAVENATO, 2007 p.81).
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Alguns sistemas de crenças mantêm nas organizações modernas, certos tipos
de racionalidade (MORGAN, 1996), e estas metodologias coíbem novas ideias
que poderiam ajudar nas melhorias contínuas para atingir a qualidade.
Já Ducker (1988), chega a uma conclusão sobre o perfil do modelo das
organizações no futuro, com uma estrutura mais simples, número de níveis
hierárquicos mais compacto, organização de trabalhado inovadora e mais
flexível.
É importante observar as tendências ou para onde caminha a realidade, visto
que a empresa está inserida em um ambiente onde ocorrem mudanças, e
interage como um sistema aberto (CHIAVENATO, 1992), então é necessário
avaliar de que forma elas afetam as empresas e o que pode ser feito se
adequar a essa realidade.
De acordo com o professor De Paula (2004), podem ser observadas algumas
mudanças significativas no ambiente em que estão inseridas as empresas,
pode-se citar:
• A abertura da economia brasileira, ocorrida a partir de 1990, proporcionou a entrada de produtos importados, que passassem a concorrer diretamente com as empresas brasileiras, pressionando o mercado nacional.
• O crescimento dos negócios pelo aumento dos números de empresas e diversificação da atuação das mesmas fez com que aumentasse a concorrência e a competição entre elas.
• A estabilidade econômica brasileira, analisada a partir do plano real, proporcionou a diminuição e o controle da inflação, eliminando a cultura inflacionaria e o ganho financeiro que havia nas empresas.
• As campanhas educativas, o código de defesa ao consumidor e a evolução em si do mercado fizeram com que os consumidores ou clientes passassem a ser mais exigentes que antigamente.
• A globalização da economia, que representa a atuação das empresas nos vários mercados mundiais, ofertando produtos diversos a preços competitivos face á escala de produção e a o livre comércio.
• Surgiram algumas pressões sociais sobre as empresas, como as negociações trabalhistas, proporcionando um aumento significativo nos salários dos trabalhadores e também a reação das empresas em reduzir os postos de trabalhos para serem competitivas.
• A forte preocupação com as questões ambientais vem exigindo das empresas o controle do seu impacto sobre o ambiente.
• A influência do governo sobre empresas com uma forte carga tributária, em que a quantidade de impostos e taxas que uma empresa deve se preocupar é muito vasta.
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• O “custo Brasil”, compreendido como os encargos que incidem sobre os produtos das empresas brasileiras, relacionadas à impostos, infraestrutura de um país, sindicatos, de transporte e etc..; aumentando os preços praticados após a produção
6.1 Restrições à mudança do ambiente
Alguns fatos que são chamados de restrições ou influências impostas pelo
ambiente, e não dependem do desejo ou ação das empresas, mas elas são
propícias a essas restrições do mercado, devendo se adequar para
continuarem sobrevivendo. (DE PAULA, 2004).
De acordo com Moura (1992, p.59), as restrições atuam submetendo as
empresas nas dificuldades que tendem a diminuir esse espaço, conforme
pesquisas de mercado, pode-se citar:
• Acirrada disputa de mercado entre empresas, provocando a queda dos preços finais.
• Exigências ambientais, submetendo a empresa às pressões da legislação, adoção das normas ISO 14000 (gestão ambiental), entre outras.
• Pressão dos consumidores seja pela crescente exigência dos mesmos ou devido ao Código de Defesa ao Consumidor.
• Impostos elevados que as empresas estão sujeitas, criando condições desfavoráveis para competição mundial.
• Adoção das normas ISO 9001 como exigência de algumas empresas e seus fornecedores.
• Pressão trabalhista devido às reivindicações e atuação de sindicatos dos trabalhadores, legislação trabalhista e outros.
Para Oliveira (1993, p. 149), algumas empresas públicas e de economia mista,
possuem uma tradição em abordar o consumidor como se fosse um objeto,
más já estão solicitando mudanças estruturais e criando programas para visar
uma adaptação e preparo que tratam os clientes com mais respeito humano e
dignidade.
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6.2 Atendimento às exigências do cliente
A concorrência acirrada e a maior exigência dos consumidores são os
principais responsáveis pela mudança na mentalidade empresarial. Neves
(2006, p. 75) informa que devido a maior concorrência entre empresas que
oferecem o mesmo produto, o principal fator competitivo entre eles é o
atendimento ao cliente.
Então é importante a presença do “corpo-a-corpo” com o consumidor, uma vez
que ao contrário do que ocorre com produtos e mercadorias, o serviço é
produzido e “vendido” simultaneamente. E o produto, se apresentar defeito de
fabricação, ao passar pelo departamento de controle de qualidade ficará retido
nele, de forma que sempre cheguem ao cliente os aprovados. Com o
atendimento – o serviço, não é bem assim. Nesse caso, nem sempre um erro
pode ser reparado. (KOTLER, 2000)
FERRELL et al, (2000, p.20) Enfatizam a necessidade da perfeita integração das estratégias e planos de marketing com a missão e as metas da organização, e os planos das outras áreas funcionais. “Desenvolver uma estratégia de marketing é impossível sem que as metas e os objetivos organizacionais e de marketing estabeleçam os resultados específicos que devem ser atingidos por meio do plano de marketing”.
Ainda existem empresas que trabalham sem objetivo claro e definido (às vezes
nem o empresário sabe para onde deve caminhar, e qual é o negócio da sua
empresa). Sem rumo, a empresa vai para qualquer lugar, e nem sempre para o
melhor. Isto reflete um despreparo empresarial, que precisa ser reconhecido e
encarado de frente.
Hoje, Qualidade assume um caráter mais amplo (QUALIDADE TOTAL) e,
idealizada por Feigenbaum (1994), pressupõe a interação de todas as áreas da
empresa Diretoria, finanças, pessoal, produção, controle, etc.. em torno de um
objetivo comum, colocar o cliente em primeiro lugar, o que significa
possibilidade de conquistá-lo e de estar à frente da concorrência, e maior será
a luta pela conquista do consumidor.
24
Conforme Deming (1990, p. 37). A qualidade desejada começa com a intenção, que é determinada pela direção. A intenção tem que ser traduzida para planos, especificações, testes, numa tentativa de oferecer ao cliente a qualidade pretendida, tudo isso é da área de responsabilidade da administração.
Portanto o momento atual exige dinamismo, agilidade e capacitação. Clama-se
por um novo perfil gerencial: profissionais com equilibradas habilidades
técnicas e humanas, que concebem a empresa como um todo capazes de criar
soluções oportunas, em harmonia com o ambiente interno e externo.
6.3 A postura das organizações
As empresas têm uma postura passiva de produzir, estocar, fazer propaganda
e esperar que o cliente vá comprar. Esse tipo de atuação das empresas, obtém
sucesso em casos de pouca concorrência, aumento significativo da demanda
ou exclusividade de mercado. suas interações causais, pois em conjunto
apresentam tanto novas oportunidades como ameaças (KOTLER, 2000).
Somente criar seus produtos e serviços baseados em atributos definidos pelos
clientes não é o bastante. Quando o seu produto ou serviço for criado, o cliente
não percebe nele algum valor, de pouca coisa valeram os esforços
empreendidos pela empresa em produzir algo de qualidade. Fica claro, então,
segundo (Slack 1993), que a qualidade percebida pelo cliente é a que mais
agrega valor ao produto.
No momento em que o cliente faz uso do produto da empresa, mas se não
estiver de acordo com os requisitos dele, o mesmo é considerado de baixa
qualidade, (Crosby 1986). No caso de produtos manufaturados, o mesmo pode
ser trocado ou reparado. Porém, no caso de serviços não há como trocar ou
repará-los. O serviço inadequado causa imagem negativa nos clientes, o que
sem dúvida afeta a atuação da empresa.
25
O produto ou serviço representa o resultado do processo produtivo da
empresa, que esta utiliza de recursos para deixá-lo em condições de uso. O
cliente é quem irá considera-lo de baixa ou alta qualidade e se atende às suas
necessidades. (DEMING, 1993).
6.4 Conhecer os seus clientes
Conforme Kotler (2000), cliente assinala a uma pessoa, entidade, empresa ou
uma organização que realiza um papel no processo de transação ou troca com
uma empresa ou organização. Ressalta ainda que cliente possui diferentes
papéis no processo de compra.
Segundo Cobra (2001), os clientes são indivíduos que compram regularmente
em uma empresa, onde possuem uma expetativa de um bom serviço, sempre
evoluindo, com uma boa administração, e planos para manter um
relacionamento satisfatório de ambas as partes, eliminando a insatisfação.
As organizações precisam conhecer o seu público alvo, considerando que são
eles que garantem o faturamento dela. Por “conhecer” entende-se saber o que
eles esperam da empresa, do atendimento, da forma de pagamento, da
qualidade do produto, de outras novas necessidades. Assim eles sentirão uma
afinidade que concederá uma sensação de segurança. (KOTLER 2000).
Completa Juran ( 1990, p.45), uma maneira eficaz de levantar quais são as
necessidades dos clientes é comunicar se com ele; uma boa parte dessa
comunicação ocorre com a iniciativa dos clientes; em se tratando dos clientes
externos ocorre sobre forma de um reclamação, reivindicação (incluso nos
processos legais).
Conforme Chiavenato (2005, p. 209), o cliente é a peça principal dentro da
empresa, conhecê-los, não é apenas saber nome, endereço, telefone e e-mail.
Acontecem normalmente que as empresas conhecem seus clientes através de
um número, um código em cadastro e a empresa tem apenas o interesse em
que eles comprem e paguem pelos produtos ou serviços.
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Ainda Chiavenato (2005), para entender os seus clientes deve seguir uma
cartilha abaixo:
• Colocar-se no lugar do cliente – exercício freqüente que os colaboradores que atuam diretamente devem fazer para saber : se eu estivesse no lugar do cliente, estaria satisfeito?
• Se a resposta for negativa, devem ser analisadas as causas e tomadas as ações corretivas.
• Pesquisa de mercado – os clientes do mercado alvo de atuação da empresa são pesquisados, seja por meio de entrevistas ou questionários , para saber sua opinião sobre a empresa, seus produtos e suas necessidades. Você pode fazer isso envolvendo a própria equipe de colaboradores da empresa ou contratar uma empresa especializada no assunto.
• Tratamento das reclamações dos clientes – costuma-se dizer que o cliente brasileiro reclama pouco, porém, quando reclama, não tem a devida atenção. Escuta sempre a mesma resposta “Desculpe Senhor, mais eu sou apenas um simples funcionário, e são ordens do gerente.” o problema é que na grande maioria das vezes o cliente está em contato com o simples funcionário e não com o chefe. As reclamações devem ser registradas, encaminhadas aos responsáveis para tomada corretiva e nunca esquecer de dar uma resposta ao cliente.
• Testes com produtos – Nesse modo, a opinião do cliente é conhecida e também a sua percepção de qualidade, colocando o produto em teste pelo cliente. Isso é feito juntamente com uma pesquisa de mercado para observar a receptividade ao produto.
• Canal direto de comunicação – o cliente tem um fácil acesso a empresa, seja via ligação telefônica gratuita, serviços de atendimento ao consumidor, correspondência com porte pago, etc.; o cliente pode se manifestar seja a respeito de reclamações ou elogios, que receberão a devida atenção.
• Reuniões do grupo de clientes – alguns clientes são convidados para opinar sobre os produtos , a empresa , o atendimento , etc.;
Pode-se dizer então que conhecer o cliente significa estudá-lo, acompanhar o
uso dos produtos, fazer pesquisas, preparar a empresa para ouvir a voz do
cliente. Isso deve ser feito de maneira sistêmica, isto é, a empresa deve se
reorganizar para poder interagir com o cliente, e constantemente os clientes
devem ser acompanhados para poder observar mudanças nos seus hábitos.
27
6.5 A Relação Empresa e Cliente
Fatos e informações têm mostrado que nesses últimos anos algo extraordinário
está acontecendo na relação do empresário e consumidor: Aproximação. Já
pode-se observar grandes empresários e executivos pessoalmente
consultando seus clientes, com o objetivo de sondar seus desejos e
necessidades, revertendo essas pesquisas em melhorias no atendimento
prestado por suas empresas (CARVALHO, 1999)
As organizações não podem limitar-se a vender seus produtos ou serviços,
precisam pesquisar como os seus clientes os usam e como reagem a eles. Os
produtos podem ser continuamente aperfeiçoados. É um dos segredos e um
dos motivos do sucesso dos japoneses. Se eles vendem um automóvel, ligam
para o consumidor uma ou duas semanas mais tarde e perguntam sobre o que
agradou mais, se houve alguma coisa que não deu certo, se há algum jeito de
fazê-la melhor. “pedem sugestões para as pessoas, assim como pedem
permanentemente para os funcionários” (KOTLER, 2000).
O ponto de partida para satisfazer os clientes é conhecer o que eles querem,
precisam e esperam. O empresário deste século deve apostar numa postura de
interesse pela opinião dos clientes sobre os produtos e serviços oferecidos por
sua empresa. Por outro lado, os clientes precisam colaborar, manifestando
constantemente sua avaliação, reclamando, sugerindo, protestando.
(CARVALHO, 1999).
É importante entender que, mais que um simples conceito de atender os
requisitos e necessidades dos clientes, a qualidade com um Q maiúsculo
representa um modo de gestão dos negócios em busca de seus objetivos, que
focaliza o mercado envolvendo as pessoas que fazem a empresa acontecer.
28
7. SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
Produzir os produtos e serviços com qualidade não é uma tarefa fácil. Será
necessário a implantação e desenvolvimento de sistema de gestão da
qualidade nas organizações, para que se garanta o comprometimento de todos
com o objetivo de conquistar a excelência nos processos e produtos da
empresa, possibilitando seu aprimoramento contínuo (FEIGENBAUM, 1994).
A organização como sistema aberto é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados que desenvolvem uma atividade para atingir determinado objetivo ou propósito. Todo sistema opera sobre matéria, energia ou informação obtidas do ambiente que se constituem os insumos ou entradas de recursos necessários para que o sistema possa operar. Chiavenato (1992, p. 48).
7.1 Sistema
Sistema é um conjunto de partes que interagem e se interdependem, formando
um único todo com objetivo propósito em comum, efetuando sinergicamente
determinada função. Ele é composto de sistemas menores denominados
subsistemas, que estão sequencialmente dependentes uns dos outros, como
se fossem elos de uma corrente. O desempenho de cada uma dessas partes
define o sucesso do sistema maior e, se um deles falhar, compromete-se o
desempenho de todos.
De acordo com Feigenbaum (1994), Os sistemas da qualidade são um
conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados, formando uma
atividade que opera sobre entradas e, após processamento transforma-as em
saídas, visando sempre ao objetivo de assegurar que seus produtos e diversos
processos satisfaçam às necessidades dos usuários e às expectativas dos
clientes externos e internos.
29
7.2 Requisitos Gerais
Assegurar que os serviços oferecidos estão em conformidade com os
requisitos especificados e tem estabelecido, documentado, implementado e
mantido o seu Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ, baseado na Norma
ISO 9001:2008, procurando melhorar constantemente sua eficácia pelas
atividades executadas pelo SGQ.
.
Disponibilizar recursos e informações necessárias para apoiar a operação e
monitoramento dos processos. Adotar um manual que inclui instruções,
procedimentos, critérios e métodos necessários para assegurar que a operação
e controle dos processos sejam eficazes.
Monitorar os processos para que quando aplicável, sejam medidos, e os
resultados obtidos deverão ser devidamente analisados, podendo haver
implementações para eliminação, correção e prevenção de não-conformidades
dos produtos ou serviços não conformes.
7.3 Principais ferramentas e termos empregados no Sistema de
Gerenciamento da Qualidade
Conforme Oliveira et. Al (2004), existem diversas ferramentas desenvolvidas
para facilitar o trabalho daqueles que são responsáveis pela condução de um
processo, de planejamento ou análise para solução de problemas, será
explicado uma breve definição sobre eles vejamos:
• Fluxograma – representação gráfica destinada ao Registro das diversas etapas que constituem um determinado processo, facilitando sua visualização e análise.
• Brainstorming – também conhecida como tempestade de ideais destina-se à geração de ideias ou sugestões criativas que rompam os limites/paradigmas dos membros da equipe e permitam avanços significativos na busca de soluções.
• Diagrama de Causa-Efeito – estrutura gráfica que permite a organização dos dados, possibilitando a identificação das possíveis causas de um determinado problema ou efeito.
• Gráficos – são destinados à síntese de apresentação dos dados, permitindo que sejam mais facilmente interpretados.
• Plano de Ação – é a ordenação das etapas Críticas de um processo de planejamento.
30
Alguns termos são amplamente empregados no ambiente do Gerenciamento
da Qualidade, vejamos:
• Processo – recursos e atividades que transformam insumos e
produtos(serviço).
• Produto (serviço) – resultado de atividade ou processo.
• Cliente – destinatário de um produto ou serviço.
• Fornecedor – organização ou pessoa que fornece um produto.
• Auditoria da qualidade - simulação realizada antes da primeira auditoria.
• Auditoria da qualidade – exame sistemático e independente para
determinar as atividades da qualidade e seus resultados estão de acordo
com as disposições planejadas, se estas foram definitivamente
implementadas e se são adequadas à consecução dos objetivos.
• Organismo certificador – organização credenciada a emitir certificação de
qualidade de acordo com uma determinada norma.
8. NORMA REGULAMENTAÇÃO
A ISO é conhecida como a International Organization for Standardization
(Organização Internacional para Normalização) fundada em 1947, sediada em
Genebra na Suíça. A sigla ISO é uma referência à palavra grega ISO, que
significa igualdade. O propósito da ISO é desenvolver e promover normas e
padrões mundiais que traduzam o consenso dos diferentes países do mundo.
A ISO trabalha com centenas de Comitês Técnicos (TC) e milhares de
subcomitês e grupos de trabalho. No Brasil é representada através da ABNT -
Associação Brasileira de Normas Técnicas. A ISO é um sistema normativo
internacional de Gestão da Qualidade assegurada, cuja principal atividade é a
de elaborar padrões para especificações e métodos de trabalho nas mais
31
diversas áreas da sociedade. As normas ISO são revisadas a cada 05 anos. A
primeira revisão ocorreu em Julho de1994 e a segunda em Dezembro de 2000.
A norma NBR ISO 9002/94, em específico, trata de requisitos de sistemas da
qualidade que podem ser utilizados para fins de garantia da qualidade externa
em produção, instalação e serviços. Vejamos quais são estes requisitos:
Responsabilidade da alta administração
• Comprometimento da alta administração (Manual da Qualidade).
• Definir responsabilidades (Manual de Descrição das Funções).
• Fazer análises críticas do Sistema da Qualidade.
• Elaborar e disseminar uma política da Qualidade.
Sistema da Qualidade
• Manual da Qualidade.
• Estabelecer procedimentos, processos e projetos apropriados para cada
atividade (planejamento).
• Estabelecer procedimentos de auditoria internas da qualidade.
Análise crítica do contrato
• Compreender as necessidades e expectativas dos clientes.
• Ter recursos para atender a essas necessidades.
• Registrar e documentar os contratos fechados entre cliente e fornecedor.
Controle do projeto (Aplicável a NBR ISO 9001).
• Envolve todos os projetos desenvolvidos
• Projetos devem ser planejados envolvendo:
• Responsabilidade do projeto
• Desenvolvimento
• Preparação
• Recursos envolvidos
• Execução
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• Documentação
Controle de documentos e dados
• Todas as atividades importantes para a qualidade deverão ser
documentadas.
• Todos os documentos devem ser aprovados para serem emitidos.
• Documentação alterada, revista ou modificada devem ser aprovadas e
documentadas.
• Eliminar documentos desatualizados.
Aquisição
• Avaliação e seleção de empresas – fornecedores qualificados.
• Qualidade nos produtos adquiridos.
• Pedidos de compra devem ser verificados.
• Adequação das necessidades.
Controle de produto fornecido ao cliente
• Cliente fornece um material para se trabalhado no fornecedor.
• Este material deverá sofrer cuidados para não ser danificado.
• Se for danificado identificar problemas, responsabilidades, soluções e
documentação.
• Emitir relatório ao cliente.
Identificação e rastreabilidade do produto
• Identificar e rastrear o produto desde a aquisição até a instalação /
utilização. (Registros, contratos ).
Controle de processos
• Recomenda-se a execução dos processos documentados.
• Utilizar no ambiente de trabalho normas, procedimentos, instruções de
trabalho, registros, etc.
• Acompanhar continuamente a execução dos procedimentos.
33
Inspeção e ensaios
• Definição de procedimentos para verificação do atendimento dos requisitos
especificados para produtos e serviços antes, durante e depois de
fornecidos. (conferência, amostragem).
Controle de equipamentos de inspeção, medição e ensaios
Os equipamentos de inspeção, medição e ensaios devem ser controlados e
calibrados.
Situação de inspeção e ensaio
• Meios adequados devem identificar a situação da inspeção e ensaios do
produto, indicada a sua conformidade ou não, assegurando que somente
produto aprovado conforme requerido seja explicado, utilizado ou instalado.
Controle de produto não conforme
• Produtos com falhas devem ser identificados e segregados.
• A falha deve ser analisada e registrada a não conformidade.
Ação corretiva e preventiva
• Não-conformidades ocorridas devem ser corrigidas de imediato
(disposição), terem suas causas identificadas e eliminadas, terem sua
reocorrência bloqueada de com abrangência (ação corretiva).
• Ação estabelecida com o propósito de evitar não-conformidades.
Controle de registros da qualidade
• Manter registros adequados aos processos desenvolvidos.
• Devem ser arquivados de maneira adequada para evitar extravios e danos.
• Devem ser mantidos durante tempo determinado.
Auditorias internas da qualidade
• Avaliação da eficácia do sistema da qualidade da empresa.
34
• Identificar não-conformidades.
• Verificação de execução de todos os procedimentos definidos.
• Avaliação de ações corretivas aos problemas verificados.
• Os resultados das auditorias internas devem ser parte integrante da análise
crítica pela Administração.
Treinamento
• Identificar as necessidades de treinamento
• Buscar a qualificação e a melhoria dos recursos humanos
Serviços associados
• No caso em que a prestação de serviços é uma exigência específica, deve
haver procedimentos para sua execução, verificação e relato quanto ao
atendimento dos requisitos especificados (pesquisa de satisfação,
atendimento a reclamações).
Técnicas estatísticas
• Ferramentas para controlar e melhorar os processos, as características dos
produtos e o sistema da qualidade.
9. BENEFÍCIOS OBTIDOS COM A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
A implantação da Gestão da Qualidade Total trará benefícios tais como:
• Conduz à percepção holística do trabalho.
• Melhora sensivelmente o ambiente de trabalho.
• Incentiva o trabalho em equipe e o aprendizado mútuo.
• Reduz o retrabalho e favorece o uso racional de recursos.
• Favorece o melhor aproveitamento de tempo.
• Leva o estabelecimento a priorizar as metas da organização.
• Possibilita uma completa organização no trabalho.
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• Introduz clareza de papéis e grande responsabilidade nos processos da
organização.
• Permite o amplo conhecimento dos resultados das organizações.
• Possibilita a definição, análise e estabelecimento de contra medidas para o
bloqueio das causas geradoras de maus resultados.
• Cria melhor condições e facilidades para o planejamento estratégico
compartilhado.
• Gera possibilidade de manutenção do domínio tecnológico através da
padronização.
• Possibilita a identificação e solução de problemas através do PDCA de
solução de problemas.
• Traz a melhoria de todos os serviços prestados pela organização.
9.1 Solução de problemas e Gestão da Qualidade Total
Apesar da série de resultados desejáveis, que se precisa resolver, solucionar
problema é melhorar um resultado ruim até um nível razoável. As causas do
problema são investigadas levando-se em consideração os fatos, e a relação
causa-e-efeito é analisado com bastante precisão.
O gerenciamento de qualquer organização requer um método, ou seja, uma
sequência lógica de procedimentos para que as metas propostas possam ser
atingidas ou os problemas possam ser resolvidos. De acordo com Falconi
(2004, p. 47), “problema é um resultado indesejável de um processo”.
36
Na GQT o método gerencial mais utilizado é o Ciclo PDCA. É um importante
conceito da gestão da qualidade total, idealizado por Deming (1982), o ciclo
PDCA, têm origem nas iniciais de 4 palavras inglesas : plan (Planejar) , do
(Fazer), control (Controlar) e action (Agir). É a forma como este método é
conhecido e identificado em muitos países. Ele é composto de fases básicas:
P – PLAN (Planejamento): Estudar um processo e planejar seu aprimoramento.
D – DO (Execução): Implementar a mudança.
C – CONTROL (Controlar): Observar os efeitos.
D – ACTION (Ação): Estudar os resultados.
As etapas do PDCA são dividas da seguinte forma:
• Identificação do problema – definir claramente o problema e reconhecer sua
importância.
• Observação – Investigar as característica especificas do problema com um
a visão ampla e sob vários pontos de vistas.
• Análise – descobrir as causas fundamentais.
• Planejamento da ação – fazer um plano de ação para bloquear as causas
fundamentais.
• Ação – executar o plano para bloquear as causas fundamentais.
• Verificação – verificar se o bloqueio foi efetivado.
• Padronização contra o reaparecimento do problema.
• Conclusão – recapitular todo o processo de solução do problema visando o
trabalho futuro.
A Gestão da Qualidade Total consiste essencialmente em atender as
necessidades das pessoas (clientes), garantir o atendimento e melhorá-lo
continuamente com a participação de todas as pessoas da organização, cada
qual assumindo suas responsabilidades. Para dar suporte a esse modelo
gerencial é fundamental utilizar o Método Gerencial PDCA aplicado à solução
de problemas.
37
A utilização do PDCA para solução de problemas, tem lugar tanto na
manutenção como na melhoria dos padrões. Os benefícios alcançados serão a
solução de problemas mais rápidos, de forma cientifica, mais efetiva e
consequentemente os membros de uma equipe, ao internalizarem essa
metodologia científica, serão capazes de solucionar seus problemas dentro de
sua própria área de responsabilidades. Adicionalmente, poderão realizar
grandes melhorias em suas habilidades pessoais.
Fundamentos da Solução de Problemas :
• Ter vontade
• Ter a determinação de que o problema pode ser selecionado
• Ter modéstia e humildade
• Ser organizado e disciplinado
• Buscar um equilíbrio com o custo
• Enfatizar o local de trabalho e objetos reais
• Acumular experiências
• Raciocinar em grupo.
10. CONCLUSÃO
Atualmente o gerenciamento moderno, com o emprego da qualidade como
ferramenta de administração, visa primordialmente o atendimento das
necessidades das pessoas. Numa empresa, este princípio resume-se em
atender as necessidades dos clientes, de seus funcionários e de proprietários.
A qualidade de um serviço é, sem dúvida, essencial ao perfeito funcionamento
de qualquer empresa. Assim, quando se fala de um serviço de qualidade está
se referindo à plena satisfação do cliente. E o segredo para isso é concentrar-
38
se profundamente nas necessidades e nos desejos dos clientes, criando um
serviço que atenda ou exceda suas expectativas.
A Gestão de Qualidade Total é uma filosofia gerencial que auxiliará as
instituições a melhorarem a qualidade de seus trabalhos, através de um
enfoque nas suas atividades administrativas. Um sistema gerencial que
possibilitará a introdução de mudanças substanciais. Isto significa que a GQT
não interferirá na criatividade da empresa, pelo contrário, será um importante
elemento de auxilio no aprimoramento em todas as suas atividades.
A Gestão da Qualidade Total não é, nem contém uma nova proposta
administrativa. Não se trata de algo que venha ocupar um espaço novo, mas
substituir o modelo gerencial ainda em uso, por outro modelo mais humano,
mais participativo e mais motivador e que virá auxiliar extraordinariamente o
trabalho dos profissionais em suas diversas áreas.
Ao contrário dos sistemas gerenciais, tradicionalmente adotado nas
instituições; a Gestão da Qualidade Total estabelece condições ideais para que
todas as pessoas, quaisquer que sejam seus níveis hierárquicos e as funções
que exerçam nos diversos setores, se capacitem para planejar e gerenciar seu
próprio trabalho. Cada pessoa recebe treinamento especifico para resolver,
participando de equipes, os problemas que dificultem ou impede que as
instituições atinjam seus objetivos e metas para cuja fixação todos de modo
contribuíram.
Observamos com o trabalho, que um dos pontos fortes da filosofia da Gestão
da Qualidade Total, está na decisão baseada em fatos e dados. Para gerenciar,
é preciso medir os resultados das ações. Quem não mede não gerencia,
porque fica impossibilitado de verificar se o resultado da ação gerencial está de
acordo com o planejamento inicial e nenhuma ação corretiva pode ser tomada.
Aplicando a GQT, elimina-se a faculdade de “achar” e passar-se a usar outros
recursos mais eficazes da inteligência, como as faculdades de pensar,
raciocinar, observar, discernir, entender, etc..
39
A maioria dos programas de GQT, no Brasil, está apenas no começo. Mesmo
assim, já são comprovados inúmeros benefícios para as empresas que
iniciaram o processo de implantação. Os resultados parciais são, por si só,
fatores efetivos de motivação para iniciar um programa de GQT. Mas eles não
devem ser vistos de forma isolada, pois, no fundo, o que está se querendo é
melhorar intensivamente o produto final do sistema, que é a empresa.
O problema do Grupo SEI, evidencia a abrangência, a importância e o
alinhamento mercadológico, devido ser uma empresa de pequeno porte, de um
segmento em fase de constante crescimento, preocupou-se em buscar um
referencial de qualidade, e emprega a qualidade total além de uma ferramenta
administrativa também estratégica para o mercado competitivo.
11. REFERÊNCIAS
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Japonês). Belo Horizonte: INDG TecS, 1999.
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1990, p.45.
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Qualitymark.1997.
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Tópicos avançados. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
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São Paulo: Makron Books, 1997
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