Revista dos 10 anos do curso de graduação Administração: Gestão para Inovação e Liderança - Unisinos

Quem faz o GIL hoje

Estes alunos representam todos os já formados pelo curso em seus dez anos! E quem serão os próximos?

GILEM REVISTA

PUBLICAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO: GESTÃO PARA INOVAÇÃO E LIDERANÇA (GIL) DA UNISINOS

SÃO LEOPOLDO - RS - NOVEMBRO/2013

3GIL em Revista - Novembro/2013

EDITORIAL / SUMÁRIO

O que poderia ser melhor para um curso na comemoração de seus dez anos do que en-

tregar à comunidade interna e à co-munidade externa a segunda edição de uma revista planejada e produzi-da por seus alunos em seu primeiro ano de formação? Esta segunda edi-ção da GIL em Revista é o resultado do trabalho de sete alunos do cam-pus de Porto Alegre e de dezessete alunos do campus de São Leopoldo. Sua produção, desenvolvida na ofici-na de Comunicação e Expressão, ini-ciou no Programa de Aprendizagem 1 (PA1) e foi concluída no Programa de Aprendizagem 2 (PA2).

Neste ano, à diferença da pri-meira edição, entrevistas e reporta-gens são alusivas aos dez anos do curso. Assim, uma das reportagens aborda os diferenciais consolidados do GIL em sua trajetória enquan-to outra audaciosamente faz proje-ções sobre os próximos dez anos do

curso na perspectiva de professores. Além disso, uma entrevista com to-dos os coordenadores do GIL lhes dá voz sobre a idealização e a histó-ria do curso, sobre o perfil dos alu-nos e sobre as principais caracterís-ticas do GIL.

Idealizado por um grupo de pro-fessores que examinaram a área da administração ao longo de duzentos anos, o GIL foi concebido em função das competências e das habilidades necessárias ao gestor da atualidade. E, para dar conta da inovação e da liderança, o GIL não poderia se fur-tar de ser inovador em sua essên-cia e de garantir a formação de líde-res ao longo de todo o processo. E os próximos dez anos? Não há certezas sobre um dos cursos mais inovado-res do Brasil. A não ser que ele con-tinuará se adaptando ao mercado e ao mundo, cuja realidade comple-xa é constituída pela transformação constante.

GIL EM REvISTA é uma publicação experimental direcionada aos alunos e aos professores do curso de Administração: Gestão para Inovação e Liderança (GIL) da Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS). Esta edição foi produzida por alunos das duas turmas – São Leopoldo e Porto Alegre – do ano de 2013 do GIL. Coordenação do Curso: Janaína Pimenta Lemos Becker e Marcelo Jacques Fonseca. REDAÇÃO – Professora orientadora: Janaína Pimenta Le-mos Becker. Alunos: Arthur Chini Pogere, Carlos Alberto Spinelli, Daniel Aliatti Mayer, Eduardo Rabaioli Ghisleni, Emilliano Ribeiro Pontes Scalon Santos, Fe-lipe da Rocha Stumpf, Felipe Estrada Scozziero, Felipe Picolli Morsch, Fellipe Riffel, Frederico Henrique Bücker Conterato, Guilherme de Souza Fetter, Guilher-me Hobold Roeben, Isadora Soria Galvarro Zanini, Júlia Grala Nogueira, Mariana Lyra de Almeida, Moacir Bilhar Costa Junior, Patrícia Machado Garcia, Pedro Bergamaschi de Oliveira, Rafael Fischborn Bohrer, Rubem Carlos Dal Santo Klein Júnior, Taís Barreto Nunes, Vinícius Rocha Morellato, Willian Henzel Gossler e Yana Tomasoni de Bastos. Colaboração: Alexandre Pereira, Alfredo Fedrizzi, Aline Jaeger, Augusto Fontanelli Loureiro, Cristiane Carbonell Rabello, Danie-la Pontes, Fernando Bitencourt Patias, Gustavo Severo de Borba, Marcello Quintieri, Rodrigo Picolli Morsch. ARTE: Agência Experimental de Comunicação da Unisinos (Agexcom). Projeto gráfico: jornalista Marcelo Garcia. Diagramação: estagiário Leonardo Rampon Patikowski. AGRADECIMENTOS: agradeci-mentos especiais aos coordenadores do primeiro e do segundo programas de aprendizagem de 2013 (professores Ana Karina Marimon da Cunha e Márcio Schweig) e aos patrocinadores desta edição da GIL em Revista (Flytour, Magento / E-Smart, UNISINOS / MBAs e Especializações, IPM, IsoService e Makena).

Garrafa ao mar ENTREvISTAS

Dono do próprio nariz ..........................4

Conversa com os coordenadores ..........5

O que diz um empregador de aluno do GIL .....................................6

Inovação e liderança no mercado atual .................................8

Crossing international borders ...........10

REPORTAGENS

Uma experiência na Coreia do Sul ......11

GIL Alumni ...........................................12

Mas, afinal, por que escolhemos o GIL? ..............................13

Intercâmbio ao Chile: inesquecível .....14

Por dentro do GIL ...............................16

Dez anos do GIL! E rumo aos próximos dez! ..................18

E o GIL daqui a dez anos? ...................20

NOTÍCIAS .............................................22

GILEM REvISTA

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Janaína Pimenta Lemos Becker

Marcelo Jacques Fonseca

Professores coordenadores

ENTREVISTA

4 GIL em Revista - Novembro/2013

Dono do próprio narizEm entrevista, egresso do GIL conta a experiência de abrir o próprio negócio após a conclusão do curso

Texto:Arthur Chini

Felipe Stumpf

Rodrigo Morsch, egresso do GIL, é um exemplo dos ex-alunos que abriram seu próprio negócio. Ao se formar em 2011,

Rodrigo, junto ao seu colega Bruno Henkel, for-mado em 2010, teve a ideia de abrir uma em-presa, enfrentando, segundo ele, diversos de-safios pela falta de experiencia no que diz respeito a empreender.

“Ser dono de seu próprio nariz” era algo que Rodrigo prezava muito. Surgia então, no ano de 2011, a Contemplato, empresa que começou com a ideia de fornecer presentes empresariais. Com o passar do tempo, mudou seu foco, tornan-do-se uma empresa especializada em Marketing de Incentivo. Atualmente, atua a partir de uma

análise da demanda da empresa, criando uma sé-rie de incentivos com o propósito de criar e de gerir toda uma campanha de marketing para ela.

A Contemplato, até o começo deste ano, era encubada no polo tecnológico da UNISINOS. Se-gundo Rodrigo, a incubadora foi algo essencial para que a empresa conseguisse se estabelecer no mercado. O fato de ter apenas 22 anos e pou-ca experiencia em relação ao conhecimento de economia e de gestão era algo que poderia preju-dicar Rodrigo e seu sócio. Por isso, a empresa es-tar encubada na Unitec foi algo essencial para sua sobrevivencia, pois, segundo Rodrigo, foi uma forma de melhorar a imagem dela.

Rodrigo afirma que criar seu próprio negó-cio foi como voltar a estudar, pois teve que tratar de assuntos que, na prática, são mais complexos daqueles que havia estudado no curso. Ainda as-sim, as bases teórica e prática adquiridas no GIL o

ajudaram bastante, mas ressalta que só a experi-encia poderá dar a alguém o sucesso que se pro-cura. Se seu objetivo for empreender, persisten-cia, motivação e empenho deverão ser atitudes presentes em seu dia a dia.

Quando questionado sobre o tema empre-endedorismo, Rodrigo afirma que antigamen-te abrir seu próprio negócio era, de fato, algo fá-cil, pois a demanda por qualquer bem era maior do que a oferta. Para ele, atualmente inserir-se no mercado é algo complicado devido à grande solidificação e à concorrencia que permeia qual-quer setor. Ele procura dar enfase à questão de saber identificar as oportunidades que estão ao seu redor. “O mercado cresce cada vez mais; as-sim, centenas de oportunidades surgem a todo o momento. Cabe às pessoas identificarem tais oportunidades para, então, começarem tal ação empreendedora”, afirma o egresso do GIL.

A Contemplato, empresa de Rodrigo Morsch e de Bruno Henkel, ambos egressos do GIL,

estava encubada no polo tecnológico da UNISINOS até o começo deste ano

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ENTREVISTA

Texto: Isadora Zanini

OS IdEAlIzAdORES dO cuRSO RElEmbRAm...

Gustavo Severo de borba: “O primeiro fato marcante foi o lançamento do GIL, em que a Reitoria trazia um conceito diferente para os cursos da nova graduação. Outro fato importante ocorreu quando a comissão do MEC, em 2005, no final do terceiro ano do curso, avaliou o curso com nota máxima em todos os critérios no processo de reconhecimento”.

marcelo Jacques Fonseca: “Um fato marcante da história do curso que me vem logo à mente ocorreu um ano antes de o curso acontecer. Pessoas de to-das as áreas em uma sala com um quadro branco, em São Leopoldo, dese-nharam uma linha do tempo de 200 anos atrás até os dias de hoje, construin-do vários fatos importantes da história e tentando ver o que isso tinha a ver com a administração e como a administração foi se moldando ao longo do tempo nesses contextos”.

dIFERENcIAIS dO GIl

Gustavo Severo de borba: “O curso tem um coordenador de PA que conse-gue ver se os alunos estão indo bem ou mal, que dá feedback constante aos alunos. No GIL, antes de o aluno ser reprovado, os professores procuram to-das as formas possíveis de buscar o aluno.”

Janaína Pimenta lemos becker: “O professor do GIL busca a informação mais atualizada de sua área de conhecimento e procura ‘interfaceá-la’ ao conjun-to de conhecimentos e de competências do administrador inovador e líder”.

Cristiane carbonell Rabello: “Esse curso tem uma cara nova, uma proposta muito inovadora. A expansão para quatro anos possibilitou que o intercâm-bio tenha uma duração maior do que as atuais três semanas dos dois inter-câmbios. Os alunos do currículo novo ficarão um semestre em universidades estrangeiras, o que vai oportunizar que, de fato, vivenciem uma experiência internacional”.

OS AluNOS dO GIl

marcelo Jacques Fonseca: “Uma aluna formada da primeira turma foi fazer um programa de trainee no grupo Gerdau. Havia mais de três mil candidatos, e ela foi uma das três melhores. Além disso, uma gerente de RH de uma em-presa me disse: ‘Os alunos de vocês parecem umas formiguinhas: eles caem e saem correndo. Eles não esperam. Eles são proativos’.”

Janaína Pimenta lemos becker: “O aluno do GIL, que estuda de segunda a sexta, tem aulas, na maioria dos semestres, de manhã e de tarde, o que lhe possibilita a imersão na universidade e favorece não apenas a apropriação dos conhecimentos especializados mas também o aprimoramento das habi-lidades de relacionamento interpessoal. Os discentes se destacam por suas habilidades de autonomia, iniciativa, protagonismo e responsabilidade”.

Cristiane Carbonell Rabello: “Eu acho que o aluno do GIL é um aluno diferen-te, é um aluno que tem um tempo maior para se dedicar aos estudos, é um aluno que tem essa oportunidade de viver mais intensamente a vida acadê-mica e de se dedicar mais às atividades. A entrega desse aluno acaba sendo muito mais qualificada, e esse é o grande diferencial”.

conversa com os coordenadoresConfira o que os coordenadores atuais e os ex-coordenadores falam sobre o GIL

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ENTREVISTA


Texto:Mariana Lyra de Almeida

Taís Barreto Nunes

Os alunos do GIL possuem um des-taque maior no mercado? Uma en-trevista com Daniela Pontes, Dire-

tora de Marketing do Hospital Moinhos de Vento, que teve como estagiário um ex--aluno do GIL formado em 2012 que hoje está efetivado, revela um pouco dessa ex-periência e responde a essa pergunta.

GIL em Revista: Quais as diferenças que você notou entre o Thomas Andres Troian, aluno do GIL, com relação a outros esta-giários?Daniela Pontes: A primeira diferença do Thomas que percebi foi em relação a sua postura. Ele apresentava comprometi-mento e maturidade. Interagia com os demais colegas de equipe como se fosse funcionário contratado. Assumia respon-sabilidades e se colocava “ao lado” dos desafios. Outro ponto muito importante foi a sua base de conhecimento. Mesmo sem experiência no marketing, conhecia e lia autores tradicionais e contemporâne-os. No marketing, trabalhamos com o tra-dicional e com o inovador ao mesmo tem-po. Sua base de técnicas de pesquisa nos auxiliou muito em vários trabalhos.

GIL em Revista: O que o estagiário / aluno do GIL fez para ser efetivado?Daniela Pontes: Apresentou resultados e fez diferença na equipe. Também estava na hora certa e no lugar certo.

GIL em Revista: Como chegou o contato até ele?Daniela Pontes: Fui mestranda em Design Estratégico na UNISINOS. Meu orientador, Filipe Campelo, me apresentou o Thomas, que me auxiliou em meu projeto de pes-quisa.

GIL em Revista: Como conheceu e o que acha do GIL?Daniela Pontes: Conheci o GIL por inter-médio do Filipe Campelo e do Thomas. Tive a oportunidade de fazer meu estágio de proficiência no GIL. Acho um curso di-ferenciado. Tira o aluno do lugar comum. Incentiva o pensamento “fora da caixa” e exige mais do que os demais cursos de Ad-

O que diz um empregador de aluno do GILDiretora de Marketing de hospital de Porto Alegre comenta sobre o perfil de aluno do GIL

Daniela Pontes, Diretora de Marketing do Hospital Moinhos de Vento

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O que diz um empregador de aluno do GILDiretora de Marketing de hospital de Porto Alegre comenta sobre o perfil de aluno do GIL


ministração. É um curso que se propõe a formar verdadeiros líderes.

GIL em Revista: Tu acreditas que os alu-nos do GIL tendem a ter uma maior credi-bilidade com os empregadores? Por quê?Daniela Pontes: Acredito que depende muito do perfil de cada aluno, mas, sem dúvida, uma faculdade de turno integral e com a proposta do GIL prepara um estu-dante de forma mais adequada. Para mim, um estagiário que tenha o GIL no seu cur-rículo já sai na frente. Mas vale lembrar que eu conheço o GIL. Torná-lo mais co-nhecido entre os profissionais de recursos humanos nas empresas é muito importan-te para que o curso se torne, de fato, um diferencial competitivo nos currículos.

GIL em Revista: Você costuma empregar pessoas sem experiência? Se sim, por quê? Daniela Pontes: Sim. Para alguns cargos, o perfil é mais importante do que expe-riência.

GIL em Revista: Quais são os requisitos básicos que você julga na hora de esco-lher um empregado ou um estagiário?Daniela Pontes: Na minha equipe (13 no marketing, 60 no call center e 1 no espa-ço memória), tenho desde estagiário até analista sênior, portanto os pesos dos re-quisitos variam muito. Por exemplo, faci-lidade para trabalhar em equipe é impor-tante, mas existem funções cujo trabalho a ser realizado é mais individual, então não considero tanto essa habilidade. Para

as vagas mais iniciantes (estagiário, assis-tente e analista I), pesa muito ter um per-fil mais “maleável”, ou seja, uma pessoa cujas atribuições eu possa trocar, confor-me a necessidade da equipe e o desen-volvimento individual do novo colabora-dor. Agora mesmo, estamos iniciando um núcleo digital. Em um primeiro momento, duas pessoas da equipe serão redirecio-nadas para ele. Outro requisito que con-sidero muito é a vontade de aprender. Em muitas entrevistas, os candidatos dizem que estão procurando novas oportunida-des porque querem crescer. Pergunto-me como alguém que ainda sabe muito pouco está em busca de crescimento. Crescer é uma consequência do aprendizado, e não o contrário.

ENTREVISTA


Texto: Isadora Soria Galvarro Zanini

Emilliano Ribeiro Pontes Scalon SantosPatrícia Machado Garcia

Em setembro deste ano, foi realizada uma entrevista com um dos sócios da Agência Escala, Alfredo Fedrizzi, vencedor do prê-

mio Publicitário do Ano de 2011, na qual fo-ram abordados temas como o perfil de um novo líder, bem como as características es-peradas pelo empresário na contratação de novos funcionários. Comparando experiên-cias de vida, tanto profissionais quanto pessoais, o executivo “construiu” o perfil de um líder. Para ele, nos dias de hoje, a vida cotidiana do líder tem que ser bastante dinâmica e cheia de no-vos aprendizados, para que ele construa uma bagagem cultural que o capacite a lidar com pesso-as e acrescente experiências de vida em seu trabalho.

Algumas características, como “estar disposto a desa-prender”, “estar antenado a aprender”, “farejar talentos” e “ter desprendimento”, foram apontadas por Fedrizzi como es-senciais a um líder que, nos dias de hoje, se encontra em constan-te formação. Além disso, o exe-cutivo sinalizou que o líder mo-derno tem que incentivar o erro aos seus subordinados, pois, se-gundo ele, só assim os liderados serão capazes de realizar criati-vamente as tarefas do dia a dia.

GIL em Revista: O que a Escala faz para identificar um bom líder? Alfredo Fedrizzi: O profissional precisa ser cada vez mais multi-facetado, deve entender de tudo um pouco. Alguns definem que deve haver dentro da empresa profissionais “I” e profissionais “T”. O profissional “I” é aquele que conhece uma área profun-damente, e o profissional “T” é quem tem uma boa noção de di-versas áreas, mas em uma área possui um grau maior de co-nhecimento. Precisamos ter es-ses dois tipos de funcionário. Eu

acho muito difícil identificar um líder só por entrevista. Acredito que uma das coisas é ver de onde ele vem e que história tem para poder identificar seu perfil de líder. Quando eu entrevisto pessoas, eu quero saber mui-to da vida pessoal. Nós somos uma empre-sa que trabalha com criatividade. Se a pes-soa não tem uma vida pessoal criativa, por que vai ter uma vida profissional criativa? Por que ela vai ser um profissional de des-taque? Muito difícil. Motivar pessoas, es-tar muito aberto para o erro, dar muita in-formação, acompanhar as necessidades de

cada profissional, saber delegar, incentivar o erro, agir rapidamente e, caso tenha er-rado, saber corrigir rapidamente: são essas as características que identificam um líder moderno. Se tu tens medo de errar, tu não crias nada, fazes tudo absolutamente igual.

GIL em Revista: Qual é a importância que a agência dá para um líder inovador?Alfredo Fedrizzi: Se ele não for inovador, não tiver o perfil inovador, não tem moti-vo para estar aqui dentro. Afinal, nossa re-alidade é um pouco diferente de outras. Há

duas expressões de que eu gos-to: ter um estilo de repórter (eu já fui repórter de jornal; nessa função, tu tens que estar com-pletamente aberto para saber o que vem hoje, que história tu vais contar hoje) e ser muito fa-rejador (a gente tem que dizer assim: “Aqui tem uma coisa di-ferente. O que está acontecen-do?”). Ter um espírito de des-prendimento, de desaprender para poder aprender algo novo, é um perfil de liderança que a gen-te precisa ter aqui. É necessário estar constantemente desapren-dendo verdades prontas para di-zer coisas novas, mas, para isso, não existe receita pronta, já que cada um faz do seu jeito.

GIL em Revista: Quais são as ca-racterísticas que tu procuras na hora de contratar alguém e o que acreditas estar faltando no mer-cado nos dias de hoje? Alfredo Fedrizzi: Falta qualidade de pessoas, pessoas mais exigen-tes. A mediocridade é um ponto importante, a gente se conten-ta com pouco, a gente não exi-ge dos outros, a gente não faz as

Inovação e liderança no mercado atualSócio-Diretor da Agência Escala aborda características do profissional de hoje

Alfredo Fedrizzi, sócio-diretor da Agência Escala

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coisas bem feitas, é tudo mais ou menos. E, com isso, onde estão os profissionais? Fal-tam pessoas dedicadas que queiram fazer a diferença. O profissional de hoje em dia tem que ser inquieto, buscar outras reali-dades, desapegar, desaprender, sair do seu mundinho e estar antenado a aprender coi-sas novas. As pessoas precisam se prepa-rar para responder a perguntas que ainda não foram feitas e ter a cabeça aberta para conectar coisas que ainda ninguém nun-ca relacionou. Buscamos pessoas inteiras e queremos pessoas inquietas, que não este-

jam satisfeitas com o básico e que queiram crescer sempre.

GIL em Revista: Do seu ponto de vista, exis-te alguma profissão ideal?Alfredo Fedrizzi: A melhor profissão que existe é aquela pela qual tu és apaixonado! Tens que trabalhar em algo de que tu gos-tes; dinheiro é uma consequência. O indi-víduo que não gosta de trabalhar fica pre-so em seu horário e nas suas limitações, portanto vai ser, a não ser que seja um gê-nio (e não existe genialidade sem trabalho),

um profissional mediano, um profissional comum. Há estudos que dizem que tu não és ninguém em uma atividade antes de se dedicar dez mil horas a ela. Então, preci-sas trabalhar muito e, para isso, tu tens que gostar do que fazes.

“Qual o melhor trabalho? Aquele pelo

qual eu sou apaixonado!” “Eu tenho que reciclar a minha

cabeça o tempo todo”“Porque eu gosto de me sentir ignorante, de

provocar meus neurônios.”

Na 30ª edição do Prêmio Top de Marketing da ADVB/RS, Alfredo Fedrizzi recebe o troféu Agência Top de Marketing, conquistado pela Escala

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Crossing international bordersAs one of the highlights of the course, the exchange program counts with Marcello Quinteri to make it even better

Text:Felipe Estrada Scozziero

Felipe Picolli Morsch

Having Taught GIL students in Canada since 2006, Marcello Quintieri is a HEC Montre-al professor. He has been lecturing English

and business communication at the university sin-ce 2003. Being the most involved and beloved te-acher in the management for innovation and lea-dership exchange program, Mr. Quintieri, is a very special person in GIL history.

GIL em revista: What was your first though when asked to teach Brazilian students?Marcello Quintieri: I was asked if I would be inte-rested in teaching courses for GIL, the program was called management for innovation and leadership, right away I thought “sure, of course” the students are from Brazil and I didn´t know much about the country. I have had some Brazilian friends in the past, and I thought this would be a great opportu-nity to get to know more of a new culture and espe-cially making new friends and meeting new people.

GIL em revista: Have you designed a special class for GIL students? Where did you focus on when preparing the classes?

Marcello Quintieri: At the lower levels it´s En-glish as a second language, at the higher levels it´s more like a practical communication course, where you learn how to get effective presenta-tions, how to write in an effective way, whate-ver the format is. That´s what I do. Of course, I definitely designed my classes for GIL students. When I first started out it was very similar to the type of classes that I give at HEC, but as I kept te-aching GIL I got to know some professors in the program and from that moment on I became in-terested in the things the students were interes-ted in. Now I´m incorporating more notions of social business, social enterprise and many other subjects. As I got to know more of people, I star-ted thinking more about this new idea of social business and social entrepreneur. My major con-cern is to understand which characteristics and skills are important, to the students going throu-gh the course, be successful, but most of all, how I should teach that, what´s the best way of tea-ching that. That´s where my focus is.

GIL em revista: Do you see any difference betwe-en GIL students, and a regular Canadian student?Marcello Quintieri: I have always said that tea-ching Brazilian students, I can´t generalize, but GIL students are like candy, it´s very easy, usually they

are very open to trying new things and that´s a be-autiful thing for teachers. I think that what you are doing in the GIL is very interesting. The Jesuit mo-del is very interesting I can see some similarities with some of the HEC courses.

GIL em revista: What is your opinion about how GIL students get adapted to the Canadian market?Marcello Quintieri: My impression is that, leaving aside my limited experience, GIL students have an advantage, being able to adapt very well. That´s, actually a characteristic of many Brazilians. I have other Brazilians students in other courses in the university and I notice that they are very good students, very creative and very sociable which makes a huge difference in the business.

GIL em revista: Can you talk a little bit about the Gil exchange program in Canada?Marcello Quintieri: They have a full day class. Of-ten they have intensive seminaries, classes with undergraduates. I am the teacher who sees the students the most, I’m happy they are not tired of me. The time in the year when GIL students come is the busiest time in the year for me, but I take my time to give class for them, especially because I en-joy lecturing them. I get a lot of positive feedback so it becomes a positive experience for me.

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LGAÇÃO


Texto:Augusto Fontanelli Loureiro

Tudo começou com uma ligação inespe-rada e um convite carregado de respon-sabilidade: representar a UNISINOS e o

país em uma missão pela Coreia do Sul. Mes-mo sem saber ao certo do que se tratava, re-solvi abraçar a oportunidade e, quando per-cebi, lá estava eu em Seul, há cerca de 20.000 km de casa.

O Programa Cultural de que participei foi elaborado pela Chung-Ang University em par-ceria com o National Institute of International Education (NIIED), órgão do governo sul-core-ano, e era destinado a estudantes de gradua-ção dos principais países parceiros da Coreia do Sul. Consistiu principalmente de visitas a empresas, a universidades e a instituições do governo, dentre outras atividades culturais. Ao todo, éramos sessenta alunos de aproximada-mente trinta países de todo o mundo, dentre eles Congo, Cazaquistão, Guatemala e Taiwan. O grupo era fortemente marcado pela rique-za cultural e pela diversidade, que garantiram uma experiência única de troca de conheci-mentos e de opiniões.

Durante os quinze dias, tive algumas das experiências mais valiosas de toda a minha vida: fui recebido por uma família coreana na experiência de home-stay; comi algumas das coisas mais estranhas das quais já ouvi falar, como o kimchi, bibimbap e a pimenta goshu; participei da cerimônia de um casamento tra-dicional coreano; visitei a zona DMZ entre os limites territoriais das duas Coreias; visitei o Ministério de Relações Internacionais e en-trei em contato com diplomatas coreanos; assisti a um desfile de samba do outro lado do mundo; comemorei meu aniversário de 20 anos e tive o “parabéns a você” cantado em oito línguas diferentes; convivi com algumas das pessoas mais inteligentes e interessantes que já conheci.

Acredito que a viagem foi, sobretudo, uma experiência de mundo. Não apenas pude conhecer mais a cultura coreana, mas tam-bém pude aprender um pouco mais sobre as várias outras culturas que havia no grupo, o que me possibilitou ampliar meus horizon-tes, dar fim a alguns estereótipos e preconcei-tos e abrir os olhos para outras realidades. Fiz grandes amigos do mundo afora e hoje posso dizer que carrego comigo um pouco de tudo que aprendi com eles e com a minha experi-ência na Coreia do Sul.

Uma experiência na Coreia do SulAluno do GIL relata sua viagem ao país asiático e as lições aprendidas

REPORTAGEM

Acima: Visita ao palácio de Gyeongbonkgung, em Seul. À esquerda: os “carregadores” do noivo em cerimônia de casamento tradicional coreano

A caminho do Estádio Olímpico

de Seul, para assistir a uma

partida de beisebol profissional

FOTOS ARQUIVO PESSOAL


Texto:Guilherme Fetter

O GIL Alumni busca inspira-ção nos alunos do curso e tem como principal obje-

tivo gerar valor para os ex-alunos do GIL mediante a criação de um grupo. O projeto surgiu após a ob-servação de vários grupos e movi-mentos criativos que extrapolam as empresas e as universidades. Notou-se a ausência dos alunos do GIL nesses movimentos, que são, muitas vezes, voluntários.

Observou-se, ainda, que, em consagradas universidades in-ternacionais, há um diretório de

ex-alunos extremamente ativo que promove atividades entre os egressos e gera benefícios espe-ciais para eles, que, em contra-partida, apoiam financeiramente as instituições de ensino.

Então, para começar, Cami-la Luconi Viana entrou em conta-to com Gustavo Severo de Borba, Diretor de Graduação da UNISI-NOS e primeiro coordenador do GIL. Após lhe apresentar o proje-to, a ideia começou a ser posta em prática. O passo a passo para a execução do projeto foi o se-guinte:

1. Entrar em contato com a UNI-SINOS

2. Reunir, no mínimo, um egres-so de cada turma

3. Formar uma equipe de traba-lho para definir como come-çar o grupo

4. Localizar os ex-alunos

5. Realizar pesquisa com os egressos

6. Divulgar o grupo para todos os egressos e para todos os alunos

7. Começar!

O primeiro encontro do gru-po ocorreu em abril deste ano. O palestrante foi Tomás de Lara, administrador de empresas e co-fundador da Engage (empresa de estratégia e tecnologia para pro-jetos de cidadania e inovação so-cial) e do catarse.me (primeira plataforma de crowdfunding do Brasil e a primeira open source do mundo). Tanto os palestrantes quanto os demais envolvidos par-ticipam voluntariamente das ati-vidades.

GIL em Revista: O que a equi-pe pensa para o futuro do GIL Alumni?

Camila: No futuro, o grupo gos-taria de promover alguns encon-tros também para trocas entre os egressos, sem palestras, mas em torno de um assunto para a dis-cussão. Pensa-se, também, em formas de perpetuar o curso e de atrair novos alunos, a partir do depoimento dos ex-alunos nos meios de comunicação, o que, ali-ás, já aconteceu. Outra potencia-lidade do grupo é o fornecimento de contato de egressos para opor-tunidades de emprego.

GIL em Revista: O que o GIL Alumni pensa para os atuais alunos? Camila: Queremos nos envolver com o curso e com os atuais alu-nos, propondo práticas comuns. Pensamos, por exemplo, em ofe-recer coaching para os graduan-dos, em que os egressos pode-riam auxiliar os alunos a planejar seu futuro.

GIL AlumniEm entrevista, Camila Luconi Viana, idealizadora do GIL Alumni, conta como surgiu esse projeto

REPORTAGEM

Lançamento do GIL Alumni em 23 de abril com a palestra de Tomás de Lara. Camila Luconi Viana (acima) é ex-aluna do GIL e Coordenadora de Sustentabilidade na ThyssenKrupp Elevadores

FOTOS ARQUIVO PESSOAL


REPORTAGEM

Texto:Daniel Aliatti Mayer

Guilherme Hobold RoebenMoacir Bilhar Costa Junior

Imagine a seguinte situação: um adolescente está prestes a terminar o ensino médio e de-cide optar por um curso de ensino superior.

Por isso, avaliará as áreas em que gostaria de atuar. Ao ana-lisar suas alternativas, alguns cursos aparecem como opção prioritária porque estão arrai-gados na mente das pessoas como possibilidades de suces-so, desconsiderando-se, mui-tas vezes, que a contempora-neidade valoriza a inovação e a mudança. Para o verdadeiro sucesso na vida profissional, é necessário descobrir o que de fato cada curso pode nos ofe-recer, pois, durante a gradua-ção, desenvolvem-se compe-tências necessárias para nossa realização profissional.

Com projeto pedagógico inovador, o curso de Adminis-tração: Gestão para Inovação e Liderança (GIL) tem propostas que fazem a diferença na for-mação profissional de seus alu-nos e possui corpo docente de excelência. Prova disso é que alcançou nota máxima no pro-cesso de reconhecimento do MEC. Seus professores utilizam um método de avaliação dis-tinto do modelo convencional: mediante a avaliação por pare-ceres descritivos e por concei-to, são avaliados, além dos sa-beres específicos de cada área do conhecimento, habilidades e competências fundamentais ao gestor da atualidade. Isso contribui para a formação de um verdadeiro líder, que, no âmbito profissional, não será avaliado periódica mas cons-tantemente pelo conjunto de suas competências.

O GIL conta com um modelo de estudos de turno integral, variando a quantidade de oficinas em função do Programa de Apren-dizagem (PA) em que o aluno está matricula-do. Para alcançar a qualidade e a excelência, o aluno deve se comprometer e se dedicar inin-terruptamente. E o curso facilita isso, a come-çar pelos colegas de turma, que são os mes-

mos do início ao fim do curso, o que favorece o desenvolvimento das relações interpesso-ais. As mesas possuem formatos diferenciados e são distribuídas dinamicamente, de forma que proporcionam uma maior interação entre os colegas para discussões sobre os temas. Há também um grande número de trabalhos em grupo e de apresentações orais, o que desen-

volve a habilidade de comuni-cação oral, fundamental a um bom administrador.

A capacidade de visão sistêmica adquirida durante o curso resulta em um profis-sional capaz de adequar es-tratégias eficazes a situações reais. Para isso, o curso se or-ganiza a partir da relação en-tre as oficinas, proporcionan-do ao aluno a capacidade de conectar os conhecimentos desenvolvidos. Os constan-tes trabalhos de campo que o discente realiza lhe opor-tunizam conhecer empresas na prática e compreender o mercado através de seus di-ferentes pontos de vista. E, como se tudo isso não bas-tasse, o graduando se forma com uma forte formação em inglês e dois intercâmbios no currículo.

Fica claro o comprome-timento do curso em formar um profissional diferenciado, focando na qualificação extre-ma do formando. Após conhe-cer o curso, muitos alunos na mesma situação do adolescen-te que imaginamos no começo do texto abdicam das opções mais convencionais porque se encantam com a proposta do GIL. É o que, na prática, vemos acontecer todos os anos. Se esse jovem assim optasse, con-taria com total apoio dos alu-nos já matriculados no curso, tornando-se, assim, membro do grupo que hoje chamamos de “Família GIL”.

Mas, afinal, por que escolhemos o GIL?Conheça os diferenciais de um dos cursos mais inovadores do Brasil

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REPORTAGEM


Texto:Fernando Bitencourt Patias

No quarto semestre do curso de Gestão para Inovação e Liderança (GIL), reali-zamos o primeiro dos nossos dois inter-

câmbios, com destino a Santiago, Chile. A via-gem deste ano ocorreu no mês de setembro e durou três semanas. Teve como objetivo a imersão na cultura local mediante visitas a em-presas e a pontos turísticos e aulas de espanhol em universidade. As duas turmas do PA4 (Pro-grama de Aprendizagem 4) – a de Porto Alegre e a de São Leopoldo – ficaram juntas em um hostel durante todo o período.

No mundo corporativo, toda experiência cultural é válida, todo aprendizado é produ-tivo, e uma história que se tenha para contar pode favorecer uma negociação. O Chile é um ótimo lugar para descobrir quanto geografica-mente estamos pertos e quanto culturalmen-te estamos longes de outras pessoas. A capi-tal chilena tem uma economia estável, muitas belezas naturais e vida noturna agitada e é um

belo local para viver muitas experiências fan-tásticas. A cidade é bastante organizada e se-gura, a polícia chilena está sempre nas ruas, e a linha metroviária funciona muito bem. Além disso, o povo chileno é muito solícito e recepti-vo, tanto na ajuda com informações quanto na compreensão do nosso portunhol – que, diga--se de passagem, foi-nos muito útil.

O programa de aulas e de visitas é bastan-te rico: diariamente tivemos aulas padrão GIL com didáticas diferentes focadas na língua es-panhola e na economia do país. Visitamos em-presas de diversos setores, como inovação, in-dústria, serviços e tecnologia, e conhecemos sua estrutura e seu negócio. Em alguns mo-mentos livres, visitamos lugares em que pude-mos ter contato com os chilenos e com pesso-as de outros países, como as vinícolas Concha y Toro e Emiliana, que produzem os melhores vi-nhos da América, o Zoológico BuinZoo, os cer-ros Santa Lucia e San Cristóban, com vistas par-ticulares da capital, as cidades de Viña del Mar e Valparaíso. Também participamos das festas mais populares: Miercoles Po, voltada para es-

trangeiros, e ClubMatta, com sua bebida típica (o “terremoto”).

A experiência de ficar em um hostel com todos os colegas é incrível; afinal, sentimo--nos parte de uma família que precisa apren-der a compartilhar e a se unir para conhecer lo-cais novos, jantar em novos lugares ou até “dar uma geral no quarto”. O interessante disso é fortalecer nossos laços, transformando os anti-gos colegas em novos amigos.

Acredito que o principal objetivo da nos-sa vida é encontrar a nossa “praia”. Descobrir nosso lugar no mundo é uma tarefa difícil, mas, quando encontramos, estamos prontos para seguir em frente. No meu caso, é explorar o mundo e conhecer novas pessoas. E no seu?

Intercâmbio ao Chile: inesquecívelAluno do PA4 conta como transcorreu o primeiro intercâmbio curricular em setembro deste ano

Alunos do Programa de Aprendizagem 4 das turmas de São Leopoldo e de Porto Alegre acompanhados do coordenador de PA Márcio Schweig

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Santiago, Chile

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REPORTAGEM


Texto:Eduardo Rabaioli

Felipe Morsch Felipe StumpfPedro Oliveira

Rubem Klein Júnior

F ormato do curso: O curso de Gestão para Inovação e Liderança (GIL) é di-vidido em oito programas de aprendi-

zagem (PAs). Cada PA, que tem a duração de um semestre, focaliza uma área diferen-te da Administração e visa ao desenvolvi-mento de competências e de habilidades específicas. Além disso, há dois intercâm-bios curriculares no curso: o primeiro, de três semanas, ocorre em um país da Améri-ca Latina, enquanto, no segundo, que dura um semestre, os alunos se destinam a dife-

rentes universidades.Avaliações: O modelo pedagógico do

GIL procede à avaliação processual do alu-no e formaliza essa avaliação em parece-res descritivos e em conceitos. O foco da avaliação é o desenvolvimento de compe-tências e de habilidades fundamentais ao gestor da atualidade. Vale ressaltar que os professores avaliam os alunos em suas ofi-cinas não apenas a partir de competências específicas de sua área de conhecimento mas também a partir de competências e de habilidades transversais a todas as ofi-cinas. Além disso, compõem a avaliação do aluno tanto seu resultado em instrumen-tos de avaliação quanto seu envolvimento, seu interesse, sua postura e sua responsa-bilidade na realização de todas as ativida-des propostas.

Aulas: Discussões, interação e colabora-ção: estas são as principais ferramentas uti-lizadas pelos professores do GIL. Os alunos têm aulas interativas e conectadas com o mundo, pois podem, a qualquer momento, buscar informações atualizadas através de seus notebooks (fornecidos, aliás, pelo cur-so no primeiro semestre), complementando as informações discutidas em sala de aula. Os professores sempre dão espaço para que os discentes opinem em sua aula, possibili-tando, assim, discussões muito construtivas e configurando um modelo de aula mais di-nâmico e interessante.

Professores: Com um corpo docen-te composto, em sua maioria, por doutores, o colegiado do GIL possui uma relação mui-to próxima aos alunos. O feedback é um dos mais importantes instrumentos do proces-

Por dentro do GILAulas interativas, turmas pequenas, intercâmbios curriculares e professores mais próximos dos alunos. Conheça mais sobre o GIL!

Uma das salas de aula do GIL no

campus Porto Alegre

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so de aprendizagem. E, para que funcione, é vi-tal que a relação entre o aluno e o professor seja de confiança, visto que o graduando deve consi-derar as constantes ava-liações dos professores ferramentas para apri-morarem seu desempe-nho dentro – e fora – da sala de aula.

Integração entre alunos: Depois de apenas poucas semanas de aula, o calou-ro do GIL consegue perceber uma diferença no relacionamento entre os alunos e entre os alunos e os professores. Um dos pontos característicos do curso é a INTEGRAÇÃO, desenvolvida através de turmas pequenas, trabalhos em grupo, projetos integradores entre diferentes PAs, saídas de campo e o convívio diário. A sensação que se tem é de

uma segunda família, com a qual você pode contar não só para pedir livros emprestados e auxílio nos trabalhos, como também para dividir experiências do dia a dia. Não impor-ta onde você estiver: sempre que encontrar alguém que passou pelo GIL, pode ter certe-za de que será bem acolhido.

Espaço físico: O GIL está presente em duas sedes: no campus de São Leopoldo, com natureza exuberante e muito bem con-

servada por sua comu-nidade, e no campus de Porto Alegre, em um prédio bem estrutura-do e com característi-cas mais inovadoras. O conforto do ambiente universitário é essen-cial para o bom rendi-mento das aulas, ainda mais para alunos que passam a maior par-te do dia nele: “passa-mos o dia inteiro, das 8h30min até às 17 ho-ras, na Universidade. Por isso, é importante

que o ambiente seja o mais aconchegante possível”, destaca um aluno do PA2. A confi-guração das salas de aula se alinha ao perfil inovador do curso: as mesas de trabalho dos alunos em ilhas, por exemplo, proporcionam a possibilidade de abrigar os discentes em grupos de modo que façam trabalhos coleti-vos. E há, ainda, uma aconchegante “sala do café”, utilizada pelos alunos como mais um local de convivência.

Sala de aula em ilhas no espaço do GIL no

campus São Leopoldo

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IVO PESSO

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REPORTAGEM


Dez anos do GIL! E rumoConheça, em linha do tempo, os principais fatos do curso e todas as suas turmas

O EMbRIãO DE uM cuRsO InOvADOR: Professores se reuniram e analisaram as principais mudanças dos últimos duzentos anos na administração

Ingresso da primeira turma, que tinha dezenove alunos matriculados

2002

Ingressa a segunda turma do curso, a qual idealizou o projeto dos produtos

Oitava turma

Ingressam a nona turma em São Leopoldo e a primeira em Porto Alegre Revitalização do corpo docente

Ingressam a décima turma em São Leopoldo e a segunda em Porto Alegre Lançamento da primeira edição da GIL em Revista Criação do GIL Alumni O presidente do Conselho Nacional de Educação convida Gustavo Severo de Borba, Diretor de Graduação da UNISINOS e primeiro coordenador do curso, a apresentar o GIL para as pró-reitorias das universidades públicas e privadas brasileiras, em Brasília, como um case de curso inovador Empresas reconhecem o curso como de excelência e solicitam estagiários que cursam o GIL

“Temos tanta preocupação

com a chegada quanto com o caminho.”

Marcelo Jacques FonsecaCoordenador de curso

“Você pensa fora da caixa?

Então, você é GIL”

Janaína PimentaLemos BeckerCoordenadora de curso

20042003

2010

2012

2011


aos próximos dez!Conheça, em linha do tempo, os principais fatos do curso e todas as suas turmas

Terceira turma No processo de reconhecimento do curso, o MEC avaliou o GIL com nota máxima em todos os critérios

Quarta turma

Quinta turma

Sexta turma

Sétima turma

Ingressam a décima primeira turma em São Leopoldo e a terceira em Porto Alegre O terceiro currículo em São Leopoldo e o segundo em Porto Alegre entram em vigor Primeiro encontro do GIL Alumni

“GIL: formar para inovar, instruir

para construir, orientar para liderar e sonhar para realizar!”

Alexandre PereiraCoordenador de PA

“GIL: o curso para quem

quer mudar o mundo dos negócios.”

Aline JaegerCoordenadora de PA

“A inovação move o mundo.

O GIL promove a inovação. A inovação é o GIL.”

Márcio SchweigCoordenador de PA

2005

2006

20072008

2009

2013


REPORTAGEM

Texto:Rafael Fischborn Bohrer

Taís Barreto Nunes

Neste ano, o GIL completa DEZ ANOS. Sem dúvida, ain-da que se trate de um cur-

so novo, vem ganhando cada vez mais representatividade dentro e fora da UNISINOS. Para os atu-ais alunos, com certeza, é motivo de orgulho poder fazer parte des-

te momento memorável, em que podemos afirmar que o curso já se firmou e só tende a surpreender os que com ele se envolvem. São dez anos de crescimento, de expe-riências, de tentativas, de mudan-ças e, principalmente, de extremo conhecimento. E, neste momen-to marcante, gostaríamos de pre-ver um pouco do futuro dessa his-tória. Fomos ousados e decidimos imaginar o curso daqui a mais dez

anos. Para isso, conversamos com alguns dos professores e com os coordenadores do curso, que nos ajudaram a imaginá-lo com vinte anos de história. Confira nas cai-xas abaixo e ao lado as previsões a que chegamos sobre algumas di-mensões.

Janaína Pimenta Lemos Be-cker, coordenadora do curso, nos desafia: “gostaria que nós guar-dássemos estas páginas da revista

e que, daqui a 10 anos, pegásse-mos essa reportagem e lêssemos o quanto das nossas previsões es-tão certas”. Pode ficar tranqui-la, professora! Guardaremos uma edição dessa revista intacta, sob a segurança de sete chaves, e com-pararemos essas “previsões” à si-tuação do nosso querido GIL em 2023! Sucesso a esse curso mara-vilhoso!

E o GIL daqui a dez anos?Coordenadores e professores do curso fazem previsões sobre o curso

Pelo que tudo indica, daqui a 10 anos, teremos o curso ainda mais alinhado às novas tecnologias. “As aulas serão interativas, com mais uso da tecnologia e ainda mais online, buscando uma aproximação maior com os alunos dessa nova geração”, disse a coordenadora de PA e professora Aline Jaeger. O Diretor de Graduação da UNISINOS, Gustavo Severo de Borba, bem como os professores Cristiane Carbonel Rabello, Diego Alberton e Isamara Allegretti, os dois últimos também idealizadores do curso, ratificam a forte relação entre o GIL e as novas tecnologias.

O professor Francisco Avatar revela: “Vejo o GIL no mercado de trabalho muito valorizado e reconhecido, a partir de dois movimentos: o primeiro é o sucesso profissional dos egressos do curso, que leva um tempo para acontecer; o segundo é o papel da universidade de acompanhar essas pessoas, visando a aprimorar o curso”. Ainda sob a mesma perspectiva, Alexandre Pereira espera que “o curso seja percebido como um diferencial para a construção do indivíduo de uma maneira competente, intensa e entusiasta”.

Outra forte possibilidade futura é o curso se tornar ainda mais internacional. “O curso estará mais internacionalizado, com uma sinergia maior da UNISINOS e do curso com universidades do exterior, mas especialmente a partir da construção de redes ao redor do mundo para sua evolução”, salienta o coordenador de PA e professor Alexandre Pereira. Assim como ele, a professora Isamara Alegretti afirma: “O curso também será muito beneficiado pelo processo de internacionalização da UNISINOS e deve oferecer oportunidades muito interessantes aos alunos de entrarem em contato com universidades em diversas partes do mundo e, em consequência, com diferentes culturas”.

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Para o professor José Freitas, o curso será ”cada vez mais integrado com o mercado e com as preocupações sustentáveis da sociedade (sustentabilidade no seu sentido mais amplo: o econômico, o social e o ambiental). Imagino, ainda, alunos sendo cada vez mais protagonistas nesse campo da sustentabilidade e no lado social”. Além dele, o professor Diego Alberton espera que o curso “inspire jovens para um novo jeito de administrar empresas, tão necessário ao século XXI. E, especialmente, que os jovens se transformem em sujeitos sociais”.

Ex-aluno do GIL volta ao GIL? É isso mesmo! “Os professores, daqui a alguns anos, serão os ex-alunos; então, acho que essa cara de voltar a casa como professores vai ser a grande diferença, pois vão se colocar em outro lugar e vão trazer para o curso aquelas coisas que gostariam quando eram alunos”, afirma a professora Lívia D’Ávilla.

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“Um monte de cabeças pensando faz com que a gente tenha a capacidade de melhorar cada vez mais”

Marcelo Jacques Fonseca, coordenador do curso

“Se o curso surgiu de uma necessidade do mercado de que houvesse um gestor com o perfil de inovação e de liderança, outros perfis importantes desse gestor também estarão abarcados pelo nosso curso daqui a 10 anos.”

Janaína Pimenta Lemos Becker, coordenadora do curso

“O perfil do professor do GIL será cada vez mais de um professor colaborativo e disposto a interagir com os alunos fora de sala de aula.”

Aline Jaeger, coordenadora de PA

“O curso vai acompanhar as tendências de mercado e as relacionadas à inovação na área de educação.”Cristiane Rabello, professora do curso

“Como formação de lideranças, espero que os aspectos comportamentais sejam cada vez mais valorizados no curso, bem como haja um espaço ainda maior para a prática profissional.”

Franscisco Avatar, professor do curso

NOTÍCIAS


As facilidades relacionadas à comunicação que há na in-ternet permitem maior inte-

ração entre consumidor e vende-dor. Estar sempre a par do que seu cliente deseja e utilizar dessa rela-ção para suprir suas necessidades são novas maneiras de relaciona-mento estratégico.

Segundo Don Rogers e Mar-tha Peppers, especialistas da área de marketing de relacionamento, o uso do marketing individualiza-do e da gestão de relacionamento é o princípio básico para se desta-car dentro do mercado, seguindo o pretexto na ênfase no cliente. Tal contexto se intensificou com o sur-gimento das ferramentas de co-municação dentro da web, possi-bilitando, então, uma nova visão de mercado.

Em 2006, Pin Luarn, I. Jen

Chen e Kai Yang Lo buscaram, atra-vés de uma pes-quisa exploratória e descritiva, apon-tar como era essa nova relação clien-te/vendedor; tal relação é conhe-cida como marketing one to one. Um dos objetivos da pesquisa era identificar quais eram os fatores críticos para se obter sucesso na aplicação do one to one no web--marketing. Para tal coleta de da-dos, foram entrevistados usuários de e-commerce (comércio eletrô-nico) e pessoas que atuavam em alguma função relacionada a esse tipo de marketing.

A pesquisa indica que o one to one tem como principais fatores de sucesso a satisfação das neces-sidades do cliente, a identificação

a partir da dife-renciação de clien-tes, uma interface de qualidade para os usuários, o re-conhecimento do cliente quando este

visita seu e-commerce e a presta-ção de serviços personalizados.

Por fim, os pesquisadores apontaram quais são os aspectos primordiais do marketing one to one: conhecer seus clientes (iden-tificar), entender as característi-cas desses (diferenciar), fornecer mecanismos e canais destinados a clientes diferenciados pelo maior nível de valor para a empresa (inte-ragir) e fornecer produtos e servi-ços personalizados/customizados para satisfazer as diferentes neces-sidades de seus clientes (personali-zar/customizar).

Em artigo realizado em 1997, Eric Lethbridge afirmou que as empresas familiares têm grande influência na economia mundial. A presença de algu-mas como líderes mundiais em seus setores mostram que es-sas empresas podem ser mo-dernas e competitivas, mesmo tendo uma forte presença da fa-mília em sua propriedade e em sua gestão.

Existem diferentes defini-ções para esse tipo de empresa. Porém, na sua essência, a em-presa familiar é uma organiza-ção que tem sua origem e sua história vinculadas a um mes-mo parentesco há pelo menos duas gerações ou que mantêm os membros desses na adminis-tração dos negócios. Algumas características das empresas fa-miliares, em diferentes setores da economia, estão apresenta-das no quadro ao lado, de Sér-gio de Castro Gonçalves:

Marketing one to one

Empresas familiares no mundo

Relacionamento com o cliente: interagir e personalizar

As empresas familiares têm uma grande importância mundial

Texto:Arthur Chini Pégere

Texto:Daniel Aliatti Mayer

LEia Mais:

LEia Mais:

LUARN, Pin, CHEN, I. Jen, LO, Kai Yang. An Exploratory Study of the Critical Success Factors of One-to- One Web-Marketing: User Perspectives. Journal of Internet Commerce, vol. 5 (3) 2006.

ROGERS, Don, PEPPERS, Martha. The One to One Future. 1st edition. New York, 1993.

GONÇALVES, Sérgio de Castro. Patrimônio, família, empresa: um estudo sobre a transformação no mundo da economia empresarial. São Paulo: Negócio Editora, 2000.

LETHBRIDGE, Eric. Tendências da empresa familiar no mundo. Revista do BNDES, n. 7, Brasília, 1997.

GRZYBOVSKI, Denize et. all. Análise do Processo de Crescimento e Desenvolvimento de Empresas Familiares pelo Modelo de Sustentabilidade: um Estudo Brasil-Argentina. Salvador, 2006.

• Aproveitamento das oportunidades de momento• Ocupação gradativa dos espaços por corporações

• Usufruto de reservas de mercado• Uso de instituições de classe para prática de lobby• Associação com multinacionais

• Busca de novos “nichos”• Promoção da mudança de hábitos do usuário• Obtenção de ganhos de escala• Diferenciação por meio da propaganda

• Informalidade• Imediatismo• Pragmatismo• Omissão política

• Valorização da tecnologia• Novas relações de trabalho• Cooptação de tecnocracia• Patrimonialismo

• Diversificação• Serviços personalizados• Profissionais liberais• Informalidade

Comércio

Indústria Moderna

Serviços

Setor Características Objetivos


O teletrabalho está se tornan-do cada vez mais comum no Brasil e no mundo, porém,

segundo o livro de Alvaro Mello, muitos potenciais usuários do home office desconhecem esse instru-mento ou, então, deixam de utilizá--lo por imaginarem tratar-se de uma metodologia norte-americana sofis-ticada. A partir dessa problemática, o autor busca desmistificar a aplica-ção dos processos de teletrabalho nas organizações brasileiras.

Ao contrário do que muitos pensam, o uso de telecomunica-ções no trabalho não é invenção do século XXI. Em 1857, a companhia norte- americana Pensylvannia Rail Road já utilizava um sistema pri-vado de telégrafo para gerenciar o pessoal que estava distante do es-critório central. Obviamente, para os padrões atuais, era um sistema arcaico de telecomunicação, mas representou uma grande inovação na época.

Alvaro Mello afirma que, de-vido à alta capacidade tecnológi-ca das comunicações existentes,

trabalhar em regime home offi-ce já é possível em quase todas as atividades. Além disso, favore-ce o surgimento, nas empresas, de transformações que trazem no-

vas oportunidades de negócios e de trabalho. Desse modo, o home office se apresenta como uma for-ma alternativa para transformar e incentivar o mercado de trabalho.

O artigo “Envolvimento do consumidor em proces-sos de desenvolvimen-

to de produtos: um estudo qua-litativo junto a empresas de bens de consumo”, de autoria de Caro-lina Rosado dos Santos e Vinícius Sittoni Brasil, apresenta uma ma-neira diferenciada de empresas coletarem informações a serem implantadas no processo de de-senvolvimento de produtos (PDP). A pesquisa descreve a técnica de coprodução (ou cocriação), utili-zada pelas empresas que visam inovar em mercados competitivos e, dessa forma, se destacar. Essa técnica baseia-se no envolvimen-to do consumidor no PDP e bus-ca um maior nível de aceitação do produto por parte do mercado. O

estudo foca o mercado brasileiro, alegando que internacionalmen-te existem estudos prévios e que, assim, sente-se a necessidade de um estudo a partir de empresas brasileiras.

Ao longo dos anos, então, a importância de uma estratégia aplicada no desenvolvimento de novos produtos (PDP) acarretou, segundo Prahalad e Ramaswamy, autores de um estudo publicado no Journal of Interactive Marke-ting, contribuições que resultam em diferentes maneiras de alcan-çar o que todo produtor deseja: a aceitação do seu produto pelo mercado. O envolvimento do con-sumidor é apenas uma das manei-ras de encurtar a possível cami-nhada entre produção e sucesso

de um produto. A consideração das necessidades e vontades do consumidor alvo no processo de produção possibilita resultados positivos para as empresas.

A importância do envolvi-mento do consumidor no PDP, no entanto, não fica restrita apenas à empresa, que lucra com um ne-gócio bem sucedido, mas também à economia local, uma vez que um entendimento tanto cultural quanto específico do consumidor diminui os riscos da produção e garante uma melhor resposta do mercado quanto ao produto fi-nal. Por consequência, um pro-duto melhor aceito significa mais desenvolvimento econômico do setor a que ele pertence, alavan-cando a economia local.

Você já pensou em trabalhar em casa?

Envolvimento do consumidor

Livro de Alvaro Mello busca esclarecer o que é teletrabalho

Pesquisa revela a importância e os impactos do envolvimento do consumidor na economia local

Texto:Eduardo R. Ghisleni

Texto:Emilliano Ribeiro

Pontes Scalon Santos

LEia Mais:

LEia Mais:

Teletrabalho (Telework): o trabalho em qualquer lugar e a qualquer hora. Ano de publicação: 2000. Autor: Alvaro Mello. Disponível em: http://www.crasp.gov.br/crasp/conteudo/LivroQUALITYMARK.pdf

PRAHALAD, C. K; RAMASWAMY, V. Co-creation experiences: the next practice in value creation. Journal of Interactive Marketing, v. 18, n. 3, 2004.

NOTÍCIAS


Uma pesquisa aplicada em 2011 pela CBF revelou que o número de praticantes

de futebol no Brasil vem crescen-do, e, por conta disso, um produ-to que obteve grande crescimento entre os esportistas foi a chutei-ra. O mercado de chuteiras se tor-nou bastante competitivo, princi-palmente entre grandes marcas como Nike, Adidas, Umbro e Ree-bok. Para obter diferenciação, es-sas marcas procuram inovar cada vez mais; porém, o consumidor realmente consegue perceber as inovações implementadas nas chuteiras?

Artigo publicado em 2012 por Wagner Ladeira e colegas apon-tou que a percepção de inovação não se refere apenas ao produ-to, mas sim a muitas outras vari-áveis como ambiente de loja, in-fluências interpessoais e escolhas impopulares, que podem influen-ciar o consumidor positiva ou ne-gativamente. Além disso, Ladeira afirma que as inovações em pro-dutos podem ser percebidas facil-mente quando apresentam carac-

terísticas mais tangíveis e menos complexas, nas quais o consumi-dor pode visualizar as mudanças de características inovadoras.

O artigo conclui que não se pode medir exatamente a percep-ção de inovação de um produto,

pois as variáveis são quase infini-tas e as características hedônicas de um produto são praticamen-te imensuráveis. O que poderia se medir seriam os indicadores de vendas; porém, o artigo não exa-mina esses dados.

Segundo Jerry Luftman, em seu livro “Competing in the Infor-mation Age: Strategic aligment in practice”, de 1996, a Tecnologia da Informação é um meio de compar-tilhamento de informação capaz de trazer vantagens competitivas em longo prazo, pois tem o poder de transformar todas as indústrias e mercados. A área de TI traz di-versas ferramentas, nas mais va-riadas áreas de produção e pres-tação de serviços, para empresas que buscam crescimento e melhor compartilhamento de informação.

As empresas brasileiras, se-gundo dados da Agência Brasil, investiram 7,2% das suas receitas na área de TI no ano de 2012. Essa taxa deve se estender até chegar

a 8% em quatro ou cinco anos, e o que define a velocidade desse avanço é o desenvolvimento, rá-pido ou lento, do país. A pesqui-sa também aponta que no Brasil, atualmente, somando computa-dores corporativos e domésticos, há três computadores para cada cinco habitantes. Essas informa-ções revelam que o país está em pleno desenvolvimento e tende a utilizar ferramentas de TI para avanços empresariais.

Por outro lado, uma pesqui-sa publicada no site G1, em 2013, aponta que, no Brasil, a gran-de concentração de utilização de TI está nas mãos de grandes em-presas multinacionais que utili-zam dessa ferramenta para maior

competitividade. Além disso, o es-tudo revela que esse fator não se aplica às organizações do setor privado. A falta de conhecimento dessa tecnologia e o baixo índice de inovação dificultam o potencial que essas ferramentas poderiam trazer para a diferenciação e o crescimento das empresas priva-das brasileiras.

Outra notícia, divulgada no site da revista INFO em 2013, res-salta que os empresários brasilei-ros acreditam que as soluções for-necidas pela área de TI podem aprimorar os produtos e a capaci-dade de equipe nas organizações. Tais fatores podem trazer melho-res resultados para os clientes e diminuir despesas.

inovação no mercado de chuteiras

Tecnologia da informação

Pesquisa revela percepção dos consumidores sobre a inovação no mercado de chuteiras

Sua empresa possui sistema de compartilhamento de informações adequado?

Texto:Felipe Picolli Morsch

Texto:Fellipe Riffel

LEia Mais:

LEia Mais:

LADEIRA, Wagner Junior; FALCÃO, Clecio Araujo; LUBECK, Rafael Mendes; SCHWINGEL, Tiago. Percepção da Inovação e Consumo na “Pátria de chuteiras”: Um Estudo com Praticantes Amadores de Futebol. Encontro de Marketing EMA 2012, Curitiba- PR, 2012.

Info Abril: Empresas desejam aumentar investimento em TI. Disponível em: http://info.abril.com.br/noticias/carreira/empresas-desejam-aumentar-investimento-em-ti-22052013-25.shl.


LEia Mais:

SÉCCA, Rodrigo Ximenes, LEAL, Rodrigo Mendes. Análise do setor superior privado no Brasil. BNDES Setorial. P. 103-156. Disponível em: http://www.bndespar.com.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/conhecimento/bnset/set3003.pdf. Acesso em: 22/06/2013.

Em artigo escrito em 2002, de autoria de Luis Nascimento e Silvia Poledna, é destacado

que o número de empresas que buscam o certificado ISO 14000 vem crescendo. Esse aumento na busca pelo certificado ocorre de-vido ao desejo das empresas em aumentar sua competitividade no cenário internacional. Outro fator de incentivo é a publicidade ge-rada pela certificação da norma, que possibilita ações publicitárias.

Tendo em vista tais bene-fícios, em 2002, a UNISINOS

aprovou o projeto que tinha por propósito obter a certifica-ção ambiental. Para conseguir tal mérito, a universidade teve de passar por diversas modifi-cações estruturais, como a im-plementação de um centro de tratamento de água. No ano de 2004, a instituição finalmente alcançou esse feito, sagrando--se a primeira universidade da América Latina a obtê-la. Devi-do a isso, todos os anos audito-rias são realizadas com o intuito de comprovar o controle sobre

os impactos ambientais e suas atividades.

Utilizando como exemplo a universidade, percebe-se uma li-gação dos benefícios da imagem da empresa perante a sociedade com a implementação da norma. Outro fator que merece destaque é a conscientização ambiental dos funcionários e alunos, no caso da universidade. Tais atitudes aca-bam por gerar uma cultura pre-dominante dentro da instituição, que tende a prevalecer durante os anos decorrentes.

Em 2009, o BNDES (Ban-co Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) realizou uma pesquisa revelando que o ensino superior no Brasil sofreu grandes mudanças ao longo dos últimos vinte anos. Desde o início da dé-cada de 1990, o número de matrí-culas em IES (instituições de en-sino superior) tem aumentado muito, principalmente em institui-ções privadas.

Essas informações foram descritas em artigo de autoria de Rodrigo Ximenes Sécca e Rodrigo Mendes Leal, que analisaram da-dos do Inep e do BNDES. Os pes-quisadores constataram que, em 1995, foram 1,76 milhão de alu-nos matriculados enquan-to, em 2007, o número chegou a 4,88 milhões. Nesse período, as insti-tuições privadas aumen-taram em quase 200%, ao passo que o crescimento das públicas alcançou ape-nas 18,6%.

Sécca e Leal aponta-ram algumas hipóteses de fatores condicionantes desse aumento da deman-da pelo ensino superior. Dados do IBGE (Institu-to Brasileiro de Geografia

e Estatística) mostram que houve um grande aumento da popula-ção de 18 a 30 anos devido à alta taxa de natalidade dos anos 1980. Na década de 90, o Brasil teve um índice elevado de desempre-go, o que influenciou o incremen-to da educação formal no país, vis-to que era necessária uma melhor qualificação do empregado.

A LDB (Lei de Diretrizes e Ba-ses da Educação Nacional) esta-beleceu, no artigo 4º, a obrigato-riedade e a gratuidade do ensino fundamental. Com isso, o gover-no viu a necessidade de univer-salizar também o ensino médio, o que teve efeitos no Ensino Su-perior. Outro fator foi a maior

disponibilidade de financiamen-to estudantil e de bolsas de es-tudo, tais como o Financiamento Estudantil (FIES), criado pela Cai-xa Econômica Federal (CEF) em 1999, e o Programa Universidade para Todos (ProUni), do Governo Federal, de 2004.

Esses fatos levaram o BNDES a assinar, em agosto de 2009, um acordo com o MEC (Ministério da Educação) para o financiamen-to de IES denominado Programa de Melhoria do Ensino das Ins-tituições de Educação Superior. Nesse programa, o BNDS ofere-cia um orçamento de R$ 1 bilhão para as instituições beneficiárias, que deveriam atender uma sé-

rie de requisitos para fa-zer parte do programa du-rante cinco anos. “Os itens financiáveis pelo Programa incluem, além de inves-timentos fixos, a reestru-turação financeira da IES, mediante apresentação de projeto de otimização ope-racional, com vistas a ga-rantir a sustentabilidade financeira da instituição”, afirmam Sécca e Leal. To-dos esses dados mostram em números a evolução do ensino superior brasileiro.

isO 14001

O Ensino superior Brasileiro

O que faz com que instituições busquem a certificação?

Pesquisa apresenta dados de 1995 a 2009

Texto:Guilherme Hobold Roeben

Texto:Isadora Soria Galvarro Zanini

NOTÍCIAS


Em 2004, foi publicado um artigo na Revista de Administração da UNIMEP que descreve um fato

emergente que pode agregar um grande diferencial para empresas de todos os mercados: o marketing ver-de. A administração de empresas re-quer atualização constante dos seus conhecimentos. Atualmente, a fide-lização de um cliente com um pro-duto ou serviço já é quase inexisten-te: as demandas da sociedade estão cada vez mais específicas e voláteis, e o mercado competitivo se encon-tra cada vez mais homogêneo. Esse contexto influencia o desenvolvi-mento de pensamentos voltados para a inovação e a criação de ideias que se diferenciem e atendam a de-manda do mercado rapidamente. O artigo explica com clareza o marke-ting verde, no qual se faz imprescin-dível, além da criatividade, uma vi-são sistêmica do mercado em que a empresa está inserida. A compreen-são do mercado e de suas mudanças e a identificação de novas preferên-cias são essenciais para o sucesso de uma organização.

Em que medida o que se com-pra prejudica o meio ambiente? Quanto a poluição gerada pelo cres-cimento descontrolado de tecno-logia afeta a saúde da população? O marketing ambiental surge como

uma solução para quem se encon-tra na área industrial de fornecimen-to de produtos e de serviços e possui necessidade de adequação a seus clientes, fornecedores e terceiros. As organizações que visam obter dife-renciação no mercado competitivo devem compreender integralmente o mercado consumidor, identificar necessidades, desejos e interesses e oferecer produtos que contemplem essas demandas de forma eficiente, rápida e diferenciada.

A American Marketing Associa-tion (AMA) define marketing da se-guinte forma: “marketing é a execu-ção das atividades de negócios que dirigem o fluxo de bens e serviços do produto ao consumidor”. Antônio Giuliani, autor do artigo, sugere uma

reformulação dessa definição, uma vez que o marketing atual tem uma função muito mais complexa e, cada vez mais, deve se orientar pela bus-ca da satisfação de longo prazo, além de novas formas de atuação deve-rem surgir para assegurar aos con-sumidores maior qualidade de vida e opções de empresas qualificadas no mercado. Além de modificar a vi-são do cliente e criar vantagem com-petitiva, a adoção de práticas verdes como reutilização de materiais, re-dução de desperdícios e respeito a normas ambientais reduz drastica-mente custos em longo prazo. Quan-do ocorrer uma associação positiva e confiável entre produto, empresa e sua postura ambiental, o marke-ting verde terá atingido seu objetivo.

O empreendedorismo é um tema muito relevante, visto que mui-tas pessoas sonham ter seu próprio negócio, transformar a sua ideia em realidade e obter sucesso empresa-rial. Um estudo publicado em 2011 por estudantes da Universida-de Paulista revela alguns aspectos importantes sobre os jovens em-preendedores. Entre os países da América Latina e do BRICS (Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul), o Brasil é o país que possui mais jovens empreendedores, seguido pelo Peru.

No Brasil, o empreendedorismo é incentivado por empresas que auxi-liam jovens a se destacar no mercado. Muitas vezes, os jovens recebem gra-tuitamente apoio nas escolas ou por meio de cursos. Esse estudo também constatou que há uma grande taxa de desemprego entre os jovens, o que os leva a tornarem-se empreendedo-res por necessidade. Todavia, a maioria dos jovens brasileiros empreende por oportunidade.

Em 2009, os mesmos estudantes realizaram um estudo no Brasil sobre a taxa de educação dos jovens empreen-

dedores. Os resultados apontaram que mais da metade dos jovens empreen-dedores tem apenas entre 5 e 11 anos de estudo. Tais dados têm relação com o sucesso do negócio, pois muitos não possuem educação superior, não ob-tendo, assim, diversos conhecimen-tos necessários para o crescimento da empresa. É possível estabelecer dife-renças entre a formação do empreen-dedor por necessidade e a do que o faz por oportunidade, visto que aque-les que empreendem por oportunida-de têm maior estudo e consequente-mente maior sucesso do que os outros.

Marketing verde

Os jovens e o empreendedorismo

Artigo científico descreve uma nova estratégia de marketing decorrente da atual forma de ver o mundo

Estudo revela a situação dos jovens empreendedores no Brasil

Texto:Júlia Grala Nogueira

Texto:Mariana Lyra de Almeida

LEia Mais:

LEia Mais:

GIULIANI, Antônio. Marketing Ecológico: análise e tendências em um ambiente globalizado. RAU: Revista de Administração da UNIMEP, v. 2, n. 1, Maio / Agosto – 2004.

Bulgacov, Yára; Cunha, Sieglinde; Camargo, Denise; Meza, Maria Lúcia; Bulgacov, Sergio. Jovem empreendedor no Brasil: a busca do espaço da realização ou a fuga da exclusão? São Paulo: Universidade Estadual Paulista. 2011.


O conjunto de normas ISO 14000 garante a uma empre-sa um certificado de obten-

ção de um Sistema de Gestão Am-biental, assegurando que ela trata, de maneira devida, seus resíduos pro-dutivos e certificando-a dentro das leis ambientais. Atualmente o cresci-mento de empresas que aderiram ao conjunto de normas ambientais ISO 14000 vem crescendo. Hubert Sch-mitz, pesquisador da área de gestão ambiental, afirma que, na medida em que multinacionais criam barrei-ras burocráticas ambientais para im-portação e exportação, as empresas se veem obrigadas a adequarem-se a essa normatização, que garante um cuidado ambiental e uma “imagem verde” à empresa, gerando também vantagem competitiva.

Para entender o nível de ganhos competitivos obtidos através da certi-ficação, o pesquisador Alex Coltro, da Universidade de São Paulo (USP), re-alizou uma pesquisa quantitativa de amostragem não aleatória, entrevis-tando um total de 68 participantes,

dos quais 53% atuam em empresas certificadas, e 47%, em organizações em processo de certificação. Dentre os entrevistados, 24% constataram que a implantação da ISO 14000 não gerou abertura para novos mercados, 68% disseram que sua empresa alcançou novos negociantes, e os demais não souberam responder. Quanto à vanta-gem competitiva, 13% responderam não notar tal mudança em sua empre-sa, enquanto 85% afirmaram percebê--la. 2% não tinham essa informação.

A redução de custos – uma van-tagem competitiva já apontada por Cyro Eyer Valle no livro “Qualidade ambiental: como ser competitivo pro-tegendo o meio ambiente” – foi de até 10% para mais da metade dos entre-vistados. Ao contrário, mais de 20% dos informantes afirmaram que não houve redução de custos em sua em-presa.

A pesquisa de Alex Coltro mos-tra que a implantação da norma pode trazer vantagem competitiva, mas, devido a diferentes respostas dos en-trevistados, ainda há uma série de

possibilidades a serem investigadas. Deve-se, por exemplo, tentar enten-der os reais impactos da aplicação da ISO 14000 à medida que seu número de certificações vem crescendo anu-almente, como demonstra o relatório ISO Survey de 2010. Seus dados mos-tram também que o Brasil teve o sé-timo maior crescimento de certifica-ções no mundo, apresentando em 2010 um aumento de 1.488 empresas certificadas. Além disso, o relatório re-velou um número de 250.972 de em-presas certificadas no mundo, estan-do a China com o maior número delas, um total de 69.784 certificações.

isO 14000 Afinal, essa certificação ajuda a obter vantagem competitiva?

Texto:Moacir Bilhar Costa Junior

LEia Mais:

COLTRO, Alex. Sistema de certificação ISO 14000: ganhos competitivos. São Paulo: Universidade de São Paulo, 2005.

SCHMITZ, Hubert. Eficiência Coletiva: caminho de crescimento para a indústria de pequeno porte. Ensaios FEE, Porto Alegre, v.18, n.2, 1997, p.164-200.

VALLE, Cyro Eyer do. Qualidade ambiental: como ser competitivo protegendo o meio ambiente (como se preparar para as Normas ISO 14000). São Paulo: Pioneira, 1995.

International Organization for Standardization. ISO Survey. Disponível em: http://www.iso.org/iso/iso-survey2010.pdf. Acesso em: 22/06/2013.

No ano de 2011, foi produzido um artigo sobre a evolução do pro-cesso de inovação a partir da visão do economista e administrador Joseph Schumpeter e sobre um novo modelo de inovação, chamado Open Innova-tion. O artigo, publicado pela PUC-SP (Pontifícia Universidade Católica de São Paulo) e escrito por Adriana dos Santos, Cintia Fazion e Giuliano Me-roe, foi denominado “Inovação: um estudo sobre a evolução do conceito de Schumpeter”.

Desde o início do século XX, a ino-vação tem sido tema de Schumpeter, que afirma que o desenvolvimento eco-nômico se constitui a partir de mudan-ças ocorridas na vida econômica das pessoas. O economista acredita que, devido à competitividade, é necessário que as empresas ganhem maior desta-que no mercado, e um dos principais

caminhos para isso é a inovação. O modelo capitalista evoluiu com

o passar do tempo, acarretando uma oscilação entre a oferta e a demanda de bens e serviços que gerou uma ne-cessidade de inovar e conquistar no-vos mercados. Nesse contexto, a tec-nologia representa uma oportunidade de crescimento econômico; por isso, as corporações passam a investir na conquista de novas tecnologias, novos conceitos, novos modelos de gestão, novas pessoas e novas ideias.

No ano de 2003, Henry Ches-brough instituiu o conceito do Open Innovation, um processo de aplica-ção da inovação em ambientes exter-nos e internos aos da empresa. Con-forme citação dos autores do texto, “a inovação aberta é a mudança do mo-delo adotado atualmente por mui-tas empresas, conhecido como inova-

ção fechada, que defende a ideia da retenção dos recursos internos, as-sim como o não uso (ou pouco uso) dos recursos externos, além de ser uma evolução da teoria schumpete-riana”. Assim, é possível perceber que tal prática possui dois objetivos prin-cipais: adquirir recursos externos ao da empresa e propiciar que recursos internos não utilizados pela empre-sa sejam usados em ambientes exter-nos ao da organização, para que ou-tras possam aproveitá-los.

Esse novo modelo de inovação surgiu em virtude de os processos de inovação fechada não serem su-ficientes para a crescente globaliza-ção. Quando o processo de criação e de inovação se esgota no interior da empresa, é necessário que se bus-quem externamente novas maneiras de aplicá-las.

Da inovação ao Open InnovationA inovação é essencial para que as empresas ganhem maior destaque no mercado

Texto:Patrícia Machado Garcia

LEia Mais:

SANTOS, Adriana, FAZION, Cíntia, MEROE, Giuliano. Inovação: um estudo sobre a evolução do conceito de Schumpeter. Revista PUC-SP, vol. 5, n. 1, 2011.

NOTÍCIAS


A psicologia vem sendo cada vez mais valorizada pelos ra-mos administrativos e espor-

tivos. As equipes têm procurado, nos últimos tempos, executar ações psicológicas com indivíduos e gru-pos, visto que essa nova forma de lidar com os membros vem sendo aprovada e trazendo resultados sig-nificativos. Ainda que a implemen-tação da psicologia possa trazer be-nefício para as organizações, há certa resistência por parte daque-les que não têm o conhecimento necessário dessa nova abordagem.

Segundo o artigo “Psicologia do Esporte e jovens tenistas: Rela-to de uma experiência”, publicado por Mariana Hollweg Dias e Mar-co Antônio Pereira Teixeira na revis-ta Psico, a maior difusão da Psicolo-gia do Esporte ocorre em relação ao esporte de alto nível ou alto rendi-mento. Em função do elevado índi-ce de aperfeiçoamento de técnicos e de atletas, perceberam-se com-portamentos de origem psíquica que favoreciam alguns esportistas, o que motivou o início das investi-gações dos fenômenos psicológicos relacionados à prática esportiva. Nesse sentido, a Psicologia repre-senta uma importante ferramenta para a otimização da performance.

Já Tiago Nicola Lavoura, Mar-celo Callegari Zanetti e Afonso An-tônio Machado, autores do artigo

“Os estados emocionais e a impor-tância do treinamento psicológico no esporte”, abordam o treinamen-to das habilidades psicológicas, que é, frequentemente, negligencia-do pela maioria das equipes e fun-cionários, devido à falta de conhe-cimento, à percepção de falta de tempo ou à crença de que habili-

dades psicológicas são inatas e não podem ser ensinadas. Para os au-tores, isso é um gravíssimo erro, já que as questões psicológicas estão presentes em todas as sessões de treinamento e competições, faltan-do apenas um adequado direciona-mento das ações para que elas se-jam efetivamente resolvidas.

Psicologia do esporteArtigos salientam sua importância na capacitação dos atletas

Texto:Pedro Bergamaschi de Oliveira

LEia Mais:

LAVOURA, Tiago Nicola, ZANETTI, Marcelo Callegari, MACHADO, Afonso Antônio. Os estados emocionais e a importância do treinamento psicológico no esporte. Motriz, Rio Claro, v.14, n.2, p.115-123, abr./jun. 2008.

DIAS, Mariana Hollweg, TEIXEIRA, Marco Antônio Pereira. Psicologia do Esporte e jovens tenistas: relato de uma experiência. Revista Psico, v. 37, n. 2, pp. 191-198, maio/ago. 2006.

De que maneira a opi-nião pública pode influenciar a indústria, positiva ou ne-gativamente? É possível que tal influência faça com que as empresas comecem a pro-duzir alimentos que agradem aos consumidores sem preju-dicar sua saúde?

Eduardo Spers, Défio Zyl-bersztajn e Cláudio Macha-do fizeram um estudo sobre o papel que as pessoas de-

sempenham no rumo das em-presas alimentícias. O artigo, publicado em 2004, descre-ve quais ações públicas e pri-vadas podem surgir para pro-porcionar produtos de maior qualidade. As empresas de-vem respeitar certas nor-mas de qualidade, não ofere-cer riscos à saúde e obedecer a certos princípios: na indús-tria alimentícia, não seria di-ferente.

Vernon Smith e Lawren-ce White, citados no artigo, afirmam que os princípios das instituições interferem na es-colha do consumidor, a qual, por sua vez, resulta no melhor (ou pior) desempenho econô-mico. O estudo de 2004 mos-trou, em sua essência, como o consumidor tem um papel im-portante na economia, pro-porcionando feedbacks e rei-vindicando seus desejos.

indústria alimentíciaO que um consumidor crítico pode mudar em uma indústria?

Texto:Rubem Carlos Klein Júnior

LEia Mais:

SPERS, Eduardo E., ZYLBERSZTAJN, Décio, MACHADO, Cláudio A. P. F. O Papel Público e Privado na Percepção do Consumidor sobre a Segurança dos Alimentos. Impulso, Piracicaba, vol. 15, n. 36: 45-57, 2004.

Hoje em dia, temos mui-tas formas de receber in-formações, mas nem sem-

pre estamos nos comunicando. Muitas informações que são produzidas e passadas aos fun-cionários (feedbacks) pelos seus líderes geram mudanças de atitu-des não são transmitidas de for-ma adequada. Além disso, muitas vezes a informação não chega à pessoa certa, gerando ao líder um grande problema com o seu grupo.

Um trabalho de con-clusão de curso feito em dezembro de 2007 em Bra-sília, na Fundação Institu-to de Administração, mos-trou que a comunicação pode ser definida como tor-nar algo comum. Além dis-so, a comunicação tem uma missão de socializar os in-divíduos, pois o ser huma-no necessita da vivência em sociedade. Uma boa comu-nicação é necessária para a eficiência de qualquer em-

presa ou organização. Muitas ve-zes, a falta dela gera problemas para o bom desempenho de um grupo. A comunicação precisa ser compreendida, quando passa-da pelo líder aos seus liderados. Quando esse processo ocorre, há uma satisfação do liderado. Um lí-der deve possuir habilidades para dirigir o seu grupo, sendo uma de-las a comunicação, que motiva to-dos os que estão a sua volta e me-lhora o processo da organização.

Segundo os autores do traba-lho, Maria Beatriz Bastos Barreto e Sólon Lopes Pereira, quando esta-mos motivados, temos mais dispo-sição para fazer um trabalho bem feito, satisfazendo cada indivíduo. Quando uma necessidade não nos satisfaz, acaba gerando uma ten-são maior, mas, quando aconte-ce o contrário, proporciona moti-vação, estimulando o grupo para atingir as devidas metas.

A motivação pode ser defini-da como um impulso a uma ação que aconteceu ou que vai acontecer. Por se tratar de impulso ou de necessi-dade, pode-se dizer que é originada basicamente no interior dos indivíduos. Por esse motivo, quando um bom líder consegue chegar a esse ponto com os seus li-derados, passa confiança, respeito e segurança, moti-vando cada vez mais o seu grupo em rumo de melho-res resultados.

a motivação na comunicação do líderA comunicação de um líder contribui com o melhor atingimento de metas, resultados e produtividade

Texto:Taís Barreto Nunes

LEia Mais:

BLIKSTEIN, Izidoro. Técnicas de Comunicação Escrita. São Paulo: Ática, 2003.


Com a realização da Copa das Confederações e a aproxi-mação da Copa do Mundo de Futebol, muito se fala sobre a organização das cidades e so-bre a estrutura que iremos for-necer aos visitantes estrangei-ros. Porém, um assunto que ainda é pouco abordado é o patrocínio esportivo. Por que um mercado de tanto poten-cial ainda é tão pouco estuda-do em nosso país?

Phil Schaaf, no livro Sports Marketing, not just a game anymore, define o patrocínio esportivo como “um mecanis-mo de promoção através do qual os esportes penetram nos mercados de consumo de for-ma a criar publicidade e lucro para compradores corporati-

vos e participantes”. As mar-cas e os produtos utilizam os eventos esportivos como fer-ramenta de promoção. Assim, segundo Wesley Cardia no li-vro “Marketing e Patrocínio Esportivo”, o patrocínio es-portivo é um investimento que uma entidade pública ou pri-vada faz em um evento espor-tivo, atleta ou grupo de atletas com a finalidade de atingir pú-blicos e mercados específicos, recebendo de volta uma série de vantagens encabeçadas por incremento de vendas, promo-ção, melhor imagem e simpa-tia do público.

Atualmente, o mercado do patrocínio esportivo no futebol movimenta cifras que ultrapas-sam a casa dos sete dígitos no

Brasil. Tais valores fazem com que essa temática necessite de um maior envolvimento por parte da área da Administração, principalmente nas estratégias das empresas, no marketing esportivo e no estudo sobre o comportamento do consumi-dor, afirma Rafael Zunino.

Por isso, se uma pessoa deseja se tonar um investidor, ter maior conhecimento sobre a área se torna de suma im-portância. Com a aproxima-ção dos grandes eventos, o Brasil será o centro das aten-ções na esfera esportiva. Por isso, quanto maior for o domí-nio sobre o marketing espor-tivo, mais frutíferos serão os retornos obtidos com os inves-timentos.

Patrocínio esportivoEventos que levam multidões aos estádios se tornam poderosos mercados a se investir

Texto:Felipe da Rocha Stumpf

LEia Mais:

CARDIA, Wesley. Marketing e Patrocínio Esportivo. Porto Alegre: Bookman, 2004.

SCHAAF, Phill. Sports Marketing, not just a game anymore. Amherst: Prometeus Books, 1995.

ZUNINO, Rafael. Comportamento de Compra de Torcedores de Clubes de Futebol: Um Estudo da Aquisição de Produtos dos Patrocinadores. Encontro de Marketing, EMA, 2006.

NOTÍCIAS


Em uma pesquisa científica, são utilizadas várias metodologias para alcançar resultados preci-

sos. Um desses métodos é a técnica de laddering, que procura entender como os consumidores traduzem atributos em valores inerentes a cada produto.

Segundo Thomas Reynolds e Jonathan Gutman, especialistas em laddering, para fazer uso dessa téc-nica são necessárias duas etapas bá-sicas. Elas se dividem em coleta de dados e em sua interpretação. Para obtê-los, o entrevistador deve ela-borar perguntas que busquem en-tender o motivo pelo qual o consu-midor gera valor sobre um produto. Ao término da entrevista, adquire-se uma sequência A-C-V, que são, res-pectivamente, atributos, consequên-cias e valores.

Essa técnica pode ser verificada no artigo “Sabor e bem-estar: uma relação entre atributos de produ-

to e valores pessoais de consumido-res de marcas regionais de café”, de Márcio Lopes Pimenta e colegas, pu-blicado em setembro de 2012. Ten-do em vista o grande consumo de café pelos brasileiros, os pesquisado-res foram a campo buscar por que os consumidores utilizam um café re-gional em vez de cafés nacionais ou, até mesmo, internacionais.

A análise de dados realizada por pesquisadores possibilitou con-

cluir que os consumidores de cafés preferem as marcas regionais, pois elas são mais fortes e puras. Além disso, segundo o estudo, com o café mais forte, a pessoa fica mais dispos-ta na realização de suas tarefas. En-trevistados ainda relatam que alguns cafés não regionais apresentam em sua composição cereais, folhas e até mesmo galhos, enquanto os cafés de suas respectivas regiões seriam pu-ros e conteriam somente café.

As empresas familiares têm, em sua origem e em sua gerência, pessoas da mesma família, repre-sentando 80% do mercado mun-dial e sendo responsáveis por 60% dos empregos gerados, de acordo com Robert G. Donnelley. No en-tanto, apenas 25% das empresas

familiares conseguem sobreviver à mudança de geração, e menos de 10% conseguem passar da ter-ceira sucessão.

Por muitas vezes, as empre-sas se veem obrigadas a entrar no processo de sucessão familiar. Tanto o tempo quanto imprevistos

são fatores que podem dar início ao processo, que pode acarretar diversos riscos incluindo a sua so-brevivência no mercado. Confor-me livro de Domingos Ricca, esse processo deve ser planejado com antecedência a fim de obter um melhor resultado, para que o su-cessor seja capaz de agir e de sa-ber enfrentar os problemas do dia a dia, tendo pleno conhecimento da empresa e do mercado onde está inserida.

A escolha do sucessor deve ser trabalhada para que não ocor-ram conflitos que comprometam a relação entre os familiares, evi-tando processos que possam ge-rar grandes perdas na empresa. Segundo publicação de Garcia, uma sucessão bem estruturada deve focar-se na empresa, visan-do evitar conflitos oriundos de ci-úmes ou de má administração na gestão financeira.

Laddering

sucessão familiar

O uso da técnica em um estudo sobre café

De que maneira devemos lidar com isso?

Texto:Vinícius Rocha Morellato

Texto:Willian Henzel Gossler

LEia Mais:

LEia Mais:

DONNELLEY, R. G. A Empresa Familiar. RAE (Revista de Administração de Empresas), v. 7, n. 23, abr.-jun., 1967.

GARCIA, V. P. Desenvolvimento das famílias empresárias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

RICCA, Domingos. Sucessão na empresa familiar: conflitos e soluções. Cla Editora: São Paulo, 2007.

PIMENTA, Márcio Lopes et. all. Sabor e bem-estar: uma relação entre atributos e valores pessoais de consumidores de marcas regionais de café. Brazilian Business Review, v.9, n.3, Vitória, jul.-set. 2012, p. 122–144.

REYNOLDS, Thomas, GUTMAN, Jonathan. Laddering theory, method, analysis, and interpretation. Journal of Advertising Research, February-March 1998.

Existe uma série de questiona-mentos e indagações a res-peito do uso das patentes e

das informações nelas contidas. Patentes impulsionam ou freiam inovações? É possível medir o ní-vel tecnológico de um país a par-tir de suas patentes? É nessas dú-vidas que se baseia o artigo “Uso da informação contida em paten-tes nos países em desenvolvimen-to”, de Vânia Araújo.

O artigo enfatiza que um sis-tema de patentes como o brasi-leiro abre portas para que a con-corrência externa entre no país e nele estabeleça raízes comercias. Ressalva-se também a importân-cia das patentes, visto sua neces-sidade de ressarcir inventores e investidores, de maneira justa,

pelo trabalho e tempo na inven-ção gastos. Protegendo tais inven-tos e impulsionando o mercado, a patente representa uma forma de

circulação de tecnologia e possi-bilita medir em qual nível se en-contra o país, portanto.

Por fim, Vânia afirma, em seu artigo, que os registros de patentes são grande fonte de co-nhecimento, pois possuem des-crições detalhadas que caracteri-zam o produto em questão. Após o tempo destinado ao inventor de uso exclusivo, diversas orga-nizações podem acessar tal in-formação e reproduzi-la, porém, mais importante do que isso, melhorá-la, impulsionando uma nova onda de crescimento e não restando dúvidas de que tais es-forços em P&D, utilizando infor-mações contidas em patentes, podem dar ao Brasil um grande impulso econômico.

sistema brasileiro de patentesEstudo ressalta que o sistema brasileiro de patentes possui brechas

Texto:Felipe Estrada Scozziero

LEia Mais:

ARAÚJO, Vânia Maria Rodrigues Hermes. Uso da informação contida em patentes nos países em desenvolvimento. Ci. Inf., 13(1): 53-6, jan./jun. 1984.

NOTÍCIAS


Um estudo realizado com 89 em-presas criadas por jovens, publicado em 2008 por professores de Adminis-tração e intendentes de empreende-dorismo, revelou as dificuldades do processo empreendedor. Os resulta-dos apontados são quatro:

• na maior parte dos casos, os jo-vens criam suas empresas em equipe;

• começam com um capital ini-cial menor que os empreendedores de 35 anos ou mais;

• precisam atravessar um pro-cesso de criação empresarial que dura, em média, mais de dois anos;

• desempenham funções em to-das as áreas da administração – muitas vezes para as quais têm pouca ou ne-nhuma formação e experiência.

Segundo Felipe, Ana Luísa e Ri-vanda, jovens empreendedores são pessoas entre 18 e 34 anos que ini-ciam uma empresa. Esse processo pode ser dividido em cinco etapas: Existência, Sobrevivência, Sucesso, Crescimento e Maturidade. Essas eta-pas não tratam apenas do processo de criação, mas também do ciclo de vida empresarial completo.

Na pesquisa realizada, o proces-so de criação empresarial é dividido em oportunidades e necessidades, ha-vendo processos voluntários e invo-luntários. A grande maioria dos infor-mantes, segundo o estudo, começou a empreender a partir de uma análise de mercado.

Os jovens encontram mais resis-tência em redigir planos de negócio

que os outros empreendedores. As principais barreiras para isso são a aná-lise do mercado, o tempo hábil, a ela-boração do plano financeiro, o saber fazer e o acesso a informações. Talvez em razão do nível elevado de dificulda-de que encontram para elaborar o pla-no de negócio, eles acabam por levar, aproximadamente, o dobro do tem-po para finalizá-lo em relação a outros empreendedores.

Outro empecilho enfrentado é a mobilização de recursos financeiros para criar sua empresa. Devido à pou-ca idade, eles não acumulam, em ge-ral, o capital necessário para criá-la, tampouco adquirem bens de modo a oferecer como garantia para conseguir empréstimos. Esse motivo os leva a re-correrem à ajuda da família e de ami-gos, ao chamado capital de proximida-de. Os dados apontam que 48% dos jovens buscam esse recurso.

Por não possuírem experiência, jovens empreendedores se deparam com outros entraves, tais como o re-gistro legal da empresa, a contratação de empregados e o desenvolvimen-to do primeiro produto ou serviço. O processo de desenvolvimento empre-sarial é longo. Em média, precisam de 27 meses, após o registro da empresa, para alcançar o ponto de equilíbrio.

Ao abrirem um negócio, esses jovens precisam fazer de tudo, des-de produzir até administrar. Para isso, múltiplas competências são necessá-rias. São poucos os que, ao abrirem uma empresa, já possuem alguma ex-

periência com o cargo de direção. Ao menos 50% dos jovens, entre 18 e 24 anos, empreendem sem ter nenhuma experiência administrativa anterior.

Assim, observa-se que, no come-ço, os jovens obtêm menos sucesso do que empreendedores com mais expe-riência, o que acontece por eles não serem experientes e por não possuí-rem muitos recursos financeiros. Por-tanto, recomendam-se algumas dicas aos jovens empreendedores:

• é preciso recorrer, desde o iní-cio do processo de criação, ao apoio de pessoas com experiência na criação e gestão de empresas;

• é fundamental adquirir conhe-cimento e experiência nas diferentes áreas da administração, se possível an-tes do início da criação de uma peque-na empresa;

• é bom se prepararem para um processo longo e que pode levar mais de dois anos até chegar ao equilíbrio financeiro, por isso mobilizar os recur-sos necessários e ser perseverante é um dever;

• por fim, é importante que pro-curem conhecer bem o mercado em que pretendem atuar e, desde o início, interajam com clientes em potencial.

Essa interação pode alimentar os jovens com informações vindas direta-mente de possíveis compradores e/ou consumidores dos produtos que pre-tendem comercializar.

EmpreendedorismoA forma como os jovens e os mais velhos criam uma empresa é semelhante?

Texto:Guilherme de Souza Fetter

LEia Mais:

BORGES, Cândido, FILION, Louis Jacques, SIMARD, Germain. Jovens empreendedores e o processo de criação de novas empresas. RAM (Revista de administração Mackenzie), v. 9, n. 8, Edição Especial, nov./dez. 2008.

CARVALHAL, Felipe, LEÃO, Ana Luísa, TEIXEIRA, Rivanda Meira. Empreendorismo Jovem: Perfil e Motivações de Empreendedores em Aracaju, Sergipe. RPCA, Rio de Janeiro, v.6, 2012.

Você sabia que, no Bra-sil, a maior parte das em-presas são familiares? Se-

gundo o SEBRAE, esse número chega a 90% de todas as empresas brasilei-ras, representando, assim, uma boa parte da econo-mia do país. Ten-do em vista que o número de em-presas familiares é tão grande, dois pes-quisadores – José Elias

Flores Jr. e Carmem Lígia Iochins Grisci – decidiram analisar os di-lemas entre pais e filhos criados no processo sucessório de em-

presas familiares.Durante sua bus-

ca pelos dilemas, os pesquisadores cons-tataram que, mui-tas vezes, o que mais preocupa os pais empresários

são as questões re-ferentes à vida e à

morte, enquanto, para

os filhos, o maior temor se relacio-na à legitimação pessoal. Os estu-diosos afirmam que “a vivência de dilemas dos pais é fonte de sofri-mento para os filhos e vice-versa”.

Os pesquisadores, em sua análise, chegaram à conclusão de que todos os dilemas da sucessão carregam o peso dos conceitos de “viver” e de “morrer”, sejam eles literais ou simbólicos. Des-sa maneira, a sucessão pode ser considerada um sofrimento rela-cionado à vida e à morte de seu administrador.

Problemática das empresas familiaresDivergência e convergência dos problemas de sucessão

Texto:Carlos Alberto Spinelli

LEia Mais:

FLORES JR., José Elias, GRISC, Carmem Lígia lochins. Dilemas de Pais e Filhos no Processo Sucessório de Empresas Familiares. XXXIV Encontro da ANPAD, Rio de Janeiro, 2010.


LEia Mais:

BARLETT, Mark. The Nick Bollettieri Tennis Academy: A late twentieth-century history of tennis, youth specialization, and entrepreneurship (2012). Graduate Theses and Dissertations. Paper 12273.

CT de tênis que formou 10 líderes do ranking tem até ‘musculação ocular’. Disponível em http://sportv.globo.com/site/programas/sportv-reporter/noticia/2011/09/ct-de-tenis-que-formou-10-lideres-do-ranking-tem-ate-musculacao-ocular.html. Acesso em 10 set. 2013.

A Nick Bollettieri Tennis Aca-demy, na Flórida, Estados Unidos, é o destino anual

de mais de dez mil atletas, de oi-tenta países diferentes, que bus-cam o sucesso como profissionais. E foi sobre esse centro de treina-mentos que Mark Barlett escreveu sua dissertação no ano de 2012. Fundada em 1978, a academia de Nick Bollettieri cresceu vertigino-samente desde sua fundação, ini-cialmente voltada exclusivamente para o tênis. Atualmente, abran-ge outros esportes, como basque-te, beisebol e até mesmo futebol. Porém, o tênis continua sendo o “carro-chefe” da academia.

Ao longo de sua história, a aca-demia já abrigou inúmeros atletas de sucesso e, ao todo, dez líderes do ranking mundial do tênis. Bar-

lett considera Bollettieri – defensor da ideia de que o tênis atualmente está centralizado no poder e na to-mada de decisões – um dos respon-sáveis pela modernização do es-porte. Tanto que em seu centro de treinamentos, segundo uma notícia publicada no site do canal Sportv, exis-te até mesmo um programa para o treinamento dos olhos. Segundo o instrutor David da Silva, quanto mais rápido os olhos se comunica-rem com o cérebro, mais rápido o cérebro enviará a mensagem para o músculo, e mais efetivas as decisões serão nas reações. Isso ajuda qual-quer atleta de qualquer esporte na confiança, no equilíbrio e na toma-da de decisões efetivas.

Barlett acredita que Bollettieri é o maior treinador de tênis de to-dos os tempos, porém esse sucesso

é cercado de muitas controvérsias. A divergência de opiniões sobre o treinador se deve ao fato de que ele serviu ao exército americano por três anos, chegando ao posto de primeiro tenente. Sua vivência militar é o eixo principal de sua filo-sofia de treinamento. Em sua aca-demia, os atletas vivem em “re-gime fechado”, ou seja, dormem, estudam, treinam, têm avaliações com médicos, dentistas e psicó-logos. Enfim, qualquer necessida-de cotidiana é realizada dentro de uma área de dois milhões de me-tros quadrados.

Quer as pessoas concordem ou não, o lema de Nick Bollettie-ri está escrito na fachada de sua academia: “It ain´t easy”. E é des-sa forma que ele continua fabri-cando campeões.

Formador de campeõesAs contribuições de Nick Bollettieri para a história do tênis

Texto:Frederico Henrique Bücker Conterato

NOTÍCIAS


Com o desenvolvimento cada vez mais acelerado das tec-nologias, o registro de paten-

tes tornou-se essencial para aque-les que desejam proteger suas descobertas, inventos e inovações, assegurando um privilégio tempo-rário. De acordo com o estudo de-senvolvido por Birgitte Andersen, “The neglected patent controver-sies in the twenty first century”, publicado em 2003, existem con-trovérsias no sistema de patentes no século XXI. Além disso, Ander-sen conclui que os sistemas de pa-tentes não são neutros, já que es-tabelecem as regras do jogo em que indivíduos e organizações são os jogadores. O artigo demonstra que essa política de registro ten-de a criar um ambiente de “win-ner takes all” (em uma tradução li-vre, “vencedor leva tudo”), o qual incentiva as empresas a criarem barreiras com o intuito de con-trolarem e protegerem vantagens competitivas, ao invés de tenta-

rem encontrar uma solução que gerará o bem-estar do mercado como um todo.

Em publicação da Revista Exa-me de 13/05/2013, é possível en-contrar exemplos disso. Após ale-gar judicialmente, em 2007, a violação de suas patentes para produzir sementes, a Monsanto, empresa de agrobiotecnologia, ga-nhou o processo, unanimemente, do agricultor Vernon Hugh Bow-man, de Indiana, Estados Unidos. Bowman foi acusado de ter utiliza-do grãos de soja provenientes de sementes compradas da multina-cional para replantar, cultivar e co-mercializar. O grande atrativo para o agricultor era o diferencial dos grãos adquiridos, provenientes de sementes geneticamente modifi-cadas para terem maior resistên-cia aos herbicidas e aumentarem o rendimento da produção.

A discussão do processo fun-damentava-se no limite de uma patente: o registro protege so-

mente o produto vendido ou dá a liberdade de o comprador reu-tilizar e/ou revender cópias? Para a Suprema Corte dos Estados Uni-dos, o registro de patente proí-be a produção, utilização e venda de cópias de sementes transgêni-cas. De acordo com a Monsanto, os grãos também estão protegidos pela patente registrada, não po-dendo serem replantados sem o pagamento de royalties.

Nessa sentença, pode-se ve-rificar a crítica de Andersen a res-peito da política de registro de patentes. Para ele, as patentes podem impor a criação de solu-ções tecnológicas e econômicas não ideais, configurando uma ex-ploração injusta dos indivíduos e dos setores da economia. Poste-riormente elas têm de se adaptar às trajetórias e aos paradigmas es-tabelecidos, conferindo uma gran-de concentração de poder a indús-trias específicas, ao invés de criar competição.

Qual o limite de uma patente?Estudo afirma que os sistemas de patentes não são neutros

Texto:Rafael Fischborn Bohrer

LEia Mais:

SUPREMO dos EUA decide a favor da Monsanto sobre patentes. Disponível em <http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/suprema-corte-dos-eua-decide-a-favor-da-monsanto-em-caso-de-patentes?page=1>. Acessado em 20 maio 2013.

ANDERSEN, Birgitte. The neglected patent controversies in the twenty first century. Revista Brasileira de Inovação, Campinas, v. 2, n. 1, p. 35-78, janeiro/junho 2003.

O conhecimento de psicolo-gia está ganhando espa-ço no mundo dos negócios.

Muitas vezes, os consumidores são mais atraídos por questões psico-lógicas do que por promoções. O foco no cliente está se tornando uma estratégia importantíssima para as organizações, que procu-ram ter clientes fidelizados e con-seguir mais firmeza no mercado. Um estudo de caso realizado com a loja ALFA aborda questões como bom atendimento, segurança, con-fiabilidade e boa qualidade dos produtos, fatores que podem fa-vorecer sua escolha pelos clientes. A lealdade auxilia a empresa a ter vendas fixas no longo prazo e dimi-nui a probabilidade de que eles se-jam clientes dos concorrentes.

Não só as empresas devem se adaptar à tecnologia cada vez mais desenvolvida, mas também o desenvolvimento de outras áre-as do conhecimento pode auxi-liar em suas vendas. A permanên-cia no mercado é dificultada, pois os conhecimentos avançados de hoje fazem com que as empre-sas tenham que estar constante-mente se reinventando e superan-do as expectativas dos clientes. As organizações que têm como pon-

to forte essa diferenciação conse-guem mais facilmente a lealdade dos consumidores. Segundo Phi-lip Kotler, no livro “Administração de Marketing”, os clientes que es-tiverem apenas satisfeitos poderão mudar quando surgir uma oferta melhor. Aqueles plenamente satis-feitos estarão menos propensos a mudar, e outros altamente satisfei-tos criam afinidade emocional com a marca ou com a organização.

Já se tornou necessidade as pessoas comprarem, fazendo com que cada vez mais empresas sur-jam no mercado, aumentando a competitividade, a necessidade e a dificuldade de diferenciação. Jilf Griffin, em texto para a revista HSM Management, assume que os

consumidores estão se tornando mais interessados no atendimen-to e na forma como são tratados quando adquirem algum produ-to. A partir do momento em que a expectativa do cliente é alcançada de forma plena, ele fica satisfeito, o que é um ponto essencial para sua fidelização. O relacionamento sugere confiança e interação en-tre o estabelecimento e o cliente, e o marketing de relacionamento é uma tática de diferenciação que as empresas usam para criar vanta-gem sobre seus concorrentes. Esse pleno relacionamento não se ba-seia somente em identificar e satis-fazer o cliente, mas sim em tratá-lo como um indivíduo que possui va-lores e crenças únicas.

satisfação dos clientesEstudo de caso revela diversos métodos para a atração de consumidores

Texto:Yana Bastos

LEia Mais:

KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed. SãoPaulo: Prentice Hall, 2001.

GRIFFIN, Jilf. Um programa de fidelização. HSM Management. São Paulo, Setembro/Outubro, 2001.