Eng. Eduardo Rossit Paiossin; MBA em Gestão de Projetos pela Veris; eduardo.paiossin@gmail.com

Empregabilidade de Processos das Áreas de Gestão de Custo, Riscos e

Integração, segundo o PMBOK no Projeto de Desenvolvimento e

Construção de uma Montanha-Russa

Resumo

O planejamento, desenvolvimento e construção de uma montanha-russa

englobam desafios e riscos dos mais variados gêneros, desde a complexidade

técnica, gerencial até o risco das pessoas que utilizarão o brinquedo. Para tal,

fica evidente a necessidade do uso de técnicas e conhecimentos modernos e

de eficiência comprovada para gerenciamento de projetos neste setor.

Através do estudo de caso denominado Rocket Star Hypercoaster, cujo

projeto pôde ser gerenciado através do simulador de caso real TOPSIM®, onde

foi possível a utilização dos conhecimentos adquiridos dos processos do

PMBOK para as áreas de conhecimento de Gerenciamento de Custo, Riscos e

Integração.

Este artigo tem por objetivo mostrar uma análise das decisões tomadas

durante a simulação do projeto, bem como as experiências adquiridas. Estas

demonstram o valor dos conhecimentos absorvidos do PMBOK para um melhor

gerenciamento de projeto.

Palavras-chave. Gestão de Projetos, PMBOK, PMI, Simulador, Custos,

Riscos, Integração, Montanha-Russa.

Introdução

As faculdades Veris - IBTA, através de uma parceria com a empresa Tec

Train, utiliza na conclusão do curso de gestão de projetos em TI com ênfase no

PMI, o programa de computador para simulação de projetos TOPSIM®1, da

empresa alemã Tata Systems. O TOPSIM proporciona aos pós-graduandos a

experiência da tomada de decisões segundo a abordagem do PMBOK (Project

Management Body of Knowledge) em um projeto em tempo de execução.

A simulação consiste uma empresa, denominada Hypermax Inc., que foi

contratada pela Family-Fun Inc. para o planejamento, desenvolvimento e

execução do projeto da montanha-russa Rocket Star Hypercoaster.

A Hypermax Inc. tem como núcleo de negócios a produção e montagem

de maquinário especial, incluindo montanhas-russas. É uma empresa com

aproximadamente 1000 empregados e, no ano anterior ao projeto em questão,

obteve uma receita de 280 milhões de euros. No entanto, há tempos vem

apresentando um quadro de declínio constante em sua lucratividade.

Os desafios da simulação consistiam em garantir o maior lucro possível

para a Hypermax Inc, gerenciando o projeto de construção do brinquedo do

parque.

A aplicação e avaliação destes processos em um projeto tão peculiar

como o da concepção e construção de uma montanha russa devem ser

interpretadas como incentivo geral ao uso das práticas presentes no guia

PMBOK.

Dentre as nove áreas de conhecimento a partir das quais o guia PMBOK

organiza seus processos, os quais consolidam práticas de gerenciamento

comuns e bem-sucedidas em projetos de diferentes setores profissionais, as

que terão sua análise de maneira mais enfática serão as áreas de gestão de

custo, Riscos e integração.

1 TOPSIM® Project Management é um software de simulação de gestão concebido pela TATA Interactive Systems que representa um modelo realista de planejamento e desenvolvimento de projetos dentro de uma companhia.

2

Revisão BibliográficaO gerenciamento de projetos, como uma idéia, data de muito tempo. Se

pensarmos em tudo que foi criado na história da civilização, teremos milhares

de anos de experiência com os quais aprender. Uma linha pontilhada pode ser

desenhada desde os desenvolvedores de software de hoje retrocedendo no

tempo até os construtores de pirâmides do Egito ou os arquitetos dos

aquedutos romanos. Em suas respectivas épocas, os gerentes de projetos

desempenhavam papéis similares, aplicando tecnologia aos problemas

relevantes dos tempos. (BERKUN, 2008)

Projetos são temporários em natureza, tem datas de começo e fim

definidas, produzem um produto, serviço, ou resultado, únicos e são

completados quando suas metas e objetivos são alcançados e aceitos pelos

interessados. Os interessados são as pessoas ou organizações com interesses

documentados em seu projeto. São as pessoas que estão ativamente

envolvidas com o trabalho do projeto, ou que tem algo a ganhar ou perder com

o resultado do projeto. (HELDMAN, 2009).

Com base na premissa de que existiam muitas práticas de

gerenciamento que eram comuns aos projetos de várias áreas de aplicação,

desde projetos da construção civil até projetos de desenvolvimento de produtos

farmacêuticos, foi fundado 1969 na Filadélfia, Estados Unidos, por 5

profissionais da área de projetos, O Project Management Institute (PMI). O

PMI® desenvolveu um guia chamado PMBOK® (Project Management Body of

Knowledge), que representa para os gerentes de projetos um guia de

conhecimentos em gerenciamento de projetos. (PMI, 2008)

Segundo o PMBOK® o gerenciamento de projetos é a aplicação de

conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a

fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado

através de processos, usando conhecimento, habilidades, ferramentas e

técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram saídas.

(PMI, 2008)

Os processos de gerenciamento de projetos, comuns à maioria dos

projetos na maior parte do tempo, são associados entre si por seu desempenho

3

visando um objetivo integrado. O objetivo é iniciar, planejar, executar, monitorar

e controlar, e encerrar um projeto. (PMI, 2008)

O PMBOK® descreve a natureza dos processos de gerenciamento de

projetos em termos da integração entre os processos, das interações dentro

deles e dos objetivos a que atendem. Esses processos são agregados em

cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de

projetos. Os cinco grupos de processos são (PMI, 2008):

Grupo de processos de iniciação. Define e autoriza o projeto ou uma fase

do projeto.

Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja

a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o

projeto foi realizado.

Grupo de processos de execução. Integra pessoas e outros recursos para

realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.

Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora

regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de

gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações

corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto.

Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitação do produto,

serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final

ordenado.

Cada grupo de processo é composto de uma coleção de processos

usados ao longo do ciclo de vida de projeto. O PMBOK® agrupa estes

processos em nove categorias chamadas de Áreas de Conhecimento de

Gerenciamento de Projetos. Estes grupos, ou Áreas de Conhecimento, reúnem

processos que têm características em comum. Por exemplo, o Gerenciamento

de Custo envolve todos os aspectos de orçamento do projeto. Então,

processos como Estimar custos, Determinar orçamento e Controlar custos

pertencem a esta Área de Conhecimento. Entretanto é importante destacar que

estes processos não pertencem ao mesmo grupo de processos do

gerenciamento de projetos. Estimar custos e Determinar orçamento estão no

Grupo de processos de planejamento, e Controlar custos faz parte do Grupo de

processos de monitoramento e controle. Com isso podemos dizer que Áreas de

4

Conhecimento reúnem processos por características em comum enquanto os

grupos de processo os agrupam pela ordem em que são executados.

(HELDMAN, 2009)

As nove áreas de conhecimentos descritas pelo PMBOK® são

Gerenciamento de integração, Gerenciamento do escopo, Gerenciamento de

tempo, Gerenciamento de custos, Gerenciamento da qualidade,

Gerenciamento de recursos humanos, Gerenciamento das comunicações,

Gerenciamento de riscos e, Gerenciamento de aquisições. (PMI, 2008)

No presente artigo serão abordados com maior profundidade os

processos das áreas de conhecimento de Gerenciamento de Custo, Riscos e

Integração. Com isso poderemos fazer uma análise mais detalhada nas

considerações e justificativas para cada decisão tomada dentro das atividades

relatadas.

1. Gerenciamento de integração do projeto

O gerenciamento de integração do projeto inclui os processos e as

atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar

os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos

grupos de processos de gerenciamento de projetos. No contexto do

gerenciamento de projetos, a integração inclui características de unificação,

consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o

término do projeto, para atender com sucesso às necessidades do cliente e das

partes interessadas e para gerenciar as expectativas. Os processos de

gerenciamento de integração do projeto incluem: (PMI, 2008): Desenvolver o

termo de abertura do projeto; Desenvolver o plano de gerenciamento do

projeto; Orientar e gerenciar a execução do projeto; Monitorar e controlar o

trabalho do projeto; Controle integrado de mudanças; Encerrar o projeto.

2. Gestão de Riscos

Na gestão de Riscos a proposta é realizar um planejamento mais

aprimorado de resposta a incertezas, de maneira a manter sob controle o maior

número possível de riscos que possam vir a afetar o projeto, proporcionando

um plano de projeto mais robusto, já preparado para a resposta à maioria das

eventualidades que possam ocorrer. Basicamente “os objetivos do

5

gerenciamento dos riscos são aumentar a probabilidade e o impacto dos

eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos

no projeto” (PMI, 2008, pg.226).

No PMBOK estão presentes seis processos desta área de

conhecimento, cinco dos quais pertencem ao grupo de planejamento e apenas

um ao grupo de monitoramento e controle. Em suma, o guia prega a

importância de se levantar o maior número de riscos possíveis para o projeto

(fazendo uso de algumas ferramentas e técnicas apresentadas) e fazer

análises de probabilidade e de relevância dos impactos na ocorrência de tais

riscos. Através desta análise, priorizar aqueles para os quais será dispendido

esforço para o desenvolvimento de planos de ação no planejamento, atribuição

de responsabilidades e, enfim, monitoramento dos riscos previstos, surgimento

de novos riscos, ou mesmo a mudança das probabilidades e impactos

levantados anteriormente, gerando uma alteração na prioridade e,

eventualmente, no plano de resposta a riscos. Os processos de gerenciamento

de riscos do projeto incluem (PMI, 2008): Planejar o gerenciamento dos riscos;

Identificar os riscos; Realizar a análise qualitativa de riscos; Realizar a análise

quantitativa de riscos; Planejar as respostas aos riscos; Monitorar e controlar

os riscos;

3. Gerenciamento dos custos

O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos

em estimativas, orçamentos e controle de custos, de modo que o projeto possa

ser terminado dentro do orçamento aprovado (PMI, 2008).

Em resumo o gerenciamento de custos do projeto incluí três processos

para gerenciar o projeto: Estimar custos – Processo que desenvolve estimativa

do custo dos recursos monetários necessários para conclusão das atividades

do projeto; Determinar o orçamento – Processo que sumariza os custos

previstos tanto de atividades individuais quanto pacotes de trabalho, com

objetivo de definir orçamento de custos; Controlar os custos – Processo que

monitora o andamento do projeto, acompanha sua evolução e também

gerencia mudanças na linha de base de custos.

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Abordagem sobre o Estudo de Caso

Para o desenvolvimento do presente trabalho todo o projeto da Rocket

Star Hypercoaster foi gerenciado e acompanhado através do uso do simulador

TOPSIM®, como já mencionado anteriormente. Cada decisão estratégica /

gerencial que foi tomada durante o planejamento das atividades e pacotes de

trabalho foi embasada em interpretações dos conhecimentos presentes no

PMBOK e dos conceitos adquiridos em sala de aula.

1. A Estratégia para Gerenciamento do Projeto

A Hypermax Inc., cuja sua maior preocupação era reverter o cenário de

declínio de receita em que se encontra a corporação, determinou três objetivos

principais a serem atingidos pelo projeto: primeiramente, gerar o maior lucro

possível para garantir a sobrevivência da companhia; em segundo, gerar um

alto grau de satisfação do cliente; e, por fim, que a montanha russa tivesse o

máximo de tecnologia de ponta aos processos e produto.

Existiam quatro maneiras para avaliação / medição do progresso do

projeto e atendimento aos objetivos como um todo eram:

Prazo Final - desejado para 65 semanas a partir do início do

projeto;

Requisitos de Qualidade - mínimo de 100 pontos em escala

própria;

Requisitos de Tecnologia - mínimo de 100 pontos em escala

própria;

Margem de Lucro - fundamental para a Hypermax Inc. maximizar

a lucratividade.

A estratégia inicial definida pelo grupo foi atuar no caminho crítico da

EAP (estrutura analítica do projeto), na tentativa de reduzir os prejuízos

gerados pelas penalizações existentes para os atrasos no prazo. As

penalizações podem ser observadas na tabela 1 abaixo:

7

Premiações PenalidadesIntervalos

antecipaçãoPremiação por semana (1000€)

Intervalos atrasos

Penalidades por semana (1000€)

1 - 2. 300 1 - 3. 2003 - 5. 250 4 - 6. 2506 - 7. 200 7 - 10. 300

Menos que 7. 150 Maior que 10. 400Tabela 1: Premiações e Penalidades referentes a tempo

Para essa redução no prazo, foi necessário liberar um gasto excessivo

de recursos financeiros e perder alguns pontos de tecnologia e qualidade, tanto

a perda de qualidade quanto o dinheiro gasto, eram recompensados pelo fato

de diminuir os prejuízos com as penalidades do prazo.

Como a diferença entre o valor dos prêmios/multas por prazo é cerca de

5 vezes maior do que os valores por PT e PQ, consideramos que uma boa

estratégia para maximizar a lucratividade era priorizar o tempo para entrega do

projeto.

Após reduzirmos o caminho crítico, trabalhamos nos pacotes de trabalho

que estavam fora do caminho critico e que possuíam sobras no tempo, onde

poderia ser economizado dinheiro e em contra partida ganhar pontos de

qualidade e de tecnologia.

Em resumo esta estratégia alterou oito pacotes para diminuir o tempo do

caminho crítico e cinco pacotes para redução de custo e aumento de qualidade

e tecnologia.

Esta estratégia mostrou muito interessante no término da primeira

rodada, visto que a equipe conseguiu retirar o projeto do prejuízo e gerar uma

margem de lucro razoável, ao fim da primeira rodada o projeto estava com uma

margem de lucro de €1.313.000.

Gerenciando os custos mais a fundo observamos que entre lucros e

prejuízos, na primeira semana o custo foi aumentado em €335.000, sem levar

em conta o custo de mudança, pois este não era mensurável e não se

conseguiu obter uma fórmula exata de seu cálculo.

8

Analisando esta estratégia, do ponto de vista da gerencia de riscos

observamos que, apesar das decisões assumirem um risco mínimo, durante o

decorrer do projeto a grande maioria resultou em distúrbios da pior espécie. No

decorrer deste documento algumas dessas ocorrências serão mais bem

detalhadas e analisadas.

Abaixo, podemos visualizar a EAP (figura 1) do projeto após a primeira

rodada.

Figura 1: EAP na primeira rodada após a primeira semana.

9

Durante as rodadas dois e três do Business Game a estratégia

permaneceu a mesma, ou seja, trabalhar para reduzir / manter o caminho

crítico em sessenta e cinco semanas e tentar aumentar os pontos de tecnologia

e qualidade, evitando ao máximo o gasto de recursos financeiros.

Já durante essa rodada surgiram diversos distúrbios que serão

analisados através dos conceitos do PMBOK.

Um distúrbio que chamou bastante atenção foi o que ocorreu no pacote

de trabalho 11, onde foram encontradas minas terrestres remanescentes da

segunda guerra mundial. Em uma análise através do PMBOK, temos o

processo 11.6-“Monitorar e controlar os riscos”, com esses conceitos foi

realizada uma análise do risco imprevisto e foi avaliado se houve falhas no

processo de gestão de riscos, porém o distúrbio foi considerado uma fatalidade

sem precedentes e a qual era impossível de ser prevista pela equipe do

projeto.

Desta forma, de acordo com as responsabilidades cabíveis ao processo

mencionado (11.6), foi feita a inclusão no banco de dados de lições aprendidas

o risco de se encontrar minas terrestres em áreas próximas à construção da

montanha russa.

Com o incidente, mais uma vez os custos do projeto foram sacrificados,

pois este distúrbio gerou um prejuízo de €330.000 Euros, aumentando ainda

mais os custos previstos.

Durante a rodada três, os distúrbios foram ainda mais severos e

provocaram um enorme desfalque nos recursos financeiros do projeto, fazendo

com que a margem de lucro caísse de €1.613.000 no final da segunda rodada

para €473.000.

Para controlar e monitorar os custos, foram utilizadas as ferramentas e

técnicas dos processos do grupo planejamento da área de conhecimento do

gerenciamento dos custos, ou seja, foram utilizados os processos de estimativa

de custos e determinar orçamento (PMI, 2008). Como resultado obteve-se

10

atualização da documentação do projeto, ajustes das bases das estimativas,

ajustes nas estimativas de custos da atividade e geração de nova linha base

com os custos aprovados.

Analisando mais a fundo vimos que o custo do projeto, passou da

primeira semana de €9.087.000 para €9.917.000 no final da terceira rodada, ou

na semana 18, ou seja, o custo teve um aumento de 9,1%, consumindo grande

parte da margem de lucro obtida.

No término da terceira rodada ficou evidente que era inviável

financeiramente buscar a finalização no prazo inicialmente desejado (65

semanas), uma vez que o esforço e recurso para isso acabaria por consumir

grande parte da margem de lucro e, inclusive, trazendo riscos de que o projeto

finalizasse no prejuízo, algo inaceitável para os objetivos definidos.

No inicio da quarta rodada a estratégia do projeto foi alterada, foi aceito

certo atraso no prazo, em busca de pontos de tecnologia e qualidade, para tal

foi alterado alguns pacotes de trabalho que estavam alterados (pela questão do

prazo) e foram analisados todos os demais pacotes de trabalho que estavam

fora do novo caminho crítico e que poderiam ser alterados.

A tomada da decisão foi embasada em contas matemáticas, pois apesar

dos benefícios e das penalizações em relação ao prazo serem mais altos (a

principio eram mais atrativos), chegou-se a conclusão que se focássemos em

pontos de tecnologia e qualidade, conseguiríamos mais bonificações, uma vez

que seriam mais pontos, ou seja, teríamos um fator multiplicador (para as

bonificações) maior e um gasto menor para obtermos estes.

Outra análise que também foi realizada, é que os riscos seriam menores

desta nova estratégia, visto que a estratégia anterior visando prazo, quase

sempre reduzia a qualidade e a tecnologia, fato esse que já vinha prejudicando

o projeto com a geração de distúrbios, além de sobrecarregar os funcionários

facilitando com que esses gerassem erros.

Esta mudança de estratégia elevou a margem de lucro de €56.000

euros, para €1.949.000, o que do ponto de vista da gestão dos custos foi uma

mudança imprescindível. Este aumento significativo da margem de lucro se

11

deve aos pontos de tecnologia e de qualidade que saltaram de 105 pontos de

qualidade para 120 pontos de qualidade, já a tecnologia saltou de 103 pontos

de tecnologia para 113 pontos de tecnologia.

Conforme o contrato de construção da montagem russa implementado

no simulador do projeto TOPSIM®, demonstra-se a tabela 2 abaixo os bônus e

penalizações referentes aos pontos de tecnologia.

Premiações PenalidadesIntervalos

antecipaçãoPremiação por ponto (1000€)

Intervalos atrasos Penalidades por ponto(1000€)

101 - 103. 50 99-97. 50

104 - 107. 75 96-94. 75108 - 110. 90 93-90. 125

Maior que 110. 100 Menor que 90. 200Tabela 2: Premiações e Penalidades referentes a tecnologia

Estes bônus tinham um limite definido em contrato no qual era de no

máximo 132 pontos de tecnologia e também um máximo de 132 pontos para

qualidade.

A seguir a tabela demonstra-se a tabela 3 referente aos bônus e

penalizações referentes aos pontos de qualidade.

Premiações PenalidadesIntervalos

antecipaçãoPremiação por ponto (1000€)

Intervalos atrasos

Penalidades por ponto (1000€)

101 - 105. 60 99-98. 60106 - 108. 70 97-95. 80109 - 112. 85 94-92. 90

Maior que 112. 100 Menor que 92. 120Tabela 3: Premiações e Penalidades referentes a tecnologia

A gerência de riscos foi realizada em cima das novas decisões tomadas,

porém no entendimento da equipe do projeto, foi definido que era necessário

aceitar alguns riscos para que o projeto como um todo não fosse prejudicado e

o objetivo da lucratividade fosse atingido.

Este ponto foi considerado o auge do trabalho, pois foi o momento que a

margem de lucro teve seu maior valor exibido no simulador (€1.949.000), nesse

12

momento o grupo teve uma motivação maior devido a mudança de estratégia

ter surtido efeito.

Grande parte do tempo do gerente e da equipe do projeto deve ser

investida no gerenciamento do que muitos autores e praticantes chamam de

“restrição tripla” — escopo, prazo e custo do projeto — de necessidades

conflitantes do projeto. Considera-se ainda a qualidade do projeto como uma

quarta variável, a qual é afetada pelo balanceamento das três demais.

Um equilíbrio natural entre essas quatro “forças” dentro do projeto, que é

estabelecido no momento em que as linhas de base de escopo, tempo e custo

são acordadas entre as partes envolvidas na realização do projeto. A partir

desse ponto, mudanças em uma dimensão (no caso em questão, prazo) é

refletidas em uma ou mais entre as três outras. A mudança de estratégia

realizada, embasada no PMBOK, foi definida após uma análise financeira

detalhada, e nota-se que esta mudou os rumos do projeto.

Resumindo as alterações da quarta rodada, tivemos duas re-alterações,

voltando dois pacotes de trabalho que tinham sido alterados por conta do

prazo, mas que perdiam muitos pontos de tecnologia e qualidade. E mais oito

alterações devido a mudança do caminho crítico, onde uma certa folga no

prazo foi adquirida em alguns pacotes de trabalho, com o objetivo de aumentar

a bonificação derivada do aumento dos pontos de tecnologia e pontos de

qualidade.

Destas alterações citadas acima, destaco duas alterações:

Alteração do pacote 33, teste funcional A, na qual nós evitamos

um gasto de €90.000 e ainda recuperamos dois pontos de

qualidade e dois pontos de tecnologia – este pacote durante a

primeira rodada, onde tínhamos o foco no prazo tinha sido

alterado pra a opção que consultaria todos os especialistas da

empresa, incluindo os especialistas alocados em outros projetos;

Alteração do pacote 39, no qual, por estar fora do caminho

crítico, pode-se alterá-lo para a opção 3 – Adicionar pontos de

qualidade por uma equipe disponível, onde gerava um ganho de

13

dois pontos de qualidade e dois pontos de tecnologia, por um

custo de €30.000 a mais.

Abaixo (figura 2), podemos visualizar a EAP do projeto após a mudança da

estratégia:

14

Figura 2: EAP após a mudança de Estratégia

Da quarta rodada para frente, novamente por mais remoto que fosse a

possibilidade do risco se transformar em distúrbio, muitos aconteceram de

forma desastrosamente.

No decorrer das semanas, podem-se observar diversos distúrbios como:

Desorganização na construção do trilho da montanha russa;

A programação do software não estar de acordo com a parte

elétrica;

Um terremoto na Turquia;

Uma chuva torrencial que só ocorre uma vez por século;

Aumento do tempo necessário para desenvolver o sistema de

som, para que este ficasse de acordo com as autoridades;

Peças do carro da montanha russa estarem fora do tamanho

solicitado;

Problemas no acelerador do carro da montanha russa;

Uma onda de gripe entre os trabalhadores;

Doença dos desenvolvedores;

Três curvas da montanha russa não estarem de acordo com o

solicitado;

Inexplicáveis flutuações e perdas no sistema de som;

Dor na nuca dos voluntários de teste;

Um número considerável de documentos das companhias de

engenharia foram perdidos;

Autoridades reclamaram de problemas técnicos e críticos além

da falta de parte da documentação dos equipamentos;

Dentre todos os distúrbios que ocorreram, destaco dois distúrbios que

alteram bastante os rumos do projeto.

O primeiro que destaco é o distúrbio que ocorreu no pacote de trabalho

29 – Construção do Acelerador. Neste pacote, por não estar no caminho crítico,

optamos na mudança de estratégia pela terceira alternativa, que ao invés de

terceirizarmos o serviço para a empresa Screwfix ltd., selecionava utilizar a

própria equipe da empresa que estava ociosa e que ofereceria os recursos.

15

Esta opção gerava dois pontos a mais de tecnologia e apenas um pequeno

aumento do no custo de €10.000.

O que ocorre é que o risco dessa decisão era mínimo, inclusive do ponto

de vista da equipe diminuía os riscos da empresa terceirizada, porém este

gerou um distúrbio e um prejuízo altíssimo aos lucros do projeto. O distúrbio

que surgiu desta decisão consistiu que os engenheiros da empresa tiveram

alguns descuidos e a situação não era clara.

Esse distúrbio gerou um prejuízo de €470.000 euros e prejudicou

fortemente a margem de lucro do projeto.

O segundo distúrbio / evento que destaco foi o ocorreu no pacote de

trabalho 40 – ajuste do carro, este distúrbio ao contrário do anterior, ajudou

bastante o projeto. Neste pacote de trabalho tínhamos optado pela terceira

alternativa, na qual, por não estar no caminho crítico, poderíamos expender um

tempo superior, em prol da qualidade e da tecnologia.

Esta alternativa propiciava um teste mais detalhado dentro dos padrões

que a autoridade de padrões seguros aprovava. O evento que ocorreu neste

pacote de trabalho gerou um aumento de mais um ponto de qualidade e de

mais um ponto de tecnologia.

Dentre todos os distúrbios / eventos que ocorrem, concluímos que

muitos não poderiam ser evitados, visto que eram atípicos e independentes de

qualquer decisão que foi tomada pela equipe. Porém alguns foram decorrentes

das decisões e alterações que realizamos no curso do projeto.

Analisando os custos gerados por todas as alterações decorrentes dos

períodos cinco e seis, vimos que o custo foi elevado de €9 972.000 (no inicio

da quarta fase) para €12.382.000, ou seja, essa fase representou um aumento

de aproximadamente 24% nos custos do projeto.

No final da simulação, vimos que o projeto terminou com uma margem

de lucro positiva, de €338.000 euros, na qual não era a idealizada pelo grupo,

porém satisfazia o objetivo inicial do projeto, que era gerar lucro para a

empresa, que estava em dificuldades financeiras.

16

Abaixo (figura 3), podemos visualizar a EAP no final da simulação:

Figura 3 : EAP no final da simulação

17

Conclusão

O gerenciamento de um projeto é uma atividade complexa, porém

quando aplicado as técnicas de gerenciamento a um projeto da complexidade

do efetuado no simulador TOPSIM®, para a construção de uma montanha

russa, vimos a eficácia das técnicas contidas no PMBOK..

Pudemos experimentar, na prática simulada, as trocas entre as três

principais áreas de conhecimento, onde ao mexermos no prazo, gerávamos

impacto nos custos ou nos escopo, mas estas trocas não ficaram restritas as

áreas as três principais áreas de conhecimento, teve trocas entre aquisições,

entre recursos humanos, dentre outros.

Também vimos que nem sempre a estratégia inicial é a melhor

estratégia, e com isso geramos uma lição aprendida, que a qualquer momento

a estratégia definida pode necessitar ser alterada e que uma vez isso

percebido, deve ser reunido o time do projeto, avaliado o impacto no projeto

dessa mudança, até para medir a viabilidade da mesma.

Através da simulação, conseguimos experimentar na prática a

eficiências da aplicação das técnicas presentes no PMBOK no resultado final

obtido, definitivamente leva a conclusão de que “[..] o conhecimento e as

práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do

tempo e que existe um consenso em relação ao seu valor e sua utilidade” (PMI,

2008, pg.10).

Por fim, concluo que o projeto só obteve sucesso no fim, devido a

mudança de estratégia, pois se esta não tivesse ocorrido o projeto não teria

terminado dentro do seu principal objeto, que era gerar lucro positivo para a

empresa.

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Abstract

The planning, development and construction of a roller coaster include

challenges and risks from many different genres, like technical complexity or

safety concerns about the people who will use the toy. In order to achieve

success, is evident the necessity of using modern techniques and learned

lessons from previous projects in this area.

Through the case study called Rocket Star Hypercoaster, whose project

could be managed through the simulator TOPSIM ® real case, it was possible

to use the knowledge of the processes for the PMBOK. This article explores the

needed knowledge from specific areas such Cost Management, Risk

Management and Integration.

This article aims to show an analysis of decisions made during the

simulation project, as well as the experience gained. It demonstrates the value

of the PMBOK knowledge absorbed for better project management.

Keywords. Project Management, PMBOK, PMI, Simulator, Costs, Risks,

Integration, Rollercoaster. 

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Referências Bibliográficas

BERKUN, Scott, A Arte do Gerenciamento de Projetos, Ed. Armed, 2008

HELDMAN, Kim, Gerência de Projetos - Guia para o Exame Oficial do PMI, 5a Edição, Editora Campus, 2009

PMI (Project Management Institute). Project Management Book of Knowledge (PMBOK®), 4th ed., 337p, ISBN: 978-1-933890-70-8, United States / Pennsylvania: 2008.

TATA, Interactive Systems. Topsim General Management Simulations – Main Enterprise Simulator Gateway. Disponível em: < http://www.tatainteractive.com/topsim.html> Acesso em 12 Mar. 2011.

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