Projeto DPG-04 "Implantar Gestão de Conhecimento na SEFAZ - SP

São Paulo, 4 dezembro de 2009

Projeto DPG-04 “Implantar Gestãode Conhecimento na SEFAZ-SP”

Gestão do Conhecimento e Inovação


Projeto DPG-04 “Implantar Gestãode Conhecimento na SEFAZ-SP”

Gestão do Conhecimento no Setor PúblicoJosé Cláudio C. Terra

Dados da internet - Brasil

Dado Fonte

Total de usuários

64,5 milhões Datafolha – Dez/2008

Usuários residenciais

24,5 milhões (aumentode 14,7% em realação a 2007)

Ibope NetRatings – Dez/2008

Acesso em centros públicos de acesso pago

49% dos internautas NIC Br (CGI Br) – 2007

Acesso na escola

15% NIC Br (CGI.br) ‐ 2007

Hábitos dos jovens na InternetPesquisa com 855 internautas no Brasil –Outubro de 2008 – Ong Safernet

Dado

Redes de relacionamento

80%

Comunicadores instantâneos

72%

Horas conectados 47% ficam mais de 4 horas por dia

Amigos virtuais 79% possuem (37% ‐ mais de 20)

Vida sem internet 22% ficaria perdio

O que a internet é? 26% ‐ meu principal meio de diversão2.000 páginas por mês

Jovens internautas no Brasil

ALGUNS MOMENTOS ADTED

90 mil Lan Houses no país• 100 na Rocinha,• 30 na Cidade de Deus • 150 nas favelas da Maré

2,6 mil livrarias,

2,3 mil salas de cinema

Fonte: FGV

Dados da internet - Comportamento

Tempo médio de navegação por pessoa – 22:50h3º lugar no mundo – atrás da França e AlemanhaFonte – Nielsen Net Ratings ‐ Dezembro/2008

Dado Fonte

Domíniosvisitados por internauta

54 Datafolha – Dez/2008

Outrasinformações

53% já incluiram algum conteúdo na web26% já publicaram opiniões20% já reclamaram de empresas

Ibope NetRatings – Dez/2008


Estudo OCDE

Setor Público Federal

Setor Público Estado de São Paulo

Reflexões para debate

Estudos ComparativosAno Estudo Abrangência

2003 OCDE 140 órgãos de governo federal –países da OCDE

2005 IPEA-PUC-TerraForum

28 Órgãos e Ministérios; 6 Estatais

2006 Fundap – FIA -TerraForum

21 Secretarias de Estado

1996-2009

Caso Banco Mundial

Mundo

AGENDA

Estudo OCDE



Caso Banco Mundial


Source: KM Practices in 140 government organizations )Ministires/Departments/Agencies of Central Government), OECD, GOV/PUMA (2003)1, 27th Session of the Public Management Committee, 3-4 April, 2003

Gestão do Conhecimento nos Governos dos países da OCDE

Importantes Fatores que Motivam a Implementação de GC

Melhoria de eficiência do trabalho e produtividade

Aumento da transparência: agilidade no compartilhamento externo de informações

Aumento da horizontalidade e descentralização de autoridade

Promoção do conceito de aprendizado contínuo

Melhoria dos relacionamentos e confiança dentro da organização e entre diferentes organizações

Tornar as organizações públicas mais atrativas para talentos

Source: KM Practices in 140 government organizations )Ministires/Departments/Agencies of Central Government), OECD, GOV/PUMA (2003)1, 27th Session of the Public Management Committee, 3-4 April, 2003


10

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8 10 12 14 16 18 20Perception of level and quality of KM practices, organisational and cultural change

(improving with higher score on the indicator)

Efforts made at improving KM(increasing with higher score on the indicator)

Pol BelPor

HunIrl US

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Group 1Group 2

Group 3

Source: KM Practices in 140 government organizations )Ministries/Departments/Agencies of Central Government), OECD, GOV/PUMA (2003)1, 27th Session of the Public Management Committee, 3-4 April, 2003


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13 14 15 16 17

Efforts made at improving KM

(increasing with higher score on the indicator)

Finance

Trade & IndustryJustice

LabourPrime Minister's

OfficeHealth /SocialAffairs Foreign

AffairsEconomy

EducationInterior

StateReform/Public Administration

Group 1Group 2

Group 3

Perception of level and quality of KM practices, organisational and cultural change(improving with higher score on the indicator)

AGENDA

Estudo OCDE




Órgãos Avaliados e Grau de Priorização da GC

Ministérios em que a GC é definida comoprioridade atual

Ministérios em que a GC não é prioridadea curto prazo

Estatais em que a GC é definida comoprioridade atual

8 Ministérios

• Comando do Exército

• Defesa

• Justiça

• Previdência Social

• Minas e Energia

• Saúde

• Meio Ambiente

• Turismo

17 Ministérios

• Casa Civil, Comando da Aeronáutica, Controladoria Geral da União, Agricultura, Ciência e Tecnologia,Cultura, Educação, Fazenda,Integração Nacional, Cidades, Desenvolvimento Agrário, Desenvolvimento Social e Combate a Fome, Desenvolvimento,Indústria e Comércio Exterior, Esportes, Planejamento, Orçamento e Gestão,Trabalho e do Emprego, e Transportes

6 Estatais

• Banco do Brasil

• Caixa Econômica Federal

• Eletrosul Centrais Elétricas

• Correios

• Petrobrás

• Serpro

Para avaliar o grau de explicitação e formalização da GC, algumas dimensões foram selecionadas para serem alvo da pesquisa...

• Dimensões Analisadas– A Introdução do tema GC na Empresa

– Apoio dos diferentes níveis da organização

– Grau de Formalização

– A definição dos objetivos de GC

– Escopo das Iniciativas de GC (áreas e tipo de ações)

– Alocação de Recursos

– Ações em cursos e planejadas

– Facilitadores

– Obstáculos

– Resultados Observados

– Monitoramento e Acompanhamento

Alguns exemplos das práticas e ferramentas sendo adotadas pelos órgãos e empresas avaliadas..

Tendo em vista o Benckmark em cada dimensão, traçou‐se o panorama da GC nos três grupos…

Processo de Elaboração dos Objetivos

Grau de Utilização

Alocação de Recursos

Apoio

Grau de Formalização

Resultados Obtidos

Ações em Curso e Planejadas

DimensõesMinistériosPri. AtualBenchmark

Elaboração dos objetivos de GC ligados diretamente a estratégia

Iniciativas de GC já estão incorporadas nas rotinas de trabalho

Existência de orçamento destinado exclusivamente as iniciativas de GC

Apoio da Alta Gestão, compartilhada com gerência e colaboradores

Existência de área/grupo formal responsável pelas iniciativas de GC

Existência de iniciativas em curso e planejadas para a consolidação da GC

Ganhos com as iniciativas de GC são visíveis pela empresa

Monitoração e Avaliação dos Resultados

Existem meios efetivos de monitorar resultados das iniciativas de GC

EstataisMinistériosSem Pri.

Dentro dos grupos que consideram a GC como prioridade atual, nota‐se diferenças quanto ao foco dos objetivos e resultados alcançados…

Resultados Observados

Formalização dos Objetivos

Dimensões Ministérios em que a GC é prioridade Atual

• Melhoria no acesso a informação• Agilidade na tomada de decisões• Ganho de produtividade e eliminação de duplicidades• Acordos e compartilhamento de procedimentos

• Objetivos ainda muito genéricos, discutidos de maneira vaga e abstrata

Estatais em que a GC é prioridade Atual

• Agilidade na tomada de decisão

• Capacitação de colaboradores em competências essenciais

• Incremento nos pedidos de patentes

• Objetivos claros e formalizados, e compreensão dos resultados que devem ser perseguidos

Foco das Iniciativas de GC

• Gestão do Conteúdo

• Formação de Redes Externas de Colaboração

• Inovação• Compartilhamento• Desenvolvimento Profissional e Pessoal• Preservação do Conhecimento Organizacional

Gráfico 7: Estágio de Implantação das práticas - todas as organizações

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Enterprise Resource Planning (ERP)Universidade corporativa

Customer Relationship Management (CRM)Key Performance Indicators (KPI)

Gestão do capital intelectualDecision Support Systems (DSS)

Balanced Scorecard (BSC)Coaching

NarrativasMentoring

Data miningData w arehouse

Gestão por competênciasGestão de conteúdo

Banco competências organizacionaisBanco competências individuais

BenchmarkingEducação corporativa

Melhores práticasMapeamento do conhecimento

Memória organizacionalSistemas de w orkflow

Inteligência organizacionalGestão Eletrônica de Documentos (GED)

Foruns / Listas de discussãoComunidades de prática

Portais / intranets / extranets

Implantado Em implantação / planejado

Fatores identificados como críticos para a efetiva implementação de iniciativas de GC

• Alinhamento organizacional e estratégia de conhecimento

– Alta prioridade dada às iniciativas no nível mais alto da organização;

– Clara identificação da base de conhecimento organizacional relevante a empresa

• Acesso a conhecimento externo

– Acesso a apoio especializado.

– Busca de externa de melhores práticas e benchmarking;

– Acesso a recursos bibliográficos impressos e eletrônicos sobre o tema

• Infra‐estrutura computacional, sistemas de Informática que apóiem os processos de GC.

Principais Obstáculos para a implementação de iniciativas de GC ‐ I

• Compreender melhor o que significa Gestão do Conhecimento e o impacto que esta pode ter

– Baixa compreensão sobre Gestão do Conhecimento na Organização

– Deficiência de capacitação do pessoal

– Pouca propensão para investimentos em tecnologias voltadas essencialmente para facilitação de aprendizado e colaboração

– Receio que outros órgãos / publico em geral poderiam ter acesso a informações sigilosas / confidenciais

– Resistência de certos grupos de funcionários / cultura organizacional de resistência a mudanças

AGENDA

Estudo OCDE



Caso Banco Mundial


Objetivos do Projeto

• Sensibilizar gestores e servidores sobre os benefícios da Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI)

• Estimular o debate sobre as práticas da Administração Pública relacionadas ao tema

• Realizar diagnóstico amplo e identificar boas práticas relacionadas à Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) em secretarias e órgãos do Governo do Estado de São Paulo

• Elaborar Relatos de Caso sobre as práticas de destaque identificadas

• Desenvolver diretrizes para a adoção sustentada da Gestão do Conhecimento e da Inovação no Governo do Estado de São Paulo

• Formatar Programas de Capacitação para melhoria da Gestão Pública do Estado

Metodologia

• Palestras internacionais para sensibilização – Etienne Wenger e Karl WiigPreparação

Diagnóstico

Estudos de Casos e Audiovisuais

Diretrizes• Proposição de Diretrizes

• Avaliação de Maturidade do Governo do Estado em Gestão do Conhecimento e Inovação (21 secretarias do Governo do Estado de São Paulo)

• Seleção de Boas Práticas• Elaboração de Relatos dos Casos• Produção de Audiovisuais

Metodologia

• Avaliação de Maturidade:

Participação de profissionais de 21 secretarias e órgãos do Governo do Estado

Sessões de discussão estruturada apoiadas por software

Duas rodadas de avaliação por sessão: os próprios profissionais avaliaram realidade de suas secretarias com base no Modelo de Maturidade em Gestão do Conhecimento e Inovação (GCI)

• Identificação de Boas Práticas: a partir dos argumentos relatados nas sessões de avaliação

A adoção de um Modelo de Maturidade proporciona:

• Uma plataforma para discussões estruturadas

• Um referencial para identificar e diagnosticar os fatores influenciadores

• Um referencial para identificar e diagnosticar as práticas inovadoras

• Critérios para direcionar estratégias e esforços de desenvolvimento

Metodologia: Modelo de Maturidade

Modelo de Maturidade

O Modelo de Maturidade utilizado contem seis dimensões

1. Governança

2. Cultura

3. Gestão da Informação

4. Redes de Colaboração

5. Aprendizado

6. Métricas

Nível de Maturidade do Governo do Estado de SPGovernança Cultura Gestão da Informação Redes de Colaboração Aprendizado Métricas

A Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) está estruturada, com responsabilidades definidas e claramente vinculada aos objetivos e processos estratégicos da organização.

A Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) está incorporada aos valores fundamentais da organização. Líderes da organização suportam ativamente a GCI, a aprendizagem organizacional e a inovação.

O portal corporativo está desenvolvido com perfis bem definidos, acesso fácil a documentos, e é a principal fonte de informação dos funcionários para o dia-a-dia de trabalho.

As redes colaborativas formais são estratégicas e extrapolam a própria organização, envolvendo outras organizações, parceiros, clientes, fornecedores.

Processos de aprendizagem e inovação são tratados como vitais para a organização. Pensamento sistêmico e visão de learning organization permeiam as decisões e as práticas gerenciais

O modelo de gestão da organização incorpora métricas claramente associadas à Gestão do Conhecimento, da Inovação e do Capital Intelectual

Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) é formalizada com abrangência corporativa, com responsabilidades, metas e recursos bem definidos.

Os conceitos e práticas de GCI estão amplamente disseminados. Falta de transparência e compartilhamento não são comportamentos aceitos na organização.

Há processos definidos e disciplina para organizar, classificar e avaliar conteúdos e documentos ao nível das equipes, departamentos e da organização como um todo.

Comunidades de prática estão alinhadas aos principais objetivos estratégicos da organização e têm uma governança formal dedicada.

Aprendizado e melhoria contínua gerados nos projetos e processos de trabalho estão sistematizados e são incorporados por toda a organização.

Avaliação de desempenho dos colaboradores está claramente associada à GCI e aos processos de aprendizagem individuais e organizacionais

A GCI tem processos e/ou responsabilidades instituídos formalmente, com alcance limitado a uma área ou a questões táticas / operacionais

Compartilhamento de conhecimentos acontece em diversos projetos ou atividades. Aprendizagem coletiva ocorre de forma estruturada com apoio da organização.

Há processos contínuos para a Gestão de Conteúdo e de Documentos adotados em algumas áreas.

Algumas redes e comunidades de aprendizagem estão formalizadas e apoiadas pela organização (inclusivamente tecnologicamente)

Sistemas de informação, redes de aprendizagem e compartilhamento de conhecimentos fazem parte do aprendizado de indivíduos e equipes.

Avaliações quantitativas e qualitativas formais são realizadas de forma regular, e incluem critérios relacionados à aprendizagem e inovação.

O tema Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) começa a aparecer em comunicados e documentos oficiais e/ou em projetos ou processos isolados

Algumas ações de compartilhamento e formas de aprendizado além da “sala de aula” são apoiadas pela organização.

Alguns tipos de informação (ex: Políticas, Normas, documentos oficiais, etc.) estão centralizados e bem organizados.

Existem algumas redes e comunidades estabelecidas na organização para troca de informações e experiências.

Aprendizado é estruturado a partir de modelo de competências, combinando sala de aula e outras atividades.

Avaliações quantitativas e qualitativas formais são realizadas em alguns projetos, e consideram critérios de aprendizagem, compartilhamento de conhecimentos e inovação.

Gestão do Conhecimento e da Inovação (GCI) ainda é um assunto disperso na organização, sem responsabilidades definidas e desvinculado dos objetivos estratégicos

“Conhecimento é poder”. Aprendizagem é apenas individual, com foco operacional e de curto prazo

Informação tem gerenciamento pouco estruturado e está dispersa nos arquivos e computadores dos indivíduos ou áreas

Prevalecem as redes de contatos informais.

Aprendizado é limitado aos treinamentos providos pela área de RH

Avaliações de desempenho são informais e sem regularidade. Aprendizagem, compartilhamento de conhecimentos e inovação não são considerados.

5

4

3

2

1

• Pouca interação estruturada entre os órgãos, limitando o compartilhamento do conhecimento

• Esforços embrionários de disseminação de aprendizados, práticas e melhorias

• Falta de diretrizes e responsabilidades claras relativas à Gestão do Conhecimento e à Inovação

• Cultura predominante não privilegia o compartilhamento de conhecimentos, as iniciativas de melhorias ou a colaboração em redes

• Identificação de alguns processos de gestão da informação para promover acesso e compartilhamento de conhecimentos e práticas

• Falta de métricas de avaliação relacionadas à criação, compartilhamento e aplicação do conhecimento, visando à eficácia e à inovação

Diagnóstico Geral

...mas há muita coisa boa acontecendo também

Boas Práticas Identificadas

SECRETARIA PRÁTICAS IDENTIFICADAS

Economia e Planejamento Gestão de Informação: integração de informações de PPA e Orçamento. Redes: grupos setoriais de planejamento.

Administração Penitenciária

Diretrizes de informatização, Gestão de Unidades Prisionais (Governança); Reuniões de integração (Cultura); Rodízio de funcionários, Treinamento Contínuo e EAD (Aprendizado); Portal de integração de processos das unidades prisionais, Centralização de Emissão de Documentos (Gestão da Informação)

Assistência e Desenvolvimento Social

Planos Regionais de Assistência Social (CULTURA); Rede Social São Paulo (REDES)

Agricultura e Abastecimento

Apta / Grupos de Gestão Estratégica, TI, Ação Estratégica (GOVERNANÇA e REDES); Codasp / Plano Anual de Treinamento (APRENDIZADO)

Casa Civil Prêmio Mario Covas; Prêmio Gestão (Aprendizado e Redes); Siap -sistema com dados funcionais de todos os servidores; Portal do Acervo Artístico e Cultural (Gestão da Informação e Redes)

Transportes Comitê de Gestão com reuniões radiais (Governança e Redes).

Habitação Sistema de Gestão Documental (GOVERNANÇA) / Implantação do PIC (Portal de Inteligência Corporativa) com informações de produção e da área financeira (CULTURA) / Reformulação do Portal Intranet, com informações aos colaboradores da CDHU (CULTURA) / Sistema de Contratações (REDES)



Fazenda Programa de Modernização (GOVERNANÇA) / Existe a Coordenadoria de Planejamento Estratégico e Modernização Fazendária (GOVERNANÇA)/ Prêmio de Melhores Práticas da Fiscalização (CULTURA) / Jornal da CAT (CULTURA) / Estruturas como Controle de Documentos (GDOC) e Datawahouse (DW) (GESTÂO DA INFORMAÇÃO) / FAZESP (Escola Fazendária) (APRENDIZADO)

Emprego e Relações do Trabalho

Comissões Municipais de Emprego, que envolvem troca de informações e experiências para a capacitação da população em um determinado município (REDES) / Redes vivas estruturadas em programas como Banco do Povo (REDES)

Justiça e Defesa da Cidadania

Programa CIC (Centros de Integração do Cidadão) governança, cultura e redes.

Energia e Recursos Hídricos e Saneamento

Câmaras Técnicas (como Câmaras de Saneamento, SIGRH -Sistema de Gestão Integrada de Recursos Hídricos) são exemplos de comunidades de prática e aprendizagem. Verificar Órgãos ou Empresas ligadas à Secretaria.

Educação Núcleos de Tecnologia, Oficina Pedagógica (distribuição de conhecimento disciplinar), Rede do Saber e Rede dos assistentes do planejamento (REDES). SIE - Sistema de Informação Escolar (Gestão da Informação).



Meio Ambiente Sistema Ecoturismo, Comitês de Gestão Estratégica, de Capacitação, de Gestão de Informática (Governança); Plano de Capacitação Bianual, Comitês de Capacitação com compartilahmento de aprendizado (Aprendizado); CetesbNet (Gestão da Informação); Redes de Gerenciamento Costeiro, Licenciamento Ambiental, Guarani, Matas Ciliares etc; Fóruns Eletrônicos (Redes); Cetesb: avaliação de capacitação, aplicabilidade, manutenção de competências (Métricas).

Procuradoria Geral do Estado

Portal da Procuradoria (Gestão da informação); Modelo de gestão da Secretaria (Governança).

Turismo Jornada de Desenvolvimento do Turismo Paulista, Criação de Macrorregiões, com Conselhos Regionais (Governança)

Saúde Portal do Conhecimento em Saúde, Portal dos Medicamentos, Portal Corporativo da Saúde (Gestão da Informação); Biblioteca SES (Aprendizado); Programa de Saúde da Família (Redes).

Cultura GED, redes do governo, integração das informações de museus (Gestão da Informação); grupos e comissões temáticos (dança, cinema, teatros, literatura etc) (Governança).



Segurança Pública Modelo de gestão (Governança e Redes); Integração PMESP e Polícia Civil (gestão da Informação); Programas de Educação PMESP (Aprendizado e Métricas).

Transportes Metropolitanos

Intranet e portal Metrô (Gestão da Informação); Grupos formais e informais para compartilhamento de conhecimento e experiências (Redes e Aprendizado); Comitê de Grandes Operadoras de Metros (COMET), Associacção Latino Americana de Metros y Suterraneos (Alamys), União Internacional de Transporte Publico (UITP), Grupo de Software do GETIC, Grupo tecnico de Teleprocessamento, Observatório da Demanda (Redes e Gesão da Informação).

AGENDA

Estudo OCDE



Caso Banco Mundial


“We have been in the business of researching and disseminating the lessons of development for a long time”.

“But the revolution in information technology increases the potential value of these efforts by vastly extending their reach”.

“To capture this potential, we need to invest in the necessary systems, in Washington and worldwide, that will enhance our ability to gather development information and experience, and share it with our clients”.

James Wolfensohn, 1996

World Bank Chairman

World Bank (1/7)

World Bank (2/7) Compartilhar Conhecimento é um

dos pilares estratégicos do World Bank desde de 1996

Algumas práticas adotadas:

Comunidades de Prática: Grupos temáticos de discussão e troca de conhecimento

Storrytelling: Captura de narrativas para explicitar conhecimento tácito

Knowledge Brokering

Compartilhamento de Conhecimento com Clientes e Parceiros

World Bank (3/7) Uma das principais práticas do

World Bank está vinculada as Comunidades de Prática ou TGs

Existem mais de 70 comunidades ativas com temas estratégicos para o World Bank

Alguns dos temas discutidos: transporte, meio ambiente, desenvolvimento rural, desenvolvimento da iniciativa privada, mineração, desenvolvimento urbano, água e saneamento básico.

World Bank (4/7) O Knowledge Brokering conta

com um portal estruturado chamado Development Gateway

A missão dele é: The tools on this website bring together people and organizations around the globe who are working to improve life in developing countries.

Conta com comunidades virtuais com 36,000 membros de mais de 200 países

A base de documentos e melhores práticas conta com mais de 60,000 itens criados pelas comunidades

O Portal articula informações de países, projetos de apoio ao desenvolvimento

World Bank (5/7) O Global Development Learning

Network é um site para estimular o aprendizado colaborativo sobre desenvolvimento em escala global

Conta com:

Mais de 90,000 pessoas em 80 países

Articula mais de 120 centros de aprendizado

Organiza mais de 1000 videoconferência para troca de conhecimento por ano

World Bank (6/7) O Ayuda Urbana é um site para

estimular a interação entre os praticantes envolvidos com desenvolvimento de várias cidades do mundo

World Bank (7/7) O Development Marketplace é

uma competição global

Acontece desde 1998

Já investiu mais de US$ 30 milhões

Beneficiou mais de 800 projetos

Utiliza um blog para discutir os projetos e o andamento da competição

AGENDA

Estudo OCDE



Caso Banco Mundial


Considerações Finais

Visão de mundo: papel da colaboração e informação para a competitividade

Cultura Organizacional e Valores

Governança

Conteúdo

TI

Visível

Invisível

Obrigado!

José Cláudio C. Terra


Avaliação de Maturidade de Gestão de Conhecimento na SEFAZ-SP

Programa de Capacitação e Implantação da Gestão de Conhecimento

DPG‐04 “Implantar Gestão de Conhecimento na SEFAZ‐SP”

Plano de Divulgação e de Sensibilização para a Gestão de Conhecimento

São Paulo, 4 dezembro de 2009 52

Especialista em Portais Corporativos Experiência com mídia interativa e negócios digitais

no Grupo UOL e Organizações Globo Pela TerraForum, gerenciou projetos ligados a

implementação de portais no SEBRAE-SP, Ministério da Fazenda, HSBC, Vale, Chocolates Garoto, TAM, MPX, FNQ, FIEP, ABNT, Bradesco, Sadia, Petrobras, Banco Real e Secretaria da Fazenda do Estado de SP, entre outros

Co-autor do livro Gestão de Conteúdo 360º -Integrando Negócios, Design e Tecnologia

Carlos Franco, sócio da TerraForum e consultor FIA


Em pouco tempo, as pessoas “aprenderam” a inserir diversos conteúdos no computador, para todo mundo


O resultado?

Um gigantesco depósito de informações impossíveis de

encontrar!


Gerenciamento estratégico de conteúdo

Uma boa gestão de conteúdo ajuda a empresaa entregar a informação certa para as pessoascertas no momento certo.

Fonte: Bob Boiko, Metatorial Services Inc.*

Páginas e seções

Público

Conteúdo


Como começou a Gestão de Conteúdo em Portais Corporativos?

• Movimento 1: “Vamos digitalizar e disponibilizar na intranet tudo o que temos arquivado”


Ou seja: esse esforço inicial causou mais problemas do que resolveu

• Movimento 2: “Vamos tornar o processo menos insano e com resultados mais produtivos”


E agora chega o 3º movimento...



Conteúdo gerado pelo usuário



Como sobreviver neste novo contexto?


“O valor competitivo das empresas nesta nova era da internet reside em sua habilidade de entender que os usuários adicionam valor às informações e serviços que provêm, e de encorajá‐los que o façam.”

Tim O’Reilly


Mas apenas a tecnologia não resolve o problema

• Para gerenciar efetivamente o conteúdo, precisamos entendê-lo bem. E o que precisamos saber para entendê-lo bem?

– Onde a informação está armazenada e em qual formato?

– Como a informação está descrita em relação a assunto, formato e termos específicos de negócio da empresa?

– Como a informação é mantida e qual o seu ciclo de vida?

– Por que essa informação existe? Como ela é usada hoje e quais são suas audiências atuais e futuras?


Lições aprendidas – Gestão do Conteúdo

• Publicação de Conteúdo tem muito mais a ver com qualidade do que com quantidadeInformação correta...

...para a pessoa correta

...na hora certa


Lições aprendidas – Gestão do Conteúdo

• Desenvolver uma estratégia de publicação é essencial para sanar a “sobrecarga de informação”


Lembre que nem sempre você precisa da solução mais sofisticada...


Porque comprar isso...


... Se tudo o que você precisa é disso !

Obrigado!

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