Relatório PSM

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO

CAMPUS UNIVERSITÁRIO DE RONDONÓPOLIS

INSTITUTO DE CIÊNCIAS AGRÁRIAS E TECNOLÓGICAS

CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA

RELATÓRIO DE PROJETO DE BANCADA HIDRÁULICA

S.A.L.A.D.A. HIDRÁULICA

Rondonópolis-MT2014

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO

CAMPUS UNIVERSITÁRIO DE RONDONÓPOLIS

INSTITUTO DE CIÊNCIAS AGRÁRIAS E TECNOLÓGICAS

CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA

RELATÓRIO DE PROJETO DE BANCADA HIDRÁULICA

S.A.L.A.D.A. HIDRÁULICA

Rondonópolis-MT2014

Trabalho apresentado ao curso de Engenharia

Mecânica, da Universidade Federal de Mato

Grosso, Campus de Rondonópolis, como

requisito da avaliação parcial da disciplina de

Projeto de Sistemas Mecânicos, ministrada

pelo Prof. Marcio Venzon.

SUMÁRIO

1. introdução...............................................................................................5

2. OBJETIVO .............................................................................................3

3. Revisão bibliográfica..............................................................................4

1.1 Organização e fundamentação de projetos.....................................4

1.1.1 Evolução do Gerenciamento de Projetos..................................4

3.2.1 Gerenciamento de projetos, conceitos e definição...........6

3.3.1 Desenvolvimento de um novo produto..............................9

3.4.1 Tipos de Projetos existentes...........................................12

3.5.1 Componentes Fundamentais de um Projeto...................14

3.6.1 Ciclo de vida de um produto...................................................21

3.7.1 Estrutura Organizacional........................................................22

1.2 Bancadas Didáticas .......................................................................31

1.3 Sistemas Hidráulicos .....................................................................32

1.4 Vantagens e Desvantagens do Sistema Hidráulico.......................33

1.4.1 Vantagens do Sistema Hidráulico .........................................33

1.4.2 Desvantagens do Sistema Hidráulico......................................34

1.5 Principais Diferenças entre Hidráulica e Pneumática quanto às

Características dos Fluidos.............................................................................35

1.6 Componentes Básicos de um Sistema Hidráulico........................36

1.6.1 Fluido Hidráulico.....................................................................37

1.6.2 Reservatórios Hidráulicos .......................................................38

1.6.3 Filtros.......................................................................................40

1.6.4 Bombas hidráulicas ................................................................44

1.6.5 Válvulas..................................................................................50

3.5.6 Atuadores Hidráulicos.............................................................56

4. METODOLOGIA..................................................................................58

5. RESULTADOS OBTIDOS ..................................................................59

1.7 PLANO DE ATIVIDADES E CRONOGRAMA...............................59

1.8 FUNÇÕES E SALÁRIOS..............................................................60

1.9 DESMONTAGEM DA BANCADA E SELEÇÃO DOS

COMPONENTES............................................................................................61

1.10 ESBOÇOS INICIAIS E DESENHOS TÉCNICOS........................62

1.11 ESPECIFICAÇÃO DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS............62

1.11.1 RELAÇÃO DE MAQUINÁRIO...............................................62

1.11.2 RELAÇÃO DE FERRAMENTAS...........................................63

1.11.3 RELAÇÃO DE EQUIPAMENTOS DE PROTEÇÃO

INDIVIDUAL.................................................................................................65

1.11.4 RELAÇÃO DE COMPONENTES DA BANCADA..................66

1.11.5 ESPECIFICAÇÃO DOS COMPONENTES AVULSOS.........68

1.12 ORÇAMENTOS............................................................................68

1.12.1 ORÇAMENTO DE FERRAMENTAS.....................................69

1.12.2 ORÇAMENTO DE EQUIPAMENTOS DE PROTEÇÃO

INDIVIDUAL.................................................................................................69

1.12.3 ORÇAMENTO DOS ELEMENTOS DE FIXAÇÃO DA

BANCADA...................................................................................................71

1.12.4 ORÇAMENTO DOS COMPONENTES DA BANCADA ........73

1.13 ESQUEMA E SIMULAÇÃO DO CIRCUITO HIDRÁULICO.........75

1.14 MONTAGEM DA BANCADA HIDRAULICA.................................77

1.15 CUSTOS DE PROJETO..............................................................81

1.15.1 CUSTO DE MATERIAL.........................................................81

1.15.2 CUSTO DE MÃO-DE-OBRA.....................................................81

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................86

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................88

1. INTRODUÇÃO

Projetar é uma das funções que mais descrevem um engenheiro,

pois utiliza-se ferramentas que definem a criação tanto de um componente

como de uma máquina completa e seus sistemas mecânicos. Além de

desenhos, cálculos, e testes matemáticos o engenheiro deve estar preparado

para administrar e organizar uma equipe de trabalho.

Segundo Pahl e colaboradores (2005) a missão do engenheiro é

encontrar soluções para problemas técnicos onde as soluções precisam

atender aos objetivos prefixados e autopropostos. Após seu esclarecimento, os

problemas são convertidos em subtarefas concretas que o engenheiro terá pela

frente durante o processo de desenvolvimento do produto. Isso ocorre tanto no

trabalho individual, como em equipe, no qual é realizado o desenvolvimento

interdisciplinar de produtos. Na busca da solução e no desenvolvimento de um

produto, o projetista, sinônimo para engenheiro de desenvolvimento e

engenheiro de projeto, atua numa posição relevante e responsável. Suas

ideias, conhecimento e aptidões determinam as características técnicas

econômicas e ecológicas do produto perante o fabricante e o usuário.

Estas atividades que embasam um projeto podem ser vistas em

prática na disciplina de Projetos de Sistemas Mecânicos onde os grupos são

submetidos a desenvolver determinado equipamento e atestar a sua

funcionalidade. Este projeto consiste na construção de uma bancada hidráulica

através de componentes retirados de equipamentos que já não estão em uso.

Sendo assim coube ao grupo determinar as ferramentas necessárias tanto para

desenhar como para administrar a construção dessa bancada em forma de um

projeto.

3

2.OBJETIVO

Como objetivo geral, temos a construção de uma Bancada

Hidráulica que será utilizada para fins acadêmicos na disciplina de Comandos

Hidráulicos e Pneumáticos, no curso de Engenharia Mecânica na Universidade

Federal de Mato Grosso – UFMT, seguindo a estrutura organizacional de uma

empresa projetista de bancadas hidráulicas.

Até o momento as atividades estão em andamento sendo a

realização da construção o almejo deste projeto.

Como objetivos específicos podemos citar:

• Desmontar uma mesa tomográfica, separando os componentes

que serão utilizados para o desfeche deste projeto;

• testar estes componentes averiguando assim a condição de

estado de uso para a bancada hidráulica;

• subdividir a equipe em setores responsáveis pelo escopo de um

projeto ressaltando os principais quesitos como: Desenho

projetista, seguindo as normas de desenho estipuladas pela

ABNT, descrição de materiais utilizados, descrição de

equipamentos, máquinas e ferramentas em geral, bem como

orçamentos dos mesmos , estipular cargos e salários, e demais

atividades relacionadas a um projeto.

4

3.REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

1.1 ORGANIZAÇÃO E FUNDAMENTAÇÃO DE PROJETOS

1.1.1 Evolução do Gerenciamento de Projetos

Voltando no tempo, temos, na última metade do século XIX, um

crescente aumento na complexidade dos novos negócios em escala mundial

surgindo assim os princípios da gerência de projetos. A Revolução Industrial

alterou profundamente a estrutura econômica do mundo ocidental e teve como

uma das suas principais consequências o desenvolvimento do capitalismo

industrial. As relações de produção foram drasticamente modificadas e iniciou-

se assim, uma cadeia de transformações, que tornou cada vez mais exigente a

tarefa de gerir as novas organizações econômicas (Sisk, 1998).

Consequentemente, a partir daí surgiu uma grande necessidade de

sistematizar e orientar a forma de gerir estas organizações [Martins 2003]. Os

projetos, em grande escala do governo, eram o ímpeto para tomar as decisões

importantes que se transformaram em decisões de gerenciamento (Sisk, 1998).

Frederick Taylor (1856-1915), no início do século XX, iniciou seus

estudos de forma detalhada sobre trabalho. Ele aplicou raciocínio científico

para mostrar que o trabalho pode ser analisado e melhorado focando em suas

partes elementares. Ele aplicou sua teoria às atividades encontradas na

indústria de aço (por exemplo, carregar areia, levantar areia) (Sisk, 1998).

O sócio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente

a ordem de operações no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram

na construção de um navio durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu

diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboçam a sequência e a

duração de todas as tarefas em um processo (Sisk, 1998).

Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analítica tão

poderosa para gerentes que se mantiveram virtualmente inalterados por quase

cem anos. Não foi realizada alteração até antes dos anos 90, onde linhas de

5

ligação foram adicionadas às barras de tarefa que descrevem dependências

mais precisas entre as tarefas. Taylor e Gantt, e outros estudiosos ajudaram a

desenvolver o processo de gerência como uma função distinta de negócio que

requer estudo e disciplina (Sisk, 1998).

Nas décadas seguintes à II Guerra Mundial, as estratégias de

marketing, a psicologia industrial, e as relações humanas começaram a ser

partes integrantes do gerenciamento do negócio, da administração das

empresas. Desta forma, a complexidade dos projetos demandou novas

estruturas organizacionais. Complexos Diagramas de Rede, chamados de

Gráficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o

método de Caminho

Crítico (Critical Path Method - CPM) foram introduzidos, oferecendo

aos gerentes maior controle sobre os projetos. Rapidamente, essas técnicas

foram difundidas entre gerentes que procuravam novas estratégias e

ferramentas de gerenciamento, que permitissem o desenvolvimento de projetos

em um mundo competitivo e de mudanças rápidas (Sisk 1998). Em pouco

tempo, essas técnicas espalharam-se para todos os tipos de indústria. Logo,

líderes de projeto procuraram novas estratégias e ferramentas para gerenciar

seu crescimento e o dinamismo das mudanças em um mundo competitivo. As

teorias gerais do sistema da ciência então começaram a serem aplicadas às

interações do negócio (Sisk 1998).

Os negócios começaram a serem vistos como um organismo humano,

com esqueleto, sistema muscular, circulatório, nervoso e por aí em diante. Esta

visão de organismo humano implica que para um negócio sobreviver e

prosperar todas as suas partes funcionais precisam trabalhar juntas visando

metas específicas, ou projetos (Sisk1998).

No início dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado

como ciência (Prado 2000). Os negócios e outras organizações começaram a

enxergar o benefício do trabalho organizado em torno dos projetos e a

entender a necessidade crítica para comunicar e integrar o trabalho através de

múltiplos departamentos e profissões (Sisk, 1998).

Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco

profissionais de gestão de projetos, da Philadelphia, Pensilvania, nos EUA, se

reuniu para discutir as melhores práticas e Jim Snyder fundou o Project

6

Management Institute - PMI (EUA). O PMI é a maior instituição internacional

dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades

de gestão profissional de projetos atualmente (PMI 2004, Sisk 1998).

Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projetos, começou a

tomar sua forma moderna. Enquanto vários modelos de negócio

desenvolveram-se neste período, todos eles compartilharam uma estrutura de

suporte comum: projetos são liderados por um gerente de projetos, que põe

pessoas juntas em um time e assegura a integração e comunicação de fluxos

de trabalho através de diferentes departamentos (Sisk 1998).

Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais.

As organizações sabem que precisam gerenciar projetos para obterem

sucesso. O PMI estima que aproximadamente 25% do PIB mundial são gastos

em projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão envolvidos

diretamente com gerência de projetos no mundo.

Este volume de projetos e as mudanças no cenário mundial, cada vez

mais competitivo, geram a necessidade de resultados mais rápidos, com

qualidade maior e custo menor (Dinsmore e Cavalieri 2003).

3.2.1 Gerenciamento de projetos, conceitos e definição

Segundo o Project Management Institute, gerenciamento de projetos é

a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades

do projeto a fim de atender aos seus requisitos. (PMI 200x).

O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da

integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação,

planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. O gerente

de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.

O gerenciamento de um projeto engloba as fases:

• Identificação das necessidades;

• estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;

• balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo,

tempo e custo.

7

• Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às

diferentes preocupações e expectativas das diversas partes

interessadas.

O gerenciamento de projetos está interligado com alguns conceitos:

• Projeto: segundo a norma ISO 10006 (Diretrizes para Qualidade de

Gerenciamento de Projetos), projeto é um processo único, consistindo

de um grupo de atividades coordenadas e controladas com data para

início e término, que é a chave para se determinar se realmente

estamos em um projeto;

Figura 1. Características de um projeto

• Diferenciação entre Projetos e Processo: inúmeras vezes, processos

são confundidos com projetos. Processos geralmente são realizados

várias vezes, dependendo da necessidade ou ocorrência definida,

todavia, um projeto pode ser criado para realizar um processo de modo

eficiente e abrangente. Processos não possuem data para criação e

para fechamento, apenas para início de suas tarefas e finalização, para

reiniciar novamente quando necessário. O que acontece bastante hoje

em dia no mercado, são projetos tratados como processos, uma vez

que estes ultrapassam o tempo e orçamento disponível;

8

• Portfólio: o portfólio é o conjunto de todos os projetos de um setor ou

empresa. Cada projeto pode ou não fazer parte de um programa;

• Programa: consiste em um grupo de projetos gerenciados de forma

coordenada, com o objetivo de alcançar benefícios que não seriam

obtidos se geridos de forma isolada;

• Stakeholders: são as partes de interesse do projeto, sejam elas:

pessoas, grupos ou outras empresas, no qual seus interesses podem

ser afetados diretamente o que influencia sobre o projeto e seus

resultados. A equipe de gerenciamento do projeto deve conhecer os

stakeholders, determinar suas necessidades e realizar o

gerenciamento disso para que o projeto tenha sucesso. Os principais

stakeholders são:

O Gerente do Projeto: responsável pelo gerenciamento do projeto;

O Cliente: pessoa ou organização que solicitou ou contratou o

projeto;

Membros da equipe: pessoas que formam a equipe que

desenvolverá o projeto;

Organização executora: empresa em que o projeto está sendo

executado;

Patrocinador ou Sponsor: pessoa ou grupo de dentro ou fora da

empresa que fornece os recursos financeiros e institucionais para

a execução do projeto;

Usuário: pessoa ou organização que irá utilizar o produto ou

serviço.

• Perfil do Gerente de Projeto: as características ideais que o gerente de

projetos deve possuir são: liderança, decisão, comunicação,

capacidade de influenciar pessoas, negociação, resolução de conflitos

etc., conhecimento gerencial (técnicas de gerenciamento de projetos e

liderança de pessoas), conhecimento técnico dos produtos a serem

9

produzidos, e conhecimento da organização onde o projeto será

executado (cultura organizacional, pessoas chave etc).

Em um grande projeto, por meio de sua capacitação gerencial e da

contribuição de uma boa e competente equipe, o gerente tem plenas condições

de obter sucesso.

O Gerenciamento de Projetos, portanto, é a aplicação de

conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma

efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações,

permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do

negócio – e, assim, melhor competir em seus mercados.

3.3.1 Desenvolvimento de um novo produto

O desenvolvimento de novos produtos servem basicamente para

aprimorar produtos já existentes nas linhas de produção de uma industria,

fabrica ou empresa. Estes produtos geralmente trazem inovações tecnológicas,

benefícios, design diferenciado, viabilização econômica e dentre outros

parâmetros comerciais e estruturais para a obtenção do mesmo. No caso, o

projeto deste produto deve ser avaliado, visto se é possível produzi-lo em larga

escala e com reduções de custos e mão de obra. Os pontos que podemos

considerar cruciais são:

• Identificação da necessidade: começa com ideias oriundas de fontes

externas e internas à organização, como dos consumidores a partir de

grupos de foco, sugestões dos clientes e pesquisa de mercado, das

ações dos concorrentes, dos funcionários e ideias da pesquisa e

desenvolvimento. Essas ideias são transformadas no conceito do

produto/serviço dando assim a forma, a função, o objetivo e os

benefícios do produto/serviço de forma simplificada e de fácil

entendimento.

10

Sendo o mercado de trabalho cada vez mais competitivo e as fortes

pressões competitivas do mercado globalizado levam os projetistas a buscarem

redução dos tempos de ciclo dos produtos, sendo à criatividade o ponto crucial

para alguns autores, ao desenvolvimento de um projeto de produto e serviço,

desde sua concepção, no caso a ideia, até o detalhamento final do projeto e

suas especificações, visto que a competitividade do produto/serviço depende

das escolhas que o projetista irá fazer durante as etapas do projeto em relação

às inovações que o diferenciará dos demais existentes no mercado.

(projetodeprodutoseservicos.blogspot.com.br).

• Estudo econômico: a partir da ideia realizada na etapa de “Identificação

da necessidade” esse conceito precisa ser aceito por toda a

organização sendo de essencial importância que ele passe por uma

seleção, no caso triagem, segundo os critérios de viabilidade , isto é

habilidade e capacidade produtivas, aceitabilidade como critérios

satisfatórios e vulnerabilidade neste caso os riscos em cada uma das

funções envolvidas, principalmente produção, marketing e finanças.

Um projeto que leva em conta as qualificações da organização desde

sua elaboração. Stevenson (2001) nomeia isso como projeto voltado

para as operações. Além de aliar os objetivos estratégicos da

organização com as decisões de cada função. Utilizando a pesquisa de

marketing como uma forma de organizar o escopo para as margens de

lucro desejadas, visando os constantes lançamentos de novos

produtos/serviços no mercado. Tendo em vista que o mercado esta

mudando a todo instante devido à necessidade de reagir às inovações

e ao ciclo de vida dos produtos estarem mais curtos.


• Projeto: após a elaboração de um conceito de produto/serviço aceitável

e consensual, este deve ser transformado em um projeto preliminar

com as especificações dos produtos e serviços e a definição dos

processos. Ou seja, especificam-se os componentes do pacote, a

estrutura, isto é, a ordem na qual as partes componentes do pacote

11

devem ser reunidas, a lista de materiais, as folhas de roteiro ou

processo, as máquinas e equipamentos, os fluxogramas, os tempos e

movimentos de todos os processos, as normas e procedimentos de

execução, inspeção e controle e o arranjo físico. Além de, especificar o

mercado consumidor, a previsão de demanda, a rede de suprimentos e

os custos de produção. O projeto preliminar será verificado e se caso

ele necessitar será melhorado, em termos de utilização mais

econômica e facilidade, antes de começar a ser produzido e

posteriormente levado ao mercado, essa é a etapa de avaliação e

melhoria do projeto. As técnicas mais utilizadas em avaliação e

melhoria de projeto são: desdobramento da função qualidade – QFD.

Sendo isso que assegura o atendimento das necessidades dos

clientes, engenharia de valor VE que reduz custos confrontando-os

com as funções e métodos de Taguchi que servem para testar o

desempenho do projeto diante de situações adversas.


• Protótipo: na ultima etapa de um projeto é realizado um protótipo para

ser testado, isso após ser avaliado e melhorado. Estes testes são

realizados em cartão, papelão ou argila e simulações em computador

com protótipos virtuais (CAD- projeto auxiliado por computador), usado

para criar e modificar desenhos de produtos. Há também a

possibilidade de fazer testes reais com os consumidores em escala-

piloto.

• Lote Piloto: quando trata-se de produção seriada, o lote piloto é uma

amostra inicial, que contém todas as características fabris dos outros

posteriores, e serve de base para analise do cliente. Sendo um pedido

preliminar relativamente pequeno de um produto. O propósito deste

lote pequeno é correlacionar o projeto com o desenvolvimento de um

processo de manufatura eficiente. Essas peças ou produtos fabricados

com material temporário ou definitivo, que estarão sofrendo

12

modificações. O lote piloto tem como principal objetivo determinar: a

viabilidade das características do processo.

3.4.1 Tipos de Projetos existentes

3.4.1.1 Conceito Básico de Projeto

O projeto, genericamente falando, é composto basicamente por

três restrições: Tempo, custo e qualidade.

Conforme Maximiano (2002, p.26), a definição de projeto

“é um empreendimento temporário de atividade com início, meio e fim

programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular e dentro das

restrições orçamentárias”. O projeto possui início, meio e fim, pré-

programados, que tem por finalidade fornecer um produto para satisfazer as

necessidades do cliente.

O projeto surge em resposta a um problema ou necessidade,

portanto, elaborar um projeto é contribuir para a solução de problemas,

transformando ideias em ações planejadas e executadas.

3.4.1.2 Gestão de Projetos e Projeto Administrativo

Segundo Xavier (2005, p.7), o objetivo principal do Gerenciamento de

Projetos é a satisfação, a realização das necessidades interessados ou

envolvidos.

A utilização da gestão de projetos pode ser explicada quando o projeto

apresentado aos envolvidos possui toda a convicção de que será bem

sucedido, e sua gestão bem gerenciada.

3.4.1.3 Projeto Construtivo

13

O projeto construtivo deve ser o mais detalhado possível, pois envolve

significativa interação entre os diferentes tipos de profissionais, onde o objetivo

final é que o produto oferecido satisfaça o cliente.

Não se pode esquecer que os clientes são diferentes, e portanto, os

profissionais devem ser capazes de responder adequadamente às expectativas

de cada um.

3.4.1.1 Projeto de Manutenção

A manutenção de uma forma geral é um tema muito amplo a ser

abordado. Definindo formalmente, manutenção é a combinação de ações

técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou

recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função

requerida.

Basicamente, as atividades de manutenção existem para evitar a

degradação dos equipamentos e instalações, causada pelo desgaste natural e

pelo uso. Esta degradação se manifesta de diversas formas, desde a aparência

externa ruim dos equipamentos até perdas de desempenho e paradas de

produção, fabricação de produtos de má qualidade e poluição ambiental.

Todas essas manifestações tem uma influência negativa na qualidade

e produtividade, principalmente em empresas nas quais os equipamentos

desempenham um papel fundamental na produção. Baixa produtividade e

qualidade acabam colocando em risco a sobrevivência da empresa.

Como a manutenção dos equipamentos pode desempenhar um papel

importante na melhoria da produtividade, esses ganhos gerados com a

melhoria da manutenção não podem ser simplesmente desprezados.

Existem vários métodos de manutenção, citarei de fora sucinta três

importantes métodos:

• Manutenção Corretiva: A manutenção corretiva é feita sempre depois

que a falha ocorre. Em principio a opção por este método deve levar

em consideração fatores econômicos: É mais barato consertar uma

falha do que tomar ações preventivas? Se for, a manutenção corretiva

é uma boa opção. Do ponto de vista da manutenção, a manutenção

14

corretiva é mais barata do que prevenir as falhas nos equipamentos.

Em compensação, também pode acarretar em grandes perdas por

interrupção da produção;

• Manutenção Preventiva: A manutenção preventiva, feita

periodicamente, deve ser a principal atividade de manutenção em

qualquer empresa. Se comparada com a manutenção corretiva, a

preventiva é mais cara, pois as peças têm de ser trocadas antes de

atingirem seus limites de vida útil. Em compensação, a frequência da

ocorrência de falhas diminui, a disponibilidade dos equipamentos

aumenta, e também diminui as paradas inesperadas da produção. Ou

seja, se considerarmos o custo total, em várias situações a

manutenção preventiva acaba sendo mais barata do que a corretiva,

pelo fato de se ter domínio das paradas dos equipamentos, ao invés de

ficar sujeito às paradas inesperadas por falha de equipamentos;

• Manutenção Preditiva: A manutenção preditiva permite otimizar a troca

de peças ou reforma dos componentes e estender o intervalo de

manutenção , pois permite prever quando a peça ou componente está

próximo do fim de sua vida útil. Ao colocarmos em pratica a

manutenção preditiva, suas tarefas devem fazer parte do planejamento

da manutenção preventiva. Afinal de contas, a manutenção preditiva é

mais uma maneira de inspecionar os equipamentos.

3.5.1 Componentes Fundamentais de um Projeto

3.5.1.1 Prazo

Prazos são datas estipuladas como limite para entrega de um projeto

e/ou serviço.

A criação de prazos torna-se importante em um grupo de trabalho, seja

este de qualquer âmbito, devido a melhor organização de tarefas. Estabelecer

15

prazos é muito importante, pois sem eles, há grande tendência de

procrastinação das atividades (http://www.jornaldoempreendedor.com.br).

3.5.1.1.1 GERENCIAMENTO DE PRAZOS

A elaboração de um cronograma de projeto é uma ferramenta bastante

comum para o gerenciamento de tempo em várias organizações, que contém

as definições das atividades que o compõem e cada uma possui a estimativa

de tempo de execução e, geralmente, a dependência que tem em relação a

alguma outra tarefa.

Um dos maiores problemas encontrados ao se trabalhar com

cronogramas, ocorre devido a estimativas equivocadas de execução de tarefas,

comumente com prazos subestimados. Outra falha que pode ocorrer é

decorrente de atividades extras que surgem durante a execução do projeto.

Assim, surge a importância da revisão e do acompanhamento do cronograma

pelo líder de projeto, pois permite a tomada de decisões juntamente com o

restante da equipe (TERRIBILI FILHO, 2009).

3.5.1.2 Orçamento

Segundo o Instituto de Gerenciamento de Projetos, orçamento de

projeto significa "agregar os custos estimados de atividades individuais ou

projetos de trabalho [estabelecendo] uma linha base de custos autorizados”. A

elaboração do orçamento em um projeto ajuda a garantir que este seja

concluído dentro da margem de custos estimada. (http://www.ehow.com.br).

Para a elaboração de um orçamento de projeto é necessária a coleta

de dados, consolidação de informações e geração de resultados. Ao dividir o

processo em etapas organizadas, é possível definir não só o custo total, mas

também o de cada fase. Os dados de recursos humanos são as taxas de

trabalho e horas dispensadas para o projeto. Para os equipamentos e

suprimentos, os dados são o custo por unidade e número de unidades.

3.5.1.3 Qualidade

http://www.ehow.com.br/

16

Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT),

qualidade é a conformidade com a especificação, com os requisitos declarados

pelo cliente, bem como com outros requisitos não declarados, inerentes ao

produto. O produto ou serviço que tem qualidade é aquele que atende aos

seus requisitos e continua com esse comportamento durante o período de

tempo previsto.

3.5.1.3.1 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE

Para fazer o planejamento da qualidade, deve-se identificar os

requisitos de qualidade que são importantes para o projeto e determinar como

satisfazê-los. A identificação desses padrões deve ser executada

paralelamente aos outros processos do planejamento do projeto, pois qualquer

possível mudança para atender aos requisitos de qualidade podem exigir

ajustes orçamento e no prazo.

Algumas técnicas que podem ser adotadas para o planejamento da

qualidade, como a análise da relação custo/benefício, conforme diz o Project

Management Institute (Tradução livre de A Guide to the Project Management

Body of Knowledge (Pmbok Guide), p. 30):

“...o principal benefício em se satisfazer os requisitos de qualidade é um menor retrabalho, o que significa maior produtividade, custos mais baixos e aumento na satisfação das partes envolvidas. O principal custo para se atingir os requisitos de qualidade é o gasto associado com as atividades de gerência da qualidade do projeto. É um axioma da disciplina da gerência da qualidade que os benefícios superam os custos.”

Outras ferramentas que são comumente utilizadas são:

• Benchmarking: uma técnica que compara práticas reais ou planejadas

do projeto com as de outros projetos, com o objetivo de gerar ideias

elaboração de um padrão que possa mensurar o desempenho do

projeto atual;

17

• Fluxogramação: consiste em um diagrama qualquer que ilustra como

vários elementos do projeto se relacionam. Auxiliam na identificação

antecipada de problemas, verificando onde essas falhas podem

acontecer e dessa forma, possibilitando que medidas preventivas

sejam tomadas;

• Custo da qualidade: é o levantamento do custo total de todas as

atividades empregadas com a finalidade de obter a qualidade durante o

projeto. Os custos de qualidade são classificados como custos de

prevenção, custos de avaliação e custos de falha, sendo estes ainda

subdivididos como custos de falha interna e externa.

3.5.1.3.2 GESTÃO DA QUALIDADE - ISO 9000

A ISO 9000 é uma norma (no Brasil associada à Associação Brasileira

de Normas Técnicas – ABNT) que regulamenta os fundamentos do Sistema de

Gestão da Qualidade. Esse sistema contém variadas técnicas a fim de

promover a otimização de processos em indústrias, empresas e instituições.

Três principais normas compõem a ISO 9000:

• ISO 9001: consiste em orientações sobre a qualidade, desenvolvimento,

produção, instalação e manutenção de projetos, direcionando como

deve ser cada processo. Ainda envolve as normas 9002 e 9003;

• ISO 9004: direciona a implantação do sistema de gestão da qualidade

nas empresas;

• ISO 19011: direciona auditorias de sistema de gestão.

A ISO 9002 é um modelo de garantia da qualidade que está

relacionada à produção e à instalação, enquanto a ISO 9003 engloba a

garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais.

A implantação das normas da ISO 9000 em uma empresa é feita

através de consultoria especializada ou ainda, de um grupo de funcionários.

18

As vantagens da aplicação do sistema de gestão da qualidade com a

ISO 9000 são a segurança e credibilidade da empresa, o que facilita as

relações comerciais. Outra vantagem é que a empresa se torna sustentável,

pois toma medidas que não agridem o meio ambiente. Além disso, os custos

são reduzidos, havendo ganho nos processos produtivos.

3.5.1.4 Segurança

Uma das grandes responsabilidades de uma empresa está na

segurança no trabalho que avalia, através de metodologias adequadas, as

possíveis causas de acidentes do trabalho, possibilitando a prevenção de suas

ocorrências.

O Ministério do Trabalho possui normatizações referentes às condições

de segurança e saúde dos trabalhadores, as quais devem ser atendidas pelas

organizações que possuem funcionários regidos pela Consolidação das Leis do

Trabalho (CLT).

3.5.1.4.1 NORMAS REGULAMENTADORAS DO TRABALHO

As normas regulamentadoras (NR), referentes à segurança e medicina

do trabalho são obrigatórias a empresas privadas e públicas (que contenham

funcionários regidos pelas leis da CLT, como mencionado anteriormente). O

não cumprimento das NRs gera penalidades ao empregador, descritas na

própria norma.

Atualmente, 36 normas regulamentadoras estão em vigência, sendo

estas:

• NR 01 - Disposições Gerais;

• NR 02 - Inspeção Prévia;

• NR 03 - Embargo ou Interdição;

• NR 04 - Serviços Especializados em Eng. de Segurança e em Medicina

do Trabalho;

• NR 05 - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes;

http://www.guiatrabalhista.com.br/cipa.htm

http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr5.htm





19

• NR 06 - Equipamentos de Proteção Individual – EPI;

• NR 07 - Programas de Controle Médico de Saúde Ocupacional;

• NR 08 – Edificações;

• NR 09 - Programas de Prevenção de Riscos Ambientais;

• NR 10 - Segurança em Instalações e Serviços em Eletricidade;

• NR 11 - Transporte, Movimentação, Armazenagem e Manuseio de

Materiais;

• NR 12 - Máquinas e Equipamentos;

• NR 13 - Caldeiras e Vasos de Pressão;

• NR 14 – Fornos;

• NR 15 - Atividades e Operações Insalubres;

• NR 16 - Atividades e Operações Perigosas;

• NR 17 – Ergonomia;

• NR 18 - Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da

Construção;

• NR 19 – Explosivos;

• NR 20 - Líquidos Combustíveis e Inflamáveis;

• NR 21 - Trabalho a Céu Aberto;

• NR 22 - Segurança e Saúde Ocupacional na Mineração;

• NR 23 - Proteção Contra Incêndios;

• NR 24 - Condições Sanitárias e de Conforto nos Locais de Trabalho;

• NR 25 - Resíduos Industriais;

• NR 26 - Sinalização de Segurança;

• NR 27 - Registro Profissional do Técnico de Segurança do Trabalho no

MTB (Revogada pela Portaria GM n.º 262/2008);

• NR 28 - Fiscalização e Penalidades;

• NR 29 - Segurança e Saúde no Trabalho Portuário;

• NR 30 - Segurança e Saúde no Trabalho Aquaviário;

• NR 31 - Segurança e Saúde no Trabalho na Agricultura, Pecuária

Silvicultura, Exploração Florestal e Aquicultura;





http://www.normaslegais.com.br/legislacao/portariamte262_2008.htm























20

• NR 32 - Segurança e Saúde no Trabalho em Estabelecimentos de

Saúde;

• NR 33 - Segurança e Saúde no Trabalho em Espaços Confinados;

• NR 34 - Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da

Construção e Reparação Naval;

• NR 35 - Trabalho em Altura ;

• NR 36 - Segurança e Saúde no Trabalho em Empresas de Abate e

Processamento de Carnes e Derivados.

Algumas empresas, conforme o grau de risco de atividades e número

de funcionários, devem ainda conter o setor de Serviço Especializado em

Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT), regido pela NR 04 . As que

contêm grau de risco 1 ou 2 (considerados graus de risco leve, as atividades

são classificadas segundo a tabela de riscos das atividades econômicas da

Classificação Nacional de Atividades Econômicas - CNAE), com menos de 500

funcionários, não são obrigados a manter o SESMT, porém devem manter a

toda a documentação referente a esse setor.

Além da SESMT, de acordo com a atividade econômico e o número de

funcionários, as empresas que se enquadrem nos parâmetros do Quadro da

NR 5, devem conter a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes.

A CIPA é uma comissão que tem por finalidade de prevenir acidentes e

doenças do trabalho, e é composta por representantes indicados pelo

empregador e membros eleitos pelos trabalhadores, de modo paritário, em

cada setor da empresa. A norma que rege esse órgão é a NR 05, que trata do

dimensionamento, processo eleitoral, treinamento e atribuições da CIPA.

Uma das responsabilidades da Comissão Interna de Prevenção de

Acidentes, em parceria com a SESMT, é a confecção de um mapa de risco

(figura 2) da empresa, que consiste na representação gráfica de riscos

existentes no ambiente de trabalho, podendo ser completo (mapeando todos os

setores da empresa) ou por cada setor. Na figura, a legenda esclarece o que

representa cada cor. O tamanho dos círculos também varia, conforme o grau

de risco que cada ambiente apresenta.

http://www.receita.fazenda.gov.br/pessoajuridica/cnaefiscal/cnaef.htm






21

Figura 2. Exemplo de mapa de risco de uma empresa

Fonte: Portal Trabalho Seguro

O mapa de risco tem por função gerar ações de prevenção de

acidentes e doenças de trabalho e conscientizar funcionários e outros, que

porventura estejam no local, de atentarem-se aos cuidados com segurança.

As empresas que não contenham CIPA ou SESMT devem contratar

serviço capacitado para a confecção do mapa de risco.

3.6.1 Ciclo de vida de um produto

22

O ciclo de vida que um produto possui compreende desde a matéria

prima necessário à produção, até a disposição final do produto ao fim de sua

vida útil, comumente referido como “do berço ao túmulo”

Com relação ao ciclo de vida de um produto define-se cinco fases,

demonstrados no gráfico da figura 3. São elas:

I – Desenvolvimento do produto: começa quando a empresa encontra

e desenvolve a ideia de um novo produto. Durante esse desenvolvimento, as

vendas são iguais a zero e os custos do investimento são crescentes.

II – Introdução: período de lento crescimento das vendas à medida que

o produto é introduzido no mercado. Não há lucros nesse estágio devido aos

altos custos da introdução. Especialmente com propaganda e distribuição.

III – Crescimento: período de rápida aceitação no mercado e de lucros

crescentes. Isto supondo que o produto foi aceito pelo mercado.

IV – Maturidade: período em que o crescimento das vendas diminui.

As vendas começam a diminuir, pois outros novos produtos concorrentes estão

se projetando. Gasta-se muito dinheiro com propaganda para enfrentar a

concorrência.

V – Declínio: período em que as vendas e os lucros caem. Isto ocorre

por obsolescência e ou devido produtos concorrentes.

Figura 3: Ciclo de vida de um produto

Fonte: Figura 10.2, KOTLER, 1999 p.224

3.7.1 Estrutura Organizacional

23

É a forma pela qual as atividades desenvolvidas por uma organização

são divididas, organizadas e coordenadas. Num enfoque amplo inclui a

descrição dos aspectos físicos (ex: instalações), humanos, financeiros,

jurídicos, administrativos e econômicos. Á estrutura organizacional é o

elemento fundamental para que uma empresa mantenha o foco nos seus

objetivos, depois de definidos a missão, a visão, os valores que servem de

bases para definição de como a empresa vai dirigir suas atividades no

mercado, isto é, quais são as suas estratégias de mercado. Estas servirão de

base para a formulação da sua estrutura.

Figura 4. Estrutura Organizacional Projetizada

Figura 5. Estrutura Organizacional Funcional

Figura 6. Estrutura Organizacional Matricial

24

3.7.1.1 Estrutura Organizacional Funcional

A estrutura funcional é a clássica estrutura organizacional que utiliza a

função como maneira de dividir áreas de responsabilidade e autoridade. É a

estrutura típica em que a maioria das empresas se organiza. Segue

naturalmente as especialidades do negócio ou as qualidades de seus

fundadores.

Figura 7. Estrutura Organizacional Funcional

As estruturas funcionais são agrupadas na mesma unidade, pessoas

que realizam atividades dentro de uma mesma área técnica ou de

conhecimento, como por exemplo a área financeira, a área de produção, a área

comercial, a área de recursos humanos, entre outras. A necessidade de

especialização por áreas técnicas e a existência de pouca variedade de

25

produtos constituem as principais razões para a criação deste tipo de estrutura.

Trata-se do desenho que agrupa pessoas com base em suas habilidades e

conhecimento ou na utilização de recursos similares, para aumentar a

efetividade da organização no alcance de seu principal objetivo, fornecer aos

clientes produtos de qualidade a preços razoáveis. As diferentes funções

surgem em resposta ao aumento de complexidade das tarefas e à medida em

que as funções aumentam e se especializam, as habilidades melhoram e as

competências surgem, dando vantagem competitiva à organização.

A estrutura funcional é a primeira a se desenvolver porque fornece às

pessoas a oportunidade de aprenderem umas com as outras. Reunidas em um

mesmo grupo funcional, elas podem aprender as melhores técnicas para

realização de suas tarefas; as mais habilidosas podem treinar os novos

empregados e serem promovidas a supervisores ou gerentes. Assim vão

aumentando as habilidades e o conhecimento da organização.

As estruturas funcionais foram criadas com uma visão voltada para a

sua realidade interna, ou seja para si própria. Esse tipo de pensamento

dominou e ainda domina a maioria das empresas que conhecemos. Nesse

estágio as funções são todas divididas por etapas, onde são fragmentados

processos de trabalho. Trata-se de um trabalho individual e voltado a

tarefas.Esse tipo de estruturação tem sido padrão nas empresas. O

agrupamento funcional dos grupos de trabalho, porém tem sido questionado a

partir de iniciativas competitivas como: qualidade total, redução do tempo de

ciclo e aplicação da tecnologia da informação, que tem conduzido a

organização funcional a mudanças fundamentais.

3.7.1.1.1 VANTAGENS DAS ESTRUTURAS FUNCIONAIS

A sua grande vantagem é, além da especialização técnica, o fato de

permitir uma eficiente utilização dos recursos em cada área técnica. Outra

vantagem dessa estrutura é que pessoas agrupadas por suas habilidades

comuns podem supervisionar umas as outras. Trabalhando juntas por um longo

período, elas também desenvolvem normas e valores, que as tornam membros

mais efetivos de uma equipe comprometida com as atividades da empresa e

26

que irá ocorrer a concentração de recursos onde vão resultar um elevado grau

de especialização e de controle das atividades. Esta especialização permite um

avanço na aprendizagem e na redução de custos operacionais com o passar

do tempo. A promoção na carreira tende a ser mais fácil pois existe a

possibilidade de desenvolvimento de competências profissionais em tarefas

mais específicas.

A organização funcional tenta tirar vantagem do conhecimento dos

funcionários, agrupando todos aqueles que possuem o mesmo perfil e mesma

formação técnica juntos em unidades altamente especializadas e produtivas. O

plano de carreira neste tipo de organização é claro e como esses funcionários

só possuem um chefe não há conflitos de autoridade. Isso faz da organização

funcional uma excelente executora de operações, ou seja, trabalho contínuo,

repetitivo e produtivo.

3.7.1.1.2 DESVANTAGENS DAS ESTRUTURAS FUNCIONAIS

A coordenação das diversas funções é feita no topo, e tende a atrasar

as decisões que envolvem coordenação entre funções a ponto de prejudicar a

empresa.

A estrutura funcional não facilita a visão sistêmica da empresa, isto é,

cada administrador de sua função não esta preparado para assumir a função

principal, pois é totalmente focado a sua função, para que este quadro mude

são necessárias medidas de inclusão à função principal como: treinamentos

especializados, rodízios de funções, assessoria ao principal executivo, etc,.

Na estrutura funcional não é possível comparar o desempenho de

uma função com a outra, por serem de naturezas distintas. Desta maneira a

estrutura funcional dificulta o controle, a não ser por comparações de outros

períodos e com descontos para as peculiaridades.

No caso de empresas pequenas estas desvantagens não costumam

ser um problema grave, pelo fato de que cada responsável de cada função

estarem mais próximos uns dos outros e até mesmo com o principal executivo.

3.7.1.1.3 QUANDO USAR A ESTRUTURA FUNCIONAL

27

Geralmente ao iniciar, uma empresa simples adota o modelo de

estrutura funcional, e a medida que vai diversificando seus produtos ou

serviços ela irá analisar os sinais que indicam a mudança para outro tipo de

estrutura, sinais como: a empresa deixa de ser pequena, o grau da diversidade

e alguns sintomas de exaustão do modelo de estrutura funcional.

3.7.1.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL MATRICIAL

A estrutura organizacional matricial é a estrutura organizacional

utilizada por organizações que trabalham orientadas a projetos, onde um

projeto agrega vários elementos funcionais. O trabalho por projeto, que leva a

uma organização matricial num determinado período de tempo, é muito

frequente em empresas de engenharia.

Figura 8. Estrutura Organizacional Matricial

A estrutura matricial se baseia nos projetos voltados a realizar as

atividades por período determinado, e as pessoas que compõem estes projetos

ficam neles somente enquanto são necessárias.

28

O projeto é uma unidade organizacional que envolve recursos

humanos e materiais, sob a coordenação de um líder, desenvolve atividades

visando o resultado definidos em prazos estabelecidos.

A estrutura matricial é composta dos órgãos principais de trabalho que

atuam até à duração do projeto e dos órgãos de apoio, que ficam orientando

permanentemente os projetos em assuntos especializados como prestadores

de serviços. Na estrutura matricial as pessoas são deslocadas de um projeto

para outro de maneira flexível.

O projeto tem prazo estabelecido a partir de sua origem.

A estrutura matricial é temporária e provisória, apesar dos órgãos de

apoio que permanecem permanentes em assuntos especializados.

Geralmente esta estrutura contém os chamados grupos-tarefa que

mantêm relacionamento intenso e permanente, cada grupos-tarefa esta em

permanente contato com o órgão de apoio funcional que lhe presta apoio

técnico desejado e trocas de informações sobre o projeto.

Quando o projeto chega ao fim os membros dos projetos voltam para

seus quadros de origens para redesignação de tarefas, treinamento, indicação

a outros projetos ou dispensa da empresa.

A empresa que adota este tipo de estrutura esta sempre em constante

busca de profissionais especializados para compor seu quadro, e também esta

em constante busca por novos projetos, uma vez, que as atividades exercidas

são totalmente dependentes de projetos.

Pelo motivo dos profissionais estarem constantemente na busca por

projetos é que as organizações acabam tendo um quadro de profissionais

altamente qualificados, pois para fazer parte de um projeto os interessados

tendem a se especializar cada vez mais, trazendo com isso mão-de-obra de

alto nível, por outro lado a busca constante do profissional por projetos cada

vez mais desafiadores é o que resulta a não lealdade a empresa.

Os participantes destes projetos são geralmente pessoas flexíveis que

necessitam de fácil adaptação em qualquer ambiente de trabalho, acomodados

ou burocratas não tem vez neste tipo de estrutura.

Na estrutura matricial existe descentralização quando:

29

• O gerente do projeto tem plenos poderes pelo projeto e pelas pessoas envolvidas, mas no caso de pessoal técnico, deve ouvir os gerentes dos órgãos permanentes;

• Os gerentes dos projetos decidem quando e como será realizado os projetos, que podem ser alterados ou decididos também pelos gerentes de órgãos permanentes;

• Os conflitos podem ser resolvidos pelos gerentes, somente os mais graves deverão ser encaminhados à direção.

3.7.1.2.1 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA MATRICIAL

Vantagens como o máximo aproveitamento do pessoal, com redução

nos custos,flexibilidade,facilidade de apuração de resultados e de controle de

prazos e de custos por projetos e o destaque do pessoal técnico de alto nível,

estas são as vantagens em se optar pela estrutura matricial.

A principal desvantagem deste tipo de estrutura é a pouca lealdade por

parte do pessoal de nível técnico, por sempre buscarem projetos que possam

realizá-los intelectualmente, também tem a falta de contato de especialistas da

mesma área mas de projetos distintos. Outra desvantagens é os conflitos

causados por motivo que os resultados são avaliados pelos gerentes do

projetos que geralmente não são especialistas em suas áreas, o que

ocasionam conflitos entre gerentes dos projetos e gerentes funcionais.

3.7.1.2.2 QUANDO USAR A ESTRUTURA MATRICIAL

Quando há projetos de magnitudes, neste caso quando a organização

se depara com eventualidades, algo fora da rotina.

E também quando há projetos interdisciplinares que são estabelecidos

prazos e que tenha grande interdependência entre as atividades.

3.7.1.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PROJETIZADA

30

Nesse modelo de organização, a estrutura da empresa está totalmente

voltada para o desenvolvimento de projetos. É uma estrutura oposta ao sistema

clássico (funcional). Em uma organização projetizada, os membros da equipe

(que fazem parte de um determinado projeto) são geralmente colocados juntos.

A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do

projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade.

Figura 9. Estrutura Organizacional Projetizada

As organizações projetizadas são praticamente o oposto das

organizações funcionais. O enfoque desse tipo de organização é o próprio

projeto. A idéia que respalda uma organização projetizada é cultivar lealdade

ao projeto, não a um gerente funcional.

Nas organizações estruturadas exclusivamente por projetos, os

recursos organizacionais são dedicados aos projetos e suas metas. Quase

31

sempre, os gerentes de projeto têm total autoridade sobre o projeto e são

subordinados direto da diretoria, sem intermediários.

3.7.1.3.1 VANTAGENS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PROJETIZADA

As principais vantagens dessa forma de estrutura organizacional são:

• Flexibilidade na utilização dos recursos de requeridos no projeto;

• Integração de especialistas específicos em diferentes projetos;

• Troca de experiências e conhecimento entre os especialistas de um

mesmo departamento;

• Possibilita uma rotatividade pessoal com manutenção do conhecimento

tecnológico no departamento;

• Facilidade de controle do orçamento e dos custos do projeto;

• Hierarquia bem definida existindo apenas um gerente imediato;

• Facilidade de comunicação devido à verticalização da mesma

3.7.1.3.2 DESVANTAGENS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PROJETIZADA

As principais desvantagens são:

• O cliente não é priorizado pelo departamento que gerencia o projeto;

• Orientação do departamento funcional direcionada para as suas

atividades específicas;

• Inexistência do Gerente específico responsável pelo Projeto;

• Lentidão das respostas perante as necessidades dos clientes;

• Desmotivação e ou motivação reduzida dos gerentes do projeto em

relação ao mesmo;

• Favoritismo nas tomadas de decisões em favor dos grupos funcionais

mais fortes

1.2 BANCADAS DIDÁTICAS

32

Bancadas didáticas são ferramentas de auxílio para a realização de

experimentos que possibilita ao operador montar diversos sistemas variando

seus parâmetros, ao familiarizar com os componentes e ao mesmo tempo

verificar na prática a teoria vista em aula (GIORDANI, JURACH E

RODRIGUES, 2003).

Através da flexibilidade na interligação dos componentes em forma

modular, a aprendizagem prática planejada coloca o aluno em situação que

exige sua interação com os colegas e com o professor para relacionar a teoria

com aplicações práticas (HIDRO DIDÁTICA, 2013).

1.3 SISTEMAS HIDRÁULICOS

Existe uma grande infinidade de tipos de circuitos hidráulicos,

porém, todos eles seguem sempre um mesmo esquema, que poderíamos

dividir em três principais partes: sistemas de geração (reservatório, filtros,

bombas, motores, acumuladores, intensificadores de pressão e outros

acessórios); sistema de distribuição e controle (válvulas controladoras de

vazão, pressão e direcionais); e sistemas de aplicação de energia (os

atuadores: podem ser cilindros, motores hidráulicos e osciladores) (PALMIERI,

1994).

Figura 10. Composição do Sistema Hidráulico

Fonte: PARKER, 2008, p.5.

33

As fontes de energias, normalmente utilizadas, são: energia elétrica

(motor elétrico) e energia térmica (motor a combustão). O grupo de geração

que transforma energia mecânica em energia hidráulica é constituído pelas

bombas hidráulicas, entre outros componentes; o grupo de controle que

controla e direciona a energia hidráulica, compõe-se de válvulas direcionais e

reguladoras de vazão e pressão. No grupo de atuação, encontraremos os

atuadores, que podem ser os cilindros, osciladores e motores. O grupo de

ligação responsável pela transmissão da energia hidráulica é composto por

conexões, tubos e mangueiras (CAMARGO, 2010).

1.4 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO SISTEMA

HIDRÁULICO

1.4.1 Vantagens do Sistema Hidráulico

Fialho (2011) cita as vantagens dos sistemas hidráulicos em comparativo com os sistemas mecânicos e/ou elétricos:

• Fácil instalação dos diversos elementos, oferecendo grande

flexibilidade, inclusive em espaços reduzidos. O equivalente em

sistemas mecânicos já não apresenta a mesma flexibilidade;

• devido à baixa inércia, os sistemas hidráulicos permitem uma rápida

e suave inversão de movimento, embora, nos sistemas mecânicos,

os atuais motores de passo e servomotores também permitam uma

rápida inversão;

• permitem ajustes de variação micrométrica na velocidade;

• são sistemas auto lubrificados, o que não ocorre com os mecânicos

e elétricos;

34

• relação (peso x tamanho x potência consumida) muito menor que os

demais sistemas;

• são sistemas de fácil proteção contra esforços excessivos;

• devido à ótima condutividade térmica do óleo, geralmente o próprio

reservatório acaba eliminando a necessidade de um trocador de

calor.

1.4.2 Desvantagens do Sistema Hidráulico

Do mesmo modo Fialho (2011) também enuncia as desvantagens

dos sistemas hidráulicos em comparativo com os sistemas mecânicos e/ou

elétricos:

• Elevado custo inicial, quando comparados aos sistemas mecânicos

e elétricos;

• transformação de energia elétrica em mecânica e mecânica em

hidráulica para, posteriormente, ser transformada novamente em

mecânica;

• perdas por vazamentos internos em todos os componentes;

• perdas por atritos internos e externos;

• baixo rendimento em função dos três fatores citados anteriormente;

• perigo de incêndio devido ao óleo ser inflamável.

35

1.5 PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE HIDRÁULICA E

PNEUMÁTICA QUANTO ÀS CARACTERÍSTICAS

DOS FLUIDOS

pneumáticos e hidráulicosTabela 1. Características dos fluidos para sistemas

36

Fonte: CAMARGO (2010, p. 25 a 27.)

1.6 COMPONENTES BÁSICOS DE UM SISTEMA

HIDRÁULICO

SISTEMAS PNEUMÁTICOS SISTEMAS HIDRÁULICOS

Quantidade: o ar a ser comprimido se

encontra em quantidade ilimitada, praticamente,

em todos os lugares.

Quantidade: o óleo a ser utilizado

encontra-se em quantidade limitada e possui

alto custo, seja ele de origem mineral ou

sintética. Armazenamento: no estabelecimento

não é necessário que o compressor esteja em

funcionamento contínuo. O ar pode ser sempre

armazenado em um reservatório e,

posteriormente, tirado de lá. Além disso, é

possível o transporte em reservatórios (botijão).

Armazenamento: para que o óleo esteja

sob pressão, é necessário que a bomba

mantenha-se ligada ou que sejam utilizados

acumuladores.

Segurança: não existe o perigo de

incêndio e por trabalhar com pressões mais

baixas o risco é menor de explosões. Portanto,

não são necessárias custosas proteções contra

explosões.

Segurança: existe risco de explosão ou de

incêndio se ultrapassados os limites máximos de

temperatura (incêndio) e pressões. .

Construção: os elementos de trabalho

são de construção simples e, portanto, de custo

vantajoso.

Construção: os elementos de trabalho

são de construção complexa (muito precisa) e,

portanto, de alto custo.

Regulagem: as velocidades e forças dos

elementos a ar comprimido são reguláveis em

escala sem grandes precisão.

Regulagem: as velocidades e forças dos

elementos são reguláveis, em escala com

grande precisão.

Preparação: o ar comprimido requer uma

boa preparação. Impureza e umidade devem ser

evitadas, pois, provocam desgastes nos

elementos pneumáticos.

Preparação: para sistemas

convencionais, o óleo hidráulico já vem pronto,

mas, para servo-sistemas, existe a necessidade

de uma filtragem mais apurada.

Compressibilidade: não é possível

manter uniforme e constante as velocidades dos

pistões, mediante o ar comprimido.

Compressibilidade: é possível manter

uniforme e constante as velocidades dos

atuadores.

37

1.6.1 Fluido Hidráulico

O fluido hidráulico é o elemento vital de um sistema hidráulico

industrial. Ele é um meio de transmissão de energia, um lubrificante, um

vedador e um veículo de transferência de calor. O fluido hidráulico à base de

petróleo é o mais comum (PARKER, 1999).

Um bom fluido hidráulico, com uma boa filtragem, contribuirá, muito,

para o aumento na vida útil dos componentes dos sistemas hidráulicos

(CAMARGO, 2010).

Figura 11. Circulação de um fluido em um sistema hidráulico.

Fonte: RACINE (1987 p.30).

Alves (1998) cita que os fluidos hidráulicos devem cumprir os

seguintes requisitos:

• boa degradabilidade biológica;

• fácil descarte;

• nenhuma toxidade para os peixes;

• nenhuma toxidade bacteriológica;

• nenhuma periculosidade para água;

• nenhum perigo para os alimentos;

38

• nenhum perigo para a forragem;

• nenhuma irritação para a pele e a mucosa através do fluido em

todas as três formas de estado (sólido, líquido, gasoso) e falta ou

pelo menos cheiro agradável.

1.6.2 RESERVATÓRIOS HIDRÁULICOS

As funções do reservatório (Figura 12) são basicamente:

• armazenamento do fluido;

• resfriamento do fluido por condução e convecção;

• facilitar a remoção de impurezas e contaminantes.

Como regra geral (prática), deve conter duas a três vezes a vazão

da bomba. Conectados ao reservatório encontraremos linhas de sucção,

retorno e dreno. Quando as linhas não possuírem filtros nas extremidades,

devem ser cortadas a 45° e montadas para a parede do reservatório, facilitando

o fluxo normal do fluido.

No reservatório, encontraremos a tampa de inspeção, bocal de

enchimento, respiro visor de nível e, no seu interior, a placa defletora (chicana)

que tem a função de reduzir a turbulência e evitar que o fluido de retorno seja

succionado sem antes ter circulado pelo reservatório para trocar calor e

decantar impurezas (CAMARGO, 2010). Seus componentes são ilustrados na

figura 13.

Os reservatórios podem ser:

• aberto: quando a pressão no interior do mesmo for igual à pressão

atmosférica;

• pressurizado: quando a pressão no interior do mesmo for maior que

a pressão atmosférica (camargo, 2010).

Figura 12. Reservatório.

39

Fonte: FESTO DIDACTIC (2001, p. 76).

Figura 13.Componentes gerais de um reservatório.

Fonte: PARKER (1999, p.15).

Os reservatórios hidráulicos (Figura 14) consistem de quatro paredes

(geralmente de aço); uma base abaulada; um topo plano com uma placa de

apoio, quatro pés; linhas de sucção, retorno e drenos; plugue do dreno;

indicador de nível de óleo; tampa para respiradouro e enchimento; tampa para

limpeza e placa defletora (Chicana) (GOMES, ANDRADE e FERRAZ, 2008).

Figura 14. Reservatório hidráulico

40

Fonte: GOMES, ANDRADE e FERRAZ (2008, p.12).

1.6.2.1 Funcionamento

Quando o fluido retorna ao reservatório, a placa defletora impede

que este fluido vá diretamente à linha de sucção. Isto cria uma zona de

repouso onde as impurezas maiores sedimentam, o ar sobe à superfície do

fluido e dá condições para que o calor, no fluido, seja dissipado para as

paredes do reservatório.

Todas as linhas de retorno devem estar localizadas abaixo do nível

do fluido e no lado do defletor oposto à linha de sucção (PARKER, 1999).

1.6.2.2 Simbologia

Figura 15. Simbologia para reservatório aberto e pressurizado

Fonte: CAMARGO (2010, p.71)

1.6.3 Filtros

O filtro (Figura 16) é a proteção para o componente hidráulico. Seria

ideal que cada componente do sistema fosse equipado com o seu próprio filtro,

mas isso não é economicamente prático na maioria dos casos. Para se

obterem melhores resultados, a prática usual é colocar filtros em pontos

estratégicos do sistema (PARKER, 1999).

41

Tem a função de reter as partículas insolúveis do fluido. Os filtros,

bem como os elementos filtrantes, podem ser de diversos tipos e modelos. É

recomendável que o filtro seja dimensionado para permitir a passagem por três

vezes da vazão da bomba (CAMARGO, 2010).

Figura 16. Filtros para unidades hidráulicas.


1.6.3.1 Principais tipos de filtragem pela posição no sistema:

- Filtros de Sucção

Filtro de Sucção Interno: São os mais simples e mais utilizados.

Têm a forma cilíndrica com tela metálica com malha de 74 a 150 mícrons, não

possuem carcaça e são instalados dentro do reservatório, abaixo, no nível do

fluido. Apesar de serem chamados de filtro, impedem apenas a passagem de

grandes partículas (na língua inglesa são chamados de “strainer”, que significa

peneira) (PARKER, 1999).

Figura 17. Filtro de sucção interno.

Fonte: adaptação de PARKER (1999, p.20).

Filtro de Sucção Externo Pelo fato de possuírem carcaça estes

filtros são instalados diretamente na linha de sucção fora do reservatório.

42

Existem modelos que são instalados no topo ou na lateral dos reservatórios.

Estes filtros possuem malha de filtragem de 3 a 238 mícrons (PARKER, 1999).

Figura 18. Filtro de sucção externo.


- Filtro de Pressão: Um filtro de pressão é posicionado no circuito,

entre a bomba e um componente do sistema. A malha de filtragem dos filtros

de pressão é de 3 a 40 mícrons. Um filtro de pressão pode também ser

posicionado entre os componentes do sistema (PARKER, 1999).

Figura 19. Filtro de pressão.


- Filtro de Linha de Retorno: Está posicionado no circuito próximo do

reservatório. A dimensão habitualmente encontrada nos filtros de retorno é de 5

a 40 mícrons (PARKER, 1999).

Figura 20. Filtro de linha de retorno.

43


1.6.3.2 Vantagens e desvantagens dos filtros pela localização

Tabela 2. Vantagens e desvantagens dos filtros pela localizaçãoTipo de Filtro Vantagens: Desvantagens:

Filtro de

Sucção

Interno

1. Protegem a bomba da

contaminação do

reservatório.

2. Por não terem carcaça

são filtros baratos.

1. São de difícil manutenção,

especialmente se o fluido está

quente.

2. Não possuem indicador.

3. Podem bloquear o fluxo de

fluido e prejudicar a bomba se

não estiverem dimensionados

corretamente, ou se não

conservados adequadamente.

4. Não protegem os elementos

do sistema das partículas

geradas pela bomba.Filtro de

Sucção

Externo

1. Protegem a bomba da

contaminação do

reservatório.

2. Indicador mostra quando

o elemento está sujo.

1. Podem bloquear o fluxo de

fluido e prejudicar a bomba se

não estiverem dimensionados

corretamente, ou se não

conservados adequadamente.

44

3. Podem ser trocados sem

a desmontagem da linha de

sucção do reservatório.

2. Não protegem os elementos

do sistema das partículas

geradas pela bomba.

Filtro de

Pressão

1. Filtram partículas muito

finas visto que a pressão

do sistema pode

impulsionar o fluido através

do elemento.

2. Pode proteger um

componente específico

contra o perigo de

contaminação por

partículas.

1. A carcaça de um filtro de

pressão deve ser projetada

para alta pressão.

2. São caros porque devem ser

reforçados para suportar altas

pressões, choques hidráulicos

e diferencial de pressão.

Filtro de

Linha de

Retorno

1. Retém contaminação no

sistema antes que ela entre

no reservatório.

2. A carcaça do filtro não

opera sob pressão plena de

sistema, por esta razão é

mais barata do que um filtro

de pressão.

3. O fluido pode ter filtragem

fina, visto que a pressão do

sistema pode impulsionar o

fluido através do elemento.

1. Não há proteção direta para

os componentes do circuito.

2. Em filtros de retorno, de

fluxo pleno, o fluxo que surge

da descarga dos cilindros, dos

atuadores e dos acumuladores

pode ser considerado quando

dimensionado. 3. Alguns

componentes do sistema

podem ser afetados pela

contrapressão gerada por um

filtro de retorno.Fonte: adaptação de PARKER, 1999.

1.6.4 Bombas hidráulicas

A bomba é provavelmente o componente mais importante e menos

compreendido no circuito hidráulico. Sua função é a de converter a energia

mecânica em energia hidráulica, empurrando o fluido hidráulico no circuito. As

bombas são feitas em vários tamanhos e formas, mecânicas e manuais com

diversos mecanismos de bombeamento e para diversas aplicações. Todas as

bombas, entretanto, são classificadas em uma de duas categorias básicas:

45

Turbobombas (bombas centrífugas ou deslocamento dinâmico) ou bombas

volumétricas (deslocamento positivo) (BAKSA, 2013).

Figura 21. Bombas hidráulicas.


Bombas Hidrodinâmicas: apresentadas na figura 22, são bombas

de deslocamento não-positivo, usadas para transferir fluidos e cuja única

resistência é a criada pelo peso do fluido e pelo atrito. Essas bombas

raramente são usadas em sistemas hidráulicos, porque seu poder de

deslocamento de fluido se reduz quando aumenta a resistência e também

porque é possível bloquear-se completamente seu pórtico de saída em pleno

regime de funcionamento da bomba (PARKER, 2010).

Figura 22. Bombas hidrodinâmicas.


46

Bombas de engrenagens: A bomba de engrenagem (Figura 23)

consiste basicamente de uma carcaça com orifícios de entrada e de saída, e de

um mecanismo de bombeamento composto de duas engrenagens. Uma das

engrenagens, a engrenagem motora, é ligada a um eixo que é conectado a um

elemento acionador principal. A outra engrenagem é a engrenagem movida

(PARKER, 1999).

Figura 23. Bomba de engrenagem.


Com o desengrenamento das engrenagens, o fluido é conduzido da

entrada para a saída, nos vãos formados pelos dentes das engrenagens e as

paredes internas da carcaça da bomba. Com o reengrenamento, o fluido é

forçado para a saída (CAMARGO, 2010).

Camargo (2010) cita as seguintes características das bombas de

deslocamento positivo:

47

• rendimento de 80 a 85%;

• pressão típica de 250 kgf/cm2;

• deslocamento típico de 250 cm3/r;

• compacta e de pouco peso;

• geralmente ruidosa;

• baixo custo;

• apenas deslocamento fixo, boa resistência à contaminação;

• pouca possibilidade de manutenção;

• resistente aos efeitos da cavitação.

Simbologia:

Figura 24. Simbologia para bomba de deslocamento fixo unidirecional.

Fonte: CAMARGO (2010, p. 72).

Bombas de Palheta: As bombas de palheta (Figura 25) produzem

uma ação de bombeamento fazendo com que as palhetas acompanhem o

contorno de um anel ou carcaça. O mecanismo de bombeamento de uma

bomba de palheta consiste de: rotor, palhetas, anel e uma placa de orifício com

aberturas de entrada e saída (PARKER, 1999).

Figura 25. Bomba de palheta.


48

Bomba de palhetas de vazão variável com compensação de pressão:

Figura 26. Bomba de palheta de vazão variável.

Fonte: RACINE (1987, p141.)

Camargo (2010) cita as seguintes características das bombas de

palhetas:

• rendimento 75 a 80%;

• deslocamento típico 100 cm3/r;

• pressão de trabalho: até 210 kgf/cm² - bombas de vazão fixa e 70

kgf/cm² - bombas vazão variável;

• montagem múltipla e simples;

• possuem controle de vazão e pressão;

• baixo custo e pouca tolerância às impurezas;

• pouco ruidosa e vazão uniforme.

Simbologia:

Figura 27. Bomba de deslocamento fixo unidirecional e deslocamento variável com compensação de pressão.

Fonte: CAMARGO (2010, p.73).

Bombas de pistão: As bombas de pistão (Figura 28) geram uma

ação de bombeamento, fazendo com que os pistões se alterem dentro de um

49

tambor cilíndrico. O mecanismo de bombeamento de uma bomba de pistão

consiste basicamente de um tambor de cilindro, pistões com sapatas, placa de

deslizamento, sapata, mola de sapata e placa de orifício (PARKER, 1999).

Figura 28. Bomba de pistão


Bombas de pistões de eixo inclinado:

Figura 29. Bombas de pistões de eixo inclinado

Fonte: RACINE (1987, p. 144).

Bombas de pistões de placa inclinada:

Figura 30. Bombas de pistões de placa inclinada

Fonte: RACINE (1987, p. 145).

50

Simbologia:

Figura 31. Simbologia para os tipos de bomba citados

Fonte: CAMARGO (2010, p.74).

1.6.5 Válvulas

4.5.5.1 Válvulas limitadoras de pressão, de alívio ou de segurança

A pressão máxima do circuito hidráulico pode se controlada com o

uso de uma válvula limitadora de pressão (Figura 32) normalmente fechada

(BAKSA, 2013). Seus componentes são especificados na Tabela 3.

Figura 32. Válvula limitadora de pressão.

Fonte: BAKSA (2013, p.8).

Tabela 3. Componentes da válvula limitadora de pressão1. Cone de vedação 4. Botão de ajuste 2. Sede da válvula 5. Encaixe do parafuso3. Mola 6. Porca de trava

51

4.5.5.2 Válvulas de retenção

Uma válvula de retenção (Figura 33) consiste basicamente de corpo da

válvula, vias de entrada e saída e de um assento móvel que é preso por uma

mola de pressão (BASKA, 2013). Na tabela 4 são listados seus componentes.

Figura 33. Válvula de retenção.


Tabela 4. Componentes da válvula de retenção

1. Corpo da válvula A- Engate macho2. Esfera de vedação B- Engate rápido (femea)3. Mola

3.5.5.3 Válvulas de controle de fluxo

A função da válvula controladora de fluxo (Figura 34) é a de reduzir

a vazão em uma linha do circuito. São utilizadas quando se deseja controlar a

velocidade em determinados atuadores (BAKSA, 2013).

Figura 34. Válvula controladora de fluxo

52


Tabela 5. Componentes da válvula controladora de fluxo1. Corpo da válvula 5. Esfera de vedação2. Botão de ajuste 6. Mola3. Válvula estranguladora A- União macho 4. Sede da válvula B- Engate rápido(femea)

4.5.5.3 Válvulas direcionais

Em sua grande maioria, os circuitos hidráulicos necessitam de meios

para se controlar a direção e o sentido do fluxo de fluido. Através desse

controle, pode-se obter movimentos desejados dos atuadores (cilindros,

motores e osciladores hidráulicos, etc.), de tal forma que, seja possível se

efetuar o trabalho exigido (BAKSA, 2013).

3.5.5.4.1 IDENTIFICAÇÃO DE UMA VÁLVULA DE CONTROLE DIRECIONAL

As válvulas de controle direcional são representadas nos circuitos

hidráulicos através de símbolos gráficos. Para identificação da simbologia das

válvulas direcionais (ISO – ABNT) deve-se considerar:

• número de posições;

• número de vias;

53

• posição normal;

• tipo de acionamento.

Número de posições: Uma válvula de controle direcional realiza no

mínimo duas manobras, ou seja, possui no mínimo dois quadrados em sua

simbologia.

Figura 35. Simbologia para posições de válvulas.

Número de Vias: O número de vias de uma válvula de controle

direcional corresponde ao número de conexões úteis que uma válvula pode

possuir.

Figura 36. Identificação do número de vias.

Nos quadrados representativos de posição podemos encontrar vias

de passagem, vias de bloqueio ou a combinação de ambas.

Figura 37. Tipos de vias.

Figura 38. Tipos de acionamentos (manual ou automático)

54

Figura 39. Tipos de centro: aberto ou fechado

3.5.5.4.2. TIPOS DE VÁLVULAS DIRECIONAIS

Figura 40. Válvula direcional principal 4/2vias acionada por alavanca e retorno por mola.

55


Tabela 6. Componentes da válvula direcional 4/2 vias1. Carretel P – Via de pressão2. Mola A – Via de utilização 3. Mola B – Via de utilização4. Sede T – Via de retorno5. Alavanca

Figura 41. Válvula de controle direcional 4/3 vias, centro aberto, alavanca e centrada por mola.


56

Tabela 7. Componentes da válvula direcional 4/3 vias, centro aberto1. Carretel 6. Mecanismo de encosto2. Sede P – Via de pressão 3. Mola A – Via de utilização4. Mola B – Via de Utilização5. Alavanca T – Via de retorno

Figura 42. Válvula de controle direcional 4/3 vias, centro fechado, acionada por alavanca e centrada por mola.

Fonte: BAKSA (2013, p.14)

Tabela 8. Componentes da válvula direcional 4/3 vias, centro fechado.1. Carretel 6. Mecanismo de encosto2. Sede P – Via de pressão 3. Mola A – Via de utilização4. Mola B – Via de Utilização5. Alavanca T – Via de retorno

3.5.6 Atuadores Hidráulicos

Os atuadores hidráulicos convertem a energia de trabalho em

energia mecânica. Eles constituem os pontos onde toda a atividade visível

ocorre, e são uma das principais coisas a serem consideradas no projeto da

máquina. Os atuadores hidráulicos podem ser divididos basicamente em dois

tipos: lineares e rotativos (GOMES, ANDRADE e FERRAZ, 2008).

57

Cilindros: Cilindros hidráulicos transformam trabalho hidráulico em

energia mecânica linear, a qual é aplicada a um objeto resistivo para realizar

trabalho.

Um cilindro consiste de uma camisa de cilindro, de um pistão móvel

e de uma haste ligada ao pistão. Os cabeçotes são presos ao cilindro por meio

de roscas, prendedores, tirantes ou solda (a maioria dos cilindros industriais

usa tirantes). Conforme a haste se move para dentro ou para fora, ela é guiada

por embuchamentos removíveis chamados de guarnições. O lado para o qual a

haste opera é chamado de lado dianteiro ou "cabeça do cilindro". O lado oposto

sem haste é o lado traseiro. Os orifícios de entrada e saída estão localizados

nos lados dianteiro e traseiro (GOMES, ANDRADE e FERRAZ, 2008).

Tipos de cilindros:

• cilindro de simples ação: um cilindro no qual a pressão de fluido é

aplicada em somente uma direção para mover o pistão.

• cilindro de simples ação e retorno por mola: um cilindro no qual

uma mola recua o conjunto do pistão

Figura 43. Cilindro de simples ação e simples ação retorno por mola

Fonte: GOMES, ANDRADE e FERRAZ (2008 p.55).

• cilindro de simples ação e retorno pela força da carga: um

cilindro no qual uma força externa recua o conjunto do pistão.

Figura 44. cilindro de simples ação e retorno pela força da carga

58


• cilindro de dupla ação: um cilindro no qual a pressão do fluido é

aplicada ao elemento móvel em qualquer uma das direções.

Figura 45. cilindro de dupla ação


• cilindro de dupla ação com amortecimento de fim de curso:

Figura 46. cilindro de dupla ação com amortecimento de fim de curso

Fonte: GOMES, ANDRADE e FERRAZ, (2008, p.57).

4.METODOLOGIA

59

Após a seleção de todos os integrantes da equipe, foi feito um

brainstorming, ou seja, os integrantes opinaram dentre várias nomes até decidir

a denominação da empresa, votação esta que resultou em na escolha do título

“SALADA HIDRÁULICA”, conforme demonstrado no ANEXO1.

Com a decisão do nome da empresa, foram feitos vários esboços

para obter o logotipo da empresa e através de votação chegou-se a um

consenso. As alternativas que entraram em votação estão apresentadas no

ANEXO 1.

Nesta etapa foram citadas as habilidades de cada integrante a fim

de estabelecer uma pré-definição das funções de cada um.

Com a finalidade de obter melhor organização do trabalho foram

tomadas medidas administrativas, como o plano de atividades e o cronograma

constam no ANEXO 2. Durante as aulas da disciplina de Projeto de Sistemas

Mecânicos (às quartas e quintas-feiras às 13:00) foram feitas reuniões para

que o grupo discutisse sobre as atividades e metas que deveriam ser

cumpridas. Essas reuniões conteram atas, assinadas por todos os presentes,

como mostra o ANEXO 8. Além disso, criou-se um regulamento interno, para

gerir as relações entre funcionários e o líder, detalhando os deveres de cada

integrante. O regulamento está no ANEXO 3.

Para a confecção dos desenhos, foi utilizado o programa

SolidWorks. Os cálculos de salário e orçamento foram realizados programas

como o Matlab ANEXO 6.

5.RESULTADOS OBTIDOS

1.7 PLANO DE ATIVIDADES E CRONOGRAMA

No dia 02 de maio de 2014, foi realizado um brainstorming para

elencar e definir as atividades necessárias ao longo do projeto, discutindo

datas, prazos e ordem de execução de tarefas, o que gerou um plano de

atividades e posteriormente um cronograma, que sofreu alterações no decorrer

do projeto, adequando-se as novas atividades que faziam-se necessárias e às

dificuldades encontradas.

60

1.8 FUNÇÕES E SALÁRIOS

A partir da elaboração de um plano de atividades e um cronograma

geral, fez-se necessário separar a equipe em categorias de acordo com a

afinidade e perfil de cada integrante, onde foram distribuídas tarefas e prazos

para a entrega das atividades pelos responsáveis de cada setor.

O quadro dos integrantes da equipe, suas respectivas funções e

salários foram distribuídos de acordo com a Tabela 9 abaixo:

Tabela 9. Quadro de funcionários e suas respectivas atividades e salários

Cargo Integrante(s)Atividades

DesignadasSalário

Desenhista

ProjetistaRenato S. de Souza

Criar e desenhar a

estrutura da bancada

e seus componentes,

em prancheta e em

software.

R$ 2.500,00

Gerente

ContábilLaís Mutim Rodrigues

Orçar equipamentos

e materiais e

gerenciar atividades

de contabilidade e

administrativas da

empresa.

R$ 3.000,00

Gerente de

Projeto (Líder)Stefânia Knebel

Planejar e controlar a

execução do projeto,

estabelecendo metas

e prazos.

R$ 6.000,00

Mecânico

Industrial

(Montagem)Aldemir L. Dall-Astra

Executar serviços de

montagem e/ou

desmontagem

necessárias,

manutenção de

equipamentos,

reparando ou

R$ 1.300,00

Mecânico

Industrial

(Manutenção)

Arnoldo A. Bahls

Kava

61

substituindo partes e

peças para o correto

funcionamento da

bancada.

Mecânico

Industrial

(Soldagem)Douglas F.dos Santos

Secretária

ExecutivaAkemy Namba Viana

Assessorar a

execução do projeto,

gerenciar

informações e

serviços e realizar

tarefas

administrativas em

geral.

R$ 1.100,00

Os valores de salário relativos à cada função foram pesquisados em

fontes da internet, como por exemplo, sites de sindicatos referentes à

determinado cargo. Foram priorizados dados encontrados acerca do Estado de

Mato Grosso para maior adequação à realidade.

1.9 DESMONTAGEM DA BANCADA E SELEÇÃO DOS COMPONENTES

Após designadas as tarefas, seguiu-se para a desmontagem do

equipamento, e seleção das partes inicialmente pertinentes a elaboração da

bancada, a qual foi levada para a oficina, onde deu-se a continuidade dos

trabalhos.

Com o equipamento aberto, foi feita a seleção, classificação, limpeza

e retirada dos equipamentos necessários a posterior concepção bancada de

estudos. Pequenos testes foram efetuados e estes constataram o bom

desempenho do conjunto hidráulico.

Paralelamente a esta etapa do projeto foram classificados outros

elementos a pedido do cliente.

62

1.10 ESBOÇOS INICIAIS E DESENHOS TÉCNICOS

Após decidido juntamente com o cliente as ideias principais de como

ficaria a bancada, iniciou-se a descrição dos esboços iniciais (ANEXO 4), o

qual foi aprovado pelo cliente. Com a aprovação do cliente, foram feitos os

esboços finais de como ficaria o layout da bancada (ANEXO 4), que foi

submetido à análise e aprovado pelo cliente, de acordo com o termo de

responsabilidade apresentado no ANEXO 7.

1.11 ESPECIFICAÇÃO DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS

1.11.1 RELAÇÃO DE MAQUINÁRIO

Tabela 10. Maquinário Utilizado

Maquinário Descrição Marca/Modelo Qtd.

Moto Esmeril (Máquina de

corte)

Moto Esmeril de Potência: ½ HP (360 W – absorvida 50 W).

Tensão: 220 V.Motor 60 Hz - 2 pólos.

Rotações do cabeçote: máx. 3560 RPM

Dimensões de rebolo: 6x3/4x1/2”Tamanho: 225 x 175 x 345

Peso: 7,4 Kg

Motomil/MMi-501

63

Máquina de

Fresa

Fresadora de Bancada: Série nº:

811243

Curso do mangote: 130 mm

Diâmetro do mangote: 75 mm

Dist. máx. do fuso à mesa: 430 mm

Dist. do eixo árvore à coluna: 260 mm

Gama de velocidades: 90-210-345-

670-1180-1970 RPM

Rotação bilateral do cabeçote: 90º

Curso vertical do cabeçote: 410 mm

Dimensões da mesa: 240x800 mm

Curso long. da mesa: 565 mm

Curso transv. da mesa: 230 mm

Motor Principal: 1,5 HP (~1.12 kW)

Motor Vertical: 375 kW

Dimensões da máquina:

760x850x1150 mm.

Peso: 400 kg

Clark machine

tool supply/ FFC

30

1

1.11.2 RELAÇÃO DE FERRAMENTAS

Foi realizado um levantamento das ferramentas utilizadas até o

presente momento para realizar as etapas acima descritas.

A tabela 11 abaixo ilustra a seleção dessas ferramentas:

Tabela 11. Ferramentas UtilizadasTipo de

materialDescrição Marca Unidade Qtd.

Não Conjunto Chave de Gedore PC* 1

64

consumível

Fenda e Philips 5 peças

Alicate de pressão 10”,

Boca ovalStanley PC 1

Alicate Universal 8”

Isolado 1000VStanley PC 1

Alicate de corte diagonal

6” Isolado 1000 VStanley PC 1

Martelo Unha 27 mm,

cabo de fibraToolmix PC 1

Talhadeira – ferramenta

de corte de corpo de aço

S.A.L.A.D.A

Hidráulica

(confeccionada

pelo grupo)

PC 1

Não

consumível

Chave Inglesa Ajustável

para porca 10”. Abertura:

28 mm, fosfatizada,

cromo vanádio.

Gedore PC 1

Conjunto Allen Jogo, 1,5

mm – 10 mm (curta). 9

peças, cromo vanádio

Gedore PC 1

Conjunto Chave de

Boca, 6 mm a 32 mm. 12

peças, cromo vanádio.

TramontinaPro PC 1

Conjunto de Chaves

Combinadas. Jogo

Speedy com Catraca, 8

mm a 19 mm, 12 peças,

cromo vanádio

Belzer PC 1

Guincho Hidráulico tipo

Girafa - 2,0tVonder PC 1

Arco de Serra cabo

fechado 12” fixo c/

lâmina

Starret PC 1

Serra manual aço rápido Starret PC 5

65

12x1/2” Redstripe, 24

dentesJogo de broca aço

rápido 1,0 à 13,0 mm, 25

peças, haste paralela,

uso geral DIN338

Norton PC 2

Consumível

Rebolo Reto

152,4x25,4x31,8 mm

A60MVSA p/ uso em

Moto-Esmeril linha

Classic

Norton PC 2

*Peça

1.11.3 RELAÇÃO DE EQUIPAMENTOS DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL

Para as atividades em oficina foram listados os equipamentos de

proteção individual que seriam necessários, conforme a Tabela 12, onde ainda

são discriminadas as tarefas específicas das quais os EPI’s são necessários.

Dessa forma, foi elaborado um Termo de Utilização de EPIs para cada

funcionário, conforme ANEXO 7, a fim de que todos os trabalhadores

estivessem cientes da importância do uso do equipamento e das implicâncias

da sua não-utilização e sua má conservação.

Tabela 12. Descrição dos Equipamentos de Proteção Individual

Descrição Marca Un.

Qtd. por funcionário durante

o mês

AtividadesQtd. Total

Capacete c/ carn. Branco CA

12617, polietilenoPLASTCO UN* 1

Gerência de Projeto/Desenho 2

Botina de segurança raspa s/ bico e elástico,

nº 41 a 45 IMBISEG

PR** 2

Gerência de Projeto/Desenho/

Mecânica Industrial

10

Óculos de segurança super vision com lentes cinzas CA 14759,

policarbonato

CARBOGUN 3



15

66

Abafador de ruídos tipo

concha 15db mod. 075

FREITAS PC 2



10

Protetor auricular plug silicone amarelo com

cordão

SUPER PC 10



50

Máscara Auto-escurec. p/ sold.

Ele. GW913 CA16476,

polipropileno

ALLIANCE PC 1Mecânica Industrial

(Soldagem)1

Avental de raspa 0,60m x 100m

LUAN PC 2Mecânica Industrial

6

Luva vaqueta com dorso de

raspa, com reforço na palma

punho, 07cm mista CA-14148

KOCH PR 3



15

*Unidade, **Par

1.11.4 RELAÇÃO DE COMPONENTES DA BANCADA

Tabela 13. Especificação dos Componentes da Bancada

Item Descrição Unidade Quantidade

1Parafuso Allen M8 X 1,25mm, de comprimento 25mm, com cabeça,

fabricado em aço.peça 8







5Parafuso M4 X 0,7, comprimento 30mm,

cabeça philips.peça 2

6Parafuso M8 X 0,8, comprimento 11mm,

cabeça philips.peça 2

67

7Parafuso soberbo, cabeça philips,

comprimento 60mm, rosca parcial 5/16".peça 1

8

Reservatório de fluido hidráulico, de fabricação especifica para o

equipamento e material inoxidável, composto pelas dimensões 100mm X 102mm X 200mm, o qual compreende

um volume de 2,040l, o qual possui medidor de nível de óleo.

peça 1

9

Atuador hidráulico de dupla ação paraimplementação do torque, com diâmetro da haste de 25mm, diâmentro do corpo de 70mm, diâmetro das conexões de 8,5mm e curso máximo de 295mm.

peça 1

10

Válvula controladora e direcionadorade fluxo, fabricada em latão, rosca

fêmea, de dimensão 49mm x 38mm x 16mm.

peça 1

11Distribuidor composto de válvula

solenóide de três vias, para desvio, controle e convergência de fluxos.

peça 1

12

Disjuntor usado como garantia de proteção contra correntes de sobrecarga e correntes de curto-circuito. Tensão de emprego de 220V, Corrente nominal de

5A, Frequência de 50/60Hz, Máxima voltagem 250 VAC.

peça 1

13Capacitor com tensão de 220V e

capacitância de 50µFD. 1

14

Bomba hidráulica com Pressão nominal de 55Kgf/cm², Vazão de 1,2/1,4l/min em condições de pressão nominal, Tensão de 220V com Frequência de 50/60Hz,

Potência de saída 0,2Kw, Corrente nominal 2,9/2,7A e capacitância de

50µFD.

peça 1

15Mangueira de diâmetro 19mmm,

responsável pela condução do fluido hidráulico do reservatório para a bomba.

peça 1

16Mangueira de diâmetro 8,5mmm,

responsável pela condução do fluido hidráulico da bomba ao atuador.

peça 4

68

17Válvula on/off controladora de vazão do

fluido.peça 1

1.11.5 ESPECIFICAÇÃO DOS COMPONENTES AVULSOS

A tabela 14 abaixo ilustra os componentes avulsos:

Tabela 14. Componentes Avulsos (não utilizados na bancada)

Item Descrição Unidade Quantidade

1

Filtro do óleo hidráulico, o filtro retém os contaminantes abrasivos presentes

no óleo hidráulico, provenientes de origem interna ou externa.

PC 1

2

Bomba hidráulica, dispositivo que adiciona energia aos líquidos,

tomando energia mecânica de um eixo, de uma haste ou de um outro fluido, ar comprimido, óleos e vapor

são os mais usuais.

PC 1

3

Os motores hidráulicos e as bombas hidráulicas possuem o mesmo

princípio de funcionamento. Nos motores hidráulicos os orifícios de

entrada e saída do fluido possuem o mesmo diâmetro, já nas bombas hidráulicas, o orifício de saída do

fluido é menor, dessa forma, evita-se o retorno do fluido e possível

cavitação.

PC 2

4

Motobombas, são geralmente usadas para sucção e recirculação de fluidos, onde uma bomba e um motor elétrico trabalham em um mesmo conjunto.

PC 1

5

Bombas de engrenagem são bombas que criam uma determinada vazão,

devido ao constante engrenamento de duas ou mais rodas dentadas, por isso

elas também são chamadas de bombas de deslocamento positivo.

PC 1

1.12 ORÇAMENTOS

69

1.12.1 ORÇAMENTO DE FERRAMENTAS

Tabela 15. Orçamento De Ferramentas

Equipamento Descrição Marca Qtd. Un.Preço (R$)

Conjunto de Chaves de

boca

Conjunto de chaves boca 6 - 32 mm Cromo Vanádio Cromado

12 peças TramontinaPro 1 PC 184,90Conjunto de

Chaves Combinadas

Chaves Combinadas Jogo Speedy com Catraca 8 - 19 mm

Cromo Vanádio 12 peças Belzer 1 PC 174,9Conjunto chave

de fenda e Phillips

Conjunto Chave de Fenda e Phillips 5 peças Gedore 1 PC 25,90

Conjunto chave Allen

Conjunto Allen Jogo, 1,5 - 10mm Curta 9 peças Cromo

Vanádio Gedore 1 PC 27,40Alicate

universalAlicate Universal 8" Isolado

1000V Stanley 1 PC 29,90Alicate de

CorteAlicate de Corte Diagonal 6"

Isolado 1000V Stanley 1 PC 39,90Alicate de Pressão Alicate Pressão 10" Boca Oval Stanley 1 PC 28,50

Chave Inglesa

Chave Ajustavel p/ Porca 10" abertura 28 mm Fosfatizada

Cromo Vanádio Gedore 1 PC 77,90

Arco de SerraArco de Serra Cabo Fechado

12" Fixo c/ Lâmina Starrett 1 PC 17,90

SerraSerra Manual Aço Rápido

12X1/2" Redstripe 24 dentes Starrett 5 PC 22,50

Brocas para Metal

Jogo de Broca Aço Rápido 1,0 à 13,0mm 25 peças Haste

Paralela Uso Geral DIN338 Lenox-Twill 1 PC 299,0

Disco de Corte

Rebolo Reto 152,4x25,4x31,8mm A60MVSA p/ uso em Moto-Esmeril linha

Classic Norton 2 PC 43,00Total –

Ferramentas (R$)

Custo total de Ferramental971,7

Total Frete PAC (Correios) - Prazo de entrega até 10 dias uteis 30,50

TOTAL GERAL (R$) 1.002,20

1.12.2 ORÇAMENTO DE EQUIPAMENTOS DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL

70

O preço dos equipamentos de proteção individual necessários foi

solicitado na loja AgroFerragens Luizão. O orçamento dos produtos enviado

pela empresa segue no ANEXO 5. Abaixo, a Tabela15 especifica o custo de

cada EPI.

Tabela 16. Orçamento de Equipamentos de Proteção Individual

Item Descrição Marca Un.

Qtd. de Func. a

utilizar o EPI

Qtd. por func.durante o mês

Preço (R$)

Unit. Total

1

Capacete c/ carn. Branco CA 12617, polietileno

PLASTCO UN 2 1 7,46 14,92

2

Botina de segurança

raspa s/ bico e elástico, nº

41 a 45

IMBISEG PR 5 2 28,00 280,00

3

Óculos de segurança

super vision com lentes cinzas CA

14759, policarbonat

o

CARBOG UN 5 3 4,75 71,25

4

Abafador de ruídos tipo

concha 15db mod. 075

FREITAS PC 5 2 4,60 46,00

5

Protetor auricular

plug silicone amarelo com

cordão

SUPER PC 5 10 0,91 45,50

6

Máscara Auto-

escurec. p/ sold. Ele. GW913

CA16476, polipropileno

ESCUDO PC 1 1 195,0

0 195,00

7 LUAN PC 3 2 24,00 144,00

71

Avental de

raspa 0,60m

x 100m

8

Luva vaqueta com

dorso de raspa, com reforço na

palma punho, 07cm

mista CA-14148

KOCH PR 5 3 12,46 186,90

TOTAL GERAL (R$) 983,57

1.12.3 ORÇAMENTO DOS ELEMENTOS DE FIXAÇÃO DA BANCADA

O orçamento desses elementos foi solicitado via email para a MASF

FIXADORES, no dia 19 de maio de 2014. O documento enviado pela empresa

está no ANEXO 5.

O cálculo do frete foi obtido através do endereço eletrônico dos

Correios, baseando-se no peso do pacote, uma vez que os produtos seriam

enviados da cidade de São Paulo – SP.

A tabela 17 demonstra os preços unitários de cada elemento e o

valor somado ao frete.

Tabela 17. Orçamento dos elementos de fixação da bancada

Item Descrição Un. Qtd.Preço unitário (média) (R$)

Preço total (médio) (R$)

1

Parafuso Allen M8 X 1,25mm,

de comprimento 25mm, com

cabeça, fabricado em

aço liga.

PC 8 0,38 3,04

72

2




aço liga.

PC 12 0,43 5,16

3




aço liga.

PC 4 0,32 1,28

4




aço liga.

PC 24 0,19 4,56

5

Parafuso máquina M4 X

0,7, comprimento

30mm, cabeça panela Philips,

bicromado.

PC 2 0,02 0,04

6

Parafuso máquina M8 X

0,8, comprimento

11mm, cabeça panela Philips,

bicromado.

PC 2 0,08 0,16

7

Parafuso soberbo, cabeça

sextavada, comprimento 60 mm, rosca parcial 5/16",

zincado branco.

PC 2 0,26 0,52

Frete 61,95

73

TOTAL GERAL (R$) 76,71

1.12.4 ORÇAMENTO DOS COMPONENTES DA BANCADA

Tabela 18. Orçamento dos componentes da bancada

Item Descrição Marca Un. Qtd.

Preço unitário(médio)

(R$)

Preço total

(médio) (R$)

1Chapa (p/ reservatório),

500mm x 280mm x 0,8mm, aço Inox.

PC 1 70,00 70,00

2

Atuador hidráulico de dupla ação, com

diâmetro de 25mm e curso máximo de

300mm, fabricado em aço/alumínio, modelo

HCL.

SMT

PC 1 58,31 58,31

FRETE 457,91

13

Válvula controladora e direcionadora de fluxoVálvula de agulha Série NPode ser utilizada com gases ou líquidosMaterial : latãoRosca Fêmea 1/8"-27 (NPT)Vazão Máxima 3 GpmPressão Máxima 2000 PsiDimensões : Altura 49mm X Comprimento 38mm X Largura 16mm

PARKER PC 2 70,00 140,00

14

Válvula Duplo Solenóide 5/3 Vias Centro Fechado 1/4

WLA PC 1 140,80 140,80

15

Disjuntor Térmico C/ Botao Rearme 10 Amp

Por 250vacCHHET PC 1 30,00 30,00

74

16

Capacitor De Partida 189-227 220v 189-227

UF vn/vp 220/240vca50-60Hz

-10+70ºC

LORENZETTI PC 1 23,00 23,00

17

Bomba de engrenagem hidráulica Mini com Pressão nominal de 5MPa, taxa de fluxo: min 0.75 – máx 4.8

l/min. Série CBK-F3.0

DECOPC 1 55.39 55,39

FRETE 172,53

18

Mangueira hidráulica de diâmetro 19,05mm,

responsável pela condução do fluido

hidráulico do reservatório para a

bomba. MH-1800, WP 10000PSI BOVENAU

PC 1 130,00 130,00

19

Mangueira hidráulica de diâmetro 9,5mm,

responsável pela condução do fluido

hidráulico da bomba ao atuador. MH-1800, WP

10000PSI

PPC

1 130,00 130,00

FRETE 160,00

110

Chapa de aço 1020, 980mm x 340mm x

19mm.

Kg*

57,68 2,00 115,36

111

Chapa de aço SAE 1045, 320,8mm x 74mm x 27mm.

Kg

5,02 6,00 30,11

212


6mm.

Kg

35,36 2,00 70,72

213


6mm.

Kg

12,1 2,00 24,20

214

Barra, aço SAE 1045 tref. Comprimento de 760mm, diâmetro de

30mm.

Kg

4,30 4,80 20,64

215

Cotovelo 90°,M/F, 3/8’’, latão niquelado.

PPC

10 10,21 102,10

75

216

Cotovelo 90°, M/F, 3/4’’, cobre.

ELUMAP

PC4 14,90 59,60

TOTAL GERAL (R$) 2.067,74*grama (g)

1.13 ESQUEMA E SIMULAÇÃO DO CIRCUITO

HIDRÁULICO

Com a utilização do software Festo FluidSIM-H 4.2, foi feito um

esquema com a simbologia do sistema hidráulico da bancada e a simulação do

funcionamento do circuito hidráulico.

• Esquema do circuito hidráulico:

Figura 47. Esquema do circuito hidráulico a partir da simbologia. Fonte: Software Festo FluidSIM-H 4.2.

• Simulação do Circuito Hidráulico:

76

Figure 48. Simulação do circuito hidráulico indicando posições da válvula direcional 3/4vias (acionamento por solenoide e retorno por mola) e sentido do fluxo para diferentes posições do

pistão conforme indicação das setas. Fonte: Software Festo FluidSIM-H 4.2.

Figura 49. Simulação do circuito hidráulico indicando posições da válvula direcional 3/2 vias (acionamento muscular com trava e retorno por mola) 4/3 vias (acionamento por solenoides e

retorno ao centro por mola) e sentido do fluxo para diferentes posições do pistão conforme indicação das setas. Fonte: Software Festo FluidSIM-H 4.2.

A distribuição de imagens conforme Figura 48 foi feita a partir da seguinte

sequência de execução do simulador:

a) Ativação do modo simulação;

77

b) Acionamento da válvula direcional para a posição esquerda, liberando o

fluxo para a movimentação do pistão para cima → Pistão em movimento

de subida;

c) Pistão na posição final de subida → Momento em que a válvula

direcional retorna à posição central;

d) Acionamento da válvula direcional para a posição direita, liberando o

fluxo para a movimentação do pistão para baixo → Pistão em

movimento de descida;

e) Pistão na posição final de descida → Momento em que a válvula

direcional retorna à posição central;

A distribuição de imagens conforme Figura 49 foi feita a partir da seguinte

sequência de execução do simulador:

f) Pistão na posição final de subida;

g) Acionamento da válvula direcional 3/2 vias para a posição direita → Movimento de descida do pistão;

h) Posição final de descida do pistão;

i) Acionamento da válvula direcional 4/3 vias para a posição esquerda → O movimento de subida do pistão não ocorre devido ao posicionamento da válvula direcional 3/2 vias (posição direita);

j) Acionamento da válvula direcional 4/3 vias para a posição direita → Não

ocorre movimentação do pistão, pois este já se encontra na posição final de descida devido ao posicionamento da válvula direcional 3/2 vias (posição direita);

k) Posição central da válvula direcional 4/3 vias após seu acionamento para a posição direita.

Obs.: O filtro é interno ao reservatório.

1.14 MONTAGEM DA BANCADA HIDRAULICA

Decorrida a desmontagem dos componentes como visto na figura

50, foi realizado uma breve avaliação de quais componentes seriam utilizados

para a montagem da bancada hidráulica final, devido ao fato de alguns dos

78

componentes da cama tomografia não serem necessários, como por exemplo,

placa de programação, correia para cama, dentre outras peças como podemos

ver na figura 51.

Figura 5047. Cama tomográfica antes da retirada dos componentes.

Figura 51. Alguns componentes que não foram utilizados como: placa de circuitos

Novamente antes da montagem, foi realizada uma limpeza

buscando remover ferrugens ou incrustações que pudessem danificar de forma

agressiva tanto a estética como o desempenho da bancada. Após a limpeza foi

feito um teste, ainda com os componentes soltos para avaliar quais as funções

79

que cada um estava desempenhando ao longo do sistema e qual sequencia de

fiação realizava qual o acionamento do pistão e qual faria o retorno do mesmo

como podemos ver na figura 52.

Figura 52. Execução do funcionamento da bancada

Conforme foi estipulado, para sequencia de cabos para acionar o

avanço e o retorno do pistão, foi feita uma separação dos mesmos e nomeado

através de numeração com uma breve legenda junto à bancada.

Após isso, foi realizada a fixação de cada componente, por

exemplo, bomba, motor, válvulas de acionamento e demais. Foi necessário

alargar os furos que estavam pré-estabelecidos nos componentes, devido ao

fato de mudarmos a localização de cada um devido à nova locação para cada

componente como pode-se observar na figura 53. Durante o trajeto, houveram

alguns problemas, como o rompimento de um dos amortecedores devido à

força torcional da furadeira sendo necessária a substituição do mesmo.

Figura 5348. Bancada com componentes já instalados

80

Por fim, após todos os reparos foi realizada a montagem

juntamente com uma limpeza final. A bancada foi colocada sobre uma mesa

apresentada na figura 54, porém não fixada assim como foi solicitado pelo

cliente. Posteriormente, foi transportada para o laboratório de Comandos

Hidráulicos e Pneumáticos disciplina do curso de Engenharia Mecânica da

Universidade Federal de Mato Grosso – UFMT, como apresentado na figura

55.

Figura 494. Mesa para a bancada hidráulica

Figura 505. Transporte da bancada respectivamente.

81

1.15 CUSTOS DE PROJETO

Os custos do projeto tratam-se de cálculos obtidos a partir da mão-

de-obra dos funcionários para todo o projeto, contando a partir do mês de maio,

até a data de entrega do projeto (mês de julho) e do orçamento total dos

materiais utilizados na montagem da bancada hidráulica.

1.15.1 CUSTO DE MATERIAL

O custo de material inclui todos os materiais constituintes da

bancada (componentes da bancada e materiais de fixação), levando à soma

total apresentada na Tabela 19.

Tabela 19. Custos de materialValor dos elementos de fixação (R$) 76,71

Valor dos componentes da bancada (R$) 2.067,74TOTAL DE GASTOS COM MATERIAL (R$) 2.144,45

1.15.2 CUSTO DE MÃO-DE-OBRA

O custo de mão-de-obra levou em consideração as horas

trabalhadas de cada funcionário, os equipamentos de proteção utilizados, os

gastos fixos da empresa (água, energia elétrica, telefone, internet, material de

escritório, entre outros), seus salários e os impostos aos quais são submetidos.

Como demonstração dos cálculos aplicados na obtenção do valor da mão de

obra, segue exemplificado na Tabela 20 abaixo, o custo calculado a partir do

salário do gerente de projeto.

Para a obtenção desses valores, foi executado um programa no

Matlab, demonstrado no ANEXO 6, assim como as folhas de ponto individuais

de trabalho, contendo a quantidade de horas trabalhadas também estão

apresentadas na mesma seção.

Tabela 20. Cálculo de custo de mão de obra

82

Descrição do ValorProfissão Gerente de Projeto

Salário mensal R$ 6.000,00

Décimo Terceiro R$ 500,00Salário dividido por

12(meses)

Férias R$ 665,00Décimo Terceiro multiplicado

por 1,33

Total parcial 1 R$ 7.165,00Salário + Décimo Terceiro +

FériasFGTS 8% do Total parcial 1INSS 11% do Total parcial 1

Total parcial 2 R$ 852,64Total parcial 1 + FGTS +

INSS

Auxílio Transporte

Valor da passagem (R$ 2,80)

multiplicado pelo número de

viagens (4) multiplicado pelo

número de dias trabalhados

no mês (24)

Auxílio Alimentação

Valor do ticket (R$)

multiplicado pelo número de

dias trabalhados no mês

Custo com EPI’s R$ 133,39

Este funcionário utiliza

durante o mês: 1 capacete, 2

botinas, 3 óculos de

proteção, 2 abafadores de

ruído, 10 protetores

auriculares e 3 luvas de

proteção.

Uniforme R$ 200,00

Este funcionário utiliza

durante o mês: 2 camisas e 2

calças.

Total parcial 3 R$ 9.296,50

Total parcial 2 + Auxílio

transporte + Auxílio

alimentação + EPI’s +

UniformeCusto fixo Custo com água, energia

elétrica, telefone, internet,

material de limpeza, entre

83

outros.

Número de

Funcionários7

Custo fixo por

funcionário

Custo fixo dividido pelo

número de funcionários

Total parcial 4Total parcial 3 + custo fixo

por funcionário

INSSQN R$ 12.011,00(5% x total parcial 4) + total

parcial 4

PIS R$ 12.372,00 (3% x INSSQN) + INSSQN

Darf R$ 14.104,00 (14% x PIS) + PIS

INSS R$ 16.924,00 (20% x Darf) + Darf

Lucro R$ 5.077,30 30% x INSS

Custo Total R$ 22.002,00 INSS + Lucro

Quantidade horas

trabalhadas no mês170 h

Considerando um turno de

trabalho de 8h por dia, para

os meses de maio (21 dias

úteis), junho (20 dias úteis) e

julho (23 dias úteis), tem-se

em média, aproximadamente,

170h trabalhadas.

Valor da hora

trabalhada por mêsR$ 128,92

Custo total dividido pela

quantidade de horas

trabalhadas no mês

As tabelas 21 e 22 detalham o custo com o oferecimento de

equipamentos de proteção individual e uniformes, respectivamente.

Tabela 21. Gastos Com Equipamento De Proteção Individual

Profissão EPIQuantidade

mensal

Valor

Un. (R$)

Valor por

mês (R$)Desenhista

Projetista

Capacete 1 7,46 7,46

Botina de

segurança

2 28,00 56,00

84

Óculos de

proteção3 4,75 14,25

Abafador de

ruído2 4,60 9,20

Protetor auricular 10 0,91 9,10Luva de

proteção3 12,46 37,38

Gerente de

Produção

Capacete 1 7,46 7,46Botina de

Segurança2 28,00 56,00

Óculos de


Abafador de

ruído2 4,60 9,20

Protetor auricular 10 0,91 9,10Luva de

proteção3 12,46 37,38

Mecânico Industrial

(Montagem)

Botina de

segurança2 28,00 56,00

Óculos de


Abafador de

ruído2 4,60 9,20

Protetor auricular 10 0,91 9,10Avental de raspa 2 24,00 48,00

Luva de

proteção 3 12,46 37,38


(Manutenção)

Botina de

segurança2 28,00 56,00

Óculos de


Abafador de

ruído2 4,60 9,20

Protetor auricular 10 0,91 9,10Avental de raspa 2 24,00 48,00

Luva de

proteção3 12,46 37,38

Mecânico Industrial Botina de 2 28,00 56,00

85

(Soldagem)

segurançaÓculos de


Abafador de

ruído2 4,60 9,20

Protetor auricular 10 0,91 9,10Avental de raspa 2 24,00 48,00Luva de proteção 3 12,46 37,38

Máscara para

soldagem1

195,00 195,00

VALOR TOTAL (R$) 983,57

Tabela 22. Gastos Com Uniforme Durante o Mês

Profissão UniformeQtd. Por

mêsPreço Un. (R$) Preço Total (R$)

Desenhista

Projetista

Camisa 2 40,00 80,00

Calça 2 60,00 120,00

Gerente de

Projeto

Camisa 2 40,00 80,00

Calça 2 60,00 120,00

Gerente

Contábil

Camisa 2 40,00 80,00

Calça 2 60,00 120,00

Secretária

Executiva

Camisa 2 40,00 80,00

Calça 2 60,00 120,00Mecânico

Industrial

(Montagem)

Camisa 5 40,00 200,00

Calça 3 60,00 180,00

Mecânico

Industrial

(Manutenção)

Camisa 5 40,00 200,00

Calça 3 60,00 180,00

Mecânico

Industrial

(Soldagem)

Camisa 5 40,00 200,00

Calça 3 60,00 180,00

Dessa forma, tem-se o custo de mão de obra (Tabela 23),

totalizados a partir do valor de hora trabalhada e da quantidade de horas

dedicadas ao projeto.

86

Tabela 23. Custo de mão-de-obra

Funcionário

Valor por hora

trabalhada

(R$)

Quantidade de

horas trabalhadas

(por mês) (h)

Custo de

Mão-de-obra

(R$)Desenhista Projetista 72,88 81 5903,28

Gerente Contábil 79,37 108 8571,96Gerente de Projetos 128,93 108 13924,44Mecânico Industrial

(Montagem)56,13 82 4602,66


(Manutenção)56,13 67 3760,71


(Soldagem)58,33 42 2449,86

Secretária Executiva 48,94 77 3768,38TOTAL DE CUSTO DE MÃO-DE-OBRA (R$) 42.981,29

O memorial de cálculo e as variáveis incluídas na obtenção desses

valores, bem como as folhas de ponto individuais de trabalho, que contêm a

quantidade de horas trabalhadas de cada funcionário, estão apresentados no

ANEXO 6.

Dessa forma, temos o custo de projeto demonstrado na Tabela 20.

Tabela 22. Custo de projeto.Total de gastos com material (R$) 2.144,45

Total de custo de mão-de-obra (R$) 42.981,29CUSTO DO PROJETO (R$) 45.125,74

Lucro de 15% (R$) 6.768,86Preço de venda (R$) 51.894,60

É importante ressaltar que esse não é o preço comercial de uma

bancada hidráulica, que normalmente pode variar de R$ 15.000 a R$ 30.000

(valores encontrados em lojas virtuais), pois, em condições reais, a produção é

feita em maior escala. No presente caso, a produção foi unitária e todos os

custos para a sua fabricação foram incididos para esse único produto, o que

justifica o valor elevado de venda.

6.CONSIDERAÇÕES FINAIS

87

Como já citado anteriormente, devido a alguns acontecimentos e por

inexperiência dos integrantes, algumas atividades sofreram atrasos em relação

ao cronograma, em outros momentos foi necessário modificar componentes ou

até mesmo substituí-los, o que prejudicou de certa forma o andamento do

projeto, mas não impediu de o cumprimento do prazo final estabelecido, dessa

forma, respeitando todos os quesitos que foram destinados ao projeto em

questão.

Os resultados do projeto que foram obtidos, no inicio se referiam

mais a construção e formação de uma equipe projetista em que os enfoques

foram estabelecidos na parte administrativa de projeto, na área de desenhos,

na definição de materiais, componentes, ferramentas, equipamentos utilizados

e orçamentos do projeto e na parte final a execução pratica e montagem da

bancada hidráulica a qual foi dada a nos como proposta de um projeto. Tudo

isso com a finalidade de atingir os objetivos da equipe, e no final do projeto,

seguindo os padrões e métodos de ação, resultado de uma equipe unida que

compreende as dificuldades, tanto operacionais quanto administrativas de um

projeto, foram realizados de forma concreta e satisfatória todos os objetivos

incumbidos ao grupo.

Por fim, é de conhecimento de todos os membros que este

trabalho resultará além da aprendizagem com a elaboração de projetos, a

diversidade para aulas práticas de outras disciplinas, como neste caso,

Comandos Hidráulicos e Pneumáticos.

88

7.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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ALVES, E. S. Introdução à Hidráulica. FengPUC. Rio Grande so Sul. Disponível em: < ftp://ftp.mecanica.ufu.br/livre/schp/arquivos/int.%20a%20hid.pdf>. Acesso em: 15 de maio de 2014.

BAKSA, G. J. Apostila Básica de Hidráulica. SANDRETTO. 23p. Disponível em: < http://www.sandretto.com.br/site/estudos/ApostilaBasicadeHidraulica.pdf>. Acessado em: 15 de maio de 2014.

CAMARGO, G. O. Curso Técnico em Mecânica: Comandos Hidráulicos e Pneumáticos. SENAI. 113p. Santa Catarina, 2010.

C&C CASA E CONSTRUÇÃO. Projetos construtivos e cronograma físico financeiro da obra. Disponível em: <http://www.cec.com.br/dicas-construcao--projetos-construtivos-e-cronograma-fisico-financeiro-da-obra?id=272>. Acesso em: 02 jul.2014.

DINSMORE, C.; CAVALIERI, A.. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos. Livro-Base de “Preparação para CerfiticaçãoPMP - Project Management Professional”. Rio de Janeiro. QualityMark. 2003.

FERNANDES, A. B. 10 motivos porque cumprimos nossos prazos. Jornal do Empreendedor. [on-line], 2014. Disponível em: < http://www.jornaldoempreendedor.com.br/destaques/10-motivos-porque-cumprimos-nossos-prazos#.U9kzuvldWSp>. Acesso em: 27 jun.2014.

FESTO DIDACTIC. Introdução a Sistemas Eletropneumáticos e Eletro-hiráulicos. 162 p. São Paulo: Festo Didactic, 2001.

http://www.sandretto.com.br/site/estudos/ApostilaBasicadeHidraulica.pdf

ftp://ftp.mecanica.ufu.br/LIVRE/SCHP/arquivos/Int.%20a%20Hid.pdf

ftp://ftp.mecanica.ufu.br/LIVRE/SCHP/arquivos/Int.%20a%20Hid.pdf

http://www.administracaoegestao.com.br/gestao-de-projetos/modulo-i-conceito-de-projeto/os-stakeholders-partes-interessadas-e-a-gestao-de-projetos/

http://www.administracaoegestao.com.br/gestao-de-projetos/modulo-i-conceito-de-projeto/os-stakeholders-partes-interessadas-e-a-gestao-de-projetos/

89

FIALHO, A. B. Automação Hidráulica: Projetos, Dimensionamento e Análise de Circuitos. 6ª Ed. São Paulo: Editora Érica, 2011.

GESTÃO DE QUALIDADE. ISSO 9000. Disponível em: < http://gestao-de-qualidade.info/mos/view/ISO_9000/>. Acesso em: 02 jul.2014.

GOMES, M. R.; ANDRADE, M.; FERRAZ, F. Apostila de Hidráulica. CEFET. 65p..Bahia, 2008.

GUIA TRABALHISTA. Normas Regulamentadoras – Segurança e Saúde do Trabalho. Disponível em: < http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nrs.htm>. Acesso em: 26 jul.2014.

HIDRO DIDÁTICA. HD151 Bancada Didática Dupla para Experimentos emPneumática/Eletropneumática – Hidráulica/Eletrohidráulica. Disponível em:<http://hidrodidatica.com.br/hd151-bancada-didatica-dupla-pneumatica-eletrohidraulica-automacao-clp.php>. Acesso em: 15 de maio de 2014.

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