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PÉPIN, Normand. Cultura de empresa. Nascimento, alcance e limites de um conceito. In: Mosaico – Revista de Ciências Sociais, v. 1, n. 1. Vitória: UFES- CEG, 1998.

Organizational culture

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• PÉPIN, Normand. Cultura de empresa. Nascimento,alcance e limites de um conceito. In: Mosaico –Revista de Ciências Sociais, v. 1, n. 1. Vitória: UFES-CEG, 1998.

Condições para um nascimento fulgurante

• Chester Barnard (1938), Selznick (1949): aspectosformais e informais.

• Mayo (1933), Roethlisberger e Dickson (1939):sistema social irracional e sistemas ideológicossimbólicos.

• Selznick (1957): organizações podem desenvolverdimensões afetivas e podem adquirir um caráter.

• Elliot Jaques (1951)• The changing culture of a factory

• Três elementos no interior da empresa:• Estrutura social da empresa.

• Cultura da empresa.

• Comportamento dos seus membros.

• A cultura da empresa é seu modo de pensar e de agirhabitual e tradicional, mais ou menos compartilhadopor todos os seus membros: que deve ser aprendido eaceito, ao menos em parte, pelos novos membros paraque sejam aceitos na empresa [...] (JAQUES, 1951 apudPÉPIN, 1998, p. 269).

Condições para um nascimento fulgurante

A cultura como variável externa

• Problemas apresentados pela multinacionalização dasatividades e confrontos entre as culturas.

• Preocupações etnocêntricas.

• Superioridade do One best way americano

• A gestão da empresa japonesa é intimamente ligada àcultura original.

• Razões do “milagre” japonês

• Sociedade do Wâ (da harmonia); cultura do consenso social.

• A administração à japonesa tinha, para o ocidental, o maucheiro do feudalismo, do paternalismo. Em resumo, foiconsiderada como um pouco fora de moda (PÉPIN, 1998, p.270).

A cultura como variável interna

• Cultura como ambiente externo, para cultura como variável interna à empresa.

• Toyota.

• Declínio da economia e da potencia industrial dos EUA (década de 80).

A teoria Z

• Tipo A (curto prazo, explícito, individual).

• Tipo J (longo prazo, implícito, coletivista).

• Tipo Z .• Teoria X e Y

• A filosofia de uma empresa, pode ir em sentidocontrário aos valores da cultura da sociedade que aacolhe, se ela elaborou bem e estabeleceuclaramente o que é ou não importante (OUCHIapud PÉPIN, 1998, p. 271).

A administração é uma arte japonesa?

• As chaves do sucesso residiam, preferencialmente, no significado da administração dos japoneses. (PASCALE; ATHOS apud PÉPIN, 1998, p. 272)

• Matsushita x ITT

• IBM

• “7 S”• Hard

• Strategy; structure; systems

• Soft• Style; skills; staff; superordinate goals

A administração é uma arte japonesa?

• A harmonia é atingida graças aos objetivossuperiores, aos valores e crenças compartilhados(PASCALE; ATHOS apud PÉPIN, 1998, p. 272, grifonosso).

• O dirigente deve saber controlar a cultura da suaempresa para que ela seja capaz de atingir aexcelência (PÉPIN, 1998).

O preço da excelência

• Superordinate goals substitído por shared values(PETERS; WATERMAN apud PÉPIN, 1998, p. 273)

• As características culturais da sociedade na qualevolui a empresa não tem mais importância(PETERS; WATERMAN apud PÉPIN, 1998, p. 273).

• 8 princípios básicos do gerenciamento• (1) compromisso com a ação; (2) escutam os clientes; (3)

favorecem a autonomia; (4) espírito inovador; (5) produtividadee motivação pessoal; (6) mobilizam-se em torno de um valorchave; (7) restringem-se ao que sabem fazer; (8) aliam leveza erigor (PETERS; WATERMAN apud PÉPIN, 1998, p. 273).

O preço da excelência

Para Peters e Waternan (1981 apud PÉPIN, 1998):

• Valores centrais

• Líder (modelo de referência e herói)• Cria o sistema de valores

• Inculca nos outros empregados

• Tabula rasa

Corporate cultureand rituals of corporate life

• De fato, uma cultura forte, quase sempre foi a forçaimpulsionadora por trás do sucesso contínuo dobusiness americano (DEAL; KENNEDY apud PÉPIN,1998, p. 274).

• Principais componentes da cultura, segundo Deal eKennedy: (1) valores, (2) heróis, (3) ritos e rituais e(4) rede cultural.

Corporate cultureand rituals of corporate life

• Valores• Fundamento de qualquer cultura da empresa.

• Definem sucesso.

• Estabelece padrões.

• Heróis • Personifica valores e fornece modelos.

• Heróis naturais ou visionários.

• Heróis fabricados ou de situação.

Corporate cultureand rituals of corporate life

• Ritos (rotinas cotidiana)• Guiam o comportamento dos empregados.

• Expressão concreta dos valores, mantém a cultura viva.

• Rede Cultural• Maneira habitual, mas informal, por meio da qual a

organização comunica e difunde os valores culturais.

• 90% dos negócios de uma companhia.

Corporate cultureand rituals of corporate life

• Identificação da cultura da empresa• A cultura pode ser caracterizada por um fator de risco e pela

rapidez do feedback do ambiente

• Cultura do macho• Ambiente individualista; assume inúmeros riscos; obtém feedback rápido

das ações.

• Cultura laboriosa/alegre• Prazer e ação andam juntos; riscos assumidos; sucesso é fruto da

paciência.

• Cultura apostadora• Risco elevado; feedback demorado; investimentos só produzem efeito a

longo prazo.

• Cultura de processo• Pouco ou nenhum feedback; risco ausente.

Crítica da corrente dominante

• Administradores preocupados com a ação e nãocom a compreensão.

• Sedutora por negar qualquer influência dasorientações culturais que não sejam as suas.

• Quem sou? Como vejo os outros? Como vejo omundo? O que faço? Como utilizo a noção detempo? (ADLER; JELINEK apud PÉPIN, 1998).

• Edgar Shein (1985)

Em direção a uma sócio-antropologia da empresa

• As organizações não podem ser reduzidas aos seus dirigentes e outros atores não podem ser ignorados impunemente.

• Maior parte dos estudos são baseados nos dirigentes.

• A cultura dos dirigentes é apresentada como a de toda a empresa.

• A direção é percebida como detentora da “boa” cultura e seu papel é propagá-la

Em direção a uma sócio-antropologia da empresa?

• Os fenômenos da cultura são julgados segundo seuvalor instrumental e não por seu valor de verdade.

• A cultura é tratada em termos positivos.

• Corrente dominante fruto da abordagemestrutural-funcionalista.

• Mitos.

• Heróis.

• Símbolo e signo.

A abordagem interpretativista

• Ver quadro 1.

A abordagem crítica

• A abordagem crítica permite conceber que a cultura [possa] ser uma cultura de oposições ou de clivagens no seio de uma mesma comunidade, pois, cultura não significa forçosamente unidade, homogeneidade ou monolitismo (AKTOUF, 1990 apud PÉPIN, 1998, p. 283).

• Dar lugar às questões relativas ao poder (sociedade e empresa).

A abordagem crítica

Para Symons (1988 apud PÉPIN, 1998, p. 283):

• Cultura organizacional é a ideologia dogerenciamento, compreende que existe apenasuma cultura na organização que é compartilhadapor gerentes e pelos trabalhadores.

• Cultura de empresa compreende como diferentesdefinições da situação poderiam emergir graças aopertencimento dos indivíduos a grupos específicostanto no interior quanto no exterior daorganização.