Trabalho de Conclusão de Curso: Projeto Empresarial - Think Intercâmbios

1

CENTRO UNIVERSITÁRIO

CATÓLICA DE SANTA CATARINA EM JARAGUÁ DO SUL

PRÓ-REITORIA ACADÊMICA

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

ALINE REGIANE HEUKO

JANAINA PETTERS

LUANA CRISTINA KNETSCHKI DAMASIO

MARCO ANTÔNIO PENSAK

MARJORIE HENNING SOCREPA

THINK INTERCÂMBIOS

JARAGUÁ DO SUL

DEZEMBRO/2013

2

ALINE REGIANE HEUKO

JANAINA PETTERS




THINK INTERCÂMBIOS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração do Centro Universitário – Católica de Santa Catarina em Jaraguá do Sul como requisito parcial à obtenção de título de Bacharel. Professor Responsável pelo TCC: Prof. MSc. Gelásio Carlini Professores Orientadores: Estratégias Empresariais: Prof. MSc. Edson Ewald Operações e Serviços: Profª. Esp. Suely Verbinen Bush Gestão de Pessoas: Prof. Esp. Reinaldo Souza Ramos Análise Financeira: Prof. MSc. Ilário Bruch

JARAGUÁ DO SUL

DEZEMBRO/2013

3

ALINE REGIANE HEUKO

JANAINA PETTERS




THINK INTERCÂMBIOS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração do Centro Universitário – Católica de Santa Catarina em Jaraguá do Sul como requisito parcial à obtenção de título de Bacharel.

BANCA EXAMINADORA

Local: Jaraguá do Sul – SC

Horário: 19h

Data: 21/11/2013

Prof. MSc. Marco Antonio Murara

Professor Avaliador Centro Universitário – Católica de Santa Catarina em Jaraguá do Sul

Profª. MSc. Luiz Norberto Capra Professor Avaliador

Centro Universitário – Católica de Santa Catarina em Jaraguá do Sul

Prof. Esp. Ulir Compagnoni Professor Avaliador


Prof. MSc. Rene Grossklags Junior Professor Avaliador


Prof. MSc. Gelásio Carlini Responsável pelo TCC


4

Dedicamos este projeto empresarial a Deus, a Cristo, aos nossos pais e àqueles que nos apoiaram nesta jornada.

5

AGRADECIMENTOS

Registramos nossos agradecimentos a todos os que compartilharam o trilhar de

mais esse caminho percorrido, contribuindo, direta e indiretamente, para que

realizássemos este projeto, auxiliando-nos e dando-nos forças nos momentos em que

mais precisamos.

Nossa gratidão, em primeiro lugar, a Deus, por estar conosco em todos os

momentos e iluminando-nos, sendo nosso refúgio e fortaleza nos momentos mais

difíceis. A ele, nossa eterna gratidão.

Agradecemos, especialmente, à nossa família, pelo apoio para que

concretizássemos este projeto: mãe, pai, irmãos, irmãs e companheiros que foram

incansáveis e estiveram sempre ao nosso lado, nos entendendo nos momentos de

ausência, dando-nos apoio e carinho.

Para as pessoas que fizeram a diferença em nossa vida. Para as pessoas que

quando olhamos para trás, sentimos muitas saudades. Para as pessoas que nos

aconselharam quando nos sentimos sozinhas, e nos ajudaram a entender que não

importa em quantos pedaços nosso coração tenha se partido, pois o mundo não irá

parar para que nós possamos consertá-lo.

Para as pessoas que nos deram uma força quando não estávamos muito

animadas. Para as pessoas que amamos. Para as pessoas que abraçamos. Para as

pessoas que encontramos apenas em nossos sonhos. Para as pessoas que

encontramos todos os dias e não temos a chance de dizer tudo o que sentimos olhando

nos olhos.

Aos professores orientadores e demais professores que nos acompanharam

durante esses quatro anos do processo acadêmico e nos passaram conhecimento.

E, por fim, para as integrantes deste grupo, que se dedicaram, divergindo ou

concordando, participando e, assim, contribuindo para a realização e finalização do

mesmo.

A todos, muito obrigada.

Por Aline Regiane Heuko, Janaina Petters, Luana Cristina Knetschki Damasio e

Marjorie Henning Socrepa

6

A Deus,

Aos meus pais, o Sr. Antonio Pensak e a Sra. Julita Deoracki, por tudo.

Ao meu irmão Alexandre e a Juliane, que mesmo distantes sempre me dão

carinho.

A minha babucha, Sra. Margarida Potelicki Pensak, que está sorrindo lá em cima

e que faz tanta falta aqui embaixo. Eu prometo que vou te deixar ainda mais feliz do

que naquele dia que só a gente sabe o que aconteceu. Acabei de perceber que essa é

a memória mais feliz da minha vida.

A minha madrinha, Sra. Maria Pensak, por suas orações e pelo carinho de

sempre,

As inúmeras vezes que Maria, Mãe de Deus, deu o seu colo.

As incansáveis orações daquele que, mesmo distante, não é só um amigo, é um

irmão. Luan Cordeiro Saldanha, muito obrigado.

A semente que foi plantada pelo querido amigo Pe. Emerson Sérgio Spack e que

em breve vai render frutos.

As lágrimas que foram derramadas sem explicação e que a cada dia que passa,

fazem mais sentido.

A tudo aquilo que a de vir e que só Você sabe,

A comunidade Nossa Senhora Protetora de Rito Bizantino Ucraíno-Católico de

Jaraguá do Sul.

Aos amigos, Aleara, Bianca, Édio, Eduardo, Elisabeth, Franciele, Gustavo,

Iandra, Maíra, Manuella e a Raíssa, que fizeram parte de uma das melhores

experiências da minha vida.

A co-autora deste projeto, Aline, pela confiança, pela amizade, pelos momentos

mais inusitados, pelo entendimento da minha cabeça que muitos não tem, e pelo

companheirismo de todos os dias, muito obrigado e desculpa qualquer coisa.

A Jaqueline Ester Litvin e a Leticia Malinoski pelo reavivamento da cultura

ucraniana na minha família.

A irmã Maria Eugênia Deniscwicz, por suas orações.

Aos professores, pela dedicação, perseverança e pela luz do caminho.

Por Marco Antônio Pensak

7

“Viajar é chegar de muito longe, de alma aberta e o coração cantando.”

Mário Quintana

8

RESUMO

O presente projeto empresarial é referente à abertura de uma agência localizada na microrregião de AMVALI, Santa Catarina, especialista em intercâmbios para Londres, Nova Iorque e Vancouver para jovens das classes sociais A, B e C. É proposto que está agência atue no mercado como Think Intercâmbios, seguindo o conceito do intercâmbio como uma viagem ao exterior para fins de aprimoramento da língua estrangeira e vivência da cultura local. Este projeto é dividido em quatro grandes áreas da Administração: Estratégia Empresarial, Operações e Serviços, Gestão de Pessoas e Análise Financeira, as quais são primordiais para a constituição de uma empresa, independente do serviço final ofertado e que foram baseadas em teorias e práticas adquiridas no curso de Administração – Linha de Formação em Comércio Exterior do Centro Universitário – Católica de Santa Catarina em Jaraguá do Sul. Após o término da análise financeira, pode-se concluir que é viável a abertura de uma agência de intercâmbios nos moldes da aqui projetada para atender os anseios do público-alvo. PALAVRAS-CHAVE: Intercâmbio. Think Intercâmbios. Canadá. Estados Unidos da América. Inglaterra.

9

ABSTRACT

This business project is related to the opening of an agency located in the micro region of AMVALI, Santa Catarina, expert in exchanges to London, New York and Vancouver for young social classes A, B and C. This agency will act in the market as Think Intercâmbios, following the concept of the exchange as a trip abroad for the purpose of improving foreign language and experiencing the local culture. This project is divided into four major areas of Business Administration: Business Strategy, Operation and Services, Personnel Management and Financial Analysis, which are essential for the formation of a company, regardless of the final service offered and that were based on theories and practices acquired in the course of Administration - Line Formation in Foreign Trade by the Centro Universitário – Católica de Santa Catarina in Jaraguá do Sul. After the financial analysis, it can be concluded that it is feasible to open an exchanges agency along the lines of here designed to meet the desires of the target audience.

KEYWORDS: Exchange. Think Intercâmbios. Canada. England. United States of America.

10

LISTA DE QUADROS

Quadro 01: Oportunidades e ameaças do macroambiente.................................

Quadro 02: Resumo da metodologia...................................................................

Quadro 03: Descrição dos concorrentes..............................................................

Quadro 04: Ascendência do mercado..................................................................

Quadro 05: Expectativas......................................................................................

Quadro 06: Pesquisa de mercado........................................................................

Quadro 07: Capital inicial e lucratividade.............................................................

Quadro 08: Programas e destinos mais utilizados...............................................

Quadro 09: Procedimentos..................................................................................

Quadro 10: Cursos profissionalizantes................................................................

Quadro 11: Acomodação.....................................................................................

Quadro 12: Perfil dos clientes..............................................................................

Quadro 13: Quantidade de intercâmbios.............................................................

Quadro 14: Sazonalidade no mercado.................................................................

Quadro 15: Pontos fortes e a melhorar da agência..............................................

Quadro 16: Diferenciais dos programas...............................................................

Quadro 17: Investimento médio...........................................................................

Quadro 18: Condições de pagamento.................................................................

Quadro 19: Concorrentes.....................................................................................

Quadro 20: Diferenciais da concorrência.............................................................

Quadro 21: Dificuldades.......................................................................................

Quadro 22: Comunicação institucional.................................................................

Quadro 23: Imóvel................................................................................................

Quadro 24: Estrutura física..................................................................................

Quadro 25: Localização.......................................................................................

Quadro 26: Quadro de colaboradores..................................................................

Quadro 27: Pós-Vendas.......................................................................................

Quadro 28: Parcerias...........................................................................................

Quadro 29: Sistema utilizado...............................................................................

35

42

43

44

45

45

46

47

48

49

49

50

51

51

52

53

53

54

54

55

55

56

56

57

57

58

59

59

60

11

Quadro 30: Resumo dos pontos fortes e pontos a melhorar................................

Quadro 31: Perfil dos entrevistados.....................................................................

Quadro 32: Idade.................................................................................................

Quadro 33: País...................................................................................................

Quadro 34: Tempo de permanência....................................................................

Quadro 35: Companhia........................................................................................

Quadro 36: Programa...........................................................................................

Quadro 37: Recomendação.................................................................................

Quadro 38: Acomodação.....................................................................................

Quadro 39: Agência.............................................................................................

Quadro 40: Motivos..............................................................................................

Quadro 41: Pontos fortes e a melhorar das agências..........................................

Quadro 42: Pagamento........................................................................................

Quadro 43: Suporte..............................................................................................

Quadro 44: Dificuldades no processo..................................................................

Quadro 45: Dificuldades no exterior.....................................................................

Quadro 46: Qualidade no serviço prestado..........................................................

Quadro 47: Problemas no exterior.......................................................................

Quadro 48: Expectativas......................................................................................

Quadro 49: Satisfação do cliente.........................................................................

Quadro 50: Futuras viagens.................................................................................

Quadro 51: Indicação...........................................................................................

Quadro 52: Aplicação do conhecimento...............................................................

Quadro 53: Fluência.............................................................................................

Quadro 54: Pontos positivos do intercâmbio........................................................

Quadro 55: Pontos negativos do intercâmbio.......................................................

Quadro 56: Agências da região............................................................................

Quadro 57: Tempo de organização......................................................................

Quadro 58: Abertura de nova agência..................................................................

Quadro 59: Diferenciais........................................................................................

Quadro 60: Problemas futuros..............................................................................

61

61

62

62

62

63

63

64

64

65

65

66

67

68

68

69

69

70

70

71

72

72

73

73

74

75

75

76

77

77

78

12

Quadro 61: Perfil dos respondentes.....................................................................

Quadro 62: Pretensão de realizar um intercâmbio...............................................

Quadro 63: Rotina................................................................................................

Quadro 64: Horas vagas......................................................................................

Quadro 65: Conhecimento em outro idioma........................................................

Quadro 66: Viagem ao exterior............................................................................

Quadro 67: Objetivos...........................................................................................

Quadro 68: Destino..............................................................................................

Quadro 69: Período no exterior............................................................................

Quadro 70: Investimento......................................................................................

Quadro 71: Tipo de acomodação.........................................................................

Quadro 72: Profissional ou pessoal.....................................................................

Quadro 73: Agências conhecidas........................................................................

Quadro 74: Contato com alguma agência............................................................

Quadro 75: Escolha da agência...........................................................................

Quadro 76: Formas de pagamento......................................................................

Quadro 77: Agência ideal.....................................................................................

Quadro 78: Expectativas do intercâmbio.............................................................

Quadro 79: Empecilhos........................................................................................

Quadro 80: Intercâmbios mais viagens................................................................

Quadro 81: Abertura de nova agência..................................................................

Quadro 82: Objetivos, estratégias e controles organizacionais............................

Quadro 83: Cesta de serviços..............................................................................

Quadro 84: Opções comerciais............................................................................

Quadro 85: Medição de produtividade..................................................................

Quadro 86: Fornecedores diretos da Think..........................................................

Quadro 87: Condições de pagamento..................................................................

Quadro 88: Dimensões organizacionais da competência.....................................

Quadro 89: Competências do cargo Administrador Júnior...................................

Quadro 90: Competências do cargo Coordenador de Vendas Júnior..................

Quadro 91: Competências do cargo Coordenador de Pós-Vendas Júnior...........

79

79

80

81

81

82

82

83

83

83

84

85

85

86

86

87

87

88

88

89

89

120

121

155

167

170

171

176

178

178

179

13

Quadro 92: Descrição de cargo do Administrador................................................

Quadro 93: Descrição de cargo do Coordenador de Vendas...............................

Quadro 94: Descrição de cargo do Coordenador de Pós-Vendas.......................

Quadro 95: Formas de pagamentos dos serviços terceirizados..........................

Quadro 96: Formas de pagamentos dos treinamentos........................................

Quadro 97: Avaliação de desempenho.................................................................

Quadro 98: Planos de carreira..............................................................................

Quadro 99: Indicadores de práticas administrativas orientadas para qualidade

de vida no trabalho...............................................................................................

181

182

182

186

189

190

194

201

14

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 01: Entrevistados que realizaram versus entrevistados que pretendem

realizar..................................................................................................................

Gráfico 02: Classificação por gênero....................................................................

Gráfico 03: Faixa etária........................................................................................

Gráfico 04: Estado civil.........................................................................................

Gráfico 05: Escolaridade......................................................................................

Gráfico 06: Renda familiar mensal.......................................................................

Gráfico 07: Localização dos respondentes...........................................................

Gráfico 08: Agências de intercâmbios..................................................................

Gráfico 09: Destinos.............................................................................................

Gráfico 10: Programas..........................................................................................

Gráfico 11: Acomodação......................................................................................

Gráfico 12: Período...............................................................................................

Gráfico 13: Investimento.......................................................................................

Gráfico 14: Companhia.........................................................................................

Gráfico 15: Atendimento.......................................................................................

Gráfico 16: Motivos...............................................................................................

Gráfico 17: Dificuldades........................................................................................

Gráfico 18: Grau de interesse de uma nova agência em Jaraguá do Sul............

Gráfico 19: Capacidade versus demanda – Vendas............................................

Gráfico 20: Capacidade versus demanda – Pós-Vendas.....................................

91

91

92

93

94

94

95

96

97

97

98

99

100

101

102

103

103

104

166

166

15

LISTA DE TABELAS

Tabela 01: Grau de importância...........................................................................

Tabela 02: Política de preços de venda................................................................

Tabela 03: Formas de pagamento........................................................................

Tabela 04: Investimentos em marketing em reais................................................

Tabela 05: Relação dos componentes dos programas de intercâmbio................

Tabela 06: Equipamentos de trabalho e segurança.............................................

Tabela 07: Equipamentos.....................................................................................

Tabela 08: Fatores de escolha da localização......................................................

Tabela 09: Tempo por programa – Vendas..........................................................

Tabela 10: Tempo por programa – Pós-Vendas...................................................

Tabela 11: Tempos para os processos de trabalhos da Think.............................

Tabela 12: Projeção para cinco anos – Vendas...................................................

Tabela 13: Projeção para cinco anos – Pós-Vendas............................................

Tabela 14: Produtividade – Vendas......................................................................

Tabela 15: Produtividade – Pós-Vendas..............................................................

Tabela 16: Retorno por colaborador.....................................................................

Tabela 17: Manutenção........................................................................................

Tabela 18: Equipe de colaboradores...................................................................

Tabela 19: Relação das despesas com terceirização..........................................

Tabela 20: Treinamentos externos e à distância..................................................

Tabela 21: Encargos.............................................................................................

Tabela 22: Alíquotas para fins de recolhimento de INSS.....................................

Tabela 23: Alíquotas para fins de recolhimento de IRRF.....................................

Tabela 24: Plano de saúde...................................................................................

Tabela 25: Demonstrativo da folha de pagamento...............................................

Tabela 26: Orçamento de vendas do ano 1..........................................................

Tabela 27: Orçamento de capital necessário para o empreendimento................

Tabela 28: Orçamento de despesas de vendas...................................................

Tabela 29: Orçamento de despesas administrativas............................................

105

122

123

139

147

151

153

156

162

163

164

165

165

167

168

168

174

180

185

188

193

193

193

195

197

208

210

212

214

16

Tabela 30: Orçamento de outras despesas..........................................................

Tabela 31: Previsão de recebimentos de vendas do ano 1..................................

Tabela 32: Orçamento de saídas de caixa do ano 1............................................

Tabela 33: Orçamento do fluxo de caixa do ano 1...............................................

Tabela 34: Projeção de demonstração do resultado do exercício do ano 1.........

Tabela 35: Projeção do balanço patrimonial ano 1/ano 2.....................................

Tabela 36: Projeção para 5 anos..........................................................................

Tabela 37: Projeção otimista e pessimista...........................................................

Tabela 38: Valor presente líquido.........................................................................

Tabela 39: TIR calculada na HP 12C...................................................................

Tabela 40: Payback descontado...........................................................................

Tabela 41: Ponto de equilíbrio..............................................................................

216

218

220

222

224

226

227

228

232

233

233

236

17

LISTA DE FIGURAS

Figura 01: Forças que governam a competição..................................................

Figura 02: Funil de demanda................................................................................

Figura 03: Fachada da Think................................................................................

Figura 04: Consulta ao INPI.................................................................................

Figura 05: Marca..................................................................................................

Figura 06: Convite da inauguração.......................................................................

Figura 07: Ação de guerrilha................................................................................

Figura 08: Outdoor................................................................................................

Figura 09: Outdoor para os pais...........................................................................

Figura 10: Cartaz..................................................................................................

Figura 11: Site institucional...................................................................................

Figura 12: Disponibilidade do domínio..................................................................

Figura 13: Página no Facebook............................................................................

Figura 14: Perfil no Instagram...............................................................................

Figura 15: Canal no Youtube................................................................................

Figura 16: Banner digital.......................................................................................

Figura 17: Broadside anverso...............................................................................

Figura 18: Broadside verso...................................................................................

Figura 19: Cartão de visitas anverso e verso......................................................

Figura 20: Fluxo de atendimento da Think..........................................................

Figura 21: Localização.........................................................................................

Figura 22: Edifício atual........................................................................................

Figura 23: Vista superior......................................................................................

Figura 24: Mesas de atendimento........................................................................

Figura 25: Hall de entrada....................................................................................

Figura 26: Mezanino.............................................................................................

Figura 27: Organograma.......................................................................................

Figura 28: Mapa de risco do térreo......................................................................

Figura 29: Mapa de risco do mezanino.................................................................

107

116

124

125

126

127

128

129

130

131

132

132

133

134

135

135

137

137

138

146

157

157

159

160

160

161

180

199

200

18

Figura 30: Uniforme............................................................................................... 202

19

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................

1.1 OBJETIVOS.......................................................................................................

1.2 JUSTIFICATIVA.................................................................................................

1.3 ESTRUTURA DO RELATÓRIO.........................................................................

2 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL...........................................................................

2.1 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO............................................................................

2.2 MACROAMBIENTE..........................................................................................

2.2.1 Tendências demográficas...........................................................................

2.2.2 Tendências econômicas.............................................................................

2.2.3 Tendências de estilo de vida......................................................................

2.2.4 Tendências tecnológicas............................................................................

2.2.5 Tendências políticas....................................................................................

2.2.6 Oportunidades e ameaças..........................................................................

2.3 ANÁLISE DE MERCADO..................................................................................

2.3.1 Pesquisa de mercado..................................................................................

2.3.1.1 Objetivos.....................................................................................................

2.3.1.2 Metodologia................................................................................................

2.3.1.3 Análise dos resultados................................................................................

2.3.1.3.1 Entrevista com potenciais concorrentes..................................................

2.3.1.3.2 Entrevista com potenciais clientes que realizaram intercâmbio..............

2.3.1.3.3 Entrevista com potenciais clientes que pretendem realizar um

intercâmbio..............................................................................................................

2.3.1.3.4 Pesquisa quantitativa com potenciais clientes.........................................

2.3.1.3.5 Análise geral das pesquisas....................................................................

2.3.2 Análise das cinco forças.............................................................................

2.3.2.1 Ameaças de novos entrantes.....................................................................

2.3.2.2 Poder de negociação dos fornecedores.....................................................

2.3.2.3 Poder de negociação dos clientes..............................................................

2.3.2.4 Ameaças de serviços substitutos................................................................

25

26

26

27

29

29

30

30

31

32

33

34

34

35

36

36

37

43

43

61

79

90

106

107

108

109

109

110

20

2.3.2.5 Manobras pelo posicionamento entre os concorrentes atuais....................

2.3.3 Concorrência do futuro negócio................................................................

2.4 DECISÕES ESTRATÉGICAS..........................................................................

2.4.1 Segmentação................................................................................................

2.4.2 Posicionamento...........................................................................................

2.4.3 Dimensionamento do mercado...................................................................

2.5 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS........................................................................

2.5.1 Missão...........................................................................................................

2.5.2 Visão e valores organizacionais................................................................

2.5.3 Objetivos e estratégias organizacionais...................................................

2.6 PLANEJAMENTO MERCADOLÓGICO............................................................

2.6.1 Composto mercadológico...........................................................................

2.6.1.1 Serviços......................................................................................................

2.6.1.2 Preço...........................................................................................................

2.6.1.3 Praça...........................................................................................................

2.6.2 Comunicação integrada de marketing.......................................................

2.6.3 Força de vendas...........................................................................................

2.6.4 Investimentos em marketing......................................................................

2.6.5 Sistema de informações de marketing......................................................

3 OPERAÇÕES E SERVIÇOS...............................................................................

3.1 SERVIÇO..........................................................................................................

3.2 ESPECIFICAÇÕES E OBTENÇÃO DO SERVIÇO..........................................

3.2.1 Projeto técnico dos processos...................................................................

3.2.2 Tecnologias de processos empregados...................................................

3.2.3 Recursos empregados................................................................................

3.3 LOCALIZAÇÃO COMERCIAL...........................................................................

3.4 ARRANJO FÍSICO DAS INSTALAÇÕES.........................................................

3.5 CAPACIDADE PRODUTIVA.............................................................................

3.5.1 Análise da capacidade produtiva...............................................................

3.5.2 Produtividade...............................................................................................

3.6 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS.....................................................

110

111

112

113

114

115

117

118

118

119

120

121

121

122

123

124

136

138

141

142

142

144

145

149

152

155

158

162

162

167

168

21

3.7 GESTÃO DOS ESTOQUES.............................................................................

3.8 SISTEMA DA QUALIDADE...............................................................................

3.9 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL..............................................................

4 GESTÃO DE PESSOAS......................................................................................

4.1 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS...........................................................

4.2 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS.......................................................................

4.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL...................................................................

4.3.1 Quadro de colaboradores...........................................................................

4.3.2 Descrição de cargos....................................................................................

4.3.3 Terceirização................................................................................................

4.4 POLÍTICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO.............................................

4.5 POLÍTICAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO..............................

4.6 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.....................................................................

4.6.1 Avaliação de desempenho por competência............................................

4.7 CONVENÇÃO COLETIVA DE TRABALHO......................................................

4.8 POLÍTICAS DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS..........................................

4.8.1 Pesquisa salarial..........................................................................................

4.8.2 Benefícios.....................................................................................................

4.8.3 Folha de pagamento....................................................................................

4.9 POLÍTICAS DE GESTÃO DA SEGURANÇA E DA QUALIDADE DE VIDA

NO TRABALHO......................................................................................................

4.9.1 Políticas da gestão da segurança no trabalho..........................................

4.9.2 Políticas da gestão da qualidade de vida no trabalho..............................

5 ANÁLISE FINANCEIRA......................................................................................

5.1 CONTEXTO ECONÔMICO...............................................................................

5.2 DECISÕES FINANCEIRAS..............................................................................

5.3 ASPECTOS FISCAIS........................................................................................

5.4 INVESTIMENTOS INICIAIS..............................................................................

5.5 FONTES DE RECURSOS................................................................................

5.6 ORÇAMENTOS DO NEGÓCIO........................................................................

5.6.1 Orçamento de vendas.................................................................................

172

172

173

175

175

177

179

180

181

183

186

187

189

189

191

192

192

194

196

198

198

200

203

203

203

204

205

206

207

207

22

5.6.2 Investimentos iniciais..................................................................................

5.6.3 Despesas com vendas................................................................................

5.6.4 Despesas administrativas...........................................................................

5.6.5 Outras despesas..........................................................................................

5.6.6 Recebimento das vendas............................................................................

5.6.7 Saídas de caixa............................................................................................

5.6.8 Fluxo de caixa..............................................................................................

5.6.9 Demonstração do resultado do exercício..................................................

5.6.10 Balanço patrimonial comparativo do ano projetado e anterior.............

5.6.11 Projeção dos próximos 5 anos.................................................................

5.6.12 Comparação da previsão otimista de crescimento de 10% e previsão

pessimista com vendas reduzidas em 10%.......................................................

5.7 FLUXO DE CAIXA PROJETADO.....................................................................

5.8 ANÁLISE DE VIABILIDADE FINANCEIRA.......................................................

5.8.1 Taxa Mínima de Atratividade (TMA)...........................................................

5.8.2 Método do Valor Presente Líquido (VPL)..................................................

5.8.3 Taxa Interna de Retorno (TIR).....................................................................

5.8.4 Período de Recuperação do Investimento (Payback)..............................

5.8.5 Retorno Sobre o Investimento (ROI)..........................................................

5.8.6 Retorno Sobre o Ativo (ROA)......................................................................

5.8.7 Retorno Sobre o Patrimônio Líquido (ROE)..............................................

5.8.8 Ponto de Equilíbrio......................................................................................

5.9 RISCOS DO NEGÓCIO....................................................................................

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................................................

6.1 DIFICULDADES E SUGESTÕES.....................................................................

6.2 CONCLUSÃO...................................................................................................

REFERÊNCIAS......................................................................................................

APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM CONCORRENTES...............

APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM POTENCIAIS CLIENTES

QUE JÁ REALIZARAM UM INTERCÂMBIO.........................................................

APÊNDICE C – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM POTENCIAIS CLIENTES

209

210

213

215

217

219

221

223

225

227

228

229

230

231

231

232

233

234

234

235

236

236

239

240

241

242

255

257

23

QUE PRETENDEM REALIZAR UM INTERCÂMBIO.............................................

APÊNDICE D – PESQUISA ACADÊMICA SOBRE INTERCÂMBIOS..................

APÊNDICE E – FASE QUANTITATIVA.................................................................

APÊNDICE F – PESQUISA DE SATISFAÇÃO......................................................

ANEXO A – CONVENÇÃO COLETIVA DE TRABALHO 2013/2013....................

259

260

264

273

276

24

APRESENTAÇÃO DOS ACADÊMICOS

Nome: Aline Regiane Heuko

Email: [email protected] Fone: (47) 8841–0422

Empresa onde trabalha: WEG Equipamentos Elétricos S.A. Fone: (47) 3276–6490

Nome: Janaina Petters


Empresa onde trabalha: Duas Rodas Industrial Ltda. Fone: (47) 3372–6898

Nome: Luana Cristina Knetschki Damasio


Empresa onde trabalha: Instituto Catarinense de Sanidade Fone: (47) 3375–0190

Agropecuária.

Nome: Marco Antônio Pensak


Empresa onde Trabalha: WEG Equipamentos Elétricos S.A. Fone: (47) 3376-6294

Nome: Marjorie Henning Socrepa


Empresa onde trabalha: Duas Rodas Industrial Ltda. Fone: (47) 3276–9034

25

1 INTRODUÇÃO

Proporcionar atividades além do lazer por meio de uma troca de culturas

relacionada ao estudo ou trabalho é a alma do intercâmbio cultural. A troca de culturas,

segundo Netto e Ansarah (2009), ocorre por meio de operações turísticas e que entre

estas está o intercâmbio. Esse compreende o desenvolvimento de um programa de

acordo com o público-alvo, o planejamento em sua totalidade e, certamente, a

execução do intercâmbio.

Uma empresa que oferece programas de intercâmbio pode oferecer ao mercado

apenas duas maneiras de intercâmbio: aquela que tem por objetivo atender o público

que já realizou e aquela que tem por objetivo atender o público que tem interesse em

realizar um intercâmbio pela primeira vez. Além disso, é de extrema importância uma

agência especializada em programas de intercâmbio ter profissionais qualificados no

segmento para que se conquiste a confiança dos clientes e que os mesmos passem a

diante o nome da empresa com credibilidade.

Uma das maiores preocupações das empresas de intercâmbio é trazer inovação

para os consumidores e que os mesmos passem por experiências que excedam suas

expectativas durante a viagem. Para isso, são necessárias criatividade e boas opções

de destinos para mostrar ao público-alvo o que há de melhor no mundo. A

diversificação dos programas turísticos chama a atenção do público por proporcionarem

diversão, experiência, aprendizagem de novos idiomas e acima de tudo, o

conhecimento de novas culturas e tradições.

Este projeto empresarial abordará a viabilidade de abertura de uma agência de

intercâmbios na microrregião do Vale do Itapocu que seja especialista na oferta de

programas para Londres, Nova Iorque e Vancouver a partir de informações compostas

pelas áreas bases da Administração.

26

1.1 OBJETIVOS

Esta proposta tem como objetivo geral: Elaborar um projeto empresarial de uma

agência de intercâmbios na microrregião do Vale do Itapocu que seja especialista em

programas de intercâmbio para Londres, Nova Iorque e Vancouver.

E tem como objetivos específicos:

a) Determinar as melhores práticas mercadológicas a partir do perfil do

consumidor-alvo do negócio;

b) Estabelecer recursos e processos operacionais para viabilizar a

comercialização de programas de intercâmbio;

c) Definir políticas de gestão de pessoas que estejam em consonância com as

diretrizes estratégicas do empreendimento;

d) Analisar a viabilidade econômica financeira do negócio para a implantação

do empreendimento.

1.2 JUSTIFICATIVA

De acordo com BELTA – Brazilian Educational & Language Travel Association

(2013) 1 167 mil brasileiros realizaram intercâmbios em 2010 e 215 mil brasileiros

durante 2011. Já em 2012 esse número foi estimado em 175 mil brasileiros, sendo que

a previsão era de 282 mil brasileiros, número é inferior a 2011, mas que segundo o

Jornal do Brasil (2013)2 foi capaz de movimentar cerca de US$ 2 bilhões em negócios e

que visando o interesse do público em aprimorar o currículo escolar e o crescimento da

classe social C no Brasil nos últimos dez anos, as famílias estão enviando os filhos para

1 BELTA. Choque cultural e violência são algumas preocupações, mas com preparação os riscos

diminuem. Disponível em: <http://www.belta.org.br/noticias/42/pais+vencem+o+medo+para+enviar+filhos+para+o+exterior>. Acesso em: 15 de abril de 2013.

2 JORNAL DO BRASIL. Feira de Intercâmbio estudantil no Rio traz opções de cursos para a Classe

C. Disponível em: <http://www.jb.com.br/rio/noticias/2013/09/16/feira-de-intercambio-estudantil-no-rio-traz-opcoes-de-cursos-para-a-classe-c/>. Acesso em: 17 de setembro de 2013.

27

estudos no exterior. A classe C tem uma representação de 50% nas agências que as

atendem e esse número tem crescido significativamente.

Santos (2009) 3 comenta que a globalização tem grande consideração no

movimento da economia e que a partir desta, houve geração de interdependência entre

os países desenvolvidos e os países emergentes que vêm buscando cada vez mais

uma oportunidade de enviar estudantes ao exterior para adquirirem experiência e

aprimorarem seus conhecimentos culturais.

Diante desses fatores, torna-se evidente que a abertura de uma agência de

intercâmbios pode ser um negócio de grandes oportunidades, uma vez que o público

que realiza intercâmbio deixou de ser apenas proveniente das classes A e B e de que

empresas estão interessadas no aperfeiçoamento de seus colaboradores visto que o

mundo está cada vez mais competitivo.

1.3 ESTRUTURA DO RELATÓRIO

Este projeto empresarial consiste em cinco capítulos, os quais estão em

consonância com o objetivo geral, bem como com os objetivos específicos apresentados

anteriormente. Tais capítulos sustentam a justificativa da abertura de uma agência de

intercâmbios.

O capítulo I diz respeito à parte introdutória do trabalho. É neste capítulo que é

introduzida a ideia e o motivo o qual foi escolhido este tipo de negócio e o que será feito

no desenrolar do trabalho.

O capítulo II apresenta as tendências do mercado no segmento de intercâmbios

levando em conta as diretrizes estratégicas que são necessárias para atingir o público-

alvo. Primeiro foi feita uma análise do macroambiente demonstrando as oportunidades e

ameaças relacionadas com o empreendimento. Além disso, é apresentada neste

capítulo a pesquisa de mercado, que é composta de quatro etapas, a metodologia e os

resultados da mesma. Ainda são analisadas as cinco forças do setor, é apresentado o

3 SANTOS, Milton. Por uma globalização mais humana. A Folha Online, setembro, 2009. Disponível

em:< http://www1.folha.uol.com.br/folha/publifolha/ult10037u351805.shtml> Acesso em: 03 de março de 2013.

28

dimensionamento do mercado por meio do funil de demanda, as decisões estratégicas

que serão tomadas para evidenciar o diferencial proposto e o planejamento

mercadológico deste projeto empresarial.

O capítulo III aborda as operações e serviços utilizados pela empresa ao realizar

as vendas e tarefas diárias. Nele constam a quantidade de profissionais necessários

para suprir a demanda de vendas de programas de intercâmbios, os recursos utilizados

e seus custos. O capítulo também apresenta os itens e fornecedores de cada um dos

programas ofertados pela Think a fim de viabilizar o negócio.

O capítulo IV apresenta diversos itens ligados à gestão de pessoas, interligando

sempre o que é necessário para tornar este empreendimento um bom lugar para se

trabalhar. Ainda são apresentadas as descrições dos cargos, as políticas salariais, de

benefícios, de treinamento e desenvolvimento, segurança e qualidade de vida.

O capítulo V apresenta projeções dos cálculos financeiros, orçamentos,

despesas, indicadores de risco e de retorno do investimento. O mesmo norteia o

contexto de análise de viabilidade financeira, em que são tomadas decisões com base

nas projeções realizadas e da situação econômica da empresa.

O capítulo VI aborda as considerações finais sobre a pesquisa realizada para a

viabilidade de abertura do negócio.

29

2 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

De acordo com Oliveira (2009) estratégia é o meio ou ação formulada e

adequada para alcançar as metas, os desafios e objetivos estabelecidos pela empresa

em seu planejamento estratégico. Hrebiniak (2006) complementa dizendo que,

estratégia empresarial é aquela que está envolvida com todo o empreendimento, ou

seja, é aquela que enfoca no mix, na diversificação e alocação de recursos nas várias

unidades operacionais.

Sendo assim, neste capítulo, será abordado o planejamento estratégico de uma

agência de intercâmbios. Este conterá a descrição do negócio, as análises do

macroambiente do setor e do mercado que foram obtidas por meio de uma pesquisa

mercadológica. Ainda neste capítulo, podem ser verificadas as decisões estratégicas

que englobam o empreendimento e, ao final, o planejamento mercadológico do mesmo.

2.1 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO

Bangs Junior (2002) define a descrição do negócio como um movimento

estratégico e cuidadoso, pois a mesma possibilita conhecer a vantagem competitiva

que o negócio terá no mercado que nada mais é a sua diferenciação entre os

concorrentes. Isso se dá a partir do completo conhecimento sobre os serviços

oferecidos, pois é por meio da descrição do negócio que se apresenta a empresa.

Portanto, este projeto empresarial é sobre a abertura de uma agência de intercâmbios

culturais que atuará sob o nome fantasia de Think Intercâmbios, que neste projeto

será referida pelo nome de Think.

A partir da pesquisa mercadológica, que será apresentada na seção 2.3 Análise

de mercado, foi definido que o público-alvo da Think é composto por jovens, em sua

maioria estudantes e trabalhadores que possuem um hobby, com idades entre 15 e 29

anos, pertencentes as classes sociais A, B e C e que nunca realizaram um intercâmbio.

Diante disso, a Think é uma companhia que oferece ao seu público-alvo seis

opções de programas de intercâmbio para três destinos: Londres, na Inglaterra, Nova

Iorque, nos Estados Unidos e Vancouver, no Canadá. Logo, o diferencial competitivo

30

deste empreendimento é oferecer intercâmbios culturais para jovens em Londres, Nova

Iorque e Vancouver, fazendo com que cada experiência seja inesquecível e única em

toda a vida dos intercambistas.

2.2 MACROAMBIENTE

O macroambiente pode ser caracterizado como o conjunto de aspectos

estruturais capazes de influenciar as diferentes organizações que atuam em

determinado país cujos produtos e serviços têm os mesmos atributos e que, portanto,

competem pelos mesmos compradores (THOMPSON; STRICKLAND, 2000).

A partir do conceito citado no parágrafo anterior e do apresentado por Kotler

(2009), em que o macroambiente é inserido no contexto do marketing tático de uma

organização e que esta, por sua vez, deve ser capaz de se diferenciar de seus

concorrentes, serão apresentadas a seguir subseções a fim de reunir informações

referentes às tendências demográficas, econômicas, de estilo de vida, tecnológicas e

políticas, para que seja possível tomar decisões competitivas e estratégicas para o

sucesso deste empreendimento no mercado de intercâmbios culturais.

2.2.1 Tendências demográficas

Kotler (2009) afirma que a população é a primeira variável que os profissionais

monitoram, pois os mercados são compostos por consumidores, e acrescenta que, as

tendências demográficas são aquelas relacionadas as particularidades destes

consumidores, como por exemplo, gênero e localização. Ferreira; Santos e Serra

(2010), complementam que, estas variáveis incluem idade, renda, educação, ocupação,

envelhecimento, aumento de divórcios, imigração e urbanização. Abrangendo esse

contexto ligado a população, o programa Conta Corrente (2013)4 cita que “o Brasil é o

país latino-americano que mais manda estudantes para o exterior. Só em 2010, 240 mil

pessoas foram estudar fora”.

4 ECONOMIA. Conta Corrente, Rio de Janeiro: Globo News, 16 de setembro de 2011. Programa de TV.

31

Ainda referente a essa temática, uma reportagem exibida no Bom dia Minas

(2013)5, sinalizou que os intercâmbios estão se tornando mais comuns, que hoje em dia

é normal para um médico, dentista ou um psicólogo participar de intercâmbios, na

maioria das vezes com um mês de duração, com objetivo de se profissionalizar e

adquirir proficiência no idioma estrangeiro.

2.2.2 Tendências econômicas

As tendências econômicas são aquelas, que na visão das organizações para os

consumidores, remetem basicamente às classes sociais, que são provenientes da

desigualdade socioeconômica da população (KOTLER, 2009). Sendo assim, verifica-se

que a demanda de intercâmbios vem crescendo e nessa ascenção, segundo

reportagem do G1 (2011)6, vem a classe C, que cresceu 54,2% de 2001 a 2011 e que

possui grande poder aquisitivo. Complementando, em entrevista ao Estadão (2013)7,

Marcelo Neri, coordenador do Centro de Políticas Sociais da Fundação Getúlio Vargas

– FGV, comenta que quando a família avança da classe D para a C, os gastos com

turismo triplicam, enquanto os com alimentação duplicam, ou seja, quando se muda de

classe social, as aspirações também mudam. Por isso, se vê as pessoas de classe

média usarem seu poder de compra para estudar no exterior, pois as mesmas veem a

educação como mecanismo que auxilia na ascensão social.

A taxa de câmbio também tem influência na compra de um programa de

intercâmbio, segundo reportagem do Estado de Minas (2013)8 a tendência de realizar

5 INTERCÂMBIO. Bom dia Minas, Belo Horizonte: Globo Minas, 26 de fevereiro de 2013. Programa de

TV. 6 G1. Classe C cresce 54% no DF a classe C e soma 1,2 milhão de pessoas, diz Codeplan.

Disponível em: <http://g1.globo.com/distrito-federal/noticia/2013/02/classe-c-cresce-568-no-df-e-soma-12-milhao-de-pessoas-diz-codeplan.html>. Acesso em: 22 de Março de 2013. 7 ESTADÃO. A classe C cruza a fronteira: Programas de intercâmbio entram no radar de jovens

das classes médias da população, às custas de algum sacrifício e muita ambição. Disponível em: <http://www.estadao.com.br/noticias/vidae,a-classe-c-cruza-a-fronteira,810143,0.htm>. Acesso em: 20 de Abril de 2013. 8 ESTADO DE MINAS. Dólar baixo estimula intercâmbio. Disponível em:

<http://www.em.com.br/app/noticia/economia/2011/07/16/internas_economia,240055/dolar-baixo-estimula-intercambio.shtml>. Acesso em: 20 de Abril de 2013.

32

intercâmbios foi impulsionada pela queda do dólar americano, que no mês de julho de

2011 atingiu a menor marca desde janeiro de 1999, valendo R$ 1,552, ano em que o

Brasil abandonou o câmbio fixo. Contudo, segundo a seção Cotações do UOL

Economia (2013)9 em 21 de agosto de 2013, o dólar americano bateu um recorde,

sendo cotado a R$ 2,451, maior valor desde o ano de 2008. Deste modo, pode-se

verificar que assim como a taxa de câmbio pode alavancar os intercâmbios, a mesma

pode ser responsável por diminuir este número drasticamente.

Sandhusen (2003) complementa dizendo que no ambiente econômico pode ser

analisada a influência sobre os planos e programas estratégicos e deve ser focado o

modo como as variáveis econômicas podem afetar o comportamento do consumidor

tais como, os tipos de produtos e serviços que compram, quando e quanto estão

dispostos a pagar. Um exemplo de como a economia internacional pode afetar

empresas que organizam intercâmbios está na recente crise econômica que atingiu o

EUA e que com isso, segundo o blog Archimedes (2013)10, inúmeras agências de

intercâmbios culturais brasileiras, que oferecem programas para os EUA, apresentaram

dificuldades para encontrar famílias dispostas a hospedar estudantes estrangeiros.

2.2.3 Tendências de estilo de vida

Para Kotler (2009), o estilo de vida dos indivíduos é marcado pelas atividades do

dia a dia, interesses e opiniões. Ferreira, Santos e Serra (2010) se aprofundam no tema

e remetem essa tendência ao aspecto sociocultural, onde há ligação com a parte mais

pessoal dos negócios, ou seja, referente ao que seria o padrão de emprego, a maior

diversidade de locais para se trabalhar, a preocupação com a saúde e tendências mais

individualistas das populações. Deste modo, verifica-se que, de acordo com reportagem

9 UOL Economia. Dólar atinge R$ 2,451, maior valor desde 2008, apesar de ações do BC. Disponível

em: <http://economia.uol.com.br/cotacoes/noticias/redacao/2013/08/21/dolar-atinge-r-2451-maior-valor-desde-2008-apesar-de-acoes-do-bc.htm>. Acesso em: 25 de agosto de 2013. 10

ARCHIMEDES. Crise Internacional impõe barreiras a programas de intercâmbio. Disponível em: <http://archimedes.ne10.uol.com.br/blog/2012/11/29/crise-internacional-impoe-barreiras-a-programas-de-intercambio/>. Acesso em: 12 de março de 2013.

33

do Terra (2013)11, o constante crescimento do mercado especializado em intercâmbio

aumenta a concorrência entre as agências do ramo e isso proporciona o entendimento

de que a tendência de viajar para o exterior está aumentando e, com isso, o mercado

se torna mais exigente.

Neste contexto o Ministério do Turismo (2013) afirma que os intercâmbios

culturais promovem e apoiam a cidadania. Esta, por sua vez, se dá por meio do desejo

das pessoas em fazerem um intercâmbio cultural e terem contato com diferentes

pessoas e costumes da melhor forma: vivendo. A vivência é o fator crucial do

intercâmbio, uma vez que proporciona maior conhecimento e expectativa por meio do

enriquecimento de vocabulário, aprendizado e cultura.

2.2.4 Tendências tecnológicas

O impacto da tecnologia está cada vez maior já que a internet tem transformado

a maneira como as empresas promovem e distribuem seus produtos e serviços

(SANDHUSEN, 2003). Kotler (2000) afirma que, a tecnologia é uma das forças que

mais afeta a vida das pessoas e que as organizações devem acompanhar as

tendências em tecnologia sejam elas ligadas a aceleração do ritmo das mudanças

tecnológicas, as oportunidades ilimitadas para inovação ou ainda a uma

regulamentação mais rigorosa.

Nesse sentido, o Ministério do Turismo (2013) menciona que o Brasil se destaca

em diversas áreas do conhecimento por apresentar alto índice de industrialização, forte

economia e produção tecnológica e que os intercâmbios vêm a calhar visto que os

mesmos servem, muitas vezes, para a importação de conhecimento estrangeiro que

atualmente acontece por meio do programa Ciência sem Fronteira do Governo Federal.

Há também o lado prejudicial da tecnologia neste segmento, pois segundo o artigo do

Brasil Escola (2013)12, o intercambista pode entrar em contato com a família e se

11

TERRA. Empresas buscam diferencial para setor de intercâmbio. Disponível em: <http://economia.terra.com.br/empresas-buscam-diferencial-para-setor-de-intercambio,335850f7fd66b310VgnCLD200000bbcceb0aRCRD.html>. Acesso em: 12 de Abril de 2013. 12

BRASIL ESCOLA. Vantagens e Desvantagens. Disponível em: <http://www.brasilescola.com/geografia/pos-contras.htm>. Acesso em: 25 de Maio de 2013.

34

comunicar por tempo indeterminado pela internet ou pelo telefone, mas que isso

acarreta a necessidade de inclusão e o sentimento de isolamento no destino.

2.2.5 Tendências políticas

De acordo com Kotler (2000) as mudanças do ambiente político ocorrem

constantemente e as leis devem ser analisadas com grande atenção, pois elas podem

ser um grande fator que venha inviabilizar um serviço ou um empreendimento. O

Serviço Federal de Processamento de Dados – SERPRO 13 afirma que o governo

brasileiro apoia o intercâmbio pelo motivo da difusão das experiências e a inclusão

social do intercambista no país de destino.

Em muitos dos tipos de intercâmbio, existem ações de cooperação entre o país e

o intercambista, como é o caso da pessoa que vai para o exterior a fim de realizar o

intercâmbio acadêmico. Isso pode ser confirmado pelo artigo do Brasil Escola14 em que

processos irreversíveis, como a abertura da economia e o início da globalização nos

anos 90 foi fundamental para a economia brasileira. Por isso, é importante citar

Sandhusen (2003, p. 80) onde este menciona que “as forças políticas e legais tendem a

mudar lentamente e podem fornecer indicações úteis para posicionar e promover

produtos e serviços”.

2.2.6 Oportunidades e ameaças

Porter (2004) relata que, as oportunidades são fatores do ambiente externo

tratadas como um todo e que, se bem aproveitados, podem atribuir vantagem

13

SERVIÇO FEDERAL DE PROCESSAMENTO DE DADOS – SERPRO. Programa executivo de intercâmbio cultural entre o governo da república federativa do Brasil e o governo da república do Chile para os anos 2013–2015. Disponível em: < http://dai-mre.serpro.gov.br/atos-internacionais/bilaterais/2013/programa-executivo-de-intercambio-cultural-entre-o-governo-da-republica-federativa-do-brasil-e-o-governo-da-republica-do-chile-para-os-anos-201320132015/> Acesso em: 22 de maio de 2013. 14

BRASIL ESCOLA. Vantagens e Desvantagens. Disponível em: <http://www.brasilescola.com/geografia/pos-contras.htm>. Acesso em: 25 de Maio de 2013.

35

competitiva para a empresa. Já as ameaças, são fatores que podem vir a aturdir o

funcionamento da empresa, causando dificuldades e empecilhos em sua gestão e em

seu desempenho, podendo a empresa apresentar falhas. Por isso, se faz necessário,

por meio do quadro 01, apresentar as oportunidades e ameaças relacionadas às

agências de intercâmbio com base nas subseções apresentadas anteriormente.

Quadro 01: Oportunidades e ameaças do macroambiente.

Macroambiente Oportunidades Ameaças

1 – Demográfico

- Crescente número de jovens interessados em intercâmbios culturais; - Crescente número de profissionais interessados em intercâmbios.

- Não foram encontradas ameaças demográficas.

2 – Econômico

- Maior poder aquisitivo da classe C no Brasil; - Baixa da moeda, em prol ao acompanhamento da taxa de câmbio.

- Crise internacional diminui número de host families; - Aumento da taxa de câmbio, dificultando as vendas de programas.

3 – Estilo de Vida

- Ampliar o raciocínio cultural e social dos intercambistas; - Preocupação com o desenvolvimento social do país; - Promoção da cidadania.

- Mercado cada vez mais exigente.

4 – Tecnológico

- As tecnologias agregam valor aos programas oferecidos por facilitarem a comunicação com as famílias; - Facilitam o contato entre viajantes e suas famílias.

- Inclusão social; - Isolamento.

5 – Político - Facilidade para brasileiros realizarem intercâmbios em outros países.

- Intercâmbios financiados por meio de políticas públicas; - Política externa.

A partir deste quadro, é possível perceber, de uma forma geral, que existe uma

abrangência maior para as oportunidades do que para as ameaças no segmento de

intercâmbio. Contudo, por mais que se tenham mais pontos positivos do que negativos,

não significa que a empresa não deva levar em consideração as possíveis ameaças,

visto que essas não podem ser controladas pela organização e podem influenciar

diretamente no sucesso do negócio.

2.3 ANÁLISE DE MERCADO

Para Salim et al. (2005) dentro das seções de um projeto empresarial, a análise

de mercado é muito importante e também apresenta uma maior dificuldade ao se fazer,

36

já que todas as estratégias de negócio se voltam para a conquista contínua de clientes,

e para isso dependem de como a empresa abordará o seu mercado consumidor. A

partir disso, o conhecimento de clientes, fornecedores, concorrentes e ambiente que a

empresa atuará é essencial, pois assim, a pessoa responsável pelo negócio poderá ter

uma visão mais ampla referente a viabilidade do mesmo (DOLABELA, 2006).

Sendo assim, será apresentada nesta seção a análise de mercado referente a

realização de intercâmbios culturais na microrregião da Associação dos Municípios do

Vale do Itapocu – AMVALI, composta pelos municípios de Jaraguá do Sul, Guaramirim,

Schroeder, Massaranduba e Corupá. Além disso, serão apresentados nesta seção os

objetivos da pesquisa mercadológica, que foi realizada a partir de uma amostra da

população-alvo, bem como, as análises dos resultados da pesquisa até a identificação

dos aspectos e fatores relacionados as forças do setor de intercâmbios.

2.3.1 Pesquisa de mercado

Malhotra (2005) cita que pesquisa de mercado é a identificação, coleta e análise

sistemática e objetiva dos dados, e que esse conjunto de ações é utilizado para otimizar

as tomadas de decisões no marketing da organização. Balanzá e Nadal (2003),

fundamentam da mesma forma e acrescentam que a pesquisa de mercado acontece,

geralmente, para a identificação de dados primários e que estes são obtidos junto a

questionários quantitativos e qualitativos que após contabilizados, auxiliam nas

tomadas de decisões.

2.3.1.1 Objetivos

Este projeto empresarial busca, de forma geral, ultrapassar os limites de uma

análise de viabilidade mercadológica para focar na busca de diferenciais de um

empreendimento do mercado de intercâmbios com características reais, e é nessa

busca pelos diferenciais que se pode assimilar o conceito de Lupetti (2009), em que os

objetivos de uma pesquisa mercadológica são um meio de avaliação que definem um

direcionamento para o estudo, por meio de uma formulação simples e por ordem de

37

prioridade e que estes precisam ser ousados, mas não podem deixar de ser realistas e

mensuráveis, assim como, devem especificar a população que se pretende atingir.

Com base no contexto exposto no parágrafo anterior, pode-se dizer que o

objetivo geral do projeto empresarial está relacionado com todo o projeto em si, mas

que o objetivo geral da pesquisa de mercado do projeto empresarial é analisar a

viabilidade mercadológica para a abertura de uma agência de intercâmbios culturais na

cidade de Jaraguá do Sul. Para que este objetivo geral possa ser atingido, foram

delimitados os seguintes objetivos específicos:

a) Analisar a concorrência a fim de identificar seus diferenciais, atuação no

mercado e seus possíveis fornecedores;

b) Identificar os produtos e/ou serviços comercializados por uma agência de

intercâmbios;

c) Conhecer os hábitos e preferências do público-alvo, considerando seus

desejos e necessidades para o segmento de intercâmbios; e

d) Levantar os principais destinos e categorias de intercâmbios.

2.3.1.2 Metodologia

Marconi e Lakatos (2008) citam que o método científico é onde se inicia o

processo de pesquisa e que este tem por finalidade a resolução de algum problema, ou

mesmo a justificativa de um fato por meio de hipóteses, aos quais estes podem ser

comprovados ou não. Vergara (2005) e Fachin (2006) complementam que o método é

um caminho em que a pesquisa é organizada de maneira que o pesquisador estabeleça

uma ligação entre os dados pesquisados e a teoria que existe sobre o assunto.

Malhotra (2005) relata que a pesquisa resulta da coleta, identificação e análise

sistêmica e objetiva dos dados e informações obtidas. Samara e Barros (2007), assim

como Mattar (2007), acrescentam que a pesquisa tem como principal objetivo a coleta

de dados e a transformação dos mesmos em informações que possam auxiliar os

gestores na solução de problemas.

Para que fosse possível atingir os objetivos citados na seção anterior, foi

desenvolvida uma pesquisa exploratória que se deu em quatro etapas. A pesquisa

38

exploratória, tanto para Nickels e Wood (2001) quanto Samara e Barros (2007), serve

como um modo de pesquisa preliminar que tem como características principais a

criatividade, flexibilidade e informalidade, sendo, assim, o primeiro passo para obter as

informações necessárias para se determinar uma situação de mercado. No que se refere

a pesquisa descritiva, Cervo e Bervian (2002) definem, de uma maneira simplificada, que

esta tem a preocupação de observar, registrar, analisar, classificar e interpretar os

dados, sem a interferência do pesquisador e que os dados e os problemas não

constantes em documentos são abordados por este tipo de pesquisa que procura

descobrir as características de como os fatos ocorrem.

A partir da definição dos critérios da pesquisa, foram definidos os métodos de

coleta de cada etapa, sendo três destas qualitativas e uma quantitativa. Quanto ao tipo

de abordagem qualitativa, Malhotra (2005) cita esta como apropriada quando surgem

incertezas por parte do pesquisador porque a mesma proporciona uma visão mais

ampla do problema de pesquisa. Logo, Samara e Barros (2007) complementam que o

método quantitativo visa uma análise em relação a quantidade de consumo, enquanto a

pesquisa qualitativa compreende ou procura identificar os principais motivos pelos quais

existe o consumo.

As etapas mencionadas no parágrafo anterior foram elaboradas, em sua maioria,

por meio de dados primários, que de acordo com Malhotra (2006), são dados que não

foram coletados anteriormente e que possuem a finalidade de auxiliar na resolução do

problema em pauta e que estes, segundo Vergara (2009), podem ser obtidos por meio

de uma entrevista e/ou um questionário. A entrevista, de acordo com Vergara (2009),

se dá pela coleta de dados obtida verbalmente em um encontro entre pessoas e o

questionário, é uma forma de coletar dados em campo como modo de interagir com os

entrevistados utilizando uma série de questões ordenadas.

Neste projeto empresarial, precisamente nas três primeiras etapas, foi utilizada a

ferramenta de entrevista em profundidade aplicada individualmente a partir de um

roteiro com perguntas abertas. Segundo Vergara (2009), a entrevista é usualmente

estabelecida entre um entrevistador e um entrevistado. A autora acrescenta que tal

ferramenta pode ser classificada com perguntas abertas, buscando o objetivo de

exploração e obtenção de opinião. Aaker (2004) acrescenta que as entrevistas podem

39

ser não estruturadas, quando o entrevistador propõe um tema que se desenvolve no

fluir da conversa. Malhotra (2005) ainda cita que em relação aos questionários abertos,

os respondentes ficam livres para responder com suas próprias palavras, sem se

limitarem a escolha entre respostas restritas.

Referente a entrevista em profundidade, Hair Jr. (2010) destaca que a principal

característica desta é o fato de ue o entre istador pode utili ar perguntas de

sondagem para obter informações mais detalhadas sobre um determinado assunto e,

que ao mesmo tempo este pode fazer uso das respostas do entrevistado para elaborar

outras perguntas, incentivando o entrevistado a detalhar e, assim, melhorar a resposta

original.

Na primeira etapa, que aconteceu entre os dias 20 de março e 27 de abril com os

potenciais concorrentes, ou seja, com as principais agências de intercâmbios que

atuam em Jaraguá do Sul e Joinville. A amostra foi selecionada de maneira não-

probabilística definida por julgamento com 5 (cinco) entrevistados, que foram abordados

por meio de uma entrevista em profundidade, gravada, com um roteiro pré-

estabelecido, com perguntas abertas conforme apêndice A. Esta etapa da pesquisa de

natureza qualitativa foi desenvolvida a fim de identificar os diferenciais da concorrência

e sua atuação no mercado, bem como, para obter ideias referentes ao público-alvo, aos

programas de intercâmbio mais ofertados, aos destinos mais procurados e aos

possíveis fornecedores.

Assim como na etapa anterior, a segunda etapa também aconteceu entre os dias

20 de março e 27 de abril e teve como objetivo identificar o perfil do público-alvo do

futuro negócio e levantar os principais destinos e categorias no setor de intercâmbios

daqueles que já realizaram um intercâmbio. Esta etapa de natureza qualitativa foi

realizada com os potenciais clientes que já realizaram um intercâmbio, cuja amostra foi

composta por 10 (dez) elementos definidos de maneira não-probabilística por

julgamento, pois os entrevistados teriam que, obrigatoriamente, ter realizado um

intercâmbio a fim de levantar insights sobre a experiência que o indivíduo vivenciou no

exterior. A mesma aconteceu por meio de uma entrevista individual em profundidade,

gravada, a partir de um roteiro pré-estabelecido, conforme apêndice B, com perguntas

abertas.

40

A terceira etapa foi constituída de uma pesquisa de natureza qualitativa, que

aconteceu entre os dias 20 de março e 27 de abril, para entrevistar os potenciais

clientes que pretendem realizar um intercâmbio. Tal etapa teve uma amostra de 11

(onze) potenciais clientes definidos de maneira não-probabilística por julgamento.

Nesta, os entrevistados não poderiam ter realizado um intercâmbio, mas deveriam

querer vivenciar esta experiência. Da mesma forma que aconteceu na etapa anterior,

nesta ocorreu uma entrevista em profundidade, gravada, com roteiro pré-estabelecido,

conforme apêndice C, em que perguntas abertas auxiliaram no levantamento de dados

relacionados aos hábitos e preferências do público-alvo, considerando seus desejos e

necessidades para o segmento de intercâmbios daqueles que pretendem realizar um

intercâmbio. Além do que foi explanado anteriormente, esta etapa também contribuiu

para a elaboração do questionário da etapa quantitativa porque os entrevistados

puderam relatar seus anseios em diversos aspectos.

A quarta e última etapa desta pesquisa de mercado, aconteceu entre os dias 30

de abril e 05 de maio de 2013 e foi realizada por meio de uma pesquisa de natureza

quantitativa, a partir de um questionário estruturado com questões fechadas, conforme

apêndice D, que de acordo com Malhotra (2001) é tido como um procedimento para

coleta de dados baseado em uma série de questões escritas, que tem por objetivo

coletar informações dos respondentes sendo que estes precisam ter condições de

responde-lo para tornar mínimo o erro no momento de escolher a resposta.

A população-alvo considerada neste estudo foi composta pelos habitantes da

microrregião da AMVALI, com idades entre 15 e 29 anos, totalizando um universo de

64.383 habitantes, conforme Censo 2010, disponível no site do Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatística – IBGE (2013)15. Utilizando a Sample Size Calculator (2013)16

para definição do tamanho da amostra, foi definido que o número de respondentes

necessários para esta etapa seria de 382 indivíduos, considerando um nível de

confiança de 95% e um erro amostral de aproximadamente 5%. Porém, a amostra

15

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA – IBGE. Indicadores sociais municipais. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE, 2011. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/censo2010/indicadores_sociais_municipais/indicadores_sociais_municipais.pdf>. Acesso em: 05 de março de 2013. 16

RESEARCH INFO. Sample Size Calculator. Disponível em: <http://researchinfo.com/docs/calculators/samplesize.cfm>. Acesso em: 10 de abril de 2013.

41

atingida nesta etapa, disponibilizada por email e pelo Facebook, por meio de um link

que redirecionava para um formulário disponível no Google Docs, foi maior, totalizando

391 indivíduos, selecionados a partir de uma amostragem não probabilística por

adesão. A amostra desta etapa foi abordada para que o objetivo de quantificar os

aspectos identificados nas etapas qualitativas com os potenciais clientes, ou seja,

conhecer os hábitos e preferências do público-alvo, considerando seus desejos e

necessidades para o segmento de intercâmbios, bem como, levantar os principais

destinos e categorias de turismo internacional, fosse concluído. Contudo, esta etapa

também contribuiu para a análise do perfil socioeconômico daqueles que já realizaram

e daqueles que pretendem realizar um intercâmbio.

Com relação a população, Marconi e Lakatos (2001) relatam que esta é

formulada a partir de elementos que formam um determinado conjunto com

características em comum. Barbetta (2005) acrescenta que é para os elementos de um

determinado conjunto, que se deseja que as conclusões da pesquisa sejam válidas. A

escolha da população a ser estudada depende dos objetivos definidos para a pesquisa,

das características a serem levantadas e dos recursos disponíveis, por isso, em

grandes populações se faz necessário extrair uma amostra.

Neste estudo foi aplicada a técnica de amostragem não probabilística. Ao tratar

de amostragem não probabilística, Hair Jr. (2010) destaca que esse tipo é utilizado

quando a probabilidade de seleção de elementos da amostra não é conhecida ou

determinada, se baseia numa seleção relacionada no conhecimento do pesquisador

sobre a população alvo. O autor ainda explica os dois tipos de amostragem não-

probabilística, que foram utilizados neste estudo, a por conveniência e a por

julgamento.

Conforme mencionado anteriormente, esta etapa ocorreu pelo meio virtual e

referente a isso, Aaker (2004) pondera afirmando que o uso da internet como fonte de

pesquisa é uma técnica que está evoluindo muito e que tal oferece diversas vantagens,

como maior velocidade nas respostas e no feedback, maior economia e eliminação de

intermediários.

Entre os dias 30 de abril e 01 de maio foram realizados dois pré-testes, com

cinco elementos cada, para que fosse possível chegar ao questionário estruturado que

42

se encontra no ap ndice . egundo attar , esta ferramenta consiste em sa er

como o respondente ir a se comportar em uma situaç o real de coleta de dados. O

autor ainda complementa que a partir de um pré-teste é possível saber se há um

entendimento das perguntas por parte dos respondentes. Após a realização de dois

pré-testes foram ajustadas algumas sentenças para o melhor entendimento do

entrevistado.

Após a coleta definitiva dos dados, a tabulação e análise quantitativa dos

resultados obtidos nesta etapa foram realizadas por meio do software IBM SPSS

Statistics Desktop V. 21.0.0 da IBM Inc. Para que as análises ocorressem de maneira

assertiva, cada uma das perguntas e respostas tiveram que ser classificadas de acordo

com a escala correspondente, pois Malhotra (2005), afirma que a partir do momento em

que são atribuídos números às características dos objetos, faz-se necessário adequá-

los de acordo com as seguintes regras: escala nominal, é tomada como a regra mais

básica, pois são usados números para identificar ou classificar os objetos em estudo;

escala ordinal, em que os números indicam a posição relativa dos objetos, não a

importância da diferença entre eles; e escala de intervalo, em que é permitido uma

comparação das diferenças entre os objetos, no entanto, por ter um ponto arbitrário de

zero, não é significativo calcular os índices dos valores nesta escala.

De forma resumida, pode-se observar no quadro 02, uma relação do que foi

explanado nos parágrafos anteriores.

Quadro 02: Resumo da metodologia.

Etapa Tipo Público-alvo Objetivos

1 Exploratória Qualitativa

5 profissionais de agências de intercâmbios.

- Analisar a concorrência a fim de identificar seus diferenciais, atuação no mercado e seus possíveis fornecedores.

- Identificar os produtos e/ou serviços comercializados por uma agência de intercâmbios.

- Levantar os principais destinos e categorias de intercâmbios.

2 Exploratória Qualitativa

10 jovens com idades entre 15 e

29 anos que já realizaram um intercâmbio.

- Conhecer os hábitos e preferências do público-alvo, considerando seus desejos e necessidades para o segmento de intercâmbios.

- Levantar os principais destinos e categorias no setor de intercâmbios.

3

Exploratória Qualitativa


29 anos que pretendem

realizaram um



43

intercâmbio.

4 Descritiva

Quantitativa


29 anos que realizaram ou que pretendem realizar

um intercâmbio.



Finalizadas as quatro etapas do método utilizado na pesquisa de mercado deste

projeto empresarial, foi iniciado o trabalho de análise dos dados coletados, conforme

consta na próxima seção.

2.3.1.3 Análise dos resultados

Nesta seção poderá ser observada a análise de cada etapa da pesquisa. A

análise que fundamenta este estudo, em suas quatro etapas, tem como finalidade

principal fazer um balanço geral do mercado de intercâmbios com base nos

concorrentes e potenciais clientes para o alcance dos objetivos específicos.

2.3.1.3.1 Entrevista com potenciais concorrentes

Com intuito de analisar a concorrência a fim de identificar seus diferenciais,

atuação no mercado e seus possíveis fornecedores, identificar os produtos e/ou

serviços comercializados por uma agência de intercâmbios e levantar os principais

destinos e categorias no setor de intercâmbios, esta etapa aconteceu com cinco

potenciais concorrentes por meio de uma entrevista em profundidade, pré-agendada

com cada potencial concorrente que durou cerca de 1h. Nesta, foram utilizados os

recursos de gravação e um roteiro com perguntas abertas, conforme apêndice A, com o

intuito de tornar mais eficiente o processo de registro dos dados coletados.

Quadro 03: Descrição dos concorrentes.

Concorrentes Tempo de Atuação

Horário de Atendimento

Região Atendida Cargo

A Desde Setembro

de 2011.

Das 8h às 19h, possui

flexibilidade.

Jaraguá, Corupá, Blumenau, Itajaí,

Guaramirim e Schroeder.

Sócia proprietária.

B Em Joinville, De segunda a Norte catarinense. Consultor.

44

desde 2009. sexta, das 8h às 19h. Possui flexibilidade.

C Há 16 anos no

mercado. Das 8h às 12h e

das 13h às 18h30.

Jaraguá, Corupá, Joinville,

Guaramirim e Schroeder.

Diretora.

D 25 anos desde sua fundação em São

Paulo.

Segunda a sexta: das 8h30 às 19h. Sábado: das 10h

às 14h.

Norte catarinense. Adviser.

E Desde 1998 - Fundação em

Curitiba.

Segunda a sexta: das 9h às 18h30. Sábado mediante

agendamento.

Joinville e região.

Gerente

Administrativo.

No quadro 03 pode-se observar que, dos 5 concorrentes entrevistados, 3

concorrentes estão no mercado há mais de 15 anos, sendo que esses já estão bem

consolidadas no mercado. As agências possuem horários flexíveis para atender seus

clientes, porém mediante agendamento. Os clientes das agências estão localizados nas

cidades da região metropolitana do Norte/Nordeste Catarinense.

Quadro 04: Ascendência do mercado.

Concorrente Como está a tendência de crescimento do mercado de intercâmbios?

A

É possível sentir um crescimento no número de pessoas interessadas em realizar intercâmbios. De 2012 para 2013 tivemos um aumento considerável na venda destes programas. Não saberia te dar estatísticas, mas cresce sim, pois as pessoas estão sentindo a necessidade de pegar a fluência do exterior e ter esse diferencial no mercado de trabalho. A procura está cada vez maior.

B

O mercado de intercâmbio está em pleno crescimento, vai de cada agência saber mostrar seus diferenciais para poder aproveitar esse momento. A agência vem crescendo aproximadamente 10% ao ano e isso nos mostra que esse mercado está em ascensão.

C O setor de intercâmbios ganhou força nos últimos anos, sentimos que a procura cresceu e houve a necessidade de contratar mais funcionárias para conseguir atender a demanda de intercâmbios e turismo.

D

As tendências são de crescimento, na nossa franquia, por exemplo, a cada ano fechamos mais programas de intercâmbio, principalmente para os EUA e para a Europa. Para se ter uma ideia, a nossa rede realiza cerca de 60 mil embarques todos os anos para cursos e programas no exterior.

E O mercado de intercâmbios está ascendente. A cada ano a agência envia cada vez mais intercambistas para o exterior.

Conforme respostas de todos os concorrentes no quadro 04, pode-se verificar

que o mercado de intercâmbios está aquecido e que a cada ano, mais pessoas vão

45

para o exterior. É importante destacar que o concorrente D17 envia cerca de sessenta

mil pessoas por ano ao exterior.

Quadro 05: Expectativas.

Concorrente Quais as perspectivas de futuro?

A

Por enquanto eu penso em continuar com o home office, porque o meu contato maior com os clientes é via email e Facebook. Estou trabalhando sozinha, mas às vezes sinto a necessidade de ter mais alguém. Acredito que esse ano eu irei contratar alguém para me auxiliar. Eu abri a agência sem ter nenhum recurso para isso, então, estou ampliando de acordo com os programas que vendo. O próximo passo é estruturar a sala onde trabalho, fazer o site e elaborar uma fachada. Estou bem contente este ano, pois senti um forte crescimento no primeiro trimestre de 2013. Em relação ao ano passado, a procura por intercâmbio e turismo dobrou quando comparado o mesmo período. Também pretendo fazer palestras com representantes das escolas de outros países para divulgar os cursos de idiomas, eu penso em fazer duas vezes ao ano, mas irei precisar alugar alguma sala porque aqui na minha casa não tenho estrutura para isso e também não compensaria por se tratar de poucas palestras por ano.

B

Para agência são as melhores possíveis, já que temos a previsão de abrir mais 7 agências em São Paulo e mais 1 em Santa Catarina, possivelmente na cidade de Blumenau ou Balneário Camboriú. A agência hoje ocupa o terceiro lugar no Brasil, com perspectivas de em breve se tornar a primeira no ramo de intercâmbios.

C Satisfazer os clientes, oferecer programas diferenciados e continuar sendo reconhecida pela qualidade dos programas oferecidos e pela qualidade do atendimento.

D

São de continuar como a maior empresa de intercâmbio jovem do país e de levar cada vez mais diferenciais para o nosso público. Outro ponto que se deve levar em consideração, é que realizar um intercâmbio deixou de ser exclusivo da classe A, a compra de programas de intercâmbio por outras classes sociais está aumentando a cada ano.

E

São de crescimento, a economia da nossa região vai muito bem. Agora, com a vinda da BMW para Araquari, mais e mais pessoas tendem a vir para nossa região, não para trabalhar na BMW em si, mas nas empresas que por consequência acabam se originando.

O quadro 05 reflete as perspectivas de futuro, os concorrentes B e D enfatizaram

a posição nacional em que se encontram e como pretendem manter ou melhorar essa

posição. Já os concorrentes A, C e E abrangem mais no aspecto dos diferenciais e

melhorias futuras que pretendem realizar.

Quadro 06: Pesquisa de mercado.

Concorrente Quando iniciou as atividades da agência, realizou pesquisa de mercado (expectativas dos potenciais clientes, potencial de mercado, viabilidade, etc.)?

A Sim, não diretamente. Minha intenção não era só abrir uma agência de intercâmbio, mas de turismo também. O que me ajudou bastante foi a experiência

17

O número informado pelo concorrente D corresponde a todas as franquias distribuídas pelo território brasileiro e não apenas a franquia local.

46

que eu tive ao trabalhar em uma agência de intercâmbio e turismo de Jaraguá do Sul durante 3 anos. Eu não sabia como os meus contatos iriam reagir, pois eu sai de lá para abrir meu próprio negócio e percebi que muitas pessoas que não compravam comigo lá, compram comigo hoje e contatos que eu nunca imaginei que me procurariam, hoje estão me procurando. Meu público maior hoje é no turismo porque o processo de intercâmbio é mais demorado. Quem faz turismo pode fazer três vezes em um ano, já o intercâmbio não, pois necessita planejamento e o custo é mais alto. Este setor é mais lento e não é tão frequente, mas, está em crescimento.

B

Sim, em todas as novas agências que são abertas existe um trabalho de pesquisa. Quando foi aberta a agência de Joinville, foi realizada uma pesquisa de mercado nas universidades com possíveis clientes e também uma pesquisa em torno de dados da região de Joinville para saber se era viável abrir a agência na cidade ou não.

C

Sim, pois no começo eu possuía uma escola de inglês em Jaraguá do Sul e ao longo de 26 anos de convívio com estudantes de línguas estrangeiras resolvi fazer uma pesquisa de mercado para ver se o negócio era viável e o resultado foi positivo. Atuamos há 16 anos nesse mercado, e a cada ano ganhamos mais credibilidade nesse ramo.

D

Antes de abrir a franquia aqui em Joinville, o nosso coordenador fez um cadastro com a franchising, entidade responsável pelas franquias da rede. A partir de então, houve toda uma análise do perfil dele, bem como da cidade. Após a aprovação em todos os aspectos, a franquia pode ser aberta.

E A agência atua por meio de franquias, ou seja, por mais que uma pessoa queira abrir uma franquia, a sede faz uma análise sobre a viabilidade do negócio no local.

No quadro 06 todos os concorrentes afirmaram que houve pesquisa ou análise

de mercado antes do início das atividades da empresa e concordaram da importância

que se tem ao realizar este tipo de pesquisa, pois existe necessidade de conhecer seus

potenciais clientes, seus concorrentes e as condições econômicas do mercado em que

se pretende atuar.

Quadro 07: Capital inicial e lucratividade.

Concorrente É um ramo de atividade rentável? Qual seria o capital inicial necessário para quem pretende abrir um negócio neste setor?

A

Isso é bem variável, pois depende do tamanho, do porte, do seu foco, do seu público-alvo. Eu abri aqui de acordo com a minha necessidade no momento, pois eu não tinha muito para investir, fiz aos poucos. Se você quiser abrir uma agência de intercâmbio você pode abrir tanto com R$ 100.000,00 quanto com R$ 10.000,00. Se você tem um capital maior você pode abrir uma agência maior, com mão de obra maior, mas essas pessoas precisam ter conhecimento ou, no mínimo, de treinamento. As agências maiores geralmente cobram taxas de serviços altas, pois a estrutura deles é maior e assim, o custo também.

B

Com certeza é um ramo de atividade rentável, já que hoje as condições financeiras da população são bem melhores do que há 10 anos, por exemplo. Não tenho ideia do capital inicial utilizado para abertura da empresa, mas como o espaço é alugado, para início acredito que o capital seja para a compra de computadores, sistemas e funcionários, mas isso pode ser bem relativo de quanto a empresa está disponível a gastar, pois é possível num primeiro momento trabalhar em casa, com um computador e somente 1 funcionário.

47

C Quando eu abri a agência estava disposta a fazer o investimento, pois havia me preparado para isso. Comecei com poucos funcionários e hoje estou satisfeita com o retorno que obtenho. Não recordo qual foi o investimento inicial.

D

Sim, altamente rentável o retorno do investimento ocorre em aproximadamente 2 anos. Pelo fato da agência atuar no mercado pelo meio de franquias os valores para abrir o negócio variam um pouco, mas gira em torno de R$ 80.000 a R$ 160.000,00, isso inclui a taxa de franquia, montagem e instalações, marketing de inauguração e capital de giro.

E Sim, é um ramo rentável. O faturamento bruto de uma franquia é de mais ou menos R$ 120.000,00 mensais. Já o capital inicial varia de R$ 60.000,00 até R$ 200.000,00, dependendo do franqueado.

No quadro 07 todos afirmaram que é uma atividade rentável. Em relação ao

capital inicial utilizado, para os concorrentes D e E que são franquias, há sempre um

valor mais ou menos estipulado para que se possa abrir o negócio, já para os outros

concorrentes não teve um valor fixo, pois segundo eles isso depende muito de empresa

para empresa.

Quadro 08: Programas e destinos mais utilizados.

Concorrente Quais são os programas de intercâmbio comercializados? Quais destinos são mais procurados?

A

Para os intercâmbios que comercializamos aqui na empresa, o mais procurado é o curso de idioma, onde o intercambista fica em torno de um mês estudando em escolas especializadas. Também oferecemos Aupair, High School, Work and Travel, especializações, cursos de graduação. Os destinos mais procurados são EUA, Canadá e Inglaterra.

B Trabalhamos com Work and Travel, cursos de línguas e os Experiences, mas todos voltados para o estudo. Os destinos mais procurados são EUA, Inglaterra, Irlanda e Canadá.

C

Oferecemos High School, Cursos de Idiomas, Curso de férias para adolescentes, Mini High School, AuPair, Work and Travel e Work and Study, Os programas que mais comercializamos são os Cursos de Idiomas e Work and Study. Os destinos preferidos são EUA, Canadá, Inglaterra, Irlanda e Austrália.

D

Temos programas de cursos de idiomas, estudo e trabalho, trabalho, colegial, universidade, AuPair, estágios, trabalho voluntário e mochilão. Referente aos destinos mais procurados, depende do programa, por exemplo, para cursos de idiomas, colegial, universidade, AuPair temos o Canadá, os EUA e a Inglaterra. Já para trabalho voluntário, temos a África do Sul, Botsuana, Índia, Namíbia, Nepal e o Peru. E para mochilão, o destino mais procurado é a Europa, por ser possível conhecer diversos países pelo meio terrestre.

E

Para quem prefere trabalhar no exterior oferecemos o AuPair, Study and Work e o True para os países Canadá, França, África do Sul e EUA. Para pessoa que queiram estudar no exterior temos Cursos de Idiomas, Férias Inteligentes, Graduação e Pós-Graduação e High School. Se um brasileiro decide receber intercambistas trabalhamos com High School no Brasil, Host - Hospede seu Tutor e Volunteer in Brazil. Os destinos mais escolhidos são EUA e Inglaterra.

No quadro 08 pode-se verificar que os programas de intercâmbio

comercializados entre os concorrentes são basicamente os mesmos, com destaque

48

para o AuPair, Work and Travel e Study and Travel. Os concorrentes citam EUA,

Canadá, Inglaterra e Irlanda como os países mais procurados pelos brasileiros para

realizar o intercâmbio.

Quadro 09: Procedimentos.

Concorrente Quais aspectos fazem parte do processo de intercâmbio passo a passo?

A

O cliente me procura querendo uma cotação e eu pergunto qual o país de interesse, carga horária, período, quanto pretende gastar, qual o programa que ele se interessa. A partir disso, eu levanto o perfil do cliente e procuro uma cotação dentro da necessidade. Preciso saber se ele quer um curso básico, intensivo, preparatório de inglês, curso executivo ou estudo juntamente com um estágio. O recomendado para intercâmbio é no mínimo um mês. Depois de passar as cotações ele escolhe qual o melhor programa e arrumamos a papelada: Passaporte, visto, seguro, cadastro na escola e passagem área.

B

O primeiro passo do intercambista é levantar os preços, os programas disponíveis, para qual destino pretende ir, e isso é feito geralmente com 1 ano de antecedência para ir planejando a parte financeira. Após a escolha fazemos todo processo de cadastro do cliente passando todas as informações. Inclusive o cliente tem um espaço exclusivo no site da empresa, onde ele pode acompanhar todos os passos do seu intercâmbio.

C

O cliente passa o perfil dele para os profissionais da agência que o ajudam a escolher o local de destino, acomodação e tempo disponível, passamos o orçamento e ao se inscrever no programa ele deverá preencher as fichas de matrícula e contrato e efetuar o pagamento de acordo com o combinado. Depois a escola enviará uma carta de aceitação, e com ela ele irá solicitar o visto de estudante juntamente ao consulado do país escolhido, se necessário. Alguns países solicitam entrevista presencial, outros somente o envio da documentação ao consulado. A compra da passagem aérea é feita somente após a obtenção do visto e próximo a data do início do programa. Todo estudante deve viajar ao exterior com um seguro de saúde internacional, que cobrirá as despesas médicas, se necessário. A agência auxilia o intercambista em todos os passos. Vale ressaltar que esses passos são para um curso de idiomas, outros programas possuem alguns requisitos a mais ou a menos.

D

Geralmente o intercambista solicita cotações para diversas agências e é nesse momento que temos que mostrar os diferenciais da agência, procuramos entender as necessidades do cliente e, caso o cliente não tenha um destino pré-escolhido, buscamos identificar o perfil dele para que a futura experiência seja mágica. Após a escolha do intercambista, fazemos o cadastro, a assinatura de um contrato e acompanhamento com a documentação necessária, como por exemplo, visto e passaporte, até o início da viagem.

E

O interessado entra em contato conosco solicitando um orçamento, após algum tempo de negociação e de auxílio para escolher o melhor destino, o cliente decide se aprova o orçamento. Com a aprovação do orçamento pelo cliente, nós fazemos o seu cadastro e iniciamos os trâmites relacionados a documentação do país destino.

No quadro 09 os concorrentes citaram que os clientes entram em contato com a

agência para obter informações sobre os programas e solicitam uma cotação, mas para

cada programa oferecido o passo a passo é diferente, pois cada país possui sua

legislação.

49

Quadro 10: Cursos profissionalizantes.

Concorrente Você tem contato com escolas que ofereçam cursos de idiomas para profissionais, como por exemplo, um médico?

A

Tem algumas escolas que oferecem, hoje não é meu foco cursos de especialização, mas eu tenho contatos e tenho possibilidade de fazer, mas a procura ainda não é tão grande. Eu trabalho com empresas que eu conheço, mas tem pessoas que querem fazer com escolas que houve uma indicação que eu não trabalho, então eu faço o processo com aquela escola para facilitar, mas a responsabilidade é do cliente, pois a qualidade talvez não seja igual a uma que eu conheço.

B

Temos hoje um programa onde o cliente estuda inglês em uma parte do dia e na outra parte se dedica a um curso específico como Arte & Design, Moda, Design Gráfico e Fotografia, e dependendo do curso escolhido será indicado para uma determinada universidade. Dependendo da universidade, existem os pré-requisitos, como por exemplo, nível de inglês e idade para que se possa estudar.

C Quando um cliente procura a agência para cotar um curso profissionalizante, vamos atrás para realizar, porém a procura é muito pouca ainda.

D A empresa tem parceria apenas com cursos de especialização.

E Sim, pois oferecemos cursos de Graduação e Pós-Graduação. Mas se o cliente só deseja uma especialização, é possível conseguir, sim.

Ao responderem o questionamento sobre cursos de idiomas para profissionais,

pode-se observar no quadro 10 que os concorrentes B e E afirmaram que

comercializam esse tipo de intercâmbio, em que o curso de inglês é voltado para a

graduação. Já os concorrentes A e C até comercializam, porém a procura, segundo

eles, ainda é muito pequena. O concorrente D enfatiza que tem apenas cursos de

especialização.

Quadro 11: Acomodação.

Concorrente Quem escolhe as famílias ou residências estudantis?

A

Geralmente eu aconselho casa de família, pois tem um contato melhor com o idioma. Quem faz a seleção das famílias, são as escolas. De acordo com a data da viagem eles escolhem as famílias disponíveis. Não é qualquer família que pode abrigar os alunos, a escola faz todo um levantamento e escolhe as famílias que podem receber pessoas de outros países. O intercambista preenche um questionário sobre o que ele gostaria que tivesse e não tivesse na casa e a escola escolhe alguma família com aqueles pré-requisitos.

B Não respondeu.

C

São várias as opções de acomodação, como por exemplo, residências estudantis, flats, hotéis, porém a mais procurada é a casa de família, onde o estudante tem a oportunidade de vivenciar a cultura do país mais profundamente e pode praticar o idioma com maior intensidade. O intercambistas também poderá optar por incluir refeições ou não, dependerá das regras de cada tipo de acomodação, país e escola. Quem escolhe as famílias são as escolas.

D Quanto as residências estudantis, nós que fazemos o contato. Já com as famílias, há uma parceria com as escolas do destino.

E As escolas ficam responsáveis por isso, elas somente nos passam em qual

50

casa de família o estudante vai ficar para que o cliente saiba as informações da família.

Com base nas respostas obtidas, percebeu-se, a partir do quadro 11, que quem

escolhe a casa de família para o intercambista não é a agência e sim a escola do

exterior, pois são eles que fazem os cadastros das famílias e estas passam por um

rigoroso processo de seleção para verificar se a família está preparada para receber

estudantes estrangeiros.

Quadro 12: Perfil dos clientes.

Concorrente Qual o perfil dos clientes? (idade, cidade que reside, classe social, fluência em outro idioma, etc)

A

Geralmente quem procura fazer um intercâmbio está no nível intermediário do idioma, dificilmente está no avançado. A idade varia dos 18 anos até mais de 30 anos. O que eu percebo é que a maioria tem mais de 20, já acabou a faculdade, está trabalhando e, geralmente, permanece por 1 mês no exterior, devido ao trabalho. Quem fica mais tempo, procura a opção Work and Study com possibilidade de estudar 3 meses e trabalhar 3 meses.

B

O perfil que a agência busca, são jovens entre 20 e 30 anos, universitários, classe social B, já que na classe A geralmente a pessoa já tem muito dinheiro e não precisa viajar por meio de uma agência de intercâmbios e pode ir para o exterior a qualquer momento. A classe C também tem uma procura bem grande pelos programas, e se for pra avaliar bem, um intercâmbio não tem um valor muito baixo. Por exemplo, para quem é da classe C, com uma renda mensal por volta de R$ 1.000,00, é possível guardar uma certa quantia por mês para se dedicar a fazer um intercâmbio.

C

As classes sociais que mais realizam intercâmbios são A e B, porém houve um forte crescimento na classe C, pois esta está sentindo uma necessidade de qualificação e a forma de pagamento também acaba facilitando. Participam adolescentes, jovens, adultos e jovens da 3ª idade, mas a demanda é maior entre os 18 e 30 anos, geralmente os intercambistas tem ou tiveram relação com a graduação. A agência recomenda ter alguma noção do idioma antes de embarcar, para tirar maior proveito da experiência.

D

Nossos clientes são jovens de uma faixa etária bem abrangente, pois como oferecemos programas de High School até programas de Pós-Graduação, a idade varia de 14 a 30 anos, das classes A, B e C, residentes em Joinville e Jaraguá do Sul, que possuem um conhecimento mínimo num segundo idioma.

E

Não existe um perfil definido, porém nossa grande demanda é de universitários, da classe B e C na sua maioria acima de 20 anos, que procuram diferenciais ao realizar um intercâmbio. Como nossa maior divulgação é na cidade de Joinville, a cidade acaba sendo o nosso alvo, mas atendemos a todas as cidades da região.

O quadro 12 apresenta o perfil dos clientes, sendo que a idade citada pela

grande maioria foi de 20 a 30 anos, com exceção do concorrente D que citou entre 14 a

30 anos, porém pode-se perceber que pessoas acima de 30 anos e abaixo de 18 anos,

51

não são público-alvo deste mercado e que os universitários das classes A, B e C, estão

entre os que mais procuram por programas de intercâmbios.

Quadro 13: Quantidade de intercâmbios.

Concorrente Quantas pessoas mensalmente são encaminhadas para o exterior, por meio da sua agência?

A

Nunca fiz um levantamento, mas a procura é grande. No turismo a venda é maior, já o intercâmbio demora mais, pois é um processo mais lento, com mais critérios. Tem pessoas que vem sem conhecimento e percebem que o valor é um pouco alto, pois o gasto gira em R$ 10.000,00, então precisa guardar mais dinheiro e esperar.

B

Na época das férias, por exemplo, que são os meses de dezembro, janeiro, fevereiro, junho e julho, a procura é bem maior, chegando a 50 pessoas, já no restante do ano esse índice cai bastante, mas se formos fazer uma média, são umas 20 pessoas por mês.

C Não tenho esses dados agora, mas posso afirmar um crescimento de 20% na procura pelos programas no último ano.

D Nos períodos de férias há um número maior, mas geralmente são em torno de 10 pessoas por mês. Já a franchising, realiza em torno de 60 mil por ano.

E A sede conta com 32 unidades espalhadas pelo Brasil, que leva por ano, mais de 5 mil pessoas para o exterior.

No quadro 13 os concorrentes B e D mencionaram que mandam em torno de 20

pessoas por mês ao exterior, mas salientam que em época de férias este número

aumenta, já o concorrente C, sentiu um crescimento de 20% no último ano, mas não fez

um levantamento de quantos estudantes foram encaminhados para o exterior. O

entrevistado E, por se tratar se uma agência com várias franquias, manda para o

exterior mais de 5 mil intercambistas por ano.

Quadro 14: Sazonalidade no mercado.

Concorrente Existe sazonalidade neste mercado?

A Não significa sazonalidade, porém em determinadas épocas do ano a procura pelos programas aumenta.

B Dependendo da época do ano, tem mais ou menos procura. C A procura é maior durante os períodos de férias.

D Não é que haja sazonalidade, mas nos períodos entre março e junho, e agosto a novembro a procura é menor pelo fato das férias serem concentradas nos outros meses.

E

Os intercâmbios são realizados o ano inteiro, porém nas épocas de férias a procura é maior pelos programas. Outros fatores que fazem a procura diminuir são a dificuldade da obtenção do visto, o valor do Dólar e do Euro, atentados terroristas, entre outros.

No quadro 14, pode-se verificar que os concorrentes informaram que não há

sazonalidade, porém em épocas de férias a procura pelos programas aumenta. O

52

concorrente E ainda cita que outros fatores fazem a procura diminuir, como a

dificuldade em obter o visto e o valor da moeda estrangeira.

Quadro 15: Pontos fortes e a melhorar da agência.

Concorrente Quais são os pontos fortes e pontos a melhorar na sua empresa?

A

Ponto forte: A comodidade (atendimento personalizado) que eu ofereço aos meus clientes, pois eu me disponho a ir até na casa do cliente, atendo a hora que eles podem. Ponto a melhorar: - Talvez pela localização não ser tão central, não que me atrapalha, talvez para algumas pessoas é considerado ruim, mas pelo o que eu sei nunca ninguém deixou de fechar comigo por causa da localização. - E o que me incomoda é não ter a minha sala bem estruturada, mas estou fazendo o projeto e até o mês de Abril acredito que estará pronto. - Não ter o site ainda, mas está em elaboração. Fachada: Ainda não tem a fechada porque quero estar com a sala pronta para fazer a fachada.

B

Ponto forte: O principal ponto forte da nossa empresa é o atendimento, que é todo personalizado dependendo da necessidade de cada cliente, e tem também a localização da empresa, que é no Centro da cidade, tornando o acesso relativamente fácil. Pontos a melhorar: Não posso dizer que a nossa empresa seja perfeita, mas do jeito que trabalhamos hoje, acredito que seja o ideal para aquilo que o cliente procura, não vejo neste momento nenhum aspecto que seja necessário melhorar.

C

Ponto forte: A credibilidade que a agência possui pelo tempo de atuação e qualidade nos serviços prestados, a localização estratégica, a flexibilidade no horário. Temos um horário fixo, mas quando precisamos atender um cliente fora do horário, atendemos. Ponto a melhorar: Acredito que o marketing pode ser mais trabalhado.

D Ponto forte: A diversidade de programas que temos para oferecer. Ponto a melhorar: No momento, não consigo identificar um ponto a melhorar.

E

Pontos fortes: Os diferenciais que a agência proporciona é a fácil localização e acesso, ótimo atendimento, serviço de qualidade e palestras com representantes das escolas internacionais para divulgação dos programas. A agência oferece um aconselhamento psicológico ao aluno para que ele esteja preparado emocionalmente e tecnicamente. Pontos a melhorar: Apesar de termos as gêmeas Bia e Branca, do nado sincronizado, no o site e nas redes sociais, acredito que um bom trabalho off-line ajudaria bastante.

Quando questionados sobre os pontos fortes, o quadro 15 apresenta que quatro

concorrentes mencionaram o fato de terem o atendimento como um diferencial a

oferecer. Outro ponto forte que foi destacado, desta vez por três concorrentes, foi o fato

de terem uma excelente localização. Quanto aos pontos a melhorar, o concorrente A

comenta que a localização lhe incomoda, mas enfatiza que nenhum cliente deixou de

fechar contrato por causa desse fator. Dois concorrentes mencionaram que necessitam

53

trabalhar mais a questão mercadológica e outros dois concorrentes mencionaram que

no momento não conseguiram identificar pontos a melhorar.

Quadro 16: Diferenciais dos programas.

Concorrente Quais são os diferenciais dos programas oferecidos?

A

Os programas não mudam muito, o que muda são as parcerias, as escolas e as operadoras. Eu tenho contato com uma escola de Montreal no Canadá que oferece cursos bilíngues em inglês e francês, e o intercambista pode escolher em ficar em uma família que fala inglês ou francês, mas isso é um diferencial da escola. O que pode diferenciar é o atendimento e os valores cobrados.

B

Os programas oferecidos pelas empresas de intercâmbio são basicamente os mesmos, porém a agência possui acomodações próprias no exterior, em vários países, assim como escritórios fazendo disso um grande diferencial que a empresa oferece.

C O que pode diferenciar são o atendimento e a satisfação do cliente ao regressar do intercâmbio, porque os programas são basicamente iguais.

D A personalização do programa, nós procuramos deixar o programa com o perfil do cliente.

E

Os programas dependem mais das escolas do exterior, pois são elas que arrumam a acomodação do intercambista também, e como as agências têm geralmente parcerias com as mesmas escolas, os programas são muito parecidos, o que nos diferencia é o atendimento, baseado no aconselhamento individualizado e na adequação do programa ao perfil de cada cliente.

No quadro 16, pode-se verificar que os concorrentes entrevistados comentaram

que os programas oferecidos possuem semelhanças porque estes podem ser

compostos das mesmas parcerias. O entrevistado E salientou que os diferenciais de

uma agência para outra são o atendimento e os valores ofertados. É importante

destacar que o concorrente B oferece grandes diferenciais como acomodações próprias

no exterior e escritórios em vários países, que funcionam como um atrativo para obter

novos clientes e para transmitir segurança aos clientes.

Quadro 17: Investimento médio.

Concorrente Qual valor médio a ser investido em um intercâmbio?

A

O valor de um intercâmbio pode variar muito, depende do destino escolhido, tipo de acomodação, de extras, como por exemplo, o transfer e a duração do programa. Atualmente um intercâmbio pode ser realizado a partir de R$ 9.000,00.

B O valor gasto é muito variável, pois depende do curso, do país, da acomodação, mas em média posso dizer que uns R$ 10.000,00.

C O valor dos programas varia entre R$ 7 mil e R$ 10 mil por um mês de intercâmbio, dependendo do país, acomodação e escola.

D O valor sempre depende do programa, mas por se tratar de um valor médio, gira em R$ 10.000,00.

E Com passagem área, acomodação com 2 refeições por dia, taxas pagas, o visto, seguro de viagem e o curso de idioma fica em torno de R$ 10.000,00 para 4 semanas. Porém, passeios, alimentação fora da casa da família e compras, são

54

pagas pelo interessado.

No quadro 17, verifica-se que os concorrentes mencionam que os valores de um

intercâmbio podem variar muito, pois dependem de diversos fatores, como por exemplo,

a escolha do destino. Em resumo, os concorrentes citaram que com R$ 10.000,00 é

possível realizar um intercâmbio de um mês, porém os gastos com compras, passeios e

alimentação são por conta do intercambista.

Quadro 18: Condições de pagamento.

Concorrente Quais condições de pagamento são oferecidas?

A

Para cursos de idiomas e acomodação eu solicito 20% de entrada e o saldo até 30 dias antes do embarque. Para os outros serviços, passagem e seguro é de acordo com cada serviço. As companhias aéreas fazem em cinco vezes no cartão sem juros, outras fazem em 10 vezes sem juros, o seguro também pode ser parcelado em até 12 vezes. Quando eu trabalho com parceiras o pagamento depende da forma de cobrança deles.

B

Temos a opção de pagamento à vista com desconto, outra opção é o parcelamento com entrada de 30% e até 5 parcelas sem juros no boleto e nessa opção o cliente tem que ter quitado tudo em até 15 dias antes do embarque, e também a opção do cartão de crédito com 30% de entrada e o restante parcelado em 10 vezes.

C Estamos trabalhando com 20% de entrada e o restante em até 10 vezes no cartão de crédito.

D Geralmente o programa é parcelado em 10 vezes no boleto ou no cartão de crédito, sendo que a primeira parcela é considerada como entrada no momento da assinatura do contrato.

E Ao assinar o contrato o intercambista precisa dar uma entrada e o resto pode ser parcelado em até 10 vezes no boleto ou cartão de crédito.

O quadro 18 mostra que dos 5 concorrentes, 4 trabalham com uma entrada que

varia entre 20 e 30% e o saldo parcelado no cartão de crédito ou boleto em até 10

vezes sem juros. Quando se trata de boleto bancário, pode-se perceber que as

agências solicitam, por segurança, quitação do saldo antes do embarque do

intercambista.

Quadro 19: Concorrentes.

Concorrente Quais são os principais concorrentes? A É a Vou Intercâmbio. B A CI Intercâmbio é a principal concorrente em Joinville.

C Já que ofertamos programas de turismo além de intercâmbios, nossos concorrentes são as empresas de turismo da cidade.

D Em Joinville os nossos principais concorrentes são a Egali e a World Study, mas no Brasil, além dessas, temos a STB e a IE.

E Os nossos principais concorrentes são a Egali e a STB.

55

No quadro 19, percebe-se que foi questionado aos entrevistados sobre os seus

principais concorrentes, a Egali Intercâmbio e a STB foram mencionadas por dois

entrevistados. Quanto as respostas dos outros entrevistados, pode-se observar que

houve bastante diversificação.

Quadro 20: Diferenciais da concorrência.

Concorrente Quais são os diferenciais da concorrência?

A Oferecemos basicamente o mesmo serviço, o diferencial seria que a concorrência tem uma localização estratégica, um ambiente que chama a atenção do cliente e atua a mais tempo no mercado.

B Algumas empresas menores da região oferecem programas para os quais a nossa empresa não oferece, pois a nossa empresa foca nos destinos aos quais sabe que vai oferecer o melhor serviço.

C O diferencial que eu vejo na concorrência é a gama de contatos que eles possuem.

D Essa pergunta não foi respondida.

E O modo com que as outras agências trabalham o marketing, pois tem agências que investem pesado em publicidade conseguindo assim, um ótimo retorno.

Os entrevistados foram questionados sobre os diferenciais que os concorrentes

apresentam e no quadro 20 percebe-se que o concorrente A mencionou a localização

estratégica e o tempo de mercado de seu concorrente. O concorrente B citou o fato de

alguns concorrentes oferecerem programas de intercâmbio para destinos os quais não

são oferecidos por este. Logo, o concorrente E sinalizou o investimento em marketing

de seus concorrentes.

Quadro 21: Dificuldades.

Concorrente Você sentiu dificuldades quando abriu a agência?

A

Sim, eu notei algumas barreiras, porque os clientes ficam desconfiados pela empresa ser nova e esse tipo de serviço deve ser realizado com responsabilidade. Uma vantagem que eu tive foi a minha rede de contados me ajudou bastante e no ano passado, participei de duas feiras para fortalecer a marca.

B Quando a empresa abriu em Joinville eu não fazia parte do grupo de colaboradores, mas acredito que a grande dificuldade seja na parte de adquirir a confiança dos clientes.

C Sim, pois quando abri a agência o intercâmbio era feito por pessoas com poder aquisitivo alto e por se tratar de uma empresa nova, as pessoas tinham receio, apesar de me conhecerem por conta da escola de idiomas que eu tinha.

D Não foi respondida. E Não foi respondida.

No quadro 21, nota-se que os concorrentes A, B e C acreditam que a maior

dificuldade enfrentada na abertura da agência de intercâmbios foi a de ganhar a

56

confiança dos clientes. Os concorrentes D e E não responderam a este

questionamento.

Quadro 22: Comunicação institucional.

Concorrente Quais ações de comunicação são desenvolvidas?

A

No ano passado eu criei uma página no Facebook para divulgar os programas e participei de duas feiras, a EXPO em parceria com a APEVI e a feira de oportunidades da VIACREDI. As feiras trouxeram um retorno bom para a agência, pois tornou a marca mais conhecida. Distribuo flyers nos bairros, em agências, nas feiras e uso bastante meu email para mandar os programas para meus contatos, a indicação também é fator muito importante para a divulgação da agência.

B

A mídia social é muito utilizada pela empresa, temos o site também que divulga bastante nossa marca, feiras e a distribuição de folders e flyers. A grande divulgação mesmo ocorre quando nossos clientes falam bem da empresa e nos indicam aos futuros clientes, esse certamente é o principal meio de comunicação hoje.

C

Temos o site, a página no Facebook, participamos de feiras, distribuímos flyers, temos outdoors espalhados pela cidade e parcerias com escolas de idiomas, que uma ou duas vezes por ano, mandam um representante da escola internacional para divulgar os cursos ajudando a promover agência. Mas o fator mais importante, é a indicação dos nossos clientes.

D Temos uma atuação muito grande onde o público jovem está: as redes sociais. Contudo, participamos de feiras, como a Cidadão do Mundo que aconteceu em março no Centreventos Cau Hansen.

E

Utilizamos muito o site e as redes sociais, mas muitas pessoas que nos procuram, chegam até nós por indicação de outras pessoas. Então, acreditamos que o boca a boca funciona bastante para a nossa agência, significando que o cliente que já realizou um intercâmbio conosco saiu satisfeito com o serviço oferecido. Na última campanha, que inclusive ainda está no ar, a sede contratou as gêmeas Bia e Branca, do nado sincronizado, como garotas propaganda.

No quadro 22, verifica-se que os concorrentes mencionaram como meios de

comunicação a utilização de redes sociais digitais, participação em feiras do setor,

distribuição de flyers e folders e têm parcerias com escolas de idiomas, porém o que

mais se destaca, é a indicação, pois o marketing boca a boca é uma forma gratuita de

promover a marca, visto que são os próprios clientes que relatam suas experiências

com as agências que escolheram.

Quadro 23: Imóvel.

Concorrente A agência tem local próprio? A Sim, o escritório fica na minha casa.

B Não, o espaço que a empresa ocupa em Joinville é alugado, até mesmo pela comodidade em relação ao custo que seria necessário para se ter um local próprio.

C Não, o local é alugado. D Não, o espaço é alugado. E Não, a sala comercial é alugada.

57

No quadro 23, verifica-se que os concorrentes B, C, D e E mencionaram que o

espaço onde a agência se localiza é alugado. Somente o concorrente A possui um local

próprio, pois o escritório fica em sua residência.

Quadro 24: Estrutura física.

Concorrente Como foi definida a estrutura física da agência?

A No momento ainda estamos desenvolvendo os projetos para o espaço onde será a agência, continuará sendo na minha casa, mas, teremos um espaço mais profissional e amplo para atendimento ao cliente.

B

Existe um padrão por exemplo em relação as cores, onde uma das paredes deve ser pintada na cor azul, mas em relação a disposição das mesas ou salas, não tem uma definição, vai mesmo da adequação dentro do espaço que temos disponível para ocupar.

C A estrutura da agência segue o padrão de cores do logo principal que são laranja e branco, o espaço é arejado, espaçoso e confortável para melhor atender os clientes.

D A estrutura da agência segue ambiente 100% padrão, ou seja, uma agência de rua, com fachada visível para o ambiente externo, com no mínimo de 35 m² de área útil e estacionamento.

E

O espaço é alugado, pois o nosso espaço não precisa ser muito grande e o aluguel acaba se tornando mais viável. Os móveis e computadores são distribuídos de maneira padronizada pela franchising, mas a maior preocupação é proporcionar aos clientes conforto e um ambiente agradável.

Com base nas respostas obtidas referente a estrutura física da agência, percebe-

se no quadro 24, que os entrevistados B, C, D e E seguem um padrão em relação as

cores da marca e desfrutam de um espaço confortável suficiente para atender as

necessidades dos clientes e colaboradores. Já o concorrente A, por atender em sua

residência, está desenvolvendo um projeto da sua sala comercial para melhor atender

seus clientes.

Quadro 25: Localização.

Concorrente A localização da agência é estratégica? Comente. A A localização não é estratégica, mas, até o momento não tem me atrapalhado.

B Sim, como trabalhamos no centro da cidade o acesso fica bem mais fácil aos clientes.

C A localização é no centro da cidade para que seja de fácil acesso aos clientes.

D Sim, a localização da agência é estratégica, pois para que fosse definida houve um estudo, além de ter a premissa da franchising de se ter uma agência de rua com fachada visível para o ambiente externo.

E Sim, pois a localização é de fácil acesso e é onde concentra-se o público-alvo.

No quadro 25, pode-se verificar que os entrevistados B, C, D e E informam que a

localização da agência é estratégica para facilitar a visibilidade e o acesso dos clientes.

58

Já a concorrente A, possui uma localização mais afastada do centro da cidade, porém a

mesma comenta que até o momento isso não tem atrapalhado.

Quadro 26: Quadro de colaboradores.

Concorrente Quantos colaboradores a empresa possui? Qual é o perfil e formação necessários para atuar nesta área? Fazem uso de uniforme? Qual a média salarial dos funcionários? Existe comissão por venda realizada?

A

Sou a única funcionária da empresa formada em Turismo e Lazer com MBA em gestão empresarial e experiência de 3 anos na área de intercâmbios. Não uso uniforme. A comissão seria uma taxa que varia de 50 a 60 dólares. Participo de várias feiras de turismo em Curitiba, São Paulo e outras cidades/estados. Já participei duas vezes da feira específica do intercâmbio no Salão do estudante em Curitiba.

B

Em Joinville são 3 colaboradores sendo 1 coordenador e 2 consultores. Não é necessário uma formação acadêmica para trabalhar na empresa, basta que as suas habilidades sejam compatíveis com o cargo que a empresa está oferecendo. A empresa possui como uniforme, uma camiseta personalizada. Salários e comissões não foram divulgados.

C

Eu sou a diretora, temos um funcionário de finanças e três consultoras, todos fazem uso de uniforme. Ter formação em gestão ou turismo, experiência no ramo, conhecimento básico em inglês e boa postura. Em relação a média salarial, o entrevistado não respondeu.

D

No Brasil são mais de 500 colaboradores, mas aqui em Joinville, a empresa possui dois consultores e um coordenador. Do coordenador, que é o proprietário da franquia, é necessário a idade mínima de 25 anos, ensino superior, inglês avançado, conhecimentos de Administração de Empresas, experiência internacional entre outros. Já dos consultores, a vivencia no exterior é um diferencial no momento da contratação. Nós fazemos uso de camiseta padrão. Quanto a média salarial, a agência possui uma política salarial de R$ 1.000,00, mais comissões e benefícios (Plano de saúde, Vale Refeição, Vale Transporte e Seguro de Vida).

E

Na nossa franquia possuímos quatro colaboradores. Sendo que um é o proprietário e os outros três são advisers, que seriam os nossos vendedores. Para ser um adviser precisa ter graduação completa ou cursando, conhecimento em um segundo idioma, um diferencial é ter realizado intercâmbio, conhecimento em informática. Todo ano a franchising realiza um treinamento com todos os funcionários da agência, a agência promove o Workshop Nacional de Cursos e o Workshop Nacional de High School, eventos nos quais se reúnem os advisers de todas as unidades e os representantes das escolas internacionais, que são nossas parceiras, para um grande treinamento. Desta forma, os colaboradores são preparados de acordo com a organização educacional e os trâmites operacionais de cada escola. Todos os colaboradores fazem uso de uniforme. Os salários e comissões não foram divulgados.

De uma maneira geral, no quadro 26 pode-se verificar que os concorrentes

fazem uso de uniformes, precisam ter um conhecimento acadêmico e em um segundo

idioma. Possuir experiência internacional, se torna um diferencial na hora da

contratação. A maioria das agências não informou a faixa salarial, somente o

concorrente D comenta que para consultor é na faixa de R$ 1.000,00 mais comissões e

59

benefícios. O concorrente E ainda ressalta que todo ano os funcionários recebem

treinamentos.

Quadro 27: Pós-Vendas.

Concorrente Como é o processo de pós-vendas?

A Após a viagem eu procuro o cliente para ter um feedback de como foi, se gostou ou não, o que eu deveria fazer diferente ou melhorar. Independente de positivo ou negativo, eu levo a sério as sugestões para que eu possa evoluir.

B Procuramos sempre entrar em contato com o cliente logo após sua chegada no Brasil para verificar se ocorreu tudo bem.

C Damos todo o suporte necessário durante o intercâmbio por email ou telefone, mas somente se for urgente, porque preferimos que o intercambista se torne independente durante a viagem e pratique o idioma escolhido.

D Oferecemos todo suporte necessário para o intercambista por meio de email ou telefone, mas orientamos que primeiro deve-se buscar auxílio com a escola e/ou acomodação em que está.

E

Seja antes, durante ou após o intercâmbio, a nossa preocupação é com a satisfação do nosso cliente, ou seja, damos todo o suporte necessário, já que nosso ponto forte na divulgação é o boca a boca. Após a realização do intercâmbio, mandamos email questionando sobre como foi a experiência, se tem algo em que o cliente não ficou satisfeito, e com isso temos a percepção de erros e acertos da agência.

O quadro 27 mostra a preocupação das agências tanto no decorrer das viagens,

ao tentar passar independência aos intercambistas, quanto no retorno dos mesmos, por

meio do atendimento via email e/ou telefone. Com isso, as empresas buscam sentir a

satisfação dos intercambistas naquilo que foi assertivo e de melhorar aquilo que não foi

tão assertivo na realização do intercâmbio.

Quadro 28: Parcerias.

Concorrente Quais são as empresas ou entidades parceiras do negócio? Como é a negociação? Alguma dificuldade no relacionamento com estas empresas? Quais fornecedores?

A

As empresas parceiras são as operadoras, que tem contato direto com o destino e nos apresentam os programas prontos. Agora estou fazendo parcerias com escolas de idiomas de Jaraguá. No ano passado fiz um grupo para Montevidéu neste ano estamos fazendo para Buenos Aires juntamente com a Yo! Idiomas. As escolas de idiomas da região estão sentindo a necessidade de fazer grupos de viagens para o exterior para promover suas marcas. Os fornecedores são as operadoras de São Paulo e Rio de Janeiro, escolas, hotéis e companhias aéreas - é por meio de consolidadoras, ou seja, são empresas que têm permissão para emitir as passagens para agências de intercâmbio. As operadoras também conseguem empresas de locação de veículos, empresas de seguro, transfers, e ingressos para atrações turísticas.

B Existem muitas parcerias, como escolas de idiomas e universidades. Os fornecedores são as empresas aéreas, locadoras de veículos e seguradoras.

C Temos vários parceiros, principalmente escolas de idiomas. D Diversas empresas são parceiras da agência, em sua maioria universidades e

60

escolas de idiomas.

E

Por se tratar de uma franquia, diversas instituições de primeira linha são conveniadas com a agência. A agência possui diversas certificações, é reconhecida pela BELTA, pela WYSE, pela IAPA, IATA, ALTO, ICEF, pela Study Wyse, pela Wyse Work Abroad e pala QEAC.

No quadro 28 pode-se verificar as parcerias que as agências de intercâmbios

possuem, de acordo com todos os entrevistados, a principal parceria está com as

escolas de idiomas no exterior. Todavia, há outros fornecedores de peso, os quais são

as empresas que ajudam em cada passo do programa: as companhias aéreas, hotéis,

locadoras de carros, seguradoras, ou seja, tudo o que se faz necessário para uma

viagem. O concorrente A menciona que as operadoras turísticas também são parceiras,

pois possuem contato direto com o destino e apresentam os programas prontos.

Quadro 29: Sistema utilizado.

Concorrente A agência utiliza algum sistema para ajudar nas operações?

A

Sim, eu tive que instalar um sistema específico para agências de turismo e intercâmbio que se chama Stur. Esse sistema você precisa comprar, pagar uma mensalidade. É um sistema de gestão, onde todas as vendas tem que ser lançadas, tem todo o controle do financeiro, cobrança. Já o câmbio, eu consulto todo o dia com os meus parceiros. Turismo e intercâmbio têm câmbios diferentes, no turismo cada operadora tem o seu câmbio específico.

B A empresa possui um sistema próprio que foi desenvolvido por um funcionário da empresa, e por meio dele se tem acesso a todas as informações, as quais são necessárias pela empresa.

C Sim, fazemos uso do Stur, por ser um programa fácil de mexer e que nos ajuda muito. Para obter esse programa é necessário pagar uma licença e uma taxa de manutenção mensal.

D Sim, há um sistema pré-estabelecido pela franchising.

E Possuímos um CRM que nos auxilia no dia a dia, esse CRM é disponibilizado pela sede.

No quadro 29 pode-se analisar que existem diferentes tipos de sistemas

utilizados pela concorrência. De acordo com todos os entrevistados, as empresas

possuem um sistema para gerenciamento da agência. Os concorrentes A e C fazem

uso do Stur e os outros concorrentes fazem uso de sistemas próprios.

A partir das entrevistas realizadas com os concorrentes, o quadro 30 apresenta

um resumo em que são tratados os pontos fortes e os pontos a melhorar dos

concorrentes.

61

Quadro 30: Resumo dos pontos fortes e pontos a melhorar.

Concorrente Pontos fortes Pontos a melhorar

A

- Network - Comodidade - Horário flexível

- Localização - Comunicação - Sala comercial - Tempo de atuação

B

- Localização - Comunicação - Segmentação - Base nos destinos

- Poucos destinos

C - Localização - Tempo de atuação

- Comunicação

D

- Localização - Tempo de atuação - Comunicação - Segmentação

- Direcionamento extremamente ligado com a franchising

E

- Localização - Tempo de atuação - Certificações - Treinamentos

- Comunicação

2.3.1.3.2 Entrevista com potenciais clientes que realizaram intercâmbio

Nesta etapa foi elaborado um roteiro de entrevista em profundidade, de acordo

com o apêndice B, com perguntas abertas que teve como finalidade atender os

objetivos de conhecer os hábitos e preferências do público-alvo, considerando seus

desejos e necessidades para o segmento de intercâmbios e de levantar os principais

destinos e categorias no setor de intercâmbios. Conforme o quadro 31, foram

entrevistados 10 potenciais clientes que já realizaram um intercâmbio.

Quadro 31: Perfil dos entrevistados. Entrevistado Idade Gênero Escolaridade Ocupação

1 24 anos Masculino Superior completo Engenheiro

2 26 anos Masculino Superior completo Gerente Administrativo

3 20 anos Feminino Superior cursando Secretária

4 20 anos Masculino Superior cursando Auxiliar Administrativo

5 21 anos Feminino Superior cursando Produtora de Conteúdo

6 20 anos Masculino Superior cursando Assistente de Atendimento

7 20 anos Feminino Superior cursando Auxiliar Administrativo

8 22 anos Feminino Superior cursando Secretária

9 20 anos Feminino Superior cursando Assistente de Comércio Exterior

10 20 anos Feminino Superior cursando Auxiliar Administrativo

De acordo com os dez entrevistados, verificou-se, a partir do quadro 31, que seis

entrevistados possuem 20 anos, já os outros entrevistados possuem entre 21 e 26

anos. Quanto ao gênero, percebe-se que mais da metade dos entrevistados são do

62

gênero feminino e quatro entrevistados são do gênero masculino. Pode-se verificar que

todos possuem contato com o ensino superior, sendo que oito entrevistados são

acadêmicos e os dois primeiros já são graduados.

Quadro 32: Idade.

Entrevistado Quantos anos você tinha quando viajou? 1 21 anos. 2 20 anos. 3 18 anos. 4 18 anos. 5 18 anos. 6 20 anos. 7 18 anos. 8 22 anos. 9 18 anos. 10 18 anos.

De acordo com as respostas obtidas, pode-se verificar no quadro 32, que a faixa

etária predominante de quem realizou o intercâmbio foi entre 18 e 20 anos. Somente

dois entrevistados tinham idade superior a 20 anos.

Quadro 33: País. Entrevistado Para qual país você fez seu intercâmbio?

1 EUA. 2 Canadá. 3 Canadá. 4 EUA. 5 EUA. 6 Inglaterra. 7 Canadá. 8 Inglaterra. 9 Canadá. 10 Canadá.

No quadro 33 pode-se perceber que os entrevistados foram questionados sobre

o país que realizaram o intercâmbio, 5 entrevistados viajaram para o Canadá, três

entrevistados para os Estados Unidos da América e dois para a Inglaterra. Nota-se que

esta informação condiz com a que foi passada pelas agências de intercâmbios, ou seja,

esses são os principais escolhidos por intercambistas.

Quadro 34: Tempo de permanência.

Entrevistado Quanto tempo você ficou no exterior? 1 3 meses. 2 1 mês.

63

3 1 mês. 4 1 mês. 5 3 meses. 6 1 mês. 7 1 mês e meio. 8 1 mês. 9 1 mês e meio. 10 1 mês e meio.

Das dez entrevistas realizadas, o quadro 34 mostra que cinco entrevistados

realizaram o intercâmbio pelo período de um mês, três entrevistados ficaram um mês e

meio, e apenas os entrevistados 1 e 5 ficaram três meses no exterior.

Quadro 35: Companhia.

Entrevistado Você realizou o intercâmbio sozinho? Com amigos? Com parentes? 1 Sozinho. 2 Com amigos. 3 Com amigos. 4 Com amigos. 5 Com amigos. 6 Sozinha.

7 Fui com duas amigas que frequentavam a mesma escola de inglês que eu frequentava.

8 Com um amigo, e outras pessoas que conheci antes da viagem e que pegaram o mesmo programa.

9 Viajei com três amigas, estudamos na mesma escola, mas, em salas separadas e moramos em casas de famílias separadas.

10 Com amigos, mas em casas separadas.

No quadro 35, percebe-se que a maioria os entrevistados foi fazer o intercâmbio

na companhia de amigos, pois se sentiam mais seguros, com exceção dos

entrevistados 1 e 6 que viajaram sozinhos.

Quadro 36: Programa.

Entrevistado Qual programa você utilizou? 1 Work and Travel. 2 Study. 3 Study. 4 Study. 5 Work and Travel. 6 Study and Travel. 7 Study and Travel. 8 Study and Travel. 9 Study and Travel. 10 Study and Travel.

64

Percebeu-se por meio das respostas contidas no quadro 36, a maioria dos

entrevistados utilizou o programa Study and Travel, em que além de estudar, são

oferecidos passeios diferenciados. Dois entrevistados utilizaram o programa Work and

Travel, em que além de trabalhar no exterior é possível viajar para outros lugares nas

horas de folga; e por fim, três entrevistados utilizaram o programa Study, com o objetivo

único de estudar no exterior.

Quadro 37: Recomendação.

Entrevistado Você recomenda o programa pelo qual você optou? Por quê? 1 Sim, pois consegui conciliar bem estudo e trabalho. 2 Sim, pois para mim foi o ideal. 3 Sim, esse foi o programa que eu necessitava quando fiz o intercâmbio. 4 Sim, para aprimoramento de inglês foi o ideal. 5 Sim, pois consegui melhorar o idioma e fazer novos amigos.

6 Sim, porque ele proporcionou um aperfeiçoamento do idioma e a visita de várias de várias cidades, como Oxford e Paris.

7 Recomendo, a experiência foi muito boa, a família que fiquei era ótima, aprendi a me virar sozinha.

8 Sim, pois é interessante a pessoa além de aprender uma nova língua, viajar e conhecer novas culturas.

9 Sim, com este programa de intercâmbio aprimorei meu inglês, consegui fluência, conheci novas culturas e vivenciei momentos inesquecíveis nos diversos pontos turísticos do País.

10

Sim, pois a experiência obtida é maravilhosa, é possível aprender outras culturas, fazer novas amizades e ganhar fluência no idioma escolhido, que no meu caso foi o inglês. Eu fiquei mais independente e madura, pois vivi situações novas em minha vida.

No quadro 37, verifica-se que todos os entrevistados manifestaram satisfação

com o programa escolhido, pois todos os respondentes obtiveram significativas

experiências durante o intercâmbio. A entrevistada 10 relata que foi uma experiência

maravilhosa, pois além de aprender outras culturas, fez novas amizades, ganhou

fluência no idioma escolhido, além de tornar-se mais independente e madura.

Quadro 38: Acomodação.

Entrevistado Que tipo de acomodação você utilizou no seu intercâmbio? 1 Casa de família. 2 Hotel. 3 Casa de família. 4 Hostel. 5 Casa de família. 6 Hostel. 7 Casa de família. 8 Residência estudantil.

9 Fiquei em casa de família, morei com 8 meninas, cada uma tinha seu quarto, todas eram de nacionalidades diferentes e fui muito bem recebida.

65

10 Eu fiquei em casa de família e fui muito bem recebida e acomodada.

No quadro 38, nota-se que seis dos dez entrevistados escolheram casa de

família para se acomodar durante o intercâmbio, pois relatam que a convivência com a

família ajuda a melhorar a fluência. Somente o entrevistado 2 escolheu hotel, a

entrevistada 8 escolheu residência estudantil e os entrevistados 4 e 6 escolheram

hostel.

Quadro 39: Agência. Entrevistado Qual agência você utilizou?

1 Vou Intercâmbio. 2 Não utilizei agência, fui pela escola de idiomas. 3 Vou Intercâmbio. 4 Egali Intercâmbio. 5 STB. 6 Egali Intercâmbio. 7 Vou Intercâmbio. 8 Egali intercâmbio. 9 Vou Intercâmbio. 10 Vou Intercâmbio.

Quando questionados sobre a agência utilizada, verifica-se, no quadro 39, que

cinco entrevistados realizaram o intercâmbio com a Vou Intercâmbio de Jaraguá do Sul,

o entrevistado 2 foi com a escola de idiomas que estudava, também de Jaraguá do Sul,

três entrevistados fecharam o programa de intercâmbio com a Egali Intercâmbio de

Joinville e um entrevistado viajou com a STB de Balneário Camboriú.

Quadro 40: Motivos.

Entrevistado Quais os motivos levaram você escolher a agência pela qual você realizou o intercâmbio?

1 Por ser a única que tem na cidade. 2 Praticidade por já utilizar a escola. 3 Por ser a única na cidade. 4 Melhor preço. 5 Oportunidade de fazer o intercâmbio na Disney. 6 Atendimento e condição pagamento. 7 Minha professora de inglês conhecia a dona da agência e recomendou. 8 Pagamento em Real, preço, condições de pagamento, programas que oferecia.

9

A comodidade, pois existem empresas fora de Jaraguá do Sul que ofereciam os mesmos programas de intercâmbio com preços mais em conta, mas, como precisei ir muitas vezes na agência pois só completei 18 anos próximo da data da viagem, decidi juntamente com meus pais optar pela agencia mais próxima. A Vou intercâmbio faz parceria com a escola de inglês Crazy Bug, em Corupá, onde estudei inglês, foi por meio desta que conheci a Vou e também fui influenciada a fazer um intercâmbio.

66

10

Logo após ingressar na faculdade eu e 2 amigas estávamos pensando em fazer um intercâmbio, fomos em um evento na Arena Jaraguá, onde várias empresas estavam expondo seus serviços e produtos, ficamos interessadas pela Vou intercâmbio, fizemos uma cotação e fechamos o programa com esta. Tivemos confiança nessa agência, pois a nossa professora de inglês conhecia a proprietária da agência e já havia realizado viagens com essa agência.

No quadro 40, percebe-se que os respondentes 1 e 3 mencionaram que

escolheram a agência por ser a única especializada em intercâmbio de Jaraguá do Sul.

O respondente 2 escolheu fechar um programa com a escola que estudava pela

praticidade, e os entrevistados 4, 6 e 8 escolheram a agência que fizeram o intercâmbio

porque as condições de pagamento, atendimento e preço eram os melhores. Já o

entrevistado 5 escolheu uma agência de Balneário Camboriú, pois gostaria de fazer

intercâmbio na Disney, EUA, e ao mesmo tempo trabalhar no parque. Os entrevistados

7, 9 e 10 escolheram tal agência por recomendação.

Quadro 41: Pontos fortes e a melhorar das agências. Entrevistado Quais os pontos fortes e a melhorar que você identificou nessa agência?

1 As condições de pagamento me agradaram, porém ficou restrito somente a opção de acomodação como casa de família.

2 Ponto forte em poder viajar pela escola que eu já fazia o curso e ponto fraco por não ter muitas opções de programas.

3 O suporte recebido foi bom, mas acredito que poderia tem algumas particularidades que poderiam melhorar como ligar para saber se está tudo bem.

4 O atendimento foi bom, não lembro de nenhum ponto fraco. 5 A apresentação do programa foi excelente. Não me recordo de pontos fracos.

6 Fortes: Atendimento, suporte durante a viagem. Fracos: Não identifiquei.

7

Localização boa, prazo de entrega de documentos era rápida, porém não auxiliavam muito na hora de preencher os formulários, falharam com algumas dicas para viagem, preocuparam-se mais em dar dicas de como arrumar as malas e de como se virar no aeroporto, e esqueceram de dar dicas sobre o lugar, como exemplo, o visto canadense pode ser de uma entrada ou múltiplas, como eu não sabia que existia essas opções escolhi o visto de apenas uma entrada, chegando lá não pude fazer um passeio para Seattle (EUA), por que se eu saísse do Canadá não poderia entrar novamente, essa foi uma das grandes falhas que eu percebi.

8

Pontos Fortes: Esclarecimento de dúvidas, valor, confiança, guia nos locais de passeios em grupo. Pontos Fracos: Não foi bem explicado como seria a acomodação (em relação à limpe a , por moti o de ne e, n o ha ia um “plano B” para o final de semana que passei na França.

9

Pontos Fortes: O atendimento foi bom e eficiente. A localização da empresa é de fácil acesso. Meu intercâmbio ocorreu conforme previsto. Pontos Fracos: A empresa não faz grande divulgação, eu não conhecia. Fiquei sabendo por meio da minha escola de inglês. Não realizou pós-venda, voltei da viagem e ninguém entrou em contato para saber minha opinião.

67

10

Pontos fortes: Qualidade no serviço, tempo de atuação no mercado, ótimo atendimento. Pontos fracos: Pouca divulgação da marca, desorganização em alguns detalhes, pouco envolvimento da proprietária, pois é ela que passa todo o cronograma do exterior para os clientes, sendo que no meu caso só conheci ela no último encontro.

As repostas foram bem diversificadas referente aos pontos fortes e os pontos

fracos, no quadro 41, porém os pontos fortes que mais se destacaram são a qualidade

do atendimento, o suporte prestado pela agência antes, durante e depois do

intercâmbio, as condições de pagamento e a fácil localização. Assim como os pontos

fortes, as respostas sobre os pontos fracos foram bem variadas, sendo assim pode-se

destacar a resposta da entrevistada 7 que comenta não ter recebido todo o suporte

necessário para preencher os formulários, a consultora falhou ao repassar algumas

dicas para viagem, como por exemplo, o visto canadense pode ser de uma entrada ou

múltiplas, como a entrevistada não sabia que existia essas opções escolheu o visto de

apenas uma entrada, chegando lá não pode fazer um passeio para Seattle (EUA) por

que se ela saísse do Canadá não poderia entrar novamente, sendo que essa foi uma

das grandes falhas que ela percebeu que a agência cometeu não deixando o cliente

satisfeito.

Quadro 42: Pagamento. Entrevistado As formas de pagamento utilizadas pela agência lhe agradaram? Por quê?

1 Sim, foram bem facilitadas. 2 Sim, pude parcelar com as mensalidades do curso. 3 Sim, se adequaram as minhas necessidades. 4 Sim, me agradaram por poder parcelar.

5 Sim, me agradaram. Pude parcelar, porém tive que quitar o saldo antes da viagem acontecer.

6 Sim, pois dei uma entrada e parcelei o saldo em 7 vezes no boleto.

7 Não lembro mais como foi paga a minha viagem, mas existia a possibilidade parcelar a viagem e começar a pagar antes de viajar.

8 Sim, pois eu não possuía o valor total para pagar à vista e as parcelas ficaram em um valor que consegui pagar mensalmente e sobrou tempo para juntar mais dinheiro para viajar.

9 No meu caso tive que pagar 25% de entrada e o restante até 40 dias antes do embarque, tinha a opção de parcelar a passagem aérea. Pelo que pesquisei a maioria das agências trabalham com esta forma de pagamento.

10 Quando eu fiz o intercâmbio eu tinha que dar 25% de entrada e o restante até 40 dias antes do embarque, a única coisa que poderia parcelar seria a passagem de acordo com as condições da companhia aérea.

68

De modo geral, no quadro 42, percebe-se que todos os entrevistados ficaram

satisfeitos com a forma de pagamento, a maioria dos entrevistados ressalta que não

tinha o valor total para quitar o intercâmbio, optando pelo parcelamento.

Quadro 43: Suporte. Entrevistado Qual foi o suporte/apoio que você recebeu da sua agência de intercâmbio?

1 O suporte foi bom, não tenho reclamações. 2 O suporte foi bom, não tenho reclamações.

3 O suporte foi bom, mas como comentado anteriormente algumas coisas poderiam ser melhoradas.

4 Mesmo não sendo na cidade, tive um bom suporte por telefone, email.

5 Tive muito apoio, pois a Disney faz muitas exigências e a STB é a única agência de intercâmbios do Brasil que está habilitada pela Disney para fazer recrutamento de jovens.

6 Tive um grande suporte em tudo que precisei, inclusive a agência foi encontrar o grupo de intercambistas na chegada ao aeroporto de Londres e tinha um filial em Londres caso eu necessitasse de auxílio.

7 A gente estava sempre em contato por e-mail, fizemos uma reunião para preencher alguns documentos (que havíamos preenchido errado, devido a não orientação de como fazê-lo) e para dar algumas dicas da viagem.

8 Eu estava livre para ligar para a agência em caso de dúvidas, tinha um guia que me auxiliava e dava dicas de lugares bons para se visitar.

9 Antes e durante o intercâmbio tive todo o suporte necessário, todas as minhas dúvidas esclarecidas.

10 A agência me deu todo o suporte necessário, não tive nenhum problema durante o intercâmbio.

No quadro 43, nota-se que dos dez entrevistados, nove relataram satisfação do

suporte prestado pela agência de intercâmbio, pois as agências foram atenciosas. O

entrevistado 3 concorda que o suporte foi bom, mas acredita que alguns aspectos

precisam de melhorias.

Quadro 44: Dificuldades no processo.

Entrevistado Você encontrou alguma dificuldade durante todo o processo com a agência? Qual?

1 Não que eu lembre. 2 Não, tudo ocorreu conforme o prometido. 3 Não. 4 Não. 5 Não, nenhuma.

6 Não encontrei dificuldade, mas quando estava em cima da data começou a dar um frio na barriga.

7 Dificuldade em preencher os formulários e documentação, pois tinha que preencher em casa e não tinha muito auxílio.

8 Não.

9 Não tive nenhuma dificuldade com a agência. Apenas achei muito burocrático, muitos dados pessoais (poupança, imposto de renda) para podermos emitir os documentos e viajar.

69

10

Na última reunião com os pais senti um pouco de desorganização entre a proprietária e a secretária que fez todo o nosso acompanhamento até o fechamento do programa, pois a secretária estava mais atualizada que a própria proprietária, mas isso não me prejudicou no intercâmbio.

Com base nas respostas obtidas referente as dificuldades do processo, pode-se

concluir, por meio do quadro 44, que oito dos dez entrevistados não tiveram problemas

com a agência durante todo o processo. O entrevistado 7 sentiu dificuldade ao

preencher as documentações e formulários, pois não teve muito auxilio da agência. Já o

entrevistado 10 relatou que na última reunião antes da viagem sentiu desorganização

por conta da secretária e da proprietária da agência, o que dificultou na hora de

repassar algumas informações importantes.

Quadro 45: Dificuldades no exterior.

Entrevistado Você encontrou alguma dificuldade durante a sua estadia no exterior? (alimentação, transporte, costumes, acomodações, família, etc.)

1 No começo tive dificuldade com a adaptação de rotina da família. 2 Não. 3 Não. 4 Não. 5 Não. 6 Somente na alimentação, pois a capital britânica tem um custo de vida muito alto.

7

Não encontrei dificuldade alguma, o que a gente demora pra se acostumar é com o transporte, pra saber que ônibus pegar, em qual ponto descer, qual metrô, pra qual sentido, em qual estação descer, mas depois que pega o jeito, fica muito fácil.

8 Nosso guia falou que iria nos deixar livres para nos virarmos como verdadeiros intercambistas, com isso, no início, eu tive dificuldade para entender o metrô, mas conforme o tempo passou, consegui me virar sozinha.

9 Não encontrei nenhuma dificuldade no meu intercâmbio. 10 Não, tudo ocorreu de acordo com o planejado.

No quadro 45, o entrevistado 1 menciona que a principal dificuldade no exterior

foi de se adaptar a rotina da família em que ficou. O entrevistado 6 sentiu dificuldade na

alimentação por causa do custo elevado dos alimentos na Europa. Já os entrevistados

7 e 8 sentiram dificuldades para entender como funcionava o transporte na cidade, mas

garantem que após um tempo, é muito fácil se locomover. Já os outros entrevistados

não enfrentaram nenhuma dificuldade no exterior.

Quadro 46: Qualidade no serviço prestado. Entrevistado A viagem ocorreu de acordo com o descrito pela empresa?

1 Sim. 2 Sim.

70

3 Sim, foi tudo cumprido. 4 Sim. 5 Sim. 6 Sim. 7 Ocorreu tudo como o previsto.

8 Em partes. Por motivo da neve em Paris, não visitamos certos lugares e no último dia, quando tínhamos que ir ao aeroporto, as principais linhas de trem não estavam funcionando. Tirando isso, deu tudo certo.

9 Sim. Tudo ocorreu conforme planejado.

10 Sim. A escola e a família do exterior também nos prestavam auxilio se necessário.

No quadro 46, percebe-se que para a maioria dos entrevistados o intercâmbio

ocorreu de acordo com o descrito pela agência. Somente o entrevistada 8 concordou

em partes, porque ao visitar Paris não pode visitar certos pontos turísticos por conta da

neve e a agência não apresentou outra programação para esse tempo vago.

Quadro 47: Problemas no exterior.

Entrevistado Ocorreu algum problema que fizesse com que sua volta fosse antecipada? Qual?

1 Não ocorreu nenhum problema. 2 Não. 3 Não. 4 Não. 5 Não. 6 Não. 7 Não ocorreu nenhum problema. 8 Não. 9 Não. 10 Não.

Verificou-se, por meio do quadro 47 que, em sua totalidade, nenhum dos

entrevistados teve problemas durante o intercâmbio e a volta não precisou ser

antecipada.

Quadro 48: Expectativas.

Entrevistado Quais eram suas expectativas referentes ao intercâmbio como um todo? Elas foram atendidas?

1 Todas as minhas expectativas foram superadas, pois foi uma experiência ótima.

2 Que eu pudesse aprender coisas que ainda tinha dificuldades, e foi exatamente o que aconteceu.

3 Na questão de aprimorar o meu inglês as expectativas foram todas atendidas.

4 Que pudesse voltar com um nível a mais da minha fluência no inglês. Sim, foram atendidas.

5 Que minha fluência no inglês melhorasse. Sim, foram atendidas.

6 Que eu não tivesse problemas com a imigração e que eu pudesse aproveitar ao máximo todos os momentos da viagem. Sim, foram atendidas.

71

7

Aprofundar-me na língua inglesa, praticando-a em um país que falasse a língua. Conhecer pessoas novas, conhecer uma cultura diferente, costumes diferentes, aprender a me virar sozinha, ter confiança em mim mesma. Todas essas expectativas foram alcanças.

8 Foram atendidas, porém pensei que eu praticaria mais meu inglês, mas fiquei muito em contato com brasileiros, por isso era mais difícil de praticar.

9 Esperava aperfeiçoar a língua inglesa, fazer amigos de vários países e aprender um pouco de sua cultura, conhecer os pontos turísticos de Vancouver, todos estes foram atendidos.

10

Minhas expectativas: Morar em um país desconhecido por 6 semanas, com uma família totalmente diferente, com um idioma e uma cultura diferente, obter um aprendizado bom, fazer amizades, conhecer os pontos turísticos daquela cidade e ter experiências inesquecíveis. Todas as minhas expectativas foram atendidas, a viagem foi maravilhosa e inesquecível.

Por meio do quadro 48, percebeu-se que todos os entrevistados tiveram suas

expectativas atendidas. Entretanto o entrevistado 8 relata que como foi com um grupo

de brasileiros acabou falando mais em português e não praticou tanto o idioma como

esperava.

Quadro 49: Satisfação do cliente.

Entrevistado Você ficou satisfeito com o serviço prestado? Comente sobre os melhores momentos.

1 Sim, todas as minhas dúvidas foram sanadas. Fiz passeios com a família que não estavam no roteiro.

2 Sim, pude visitar vários lugares, comer coisas diferentes. 3 Sim, o serviço foi bom. Conheci muitas pessoas que ainda mantenho contato. 4 Sim, fiz vários passeios, conheci vários lugares.

5 Sim, conheci todos os par ues da isney e dos “concorrentes”, como por exemplo, o Sea World.

6 Sim, bem satisfeito. O melhor momento foi ter sido aceito pela imigração, ter conseguido sobreviver num outro país com pessoas desconhecidas e que se tornaram irmãos dentro de um mês.

7

Fiquei satisfeita. Houve muitos momentos bons, a escola oferecia passeios e atividades. Com a escola conheci um parque maravilhoso de luzes natalinas, patinei no gelo, montei casinhas de gingerbread, assisti jogo de hockey e quando saí da arena nevou pela primeira vez desde que havía chegado à cidade. E muitas outras aventuras.

8 Fiquei sim, pois a empresa demonstrou preocupação antes, durante e depois da viagem. Durante, ela nos enviou um email solicitando se estávamos gostando e se havia algum problema e depois teve a pesquisa de satisfação.

9 Sim, tive todo suporte antes e durante a viagem, principalmente com a parte burocrática.

10

Sim, tive todo o acompanhamento necessário, desde a cotação até a volta para o Brasil. Quando cheguei no exterior recebi um e-mail da agência perguntando como foi a viagem e se estava tudo bem, após isso eles queriam que eu tivesse o menor contato possível com o Brasil para que meu conhecimento do outro idioma fosse maior. Como não tive nenhum problema durante a viagem não entrei em contato com a agência. No dia que retornei recebi outro e-mail pedindo algumas fotos nossas para que eles postassem em redes sociais e colocassem no mural da empresa, e um feedback de como foi a nossa viagem.

72

Com base no quadro 49, as respostas obtidas referente a satisfação, pode-se

concluir que os entrevistados ficaram satisfeitos com o serviço prestado pela agência

contratada, pois os estudantes conseguiram fazer passeios durante o intercâmbio e

receberam todo o suporte necessário.

Quadro 50: Futuras viagens.

Entrevistado Você viajaria novamente com essa agência? Por quê? 1 Sim, pois não tive nenhum problema.

2 Não tive nenhum problema, mas talvez não viajasse novamente com essa agência, pois a mesma não conseguiu atender minhas necessidades atuais.

3 Sim, pela praticidade de ter a agência próxima a minha residência. 4 Sim, a agência prestou um bom atendimento. 5 Sim, pois o programa que eu escolhi é maravilhoso.

6 Não, pois agora eu sei como o processo de reserva e entrada em outro país é fácil. Utilizei a agência de intercâmbios por insegurança e por não ter tido uma experiência internacional fora do Mercosul.

7

Não, porque conheço empresas melhores, que auxiliam muito mais o turista ou intercambista, onde esses não necessitam preocupar-se em nada além de entregar os documentos necessários, decidir como vai pagar, quando vai, quando volta, etc. Enfim, me decepcionei com algumas atitudes que a empresa teve.

8 Depende. Ela apenas fornece intercâmbio com estudo ou trabalho e não a passeio. Mas a princípio eu viajaria sim.

9 Acredito que em uma próxima viajem faria cotações com outras empresas para conhecer os serviços, procurar algum diferencial.

10 Acredito que não, porque quero conhecer outras agências.

No quadro 50, percebe-se que as respostas ficaram bem divididas, pois 5

entrevistados viajariam com a mesma empresa por não ter tido problemas com a

mesma e porque a agência mostrou um bom atendimento aos clientes. 4 entrevistados

preferem fazer cotações com outras agências, pelo fato desta não atender as

necessidades hoje e por conhecer empresas que oferecem um serviço mais qualificado.

O entrevistado 6 relatou que somente utilizou uma agência por insegurança e que se

fosse para realizar um novo intercâmbio, faria sozinho.

Quadro 51: Indicação. Entrevistado Você indicaria a agência de intercâmbio que você viajou? Por quê?

1 Sim, por ser a única na cidade acredito que o contato fica melhor. 2 Pra quem ainda cursa inglês sim. 3 Sim, não tive problemas com a agência. 4 Sim, a agência cumpriu tudo o que prometeu. 5 Sim, pois a agência agiu de acordo com o combinado.

6 Sim, porque os colaboradores da agência possuem profissionalismo e a agência possui a certificação Great Place to Work no Rio Grande do Sul.

7 Não, porque se esqueceram de mencionar algumas coisas, pois se

73

preocuparam com coisas pequenas e algumas coisas importantes acabaram deixando de lado.

8 Sim, pois tem todo o suporte necessário para quem nunca foi para o exterior. 9 Sim, não tive nenhum problema durante meu intercâmbio.

10 Sim, pois sei de muitas pessoas que viajaram com essa agência e nunca tiveram problemas no exterior. Eu não tenho o que reclamar dessa empresa.

No quadro 51, nota-se que a maioria dos entrevistados indicariam a agência para

amigos e para a família, pois tiveram todo o suporte necessário e até o entrevistado 1

comenta que por ser a única da cidade o contato foi melhor. Já a entrevistada 7 relatou

que não indicaria a agência com qual viajou, porque acredita que eles se preocuparam

em mencionar as coisas pequenas e esqueceram de passar algumas informações

importantes.

Quadro 52: Aplicação do conhecimento. Entrevistado Você aplicou o conhecimento adquirido no intercâmbio? Como?

1 Sim, no trabalho aplico todos os dias. 2 Sim, no trabalho e durante as minhas viagens.

3 Ainda estou à procura de trabalho na área em que eu possa utilizar o conhecimento adquirido.

4 Estou aplicando no trabalho.

5 Sim, tudo foi uma questão de aprendizado, principalmente no aprender a se virar sozinha.

6 Sim, no modo de viver, de dar valor as coisas simples e na criação de amizades. Amadurecimento no âmbito profissional e na formação de decisões.

7 Não apliquei exatamente, mas tudo que adquiri de experiência lá foi muito valido para mim na minha vida pessoal.

8 Sim, principalmente no trabalho.

9 Sim, aprimorando meu inglês, terminei meu curso aqui no Brasil com muito mais facilidade e hoje consegui um emprego na área em que estudo (comércio exterior) tendo como vantagem o conhecimento da língua inglesa.

10

Sim, eu faço inglês há alguns anos e essa experiência me ajudou muito, pois logo após voltar do exterior minha escrita e minha fluência haviam melhorado muito, então tentei uma prova da Cambridge na Cultura Inglesa de Blumenau e passei, com certeza a experiência que obtive no exterior me ajudou muito. O certificado do curso no exterior também enriqueceu o meu currículo.

De acordo com as respostas transcritas no quadro 52, cinco dos dez

entrevistados utilizam o conhecimento adquirido no emprego diariamente. Para os

demais entrevistados o intercâmbio auxiliou no amadurecimento pessoal.

Quadro 53: Fluência.

Entrevistado Sua fluência no idioma escolhido melhorou após o intercâmbio? Relate. 1 Como o período foi de 3 meses, a pronúncia melhorou muito. 2 Sim, já tinha um bom conhecimento da língua, mas ajudou muito na pronúncia. 3 Sim, com certeza ajuda muito.

74

4 Sim, tive uma grande melhora na fluência. 5 Sim, tive uma melhora na fluência.

6 Sim, eu tinha uma grande barreira quando eu precisava me expressar no inglês e isso diminuiu bastante.

7

Melhorou muito, pois o cérebro estava praticamente somente ouvindo inglês, mas como parei de fazer aulas de inglês, conforme o tempo vai passando aquela fluência toda adquirida acaba se perdendo um pouco, mas quando preciso falar inglês, no começo trava um pouco, mas depois de um pouco de conversa o inglês volta com quase força total.

8 Sim. Pela prática aprendi bem mais do que em um curso normal de idiomas no Brasil.

9 Sim, muito, voltei com minha gramática aprimorada e sem medo de me comunicar em inglês. Também conheci muito vocabulário novo.

10 Sim, pois eu estudava 6 horas por dia, morei em casa de família e fiz muitas amizades com pessoas de outros países, então o contado com o idioma foi grande e o conhecimento adquirido também.

Por meio do quadro 53, percebeu-se que todos os entrevistados sentiram

melhoras na fluência do idioma escolhido, um vocabulário amplo e com a gramática

aprimorada, pois o contato com o idioma no exterior foi grande e o conhecimento

adquirido também, acrescentou o entrevistado 10.

Quadro 54: Pontos positivos do intercâmbio. Entrevistado Quais pontos você considera positivo ao fazer o Intercâmbio?

1 A vivência com a cultura do país já faz com que todo o processo vala a pena. 2 O conhecimento adquirido. 3 Tudo é bom, só acrescenta. 4 As diferenças culturais que a gente aprende são bem interessantes.

5 O choque cultural e a saída da rotina são as melhores partes, por mais que o choque cultural seja difícil no início.

6 O conhecimento de uma nova cultura, idioma, costumes, enfim, tudo acaba agregando num intercâmbio.

7

Autoconhecimento, porque a pessoa que faz intercâmbio vai perceber quais são seus limites e até superá-lo, o intercâmbio é muito bom para as pessoas superarem alguma dificuldade, por exemplo, pessoas muito tímidas, pessoas que nunca viajaram sozinhas, entre outras, depois do intercâmbio a pessoa volta diferente, encara desafios e supera-os com muito mais facilidade.

8 Aprender novas culturas, sentir a história do país, perceber a realidade e não apenas ter em mente o que o povo fala dos outros países em relação a costumes.

9 - Conhece novas culturas; - Aprimora ao idioma; - Estimula a independência.

10 Acúmulo de bagagem cultural, experiência internacional; autonomia; fluência em mais de um idioma e vantagem profissional.

No quadro 54, verifica-se que os dez entrevistados comentaram que os pontos

positivos de um intercâmbio estão relacionados ao convívio com uma cultura totalmente

75

diferente, com costumes e idioma diferentes em que você aprende a se virar sozinho e

se tornar mais independente.

Quadro 55: Pontos negativos do intercâmbio. Entrevistado Quais pontos você considera positivo ao fazer o Intercâmbio?

1 A vivência com a cultura do país já faz com que todo o processo vala a pena. 2 O conhecimento adquirido. 3 Tudo é bom, só acrescenta. 4 As diferenças culturais que a gente aprende são bem interessantes.

5 O choque cultural e a saída da rotina são as melhores partes, por mais que o choque cultural seja difícil no início.

6 O conhecimento de uma nova cultura, idioma, costumes, enfim, tudo acaba agregando num intercâmbio.

7

Autoconhecimento, porque a pessoa que faz intercâmbio vai perceber quais são seus limites e até superá-lo, o intercâmbio é muito bom para as pessoas superarem alguma dificuldade, por exemplo, pessoas muito tímidas, pessoas que nunca viajaram sozinhas, entre outras, depois do intercâmbio a pessoa volta diferente, encara desafios e supera-os com muito mais facilidade.

8 Aprender novas culturas, sentir a história do país, perceber a realidade e não apenas ter em mente o que o povo fala dos outros países em relação a costumes.

9 - Conhece novas culturas; - Aprimora ao idioma; - Estimula a independência.

10 Acumula bagagem cultural, experiência internacional; autonomia; fluência em mais de um idioma e vantagem profissional.

Conforme o quadro 55, ao realizar o intercâmbio alguns entrevistados relatam

como pontos negativos o fato do intercambista ter que enfrentar certas dificuldades para

se adaptar aos horários, a cultura, a comida e se manter longe da sua família. Os

entrevistados 6, 7 e 9 comentaram sobre o alto custo do programa e de se manter lá

fora, já o entrevistado 8 falou sobre as pessoas que vão ao exterior sem ter o

conhecimento básico do outro idioma e acabam tendo dificuldades ao se comunicar.

Quadro 56: Agências da região.

Entrevistado As agências que existem na sua região atendem as suas necessidades e preferências? Por quê?

1 Atendem, porém acredito que deveriam ter mais opções. 2 Não conheço muito bem as agências da região.

3 A única agência que tem na cidade atendeu as minhas necessidades, mas gostaria que tivessem mais opções.

4 Não, tive que recorrer a uma agência de Joinville que possui matriz em Porto Alegre.

5 Não, pois a STB é a única agência credenciada pela Disney para fazer recrutamento de jovens para intercâmbio e as franquias mais próximas ficam em Balneário Camboriú ou Curitiba.

6 Sim, a que mais consultamos é a Cosmos Turismo, pois sempre que

76

precisamos de cotação de viagem ou informações eles são atenciosos e ágeis, estão sempre à disposição, caso necessitamos fazer mudanças de voo, etc.

7 Nem todas. Muitas demoram em dar retorno, outras não atendem por email e telefone.

8 Não atendem na questão preço.

9 Não conheço todas as agências na região, mas na Vou tive todo o apoio necessário. Penso que em Jaraguá do Sul temos poucas opções em agências de intercâmbios.

10

Um intercâmbio não é algo que é realizado com tanta frequência. Por exemplo, a agência que eu viajei atendeu todas as minhas necessidades, mas seria interessante ter mais agências para poder escolher e conhecer programas diferentes.

No quadro 56, percebe-se que alguns respondentes acreditam que as agências

da cidade atendem as necessidades, porém acreditam que seria interessante ter outras

agências com programas diferenciados. No caso do entrevistado 4, o mesmo precisou

recorrer a uma agência de Joinville, e no caso do entrevistado 5, teve que recorrer a

Balneário Camboriú pelo fato da STB ser a única agência credenciada pela Disney para

fazer recrutamento de jovens para intercâmbio no Brasil. Alguns entrevistados

comentaram que os aspectos que incomodam, são os preços e a demora no retorno

das cotações das agências.

Quadro 57: Tempo de organização.

Entrevistado Com quanto tempo de antecedência você começou a se preparar para o intercâmbio?

1 5 meses. 2 3 meses. 3 3 meses. 4 1 ano. 5 1 ano. 6 Mais de 1 ano. 7 Não tenho bem certeza, mas acredito que uns 6 meses antes. 8 9 meses antes.

9 Comecei a me preparar com 6 meses de antecedência. Foi bem burocrático conseguir o passaporte.

10 Comecei 4 meses antes, pois eu não possuía passaporte, e são necessários muitos documentos para dar entrada no visto.

Por meio do quadro 57, verifica-se que a maioria dos entrevistados se

prepararam com até um ano de antecedência. Os entrevistados 9 e 10 relatam que há

burocracia em torno de um intercâmbio, principalmente na questão do passaporte.

77

Quadro 58: Abertura de nova agência.

Entrevistado Em sua opinião existe a necessidade de abertura de mais uma agência de intercâmbio em Jaraguá do Sul? Por quê?

1 Sim, ficamos muito restritos com apenas uma agência. 2 Sim, acredito que seja pouco apenas uma agência. 3 Sim, para se ter mais opções. 4 Sim, apenas com uma agência não se tem muitas opções. 5 Sim, é necessário alimentar a concorrência para os preços caírem.

6 Sim, pois, pelo meu conhecimento, a Vou Intercâmbio é a única agência presente na cidade e demora muito para retornar com uma resposta quando algo é solicitado.

7

Não sei quantas agências existem em Jaraguá do Sul, mas uma agência especializada em intercâmbio é muito interessante, desde que suprisse os pontos fracos das outras agências, pois as pessoas contratam agências de viagens para não precisar se incomodar, não ter que gastar tempo pensando em coisas que as agências deveriam fazer.

8 Sim, pelo fato de termos apenas uma e não nos atende bem.

9 Sim, atualmente só conheço duas agências e gostaria muito de termos mais opções, procurar programas diferentes.

10 Sim, pois é bom você conhecer e ter o orçamento de outras agências, pois é uma área que só tende a crescer e como a cidade conta com poucas agências a demanda não será atendida.

No quadro 58, percebe-se que os entrevistados sentem a necessidade da

abertura de uma nova agência especializada em intercâmbios em Jaraguá do Sul

porque as atuais agências, oferecem programas de turismo além de programas de

intercâmbio e acabam não atendendo a demanda ou demoram muito para dar um

retorno. O entrevistado 7 ressalta que uma agência especializada em intercâmbio é

muito interessante, desde que esta supra os pontos fracos das outras agências, pois as

pessoas contratam agências de viagens para não precisar se incomodar.

Quadro 59: Diferenciais.

Entrevistado Existe algo que ainda não é feito pelas atuais agências de intercâmbio e que poderia ser um forte diferencial? Comente.

1 Não lembro nada no momento que as agências possam melhorar.

2 Na verdade nesse ramo o diferencial acaba sendo o atendimento, o suporte que a gente tem quando está fora do país.

3 Não sei se isso já é feito por alguma agência, mas acredito ser um diferencial ir para outro país para aprender o inglês mais técnico.

4 O marketing que as empresas utilizam não é muito bom, pois poucas pessoas sabem a diferença entre agência de intercâmbio e agência de viagens.

5 Não me recordo de nada no momento.

6 Já existe, uma filial no exterior, isso deu muita segurança na realização do intercâmbio.

7

Acredito que as empresas deveriam dar total suporte às pessoas, pensar sempre na frente, o que pode acontecer, o que não pode e se acontecer determinada coisa o que a pessoa deve fazer, dar ideias, dicas, etc. Surpreender o cliente com o suporte de atendimento ao cliente. E se o cliente tiver alguma dúvida, ser sempre o mais simpático possível ao atende-lo, pois

78

informações que pra gente pode ser simples, para algumas pessoas pode não ser, pois a pessoa pode nunca ter viajado, etc. Como aconteceu comigo na minha viagem, na reunião antes da viagem a agente mencionou que poderíamos voltar com duas malas de até 32 kg, porém surgiram rumores, quando estava prestes a voltar, de que o peso máximo era de 29 kg, enviei um e-mail para a agente questionando, mas ela respondeu o email de um jeito estúpido que não me agradou.

8 Sim. Disponibilizar viagens de acordo com a preferência dos clientes.

9 Acho que nenhuma agência oferece uma forma de pagamento diferenciada. Sempre são os mesmos prazos.

10

Acredito que os clientes que preferem ficar em casa de família deveriam obter um contato antes da viagem, para não chegar lá e ter certas surpresas e poder mudar a tempo, pois acontece muito de pessoas quererem mudar quando estão lá porque a família o recebeu mal ou não se acostumou com o ritmo de vida deles.

Conforme pode-se observar no quadro 59 os entrevistados descrevem alguns

diferenciais para um novo empreendimento no segmento em estudo que são baseados

no bom atendimento, no suporte dado aos clientes, no marketing, numa forma de

pagamento diferenciada e no contato com as famílias do exterior antes da viagem para

não ter problemas futuros. O entrevistado 6 ressalta a importância de ter uma filial no

exterior, pois percebe mais segurança na hora de escolher a empresa.

Quadro 60: Problemas futuros.

Entrevistado O que não pode dar errado em uma viagem de intercâmbio?

1 Que tudo o que foi prometido não aconteça, como translado, suporte. 2 Que não se tenha suporte antes e durante a viagem.

3 A falta de comprometimento da empresa com as pessoas que contratam os serviços, pois se fica totalmente dependente da agência.

4 Que a agência não cumpra com qualquer quesito que foi prometido. 5 Que o programa não aconteça de acordo com o descrito pela agência.

6 Não ser aceito pela imigração e a viagem ocorrer em desacordo com o que foi acordado com a agência.

7 Erro na passagem de avião, erro na hospedagem, esquecer algum documento. 8 A residência.

9

No momento da chegada ao país de destino, o transfer deve estar pontualmente esperando o intercambista, é desesperador chegar a um país que nunca esteve, falando inglês pela primeira vez, e não saber qual o próximo passo. O seguro saúde, caso necessário, deve estar sempre em dia.

10

Ao chegar lá não existir alguém te esperando, a escola não existir e a família te receber mal. Um intercâmbio é algo muito sério e exige muita confiança, tempo para ser planejado e pesquisa por parte dos clientes para que eles possam ter referências da agência pelo qual estão contratando o intercâmbio.

No quadro 60, verifica-se que todos aqueles que realizam uma viajem esperam

que tudo saia conforme o previsto, porém os entrevistados reforçam que a

acomodação, passagem, suporte durante a viagem e que a agência cumpra com o

79

prometido, devem acontecer de acordo com o que foi contratado, pois todos esses

pontos são fundamentais para que o cliente saia satisfeito com o intercâmbio e indique

a agência.

2.3.1.3.3 Entrevista com potenciais clientes que pretendem realizar um intercâmbio

Esta etapa de natureza qualitativa foi realizada com onze potenciais clientes que

ainda não realizaram um intercâmbio, mas que pretendem realizá-lo. A mesma contou

ainda com um roteiro de entrevista em profundidade com perguntas abertas, conforme

apêndice C, para conhecer os hábitos e preferências do público-alvo, considerando

seus desejos e necessidades para o segmento de intercâmbios e levantar os principais

destinos e categorias no setor de intercâmbios.

Quadro 61: Perfil dos respondentes. Entrevistado Idade Gênero Escolaridade Ocupação

1 25 anos Masculino Superior cursando Assistente de exportação

2 17 anos Feminino Superior cursando Estudante

3 22 anos Feminino Superior completo Analista de exportação

4 24 anos Masculino Superior cursando Auxiliar de laboratório

5 30 anos Feminino Superior completo Analista de exportação

6 21 anos Feminino Superior cursando Redatora publicitária

7 27 anos Masculino Superior cursando Assistente de logística

8 21 anos Masculino Superior cursando Gerente comercial

9 21 anos Feminino Superior completo Professora

10 23 anos Feminino Superior cursando Recepcionista

11 24 anos Masculino Superior completo Administrador

Em relação aos onze entrevistados, no quadro 61, pode-se verificar que nove

entrevistados estão na casa dos 20 anos. Quanto ao gênero, percebe-se que a amostra

é mista, ou seja, há seis entrevistados do gênero feminino e cinco entrevistados do

gênero masculino. Pode-se verificar também que todos possuem contato com o ensino

superior, sendo que sete entrevistados são acadêmicos e os outros quatro

entrevistados já são graduados.

Quadro 62: Pretensão de realizar um intercâmbio. Entrevistado Você pretende realizar um intercâmbio?

1 Sim.

2 Sim, pretendo. Já estou economizando para realizar quando eu terminar a faculdade.

80

3 Sim, pretendo. É algo que faz parte dos meus planos há alguns anos, mas ainda não pude concretizar esse sonho.

4 Sim, pretendo.

5 Sim, com certeza pretendo.

6 Pretendo.

7 Sim, pretendo realizar.

8 Futuramente sim.

9 Sim.

10 Sim, tenho muita vontade de fazer um intercâmbio.

11 Sim, com certeza.

No quadro 62 consta a primeira questão do roteiro de entrevista, tal questão era

primordial para que as outras fossem respondidas pelo entrevistado. Caso, durante o

primeiro contato, momento em que a entrevista seria agendada, o entrevistado não

tivesse o interesse em realizar um intercâmbio, este seria desconsiderado. Porém,

durante o processo nenhum dos possíveis entrevistados que foram abordados

retornaram com uma resposta negativa para esta primeira questão.

Quadro 63: Rotina.

Entrevistado Descreva a sua rotina diária.

1 Trabalho durante o dia, após o trabalho vou para a faculdade e após a faculdade vou para o treino de muay thai.

2 Como não trabalho, passo o meu dia realizando atividades de casa e faculdade. Faço a graduação no período noturno e curso inglês aos sábados.

3 Trabalho durante o dia, após o trabalho vou para a academia.

4 Eu vou para o trabalho, depois vou para a faculdade, para academia e então para casa.

5 Trabalho durante o dia e após o trabalho, faço natação e caminhadas.

6 Pela manhã, bem cedinho, eu faço academia. Depois vou para o trabalho e à noite vou para faculdade, em Guaramirim.

7 Eu trabalho durante o dia e depois vou para a faculdade.

8 Às 8h30 vou ao trabalho, das 12h às 14h eu almoço, às 17h busco minha namorada para ir à aula e às 22h deixo ela em sua casa e vou para minha casa.

9 Trabalho durante o dia e após o trabalho, sou professora.

10 Trabalho no horário normal e estudo à noite.

11 Acordo por volta das 8h, vou para o trabalho, volto para casa para almoçar, após o almoço retorno para o trabalho onde fico até as 19h, três vezes por semana pratico esportes após o trabalho, normalmente futebol.

Em relação a rotina dos entrevistados, no quadro 63 pode-se verificar que todos,

com exceção do entrevistado 2, trabalham. A rotina dos entrevistados que cursam o

ensino superior é muito parecida, ambos trabalham e parte destes realiza a prática de

algum esporte. A rotina dos entrevistados que possuem ensino superior completo,

também possui relação com a prática de esportes, com exceção do entrevistado 9, que

após o trabalho, atua como professor.

81

Quadro 64: Horas vagas. Entrevistado O que você costuma fazer nas suas horas vagas?

1 Nos finais de semana eu costumo passear, namorar e ajudar nas tarefas domésticas.

2 Nas horas vagas vejo as notícias do dia, leio, gosto de viajar ou estar com a família.

3 Adoro ler livros e revistas, ficar no computador e namorar.

4 Eu procuro desenvolver atividades físicas, trabalhos acadêmicos e assistir séries de TV.

5 Gosto de ficar em casa, amo fazer compras e adoro ler um bom livro.

6 Gosto de ler, assistir filmes, fazer compras e viajar para a casa do namorado em Curitiba.

7 Costumo assistir filmes e ficar em casa.

8 Costume me encontrar amigos e ficar com a namorada.

9 Curto jogar handebol, estar com os amigos e passear nas minhas horas vagas.

10 Utilizo esse tempo para estudar, sair com os amigos e conhecer lugares diferentes.

11 Costumo jogar futebol, ir para a praia e sair com meus amigos nas horas vagas.

Analisando as atividades em comum dos entrevistados, conforme consta no

quadro 64, percebe-se que seis entrevistados tem por costume passear e/ou viajar em

suas horas vagas, quatro entrevistados possuem o hábito da leitura, outros quatro

gostam de passar o tempo com os amigos. Três entrevistados praticam alguma

atividade física e outros três utilizam as horas vagas para namorar.

Quadro 65: Conhecimento em outro idioma. Entrevistado Você conhece um segundo idioma? Qual?

1 Sim, inglês.

2 Sim, inglês.

3 Sim, inglês, mas não tenho nenhuma fluência.

4 Inglês básico.

5 Sim, inglês.

6 Conheço inglês e espanhol.

7 Sim, inglês, mas não tenho fluência.

8 Conheço alguma coisa de inglês e muito pouco de espanhol.

9 Sim, conheço inglês e espanhol.

10 Entendo um pouco do alemão, mas não sei escrever.

11 Sim, inglês.

Por meio do quadro 65, pode-se perceber todos os entrevistados possuem algum

conhecimento num segundo idioma, a grande maioria, dez entrevistados, possuem

algum tipo de conhecimento na língua inglesa. Todavia, três entrevistados possuem

algum conhecimento na língua espanhola e um entrevistado possui conhecimento em

língua alemã.

82

Quadro 66: Viagem ao exterior. Entrevistado Você já teve alguma experiência no exterior?

1 Não, ainda não.

2 Ainda não tive nenhuma experiência.

3 Não.

4 Não.

5 Com o nosso Brasil tão grande, eu ainda não consegui ir para o exterior.

6 Não, nenhuma.

7 Acredito que não, pois fui somente ao Paraguai para fazer compras.

8 Sim, mas estive apenas a turismo. Conheci Cancun, no México e Miami e Orlando, nos Estado Unidos.

9 Ainda não.

10 Não.

11 Sim, viajei por 21 dias, conhecendo vários países da Europa.

No quadro 66, verifica-se que apenas três entrevistados possuem alguma

experiência no exterior, dois deles viajaram a turismo e um entrevistado viajou para

compras. É importante ressaltar que um dos entrevistados, mais precisamente um

entrevistado que não possui experiência no exterior, sinalizou a dimensão continental

do Brasil, onde pode-se conhecer diferentes lugares e culturas.

Quadro 67: Objetivos. Entrevistado Com que objetivo você faria um intercâmbio?

1 Aprender outras culturas, aprimorar a língua nativa do país destino e trabalhar.

2 Conhecer novos lugares e pessoas e praticar a segunda língua.

3 Aprender inglês.

4 Melhorar segundo idioma, conhecer lugares e pessoas. Ter um desenvolvimento e experiência com outras culturas.

5 Aprimoramento da língua.

6 Conhecer novos lugares e culturas.

7 Aprender o inglês e trabalhar.

8 Aprimorar a língua estrangeira e conhecimento do dia-a-dia em outros lugares do mundo.

9 Aprimoramento da língua.

10 Para adquirir conhecimento e porque abre muitas oportunidades.

11 Conhecer novas culturas, viajar, conhecer novas pessoas.

Quando questionados sobre os objetivos de fazer um intercâmbio, percebe-se no

quadro 67 que nove entrevistados responderam algo relativo ao aprimoramento do

segundo idioma e cinco entrevistados fariam um intercâmbio com o objetivo de viajar

para conhecer outros lugares. Quatro entrevistados responderam que fariam um

intercâmbio para conhecer uma nova cultura e apenas dois entrevistados comentaram

que fariam um intercâmbio para adquirir experiência profissional.

83

Quadro 68: Destino. Entrevistado Qual o destino de sua preferência?

1 Os Estados Unidos da América.

2 A Inglaterra.

3 Canadá.

4 A Europa e a América do Norte.


6 A Europa, mas especificamente Londres e o Leste Europeu, a África e a Ásia.

7 Os Estados Unidos da América, sem dúvida.



10 Por ser de origem alemã, tenho muita vontade de conhecer a Alemanha.

11 A capital do mundo, Londres.

No quadro 68 pode-se verificar que os entrevistados foram questionados sobre o

destino de preferência para realizar um intercâmbio, sete entrevistados escolheriam a

América do Norte, em sua maioria os Estados Unidos. Três entrevistados citaram a

capital britânica como o destino de preferência e uma entrevistada citou a Alemanha. A

entrevistada 6 tem como preferência além de Londres, o Leste Europeu, a África e Ásia.

Quadro 69: Período no exterior. Entrevistado Quanto tempo pretende ficar no exterior?

1 Mais ou menos 1 ano.

2 Acredito que uns 15 dias.

3 Creio que 3 meses é um tempo bom.

4 Não sei, talvez semanas ou até meses.

5 Pretendo ficar um mês para conseguir conciliar com o meu trabalho.

6 Entre 1 a 6 meses.

7 Uns 3 meses.

8 Gostaria de ficar entre 6 meses a 1 ano.

9 1 mês seria suficiente.

10 Entre 1 e 2 anos.

11 De 1 a 3 meses.

No momento em que foram questionados referente ao tempo em que pretendiam

ficar no exterior caso fizessem um intercâmbio, pode-se verificar no quadro 69 que os

entrevistados apresentaram respostas bem diversificadas, sendo que cinco

entrevistados estariam dispostos a ficar no exterior, pelo período de um mês. Três

entrevistados responderam que ficariam por até três meses no exterior e outros quatro

entrevistados responderam que ficariam por volta de 1 ano no exterior.

Quadro 70: Investimento. Entrevistado Quanto você estaria disposto(a) a gastar?

1 Até R$ 20.000,00.

84

2 Acho que R$ 10.000,00 seria suficiente para 15 dias.

3 Até uns R$ 30.000,00 no total da viagem.

4 Entre R$ 10.000,00 a R$ 15,000.00, incluindo atrações e gastos pessoais.

5 Até R$ 12.000,00.

6 Eu pretendo gastar até R$ 15.000,00.

7 Acredito que até R$ 14.000,00.

8 Seria muito dinheiro, mas acho que gastaria R$ 25.000,00.

9 Pretendo investir até R$ 16.000,00.

10 Depende de quanto tempo ficaria, mas acredito que R$20.000,00.

11 Os valores mudam muito conforme a duração do intercambio, mas em um intercâmbio de 1 mês, penso que até R$ 10.000,00.

O quadro 70 demonstra que os entrevistados estariam dispostos a gastar em

média R$ 16.000,00, porém como alguns sinalizaram que o valor depende muito do

tempo em que se pretende ficar no exterior.

Quadro 71: Tipo de acomodação. Entrevistado Em qual acomodação você gostaria de ficar durante o seu intercâmbio?

1 Em hotel ou casa de família.

2 Gostaria de ficar em hotel ou casa de família.

3 Para ter imersão na cultura local, eu gostaria de ficar em uma casa de família.

4 Em hotel.

5 Gostaria de ficar em hotel.

6 Em hostel ou casa de família.

7 Talvez em casa de família, não conheço os tipos de acomodação ao certo para afirmar em qual eu gostaria de ficar.

8 Dependeria muito dos custos, mas gostaria de ficar em casa de família, hotel ou universidade.

9 Em hostel, por ter um custo mais baixo e por, geralmente, ter excelente localização.

10 Como eu gostaria de ficar entre 1 e 2 anos, eu gostaria de ficar em um apartamento.

11 Em casa de família para ficar mais tempo em contato com outro idioma.

O quadro 71 apresenta que sete entrevistados possuem o interesse em ficar em

uma casa de família durante o intercâmbio, sendo que dois destes sinalizam que neste

ambiente há uma imersão cultural maior quando comparado aos outros tipos de

acomodação. Quanto a hotel, há o interesse de cinco entrevistados. É importante

ressaltar que um entrevistado não soube responder com certeza a esta pergunta, por

não saber quais os tipos de acomodação são utilizados quando se faz um intercâmbio e

que dois entrevistados gostariam de se hospedar em um hostel.

85

Quadro 72: Profissional ou pessoal.

Entrevistado Você acredita que o Intercâmbio lhe favoreceria mais profissionalmente ou pessoalmente? Por quê?

1 Nos dois, pois utilizaria tanto profissionalmente quanto pessoalmente.

2 Pessoalmente. Porque a empresa só levará em consideração se a viagem tiver conexão com a mesma, caso contrário às únicas coisas que você adquirirá serão experiência e bagagem cultural.

3 No momento seria no pessoal, mas futuramente será no profissional.

4

Ambos. O lado pessoal conta a experiência que você teve, lugares que conheceu, amigos que virá a ter contato! O lado profissional contará em um acréscimo do currículo, onde você terá algo a mais para destaque em situações de contratação ou promoções.

5 Tanto profissionalmente quanto pessoalmente, pois nos dias atuais para garantir um bom emprego é necessário ter diferenciais.

6 Em ambos os quesitos, tanto pessoal quanto profissionalmente porque o intercâmbio é uma experiência que enriquece a cultura da pessoa e faz com que ela cresça e amadureça todos os âmbitos da sua vida.

7 Nos dois, pois utilizaria tanto profissionalmente quanto pessoalmente.

8 Sim. Poderia trabalhar em alguma empresa que lida com comércio exterior, entre outras áreas que é pré-requisito a língua inglesa.

9 Profissionalmente, pois atuo na área de comércio exterior, mas também pessoalmente, pois agrega cultura e valores de outro país.

10 Nos dois, pois profissionalmente obteria mais conhecimento e pessoalmente por dar mais valor as pequenas coisas.

11 Depende da situação, como eu trabalho em uma empresa familiar não vejo muita vantagem profissional mais pessoal. Mas penso que um intercâmbio ajuda nos 2 sentidos pelas várias situações adversas que você enfrenta lá fora.

O quadro 72 demonstra que a maioria dos entrevistados acredita que o

intercâmbio favoreceria mais pessoalmente do que profissionalmente, pois não utilizam

um segundo idioma profissionalmente. Entretanto, alguns entrevistados usam o

segundo idioma na empresa onde trabalham, então um intercâmbio agregaria no

currículo profissional.

Quadro 73: Agências conhecidas. Entrevistado Qual(is) agência(s) de intercâmbios você conhece?

1 Não lembro de nenhuma no momento.

2 Já ouvi falar na Egali, Vou intercâmbio e Haustur.

3 Conheço somente a Vou Intercâmbio.

4 Não conheço nenhuma, mas é só pesquisar no Google.

5 Apenas a Vou Intercâmbio.

6 Conheço a CVC e a Placetour.

7 Conheço a Vou Intercâmbio.

8 Apenas a Vou Intercâmbio.

9 Vou intercâmbio.

10 Não conheço nenhuma.

11 Agência de intercambio em Jaraguá, eu conheço apenas a Vou Intercâmbios. Conheço também a Intercultural, mas não sei onde fica a sede.

86

O quadro 73 apresenta quais agências de intercâmbios os entrevistados

conhecem. Sete entrevistados responderam que conhecem a Vou Intercâmbio, o

entrevistado 2 comentou que conhece a Egali e o entrevistado 11 comentou que

conhece a Intercultural. Três entrevistados não lembraram ou não conheciam nenhuma

agência de intercâmbios no momento da entrevista. Os entrevistados 2 e 6

responderam essa questão com empresas que são agências de turismo e não de

intercâmbios.

Quadro 74: Contato com alguma agência.

Entrevistado Você já visitou alguma agência de Intercâmbios? Descreva a sua experiência.

1 Não, nunca visitei.

2 Não, ainda não visitei.

3 Não.

4 Não, mas espero que tenha a atenção e receba ótimas opções.


6 Não.

7 Não visitei.


9 Fui bem atendida pelos funcionários, mas não gostei das formas de pagamento.

10 Não.


Quando questionados se já haviam visitado uma agência de intercâmbios e de

como havia sido a experiência, percebe-se no quadro 74 que apenas o entrevistado 9

respondeu de forma positiva e salientou que foi bem atendido, mas que as condições

de pagamento oferecidas pela agência não haviam lhe agradado.

Quadro 75: Escolha da agência.

Entrevistado Quais aspectos você consideraria no momento de escolher uma agência de intercâmbio?

1 Um bom atendimento, o melhor preço e boas condições de pagamento.

2 A melhor proposta comercial.

3 O bom atendimento acredito que seja primordial.

4 O comprometimento e interesse da empresa em mostrar programas de viagem, o conhecimento e as recomendações de pessoas que já utilizaram o serviço.

5 Que ofereça as melhores vantagens.

6 O histórico e o profissionalismo da agência. Eu procuraria conhecer pessoas que já tiveram experiências positivas com a agência.

7 Um bom preço e bom atendimento.

8 O atendimento, custos, serviços oferecidos no exterior.

9 O bom atendimento e as várias opções na forma de pagamento.

10 Um bom atendimento e explicações bem detalhadas.

11 Consideraria muito a indicação de pessoas que já foram por essa agência.

87

O quadro 75 refere-se aos aspectos que seriam determinantes na escolha de

uma agência de intercâmbios, seis entrevistados citaram como um dos fatores

determinantes, o bom atendimento. Quatro entrevistados responderam que um dos

fatores seria o valor do investimento. Três entrevistados responderam que verificariam

com ex-clientes da agência para confirmar se o serviço oferecido por esta seria

realmente confiável, já outros três entrevistados responderam que um dos fatores

determinantes na escolha da agência seria a forma de pagamento.

Quadro 76: Formas de pagamento. Entrevistado

Como gostaria que fossem as formas de pagamento dessa agência de intercâmbios?

1 Parceladas no cartão de crédito.

2 Gostaria que fossem parceladas e sem juros.

3 As mais facilitadas possíveis, como parceladas em cartão de crédito ou boleto.

4 Independente o meio, acredito que se está pensando em viajar deve-se estar preparado para os valores. Acima de tudo, deve haver uma programação por parte do interessado.

5 Definitivamente que gostaria que fossem parceladas.

6 Parcelada e com bom desconto a vista.

7 Parceladas.

8 Parcelamento em dez vezes ou com um bom desconto à vista.

9 Que se adaptassem as necessidades de cada intercambista, como por exemplo, parceladas no cartão.

10 Gostaria que a agência oferecesse a opção de parcelamento ou à vista com um bom preço.

11 Se o valor à vista tivesse um bom desconto, penso que seria a melhor opção. Caso o valor não mude, acredito que o parcelamento em cinco vezes seria uma boa opção.

Quando questionados sobre como seria a melhor forma de pagamento, o quadro

76 reflete que dez entrevistados responderam que gostariam de parcelar o intercâmbio,

sendo que quatro entrevistados responderam que se a agência oferecesse um bom

desconto, gostariam de fazer o pagamento à vista.

Quadro 77: Agência ideal.

Entrevistado Na sua opinião, como seria uma agência de intercâmbios ideal?

1 Aquela que faça um bom atendimento e que durante o intercâmbio tenha um suporte de qualidade.

2 Aquela que se molda de acordo com a necessidade da pessoa e consegue lhe oferecer propostas com adicionais e com uma forma de pagamento adequada.

3 Que cumpra com tudo o que foi prometido.

4 Uma agência que presta serviços além da viagem, atendimento durante a viagem e que se estenda a compra de extras, como ingressos de lugares turísticos.

5 Que atendesse a todas as minhas necessidades.

6 Uma agência que tivesse boas opções de preço/desconto com destinos variados e

88

que desse mobilidade para as pessoas personalizarem seus programas.

7 Que de todo suporte necessário para que não precise me incomodar com nada.

8 Uma agência que cuidasse de toda a parte burocrática e não precisasse me preocupar com nada.

9 Com ambiente agradável e com boas opções de programas.

10 Aquela que ofereça suporte durante a viagem.

11 Uma agência com uma cara bem jovem, com várias imagens de lugares pelo mundo, imagens de experiências de outros intercambistas, enfim um local que não remetesse a nada muito “sério”.

No quadro 77, pode-se observar que os entrevistados relatam que uma agência

de intercâmbios tem que ter um atendimento de qualidade, com funcionários treinados,

que tenha disponibilidade para atender aos clientes fora do horário de atendimento,

ofereça todo o suporte durante o processo de intercâmbio e tenha uma estrutura

agradável.

Quadro 78: Expectativas do intercâmbio. Entrevistado Quais as suas expectativas em relação ao intercâmbio que pretende realizar?

1 De conhecer novos lugares, aprimorar a língua nativa.

2 Conhecer novas pessoas e estilos de vida. Melhorar a habilidade de fala em inglês, além de ter um grande ganho cultural com visitas a lugares conhecidos.

3 Aprender bem o inglês.

4 Não haver problemas em relação aos procedimentos de viagem, como por exemplo, translado, de ter um contato direto caso haver problemas. Enfim, de não precisar se preocupar.

5 Aprimorar o inglês, conhecer pessoas, a cultura local.

6 Pretendo aproveitar ao máximo possível para conhecer pontos turísticos e assimilar a cultura do país.

7 Conhecer novos lugares, pessoas, aprimorar o inglês.

8 Gostaria de conhecer lugares novos, pessoas novas, trabalhar, estudar, praticar a língua estrangeira, aprender a se virar sozinho nas decisões e moradia.

9 Aprimorar o inglês, conhecer gírias.

10 As expectativas são grandes, pois não fiz nenhum intercâmbio e conhecer outro pais é um sonho.

11 As melhores possíveis, gosto muito de conhecer outros lugares, outras línguas e costumes diferentes, e também aperfeiçoar meu inglês.

No quadro 78, verifica-se a opinião dos entrevistados sobre as expectativas do

entrevistados. Oito entrevistados responderam sobre a importância de aprimorar a

língua nativa do país destino. Cinco entrevistados responderam sobre o interesse de

conhecer novos lugares e novas pessoas e somente um entrevistado respondeu sobre

a expectativa de não ter nenhum problema durante o intercâmbio.

Quadro 79: Empecilhos.

Entrevistado O que você espera não encontrar num intercâmbio?

1 Dificuldade de adaptações.

89

2 Problemas com acomodação e horários.

3 Problemas com translado.

4 Falta de comunicação, erro de compras, propaganda enganosa referente acomodações, divergência de valores.

5 Problemas na adaptação com comida.

6 Problemas com documentação no outro país.

7 Dificuldade com adaptação na comida, com a cultura.

8 Dividir quarto com pessoas estranhas.

9 Problemas com hospedagem e adaptações.

10 Desorganização.

11 Penso que quem está disposto a fazer um intercâmbio tem que estar aberto a novas experiências. O que eu não gostaria de encontrar seria o frio intenso da Europa, por conta disso, escolheria uma data longe do inverno.

No momento em que foram questionados sobre o que não gostariam de

encontrar ao realizar um intercâmbio e segundo o quadro 79, quatro entrevistados

responderam sobre o choque cultural, ou seja, sobre problemas de adaptação no país

destino. Dois entrevistados demonstraram preocupação referente a hospedagem. O

entrevistado 4 comentou referente a erros nos processos por parte da agência.

Quadro 80: Intercâmbios mais viagens. Entrevistado

Seria interessante para você que uma agência de intercâmbios também comercializasse pacotes de viagem?

1 Sim, muito interessante.

2 Sim, pois facilitaria pra quem deseja apenas viajar, mas quer saber como funciona um intercâmbio.

3 Sim.

4 Sim. Quanto mais opcionais a agência tiver, maior será o interesse e a expectativa. O estudante estará despreocupado de que, quando chegar lá, vai ter o trabalho de procurar opções para as horas livres.

5 Sim.

6 Sim, muito interessante.

7 Sim.

8 Na minha ideia sim, pois é tudo voltado para o mesmo segmento.

9 Sim.

10 Sim.

11 Acho interessante.

Conforme quadro 80 os entrevistados foram questionados sobre o oferecimento

de programas de turismo por uma agência de intercâmbios, todos os entrevistados

responderam que seria interessante uma agência comercializar tal serviço.

Quadro 81: Abertura de nova agência.

Entrevistado

Em sua opinião existe a necessidade de mais uma agência de intercâmbios em Jaraguá do Sul?

1 Sim.

2 Claro, fica muito mais fácil viajar quando se tem opção de agências.

90

3 Sim.

4 Não, apenas mais divulgação nas instituições de ensino.

5 Sim, quantos mais concorrentes, mais baixo são os preços.

6 Acredito que sim. Sempre há espaço para bons profissionais com boas oportunidades que vai deixar o mercado mais competitivo.

7 Sim, temos apenas uma agência e isso é pouco para a cidade.

8 Não é algo que me chame muita atenção, então eu não me atento as que têm em Jaraguá do Sul. Mas acredito que tendo o seu diferencial, qualquer empresa se instala em qualquer lugar.

9 Sim.

10 Sim.

11

Bom, conheço apenas uma agencia em Jaraguá, mas acredito que existam mais. Tra alho no comércio e hoje em dia Jaragu est ficando muito ‘’sufocado’’ com a quantidade de negócios que vem abrindo, a cada dia estamos encontrando um novo comércio abrindo as portas, porém acho que com uma pesquisa de mercado bem feita vocês teriam uma base mais correta se é viável ou não.

De acordo com o quadro 81, os entrevistados foram questionados sobre o

interesse de existir mais uma agência de intercâmbios em Jaraguá do Sul, a maioria

dos entrevistados responderam que seria interessante, sendo que o entrevistado onze

salientou que seria interessante abrir uma agência de intercâmbios em Jaraguá do Sul,

mas que deve ser feita uma pesquisa de mercado. Apenas o entrevistado número

quatro respondeu que não seria interessante a abertura de mais uma agência de

intercâmbios em Jaraguá do Sul e que as agências de intercâmbios que existem

atualmente na cidade deveriam fazer uma divulgação maior nas instituições de ensino.

Dois entrevistados levantaram o fator baixa nos preços, pois acirraria a concorrência.

2.3.1.3.4 Pesquisa quantitativa com potenciais clientes

Esta etapa do projeto empresarial se encontra fundamentada em uma pesquisa

de cunho quantitativo, conforme apêndice D, que foi realizada com 391 indivíduos com

o objetivo conhecer os hábitos e preferências dos entrevistados, considerando seus

desejos e necessidades para o segmento de intercâmbios. Todos os gráficos podem

ser acompanhados dos dados computados no apêndice E.

Um ponto importante em relação aos potenciais clientes, é a quantidade de

pessoas interessadas em viajar para o exterior e a quantidade de quem já foi. Por isso,

a primeira questão do instrumento de pesquisa, a qual constam os resultados no gráfico

01, buscava saber se o respondente já havia realizado um intercâmbio ou pretendia

91

realizar. Esta questão era fundamental para o total preenchimento do questionário, pois

caso o respondente sinalizasse que não tinha interesse em realizar um intercâmbio,

este era convidado a deixar de responder a pesquisa.

Gráfico 01: Entrevistados que realizaram versus entrevistados que pretendem realizar.

Pode-se verificar, conforme o gráfico 01, que a partir da amostra de trezentos e

noventa e uma pessoas, mais 80,3% tem o anseio de realizar um intercâmbio e

aproximadamente 19,7% já o realizou.

Além da importância de saber a quantidade de pessoas interessadas em

intercâmbios, buscou-se saber o gênero delas, conforme mostra o gráfico 02.

Gráfico 02: Classificação por gênero.

A partir da amostra de trezentos e noventa e um respondentes, pode-se verificar

no gráfico 02 que 60,1% correspondem ao gênero masculino e 39,9% ao gênero

feminino.

92

O gráfico 03 representa a faixa etária das pessoas interessadas em realizar

intercâmbio e das que já realizaram.

Gráfico 03: Faixa etária.

Da estrutura amostral relatada anteriormente, cerca de 58,1% dos respondentes

estão na faixa etária de 20 a 24 anos, 28,9% encontra-se na faixa de 25 a 29 anos e

13% na faixa de 15 a 19 anos. Pode-se perceber que há uma conexão com a etapa

qualitativa que foi realizada com os concorrentes, em que os mesmos sinalizaram que o

público-alvo deste setor se encontra na faixa etária que obteve destaque no estudo

quantitativo, conforme o gráfico 03.

É importante saber o estado civil dos interessados na realização de intercâmbios,

uma vez que esta característica pode influenciar, muitas vezes em peso, na decisão do

cliente. O gráfico 04 demonstra o percentual dos respondentes em relação ao estado

civil.

93

Gráfico 04: Estado civil.

Conforme o gráfico 04, que corresponde ao estado civil dos respondentes, há

uma concentração de pessoas que se declararam solteiros, o que totaliza 74,2% da

amostra pesquisada, esse percentual contribui com a afirmação de que 58% dos

respondentes se encontram na faixa etária de 20 a 24 anos. Os demais estados civis

somam 25,8%.

O gráfico 05 informa o percentual do nível de escolaridade dos interessados e de

quem já realizou intercambio. Este conteúdo tem importância para a Think para fins de

conhecimento dos hábitos dos possíveis clientes.

94

Gráfico 05: Escolaridade.

Com relação a escolaridade, pode-se observar no gráfico 05 que, 51,2% dos

respondentes cursam o ensino superior e que 49% se disseminam entre as opções.

Isso demonstra que mais da metade das pessoas que participaram do estudo e que

desejam realizar um intercâmbio, são universitários.

A renda familiar foi questionada conforme o gráfico 06. O intuito de saber a renda

familiar mensal, foi para investigar o poder de compra dos potenciais clientes e de quem

já viajou.

Gráfico 06: Renda familiar mensal.

95

Percebe-se, de acordo com o gráfico 06, que 45,5% dos respondentes

mencionaram ter uma renda familiar mensal que varia entre R$ 2.712,01 e R$ 6.780,00,

15,6% entre R$ 6.780,01 e R$ 13.560,00 e 4,3% acima de R$ 13.560,00. É importante

destacar que 34,5% dos entrevistados possuem uma renda familiar mensal abaixo de

R$ 2.712,00, motivo que pode possivelmente proporcionar dificuldades na realização de

um intercâmbio, tendo em vista que, de acordo com as duas primeiras etapas da

pesquisa mercadológica, verificou-se que intercâmbio é sinônimo de alto investimento.

A localização da empresa é importante para obter clientes e estar no centro dos

negócios, afim de que os clientes procurem pela Think. O gráfico 07 representa as

localizações das pessoas que responderam ao questionário.

Gráfico 07: Localização dos respondentes.

Conforme já mencionado, este estudo quantitativo foi realizado nas cidades

pertencentes a microrregião do Vale do Itapocu. Pelo fato dos pesquisadores residirem

em Jaraguá do Sul e Corupá, pode-se notar no gráfico 07 que o número de

respondentes destes municípios é maior, quando comparados aos outros, ou seja, os

mesmos representam um total de 71,9%. Logo, deve-se levar em consideração que,

segundo o Censo 2010, Corupá é o município que possui o menor número de

indivíduos que se encaixam no público-alvo, quando comparado aos outros municípios

presentes na amostra.

Após serem levantados os dados relacionados ao perfil dos respondentes, as

questões começaram a ser direcionadas ao segmento de intercâmbios, como pode ser

96

verificado no gráfico 08, em que os respondentes foram questionados sobre quais

agências de intercâmbios os mesmos possuem conhecimento.

Gráfico 08: Agências de intercâmbios.

Pode-se notar que quase 41,7% dos entrevistados não conhecem nenhuma

agência de intercâmbios, logo, a principal agência do município de Jaraguá do Sul, Vou

Intercâmbio, foi mencionada por praticamente 46,5% dos respondentes. A Egali

Intercâmbio, com filial em Joinville, apresentou aproximadamente um índice de 18,7%,

a Central do Intercâmbio, também com filial em Joinville, apresentou 14,6% e as outras

agências relacionadas no questionário estruturado, apresentaram percentual inferior a

10% cada uma.

Para a Think, saber os destinos a serem oferecidos aos clientes é um fator

importante para auxiliar na segmentação de mercado, por isso, constava no

questionário os principais países mencionados pela concorrência. No entanto, um

campo denominado ‘’outros’’ esta a à disposiç o de uem tinha interesse de iajar para

outros locais. O resultado da pesquisa pode ser visto no gráfico 09.

97

Gráfico 09: Destinos.

No que se refere aos principais destinos escolhidos para a realização de um

intercâmbio, o destaque foi para a Inglaterra que apresentou o maior índice, 38,4%. Os

Estados Unidos da América com aproximadamente 25,6% e o Canadá com 21,7%,

apresentaram um certo equilíbrio com percentuais próximos.

Para serem ofertados programas de viagens, foi realizada uma pesquisa com o

público alvo para a verificação dos mais desejados. No gráfico 10 são apresentados os

programas que tem mais interesse pelos clientes.

Gráfico 10: Programas.

98

Quando questionados sobre quais dos programas o respondente realizou ou

possui anseio em realizar, pode-se observar que aproximadamente 51,2% dos

entrevistados assinalaram a opção Curso de Idiomas com Viagens e em torno de

36,1% assinalaram a opção Curso de Idiomas. Curso de Idiomas com Trabalho e Pós-

Graduação apresentaram aproximadamente 20% cada. Cada uma das outras opções

do questionário estruturado apresentaram percentual inferior a 8%.

O valor do programas pode variar de acordo com vários aspectos, a acomodação

é um deles. Não somente pelo valor, mas pela comodidade e privacidade as agências

de turismo e intercâmbio deixam a disposição dos clientes diferentes opções de

acomodação. O gráfico 11 demonstra a preferência dos clientes e possíveis clientes em

relação aos lugares onde gostariam de se acomodar em suas viagens.

Gráfico 11: Acomodação.

Com índices muito próximos, as acomodações mais citadas pelos respondentes

foram o hostel com 39,9% e a casa de família com 37,1%, o que indica a importância

da convivência com outras pessoas no processo de intercâmbio. As demais opções,

conforme o gráfico 11, somaram 23%.

De acordo com o gráfico 12, os entrevistados foram questionados a respeito do

período em que gostariam de ficar no exterior. As opções apresentadas partiam de 1

mês até acima de 12 meses.

99

Gráfico 12: Período.

Quando questionados sobre o tempo do intercâmbio que realizaram ou

gostariam de realizar, pode-se verificar que 45,5% dos respondentes relataram que de

1 a 3 meses foi ou seria o melhor prazo para permanecer no exterior, e que de 4 a 6

meses foi ou seria o ideal para 26,1% desses respondentes. Os prazos restantes são

observados separadamente, pois não obtiveram resultados tão expressivos, totalizando

22% da amostra.

Além do custo do programa de intercâmbio, os intercambistas devem estar

cientes de que durante suas viagens terão custos extras como alimentação, turismo e

gastos particulares. Sendo assim, um levantamento das possíveis despesas foi

realizado e o resultado consta no gráfico 13.

100

Gráfico 13: Investimento.

Na variável demonstrada no gráfico 13, 46% dos respondentes optaram por um

investimento entre R$ 10.000,01 e R$ 15.000,00, o que denota uma certa coerência

quando comparado ao gráfico anterior, já que o maior índice de tempo de permanência

ficou de 1 a 3 meses, ou seja, quanto menos se pretende ficar, menos será investido.

Dos 54% restantes, apenas 5,1% tem interesse em investir um valor acima de R$

20.000,00.

O cliente tem a opção de realizar o intercâmbio sozinho ou com a companhia de

amigos, parentes. Existem pessoas que sentem a necessidade de ter conhecidos por

perto no momento da viagem, já outras preferem ir sozinhas para aproveitar a

oportunidade de treinar o idioma, conforme representação do gráfico 14.

101

Gráfico 14: Companhia.

Pode ser observado que 44,2% dos respondentes realizou ou gostaria de

realizar um intercâmbio na companhia dos amigos e cerca de 31,5% relataram que

sozinho seria a sua preferência. Das opções restantes, 14,3% dizem não ter preferência

e 10% fizeram ou fariam com parentes.

A fim de proporcionar um diferencial de atendimento para o cliente, a Think tem

interesse em conhecer quais os métodos de atendimentos que os possíveis clientes

gostariam de ter. Conforme o gráfico 15, quatro opções de atendimento foram dispostas

para os respondentes escolherem conforme suas necessidades.

102

Gráfico 15: Atendimento.

O gráfico 15 mostra que 78,5% dos entrevistados preferem um atendimento

pessoal na própria agência e 40,7% sinalizaram que preferem o atendimento por meio

de email e/ou telefone. Atendimento pessoal a domicílio apresentou um índice de

23,5% e atendimento pessoal no local de trabalho apresentou o percentual de 7,9%.

Os entrevistados foram questionados sobre os principais motivos que levaram ou

levariam a realização de um intercâmbio. No gráfico 16 pode-se verificar as diversas

opções e seu percentual de escolha por parte dos clientes.

103

Gráfico 16: Motivos.

No gráfico pode-se verificar que aproximadamente 66,2% dos entrevistados

sinalizaram que desejam aprimorar o idioma do país destino e quase 51,9%

responderam que desejam conhecer novos lugares. Mais de 48,3% dos entrevistados

desejam vivenciar uma nova cultura, assim como, mais de 40,2% dos entrevistados

desejam conhecer novas pessoas.

A partir da questão dos motivos que levaram ou levariam a realização de um

intercâmbio, os entrevistados foram questionados sobre as dificuldades que

encontraram ou encontrariam no destino. Constam no gráfico 17 as principais

dificuldades que podem ser encontradas durante uma viagem ao exterior.

Gráfico 17: Dificuldades.

104

Os resultados podem ser observados no gráfico, no qual pode ser notada uma

homogeneidade nas respostas, variando de aproximadamente 30% até

aproximadamente 40%.

Quando abordados com relação ao grau de interesse em ter mais uma agência

de intercâmbios na cidade de Jaraguá do Sul, os clientes tiveram a oportunidade de

expressar suas opiniões, conforme o gráfico 18, ajudando assim a Think a definir a

viabilidade do empreendimento.

Gráfico 18: Grau de interesse de uma nova agência em Jaraguá do Sul.

Conforme a demonstração no gráfico, 48,1% dos respondentes declararam ser

muito interessante a abertura de uma empresa de intercâmbios, seguido de 45,5% que

declararam ser interessante. Os demais resultados somam 6,4% da amostra.

Foi solicitado aos respondentes que quantificassem o grau de importância em

uma escala de 1 a 5, analisando os aspectos que estes consideram no momento da

escolha de uma agência de intercâmbios, sendo 1 para Pouco Importante e 5 para

Muito Importante, e 2, 3 e 4 níveis intermediários de importância.

105

Tabela 01: Grau de importância.

Aspecto Média Desvio Padrão

Qualidade no atendimento 4,62 0,75

Preço 4,59 0,77

Prazo de pagamento 4,52 0,74

Descontos 4,51 0,81

Auxílio com documentação internacional 4,45 0,83

Forma de pagamento 4,43 0,76

Promoções 4,43 0,71

Agilidade no atendimento 4,42 0,80

Programas oferecidos 4,39 0,76

Horário de Atendimento 4,18 0,83

Limpeza e conservação 4,16 0,81

Material publicitário 4,11 0,89

Conforto 4,04 0,78

Filial da agência no destino 4,02 1,05

Localização 3,98 0,90

Estacionamento 3,94 0,97

Fachada 3,58 1,20

Iluminação 3,34 1,02

A partir das respostas, relacionadas no apêndice E, e com o auxílio do software

IBM SPSS Statistics Desktop V. 21.0.0 para o cálculo das médias e dos desvios-

padrão, pode-se notar na tabela 01 que Qualidade no atendimento teve a melhor

média, 4,62, com um desvio-padrão de 0,75. Isso significa que a amostra pesquisada

dá maior importância para este fator e que a dispersão é menor, pois o desvio padrão é

menor que 1. Já para o aspecto Preço, a média foi de 4,59 e o desvio-padrão 0,77, ou

seja, os valores foram próximos aos apresentados para o fator Qualidade no

atendimento. O Prazo de pagamento também compõe o grupo dos aspectos mais

relevantes para os respondentes, tendo uma média de 4,52 e um desvio padrão 0,74.

Dentre os aspectos apresentados aos entrevistados, os que tiveram menor

relevância foram, Fachada, com média de 3,58 e desvio-padrão de 1,20 e Iluminação

com média de 3,34 e desvio-padrão de 1,02. Além das menores médias, pode-se

verificar que estes fatores tiveram os desvios-padrão maiores que 1, isso significa que

houve uma dispersão maior no momento de responder o questionário. Filial da agência

no destino foi a quinta menor média e também apresentou um desvio padrão maior que

1, expressando uma variação entre as opções de resposta quando comparado a média

obtida (4,02).

Para verificar se havia dependência entre as variáveis estudadas, foi realizado,

no IBM SPSS Statisics Desktop V. 21.0.0, o teste de qui-quadrado, porém os resultados

106

não apresentaram dependências entre as variáveis, ou seja, os valores obtidos foram

maiores que 0,001 em todos as simulações.

2.3.1.3.5 Análise geral das pesquisas

Na pesquisa qualitativa se pode observar que 3 dos 5 concorrentes estão há

mais de 15 anos no mercado, e que a maioria destes comercializa apenas programas

de intercâmbios, o que indica que já possuem maior credibilidade. No quesito ponto

forte, o bom atendimento foi o que mais se destacou nas respostas dos concorrentes.

Pôde-se observar que os entrevistados que já realizaram intercâmbio eram ou

ainda são universitários e que parte destes trabalham na área administrativa. O prazo

de permanência dos intercambistas no exterior ficou entre 1 a 3 meses e a maioria

deles preferiu ir com amigos e ficar em casa de família.

Neste estudo foram coletados dados de pessoas que ainda não realizaram um

intercâmbio, mas que gostariam de realizar, e se percebeu que a rotina dessas pessoas

é muito parecida, visto que todos tem seu trabalho como principal ocupação do período

diurno e a noite se ocupam com a faculdade ou com alguma atividade física. Outro

ponto relevante é que todos os 11 entrevistados possuem contato com um segundo

idioma mas apenas 2 dentre esses 11, já tiveram a experiência de estar no exterior.

Na última etapa, quantitativa, se pôde observar que a maioria dos respondentes

foi do gênero masculino com 60,1% da amostra e 74,2% da amostra são solteiros. A

faixa etária que obteve destaque foi a de 20 a 24 anos, com 58,1% dos entrevistados.

Ainda nesta etapa, pôde-se verificar que 45,5% possuem uma renda familiar mensal de

R$ 2.712,01 e R$ 6.780,00, o que condiz diretamente com o que foi apresentado pelos

concorrentes na etapa qualitativa.

Ao avaliar o grau de importância de alguns aspectos no momento da escolha de

uma agência de intercâmbios, a qualidade no atendimento e o preço se sobressaíram

em relação aos demais quesitos, seguidos do prazo de pagamento e dos descontos,

que também obtiveram pontuação de relevância. Já os aspectos como fachada e

iluminação foram considerados como menos importantes na opinião dos entrevistados.

107

Diante do resultado de todas as pesquisas, foi possível concluir que a abertura

de uma agência de intercâmbio na cidade de Jaraguá do Sul é muito interessante ou

interessante para 93,6% dos entrevistados e esse acaba sendo um dos fatores

primordiais para a escolha desse empreendimento como alvo de estudo.

2.3.2 Análise das cinco forças

Porter (2004) enfatiza que a competição é um fator saudável para a

sobrevivência das empresas por que é a partir disso que estratégias são criadas sob

análise das forças do setor em que estão inseridas. Independente do setor, o autor

relata que são cinco as forças competitivas que o governam: ameaças de novos

entrantes; poder de negociação dos fornecedores; poder de negociação dos clientes;

ameaças de produtos ou serviços substitutos; e manobras pelo posicionamento entre

os concorrentes atuais. De maneira ilustrativa, pode-se verificar na figura 01 o

comportamento das forças citadas pelo autor.

Figura 01: Forças que governam a competição.

Fonte: Adaptado de Porter (2008, p. 4).

Para Maximiano (2006) é fundamental para o desenvolvimento da estratégia,

entender as forças competitivas de um determinado ramo de negócios.

108

Serra, Torres e Torres (2004) complementam que, por meio do modelo de cinco

forças da competitividade, desenvolvido por Michael Porter na década de 1970, é

possível realizar a análise do ambiente externo e o grau de atratividade de um setor da

economia. Este também é responsável por identificar um conjunto de cinco forças que

podem afetar a competitividade, enfatizando que uma das forças está dentro do próprio

setor e as demais são externas.

As cinco forças de Porter estão voltadas para o empreendimento e o meio em

que ela está inserido com o objetivo de facilitar a elaboração de estratégias eficientes,

precisas e que dão uma base sólida. Os clientes, fornecedores, concorrentes, as novas

empresas e a competitividade entre as empresas são analisados constantemente no

mercado.

2.3.2.1 Ameaças de novos entrantes

Para Porter (1999) os novos entrantes em um setor fazem com que as

organizações que nele atuam deixem de ser lineares para serem sistêmicas,

objetivando novas capacidades e um aumento na participação de mercado. O autor cita

que há também empresas que entram em um novo setor por meio de aquisições e

acrescenta que não são somente os atuais concorrentes que servem como ameaça

para se entrar em um novo mercado, mas também as barreiras de entrada que nele

estão inseridas.

Serra, Torres e Torres (2004) trazem uma visão mais simplificada da

apresentada por Porter (1999), dizendo que além de ser necessário observar as

atividades das empresas concorrentes, a ameaça da entrada de novos

participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, além do poder de

reação das organizações já estabelecidas.

Justificando isso, pode-se verificar na seção 2.2.2 Tendências econômicas deste

projeto empresarial, que o mercado de intercâmbio está em crescimento, fazendo com

que novas agências ascendam devido às oportunidades que este segmento oferece.

Além disso, de acordo com a Pesquisa de Mercado (2013), para uma empresa

ingressar neste ramo de negócio precisa possuir profissionais com experiência, porém o

109

investimento inicial não precisa ser alto. Contudo, para diminuir a ameaça de novos

entrantes a Think fará parceria com algumas escolas de idiomas da cidade para atrair

novos clientes, além de motivar os colaboradores para que os mesmos não venham a

abrir suas próprias agências e, assim, diminuam a carteira de clientes da Think.

2.3.2.2 Poder de negociação dos fornecedores

Porter (2004) relata que os fornecedores tendem a exercer grande influência no

mercado, pois podem elevar os preços ou reduzir a qualidade dos serviços fornecidos.

Fornecedores monopolistas podem reduzir muito a margem de lucro de seu cliente,

onde este é impossibilitado ou incapaz de transmitir o aumento de seus custos em seus

preços.

Robbins (2009) acrescenta que, as organizações dependem dos fornecedores

de matérias-primas, trabalho e capital para operar. Se a disponibilidade desses

recursos é restrita, se os preços aumentam ou se a qualidade diminui, a capacidade, da

organização de continuar operando, pode ser ameaçada. As companhias dependem

dos fornecedores, bancos e outras instituições para o financiamento de seu capital. Na

medida em que essas fontes retiram seu apoio, criam incerteza para a administração.

A Think terá uma rede composta de diversos fornecedores conforme pode ser

verificado no capítulo 3 Operações e Serviços, as parecerias serão fundamentais para o

negócio, pois é a partir destas que poderão ser obtidos preços melhores em virtude da

quantidade demandada.

2.3.2.3 Poder de negociação dos clientes

De acordo com Day e Reibstein (1999), existe uma escala bem ampla de

relacionamento entre clientes e vendedores, mas que a extensão do poder do cliente,

depende da credibilidade de sua alavancagem de barganha e de sua sensibilidade ao

preço. Porter (2004) diz que, os compradores competem com os fornecedores forçando

os preços para baixo, atrelado a intensas solicitações por melhor qualidade fazendo

com que um fornecedor fique contra outro.

110

Conforme a Pesquisa de Mercado (2013), o cliente possui um forte poder de

barganha, visto a diversidade de agências presentes na região mesmo estas

oferecendo programas cada vez mais atrativos e diferenciados. Diante disso, a Think

terá como estratégia proporcionar serviços de qualidade, com profissionais qualificados,

para oferecer programas que tenham um grande diferencial competitivo visando

sobrepujar os seus principais concorrentes.

2.3.2.4 Ameaças de serviços substitutos

Porter (1999) define que, os serviços substitutos impõem um teto aos preços e

limitam o potencial de um setor. Se o setor não conseguir melhorar a qualidade do

serviço ou, de alguma forma, por meio do marketing, estabelecer uma diferenciação,

sofrerá as consequências nos lucros e, possivelmente, no crescimento. Os substitutos

restringem a rentabilidade e comprometem a bonança do setor nas épocas de

prosperidade.

Para este empreendimento, conforme análise do macroambiente, são

considerados como serviços substitutos as agências que oferecem pacotes de turismo e

escolas de idiomas que comercializam programas de intercâmbio por meio de parcerias

com as agências de intercâmbio presentes na cidade. Outros serviços que podem ser

considerados como substitutos são o Rotary, o qual proporciona intercâmbios entre

membros do grupo e o Ciência sem Fronteiras, programa do Governo Federal que

estimula o intercâmbio acadêmico.

2.3.2.5 Manobras pelo posicionamento entre os concorrentes atuais

Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que, a rivalidade entre concorrentes pode

ser considerada a mais significativa das cinco forças e deve-se considerar a atividade e

agressividade dos concorrentes diretos. Quando se diz concorrente direto, refere-se a

empresas que vendem o mesmo serviço, num mesmo mercado que a organização em

questão. Porter (1999) relata que, a competição, entre os concorrentes atuais de uma

111

determinada categoria, assume a forma usual de manobras pelo posicionamento em

que são utilizados diferentes recursos para preço e combates publicitários.

Neste contexto, a Think terá uma localização estratégica em Jaraguá do Sul,

onde se encontra a principal concorrente da agência, a qual está há algum tempo no

mercado oferecendo uma adequada estrutura, além de oferecer comercialização de

pacotes turísticos. Além disso, a Think terá formas de pagamentos facilitadas, pois de

acordo com a Pesquisa de Mercado (2013), este é um grande atrativo para a realização

de intercâmbios que não pode ser deixado de lado. Outras manobras a serem adotadas

pela Think estarão relacionadas ao horário diferenciado de atendimento e ações

mercadológicas.

2.3.3 Concorrência do futuro negócio

Concorrência é uma característica de mercado decorrente da ação de empresas

rivais, denominadas competidoras ou concorrentes, que disputam os mesmo clientes,

consumidores ou fornecedores (PORTER, 1999). Kotler e Keller (2006) afirmam que a

concorrência não se verifica apenas sob o aspecto setorial, em que se contempla um

grupo de empresas que oferecem um produto ou uma categoria de produtos substitutos

um dos outros, mas deve ser abordada amplamente, sob o aspecto de mercado, em

que as firmas competidoras são aquelas que atendem às mesmas necessidades dos

clientes.

Hair Jr. (2010) destaca a importância da análise da concorrência, que deve

incluir uma avaliação nas estratégias, pontos fortes, limitações e planos da

concorrência. Na análise de desempenho, os consumidores são solicitados a

identificar e ordenar os atributos-chave que determinam porque eles compram em

determinado local.

A Think terá basicamente cinco concorrentes, dois deles em Jaraguá do Sul, a

Vou Intercâmbio, que atua no mercado há 16 anos e possui uma significativa fatia do

mercado de intercâmbios e de turismo na região e a La Voie, que possui pouco tempo

de atuação no mercado, mas que busca a cada dia seu espaço vendendo programas

de intercâmbio e pacotes de turismo.

112

Uma empresa visada e procurada por clientes de toda região, a Egali

Intercâmbio, possui uma filial na cidade de Joinville e várias filiais espalhadas pelo país.

Com boa localização e preços acessíveis, tem como objetivo ocupar a primeira

colocação no ranking das empresas de intercâmbio do Brasil. Todavia, a CI – Central

do Intercâmbio, com uma de suas franquias em Joinville, preza pela qualidade no

atendimento, pela segurança dos intercambistas que procuram os seus serviços. Há

também a World Study atuando em Joinville, essa agência proporciona aos seus

clientes vários programas de intercâmbio com diversas opções de destino, além de

possuir várias filiais pelo país por meio de franquias.

As agências de turismo da cidade de Jaraguá do Sul e região como a Cosmos,

Placetour e Jaraguá Turismo, atuam como concorrentes indiretos da Think, já que não

possuem o foco de vendas em programas de intercâmbios, mas vendem pacotes de

turismo com destino ao exterior. Pode-se citar também algumas escolas de idiomas,

como CCAA e Yázigi Internexus, que oferecem programas de intercâmbios aos seus

estudantes. Neste último caso, a procura pelos programas acaba sendo menor e mais

restrito do que diretamente com uma agência de intercâmbios.

Outros programas como o Ciência sem Fronteiras, programa oferecido pelo

Governo Federal, proporciona bolsas a estudantes para realizarem cursos de

graduação e pós-graduação no exterior. Dentro desse contexto, podem-se citar também

as entidades Rotary Club e Lions, que oferecem programas de intercâmbio com um

custo reduzido, em que ocorre a troca de uma pessoa brasileira por outra estrangeira.

2.4 DECISÕES ESTRATÉGICAS

Para Tavares (2000), as decisões estratégicas surgiram para auxiliar na

implementação de um planejamento estratégico, onde este incentiva os executivos a

estarem mais engajados ao negócio, para não mais simplesmente descentralizá-lo a

outro membro da empresa, fazendo com que a gestão seja intrínseca ao dia a dia da

organização, unindo o planejamento estratégico ao tático, bem como ao operacional.

De acordo com Aaker (2007), a decisão estratégica engloba a retenção, criação

e mudança de uma estratégia de mercado, a qual determina a tomada das decisões. O

113

autor acrescenta que normalmente as empresas levam mais que um ano, podendo

levar décadas para que as estratégias se tornem um passo decisivo e sejam lançadas

ao mercado.

2.4.1 Segmentação

amineni menciona ue, a segmentaç o de mercado é fundamental para

a estratégia mercadológica de uma organização e comenta que a segmentação não é

definida pelo serviço a ser oferecido, mas sim pelas necessidades e interesses dos

clientes. Para Kotler (2000) existem diversos tipos de segmentação. No caso da Think,

serão utilizadas a segmentação geográfica, que, segundo o autor, define o tamanho do

mercado e estima o tamanho deste segmento como um todo; a psicográfica, que

segundo Kotler (2000) é o tipo de segmentação em que pessoas que dividem um

mesmo grupo demográfico, podem ter perfis psicográficos diferentes, isto é,

preferências distintas. Seguindo esta linha de pensamento a Think comercializará seis

programas de intercâmbio, com a intenção de atingir o público-alvo que está em busca

de vivenciar algo novo; e a segmentação demográfica, que segundo Kotler (2000) está

relacionada a fatores, como por exemplo, a idade e a renda do público-alvo que na

Think possuem a faixa etária de 15 a 29 anos com uma renda familiar mensal superior a

R$ 2.712,01.

Gordon (2003) e Dias (2003) complementa Kotler (2000) dizendo que a

demografia, a psicografia, o comportamento e o estilo de vida dos consumidores é o

que segmentam os mercados. Alguns consumidores são sensíveis à comunicação,

outros aos preços e outros ao atendimento. Se a única diferenciação significativa do

comprador for sua caracterização, então não existiriam mais segmentos de mercado e

sim apenas clientes individuais.

Como citado anteriormente, o consumidor-alvo que se encaixa no ramo de

negócios da Think são estudantes entre 15 e 29 anos, com renda familiar mensal

superior a R$ 2.712,0. Além disso, o consumidor-alvo da Think é aquele que nunca

fizeram um intercâmbio, mas que tem interesse em realizar. Conforme a Pesquisa de

Mercado (2013) o âmbito da realização de uma viagem para fora do país para este

114

público, é o aprimoramento da língua estrangeira por meio de cursos de idiomas e

viagens já inclusas no programa fornecido. Em relação às rotinas diárias do público-

alvo, elas são muito parecidas, ou seja, as pessoas trabalham e estudam durante a

semana e têm nas horas de lazer, atividades relacionadas à esportes e academia.

Estas rotinas são parecidas pelo fato do público-alvo ser jovem, que está em transição

para a vida adulta iniciando uma carreira profissional, por meio da realização de um

curso superior. Com isso, pode-se dizer que o interesse é duplo: aprimorar a língua

estrangeira com cursos no exterior e realizar viagens para outros países a fim de

conhecer outros lugares.

2.4.2 Posicionamento

Ries e Trout (2001) descrevem o posicionamento como o ato de desenvolver a

imagem da organização, de modo que ocupem uma posição competitiva na mente dos

consumidores. Dentro desse contexto, Churchill e Peter (2000) destacam que o

posicionamento pode incluir, de modo geral, diversos fatores como preço, qualidade do

serviço, atendimento e marketing da empresa, mas deve-se enfatizar as vantagens e

diferenciá-las dos concorrentes.

Conforme análise dos resultados obtidos na Pesquisa de Mercado (2013),

constatou-se que a amostra pesquisada considera alguns pontos importantes para que

a empresa esteja acima de seus concorrentes. Sendo assim, a Think acredita que para

satisfazer o cliente é necessário ter um atendimento personalizado, pois ao observar a

pesquisa de mercado, conclui-se que os clientes prezam por esse aspecto. A

localização da agência no Centro da cidade, proporcionará a visualização por parte do

público-alvo, devido a maior circulação de pessoas nesta região.

A Think prestará serviços de intercâmbio e oferecerá assistência antes, durante e

depois da viagem para que os clientes fiquem satisfeitos com os serviços prestados e

divulguem a marca. Outro ponto importante é trabalhar o marketing da empresa, ou

seja, desenvolver estratégias de comunicação para reforçar o posicionamento da

agência.

115

Com isso, a Think pretende ser lembrada no mercado de intercâmbios como uma

empresa que possui atendimento personalizado, que presta assistência ao cliente

antes, durante e depois da viagem e que, principalmente, é especialista em

intercâmbios para Londres, Nova Iorque e Vancouver proporcionando experiências

inesquecíveis e únicas em toda a vida de seus intercambistas.

2.4.3 Dimensionamento do mercado

De acordo com Nickels e Wood (2001), as decisões de seleção de mercado-alvo

são as que determinam o número de segmentos escolhidos e os planos para produto,

preço, administração de canal e comunicação integrada de marketing que são utilizados

para, consequentemente, alcançá-los. A partir desse ponto, dimensionar o mercado-

alvo passa a ser uma decisão estratégica que envolve diversas outras decisões dentro

da organização.

Kotler (2000) se aprofunda nesse tema citando que para dimensionar o mercado

é estabelecer o tamanho de mercado em que se vai atuar. É construir uma ideia, com

embasamento em dados e com procedimentos lógicos, pois é necessário saber o

potencial de consumo dos produtos e serviços que se vai oferecer ao mercado. A partir

disso, o autor cita que mercado potencial é um grupo de consumidores que apresentam

um nível médio de interesse por uma oferta de mercado. Mercado disponível é um

grupo de consumidores que têm interesse em uma oferta específica de mercado e

possui renda para adquiri-lo e mercado pretendido é uma fração do mercado disponível

em que a empresa decide focar.

Um dos métodos mencionados por Kotler (2000), e utilizado neste projeto

empresarial, para identificar o potencial total de mercado é o método das séries em

cadeia, em que o pesquisador parte da população total aplicando os percentuais de

segmentação como renda, classe social, grau de escolaridade, e percentuais de

consumo e de despesas com o bem ou serviço em questão até que se tenha uma

estimativa de demanda para o produto ou serviço. Abaixo, na figura 02, está o funil de

demanda do negócio.

116

Figura 02: Funil de demanda.

Para que fosse possível desenvolver o funil de demanda, foi pesquisado o total

da população presente na microrregião da AMVALI por meio do site do IBGE Cidades,

estimada em 222.137 habitantes no Censo de 2010 (1). Após esta etapa, foi

pesquisado o total da população presente na microrregião da AMVALI que possui entre

15 e 29 anos, por intermédio do site do IBGE Cidades. Tal população foi definida como

o público-alvo da Think Intercâmbios e a mesma foi estimada em 64.383 habitantes no

Censo de 2010 (2). Com a finalidade de atenuar ainda mais o funil de demanda,

117

utilizou-se o percentual da faixa etária tida como público-alvo obtido por meio da

pesquisa de mercado, ou seja, 80,3%, totalizando aproximadamente 51.700 habitantes

(80,3% x 64.383 = 51.700) (3). No quarto nível do funil de demanda foi utilizado o

percentual da população na microrregião da AMVALI que possui entre 15 e 29 anos e

com renda familiar mensal superior a R$ 2.712,01. O percentual de 65,4% foi

identificado por meio da pesquisa de mercado e o mesmo representa cerca de 33.812

habitantes (65,4% x 51.700 = 33.812) (4).

A quinta etapa trouxe à tona, por meio da pesquisa de mercado, o percentual da

população da microrregião da AMVALI que possui entre 15 e 29 anos e que atribuiu o

grau de muito interessante na abertura de uma nova agência de intercâmbios em

Jaraguá do Sul, ou seja, 48,1% totalizando aproximadamente 16.264 habitantes (48,1%

x 33.812 = 16.264) (5). Conforme a pesquisa realizada com os concorrentes, pode-se

verificar que dois dos cinco concorrentes entrevistados citaram que realizam em média

20 intercâmbios ao mês e um deles enfatiza que esse número tende a aumentar para

50 nos meses de férias. A partir do que foi exposto anteriormente, a Think realizará 132

intercâmbios por ano divididos entre os meses de janeiro, fevereiro, julho e agosto.

Sendo assim, a Think terá como market share a importância de 0,81%, (132 / 16.264 x

100 = 0,81%) (6).

2.5 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

As diretrizes estratégicas das empresas se dão por indicadores de desempenho,

os quais medem diretamente cada objetivo, mencionam Kaplan e Norton (2001).

Segundo Maximiano (2000), o primeiro passo para a empresa definir as diretrizes

estratégicas, é obter um diagnóstico estratégico a fim de definir o direcionamento e

estar preparada para agir com os ambientes internos e externos. Complementando o

autor, Kotler (2005) menciona que para se definir as diretrizes estratégicas, a empresa

precisa criar ações para três palavras-chave: missão, visão e valores.

118

2.5.1 Missão

De acordo com Maximiano (2000), a missão de uma organização é indicar e

orientar seus colaboradores como a empresa deve ser exposta à sociedade, e para isso

se tornar possível é necessário que haja um tipo particular de objetivos. Para

complementar, Oliveira (2005); Ogden e Crescitelli (2007) citam que, a missão é a

razão de ser da empresa, é ela que traduz os valores, crenças e tradições que a

empresa segue. Portanto, a missão da Think é:

Promover intercâmbios com responsabilidade e criatividade, tornando-os

inesquecíveis.

Ao viajar para o exterior, o intercambista viverá intensamente uma nova cultura,

um novo jeito de interagir e ver o mundo diferentemente de sua realidade habitual. Para

este momento ser inesquecível, a Think preza em proporcionar intercâmbios aos

jovens, em que os mesmos possam vivenciar a troca de cultura e experiências com

uma imensidão de novidades, acontecimentos e emoções.

2.5.2 Visão e valores organizacionais

Na concepção de Hartmann (2000); Ridolfo Neto e Dias (2006); Ogden e

Crescitelli (2007) é a visão que direciona a empresa a se mover ao longo do tempo,

demonstrando um plano geral de detalhes e planos futuros aos quais deve se buscar.

Nisso, todos os envolvidos na organização devem contribuir para o desenvolvimento da

visão. Para Kotler (2000) a visão pode ser tratada como um sonho impossível, mas que

fornece um direcionamento ao logo prazo para as empresas, por isso, a visão da Think

é:

Ser até 2017, a empresa número um na microrregião do Vale do Itapocu na

escolha de jovens que pretendem realizar um intercâmbio cultural no exterior.

Com um diferencial de mercado, proporcionado na região em questão, a visão

poderá se tornar uma realidade, uma vez que o número de pessoas interessadas em

estudar no exterior é alto, de acordo com pesquisas quantitativas.

119

Segundo Marras (2000), uma organização tem como valor, buscar realizar todos

seus objetivos de forma clara, especificando suas prioridades. O autor ainda comenta

que, uma vez que os valores são crenças que moldam a empresa, também é

estabelecido um padrão de comportamento para com seu público. Deste modo, os

valores que farão parte da Think Intercâmbios são:

a) Ética;

b) Flexibilidade;

c) Espírito de equipe;

d) Criatividade;

e) Comprometimento;

f) Responsabilidade;

g) Orientação ao cliente.

2.5.3 Objetivos e estratégias organizacionais

Para Churchill e Peter (2000), os objetivos organizacionais estão totalmente

ligados à missão da empresa e descrevem os resultados que se pretendem realizar,

como o lucro que a empresa deseja obter, a reputação, a responsabilidade social e o

nível de qualidade. Porter (1999) define estratégia como a criação de compatibilidade

entre as atividades da empresa e que seu êxito depende do bom desempenho de

muitas atividades e não apenas de umas poucas, e da integração entre elas.

Nesse contexto, o quadro 82 apresenta os objetivos da Think e quais as

estratégias e controles que a empresa preparou para atingir estes separados por área.

120

Quadro 82: Objetivos, estratégias e controles organizacionais.

Objetivos Estratégias Controle M

ark

eti

ng

Obter satisfação dos clientes.

Desenvolver ações de comunicação que

enfatizem o expertise da Think, de modo que os

clientes tenham a certeza de que estão adquirindo os

melhores serviços.

Realizar pesquisa de mercado, cujo resultado demonstre a satisfação

dos clientes em adquirir o serviço da Think.

O

pera

çõ

es

Ter excelência na prestação dos serviços oferecidos.

Gerar e manter parcerias com fornecedores de

qualidades que apresentam agilidade, eficiência,

segurança e conforto.

Medir o nível de satisfação dos clientes

por meio de pesquisas de mercado para saber o

quanto estão satisfeitos com os fornecedores da

Think.

Gestã

o d

e

Pe

sso

as

Ter profissionais motivados a fim de manter a qualidade na prestação dos

serviços com baixa rotatividade na mão-de-obra.

Realizar treinamentos, alocar os colaboradores com suas habilidades e manter um ambiente de

trabalho motivador.

Recrutar e selecionar profissionais em

consonância com o perfil da empresa e promover

periodicamente avaliações de desempenho.

Fin

an

ças

Manter a rentabilidade da Think atrativa. Gerenciar de forma

adequada os recursos disponíveis pela empresa.

Verificar de forma rigorosa os percentuais de lucratividade obtida.

2.6 PLANEJAMENTO MERCADOLÓGICO

Kotler e Keller (2006) e Boone e Kurtz (2009) concordam que o planejamento

mercadológico é um processo de ações delimitadas para alcançar os objetivos da

organização. É necessário que a organização passe por um processo para analisar as

oportunidades de marketing, selecionar os mercados-alvo, projetar estratégias de

marketing, desenvolver programas e gerenciar o esforço de marketing. Outra tendência

importante a ser considerada para o planejamento mercadológico, segundos estes

autores, é o marketing de relacionamento, pois consiste em um bom relacionamento

com clientes e fornecedores que traz benefícios de longo prazo para a organização.

121

2.6.1 Composto mercadológico

O composto de marketing ou mix de marketing é citado por Kotler (2000) como

sendo o conjunto de produtos e itens que o vendedor coloca à venda. Para Baker

(2005), o tradicional 4 Ps (produto, preço, praça e promoção) é considerado

inadequado para gerentes do setor de serviços e como a Think será uma empresa

ligada diretamente ao setor de serviços, verificou-se que Clarke (2001) explana que ao

estender o conceito dos 4 Ps para o setor de serviços, em decorrência de suas

características, há a necessidade de integração de mais três elementos, sendo:

pessoas, processos e evidências físicas, formando assim os 7 Ps de serviços. Estes

dois últimos Ps serão melhor tratados nos capítulos de Gestão de Pessoas e de

Operações e Serviços, respectivamente.

2.6.1.1 Serviços

Os serviços prestados pela Think foram definidos conforme cita Lovelock e

Wright (2002), ou seja, foi tomado como base os benefícios desejados pelo cliente

quando comparado com ao da concorrência perante a pesquisa de mercado

apresentada anteriormente. Portanto, os programas de intercâmbio oferecidos pela

Think podem ser verificados no quadro 83.

Quadro 83: Cesta de serviços.

Programa Sigla Código Descrição

Think of Studying in

London TSLDN 1001

Programa de intercâmbio para Londres, o qual inclui assessoria ao passaporte, 5 semanas de seguro saúde, 4 semanas de acomodação em hostel localizado na zona 1 e com curso de idioma de 15h semanais.

Think of Studying and Travelling in

London

TSTLDN 1002

Programa de intercâmbio para Londres, o qual inclui assessoria ao passaporte, 5 semanas de seguro saúde, 4 semanas de acomodação em hostel localizado na zona 1, com curso de idiomas de 15h semanais, viagem para Paris de ida e volta via Eurostar e acomodação em hostel pelo período de um final de semana e entrada para a Torre Eiffel.

Think of Studying in New

York TSNYC 1003

Programa de intercâmbio para Nova Iorque, o qual inclui assessoria ao passaporte e ao visto, 5 semanas de seguro saúde, 4 semanas de acomodação em hostel fora de Manhattan, com curso de idiomas de 15h semanais.

Think of TSTNYC 1004 Programa de intercâmbio para Nova Iorque, o qual inclui

122

Studying and Travelling in New York

assessoria ao passaporte e ao visto, 5 semanas de seguro saúde, 4 semanas de acomodação em hostel, com curso de idiomas de 15h semanais, viagem para Miami incluindo passagem aérea de ida e volta e acomodação em hostel por um final de semana.

Think of Studying in Vancouver

TSVAN 1005

Programa de intercâmbio para Vancouver, o qual inclui assessoria ao passaporte e ao visto, 5 semanas de seguro saúde, 4 semanas de acomodação em homestay, com curso de idiomas de 15h semanais.

Think of Studying and Travelling in Vancouver

TSTVAN 1006

Programa de intercâmbio para Vancouver, o qual inclui assessoria ao passaporte e ao visto, 5 semanas de seguro saúde, 4 semanas de acomodação em homestay, com curso de idiomas de 15h semanais, viagem à Grouse Mountain para esquiar e visita a Capilano Park, onde se encontra uma das maiores pontes pênseis do mundo.

2.6.1.2 Preço

Pelo fato de Kotler e Keller (2006) afirmarem que o preço é o único elemento do

composto mercadológico que gera receita, os outros elementos tendem a ser geradores

de custos e despesas. Logo, Parente (2000) complementa dizendo que o elemento

preço é aquele que possui o efeito mais rápido na empresa e isso pode ser verificado

quando Crocco et al. (2006) acrescenta que a oferta, a demanda e a inflação são

fatores que estão diretamente ligados ao elemento preço e que estes podem estar

ligados a possíveis mudanças repentinas na competitividade da empresa. Por isso, o

preço de venda dos programas de intercâmbio cultural comercializados pela Think,

terão uma política de preço em moeda estrangeira, precisamente na divisa do destino

escolhido pelo intercambista, porém, adotando um câmbio fixo, pode-se verificar na

tabela 02 os preços dos programas em BRL – Real Brasileiro.

Tabela 02: Política de preços de venda.

Programa Sigla Código Preço (R$)

Think of Studying in London TSLDN 1001 8.000,00

Think of Studying and Travelling in London TSTLDN 1002 8.920,00

Think of Studying in New York TSNYC 1003 10.081,00

Think of Studying and Travelling in New York TSTNYC 1004 11.611,00

Think of Studying in Vancouver TSVAN 1005 9.462,00

Think of Studying and Travelling in Vancouver TSTVAN 1006 9.751,00

Com a finalidade de auxiliar os consumidores a adquirirem um programa de

intercâmbio cultural no exterior, a Think terá os meios de pagamentos, conforme a

tabela 03.

123

Tabela 03: Formas de pagamento.

Descrição do meio de pagamento

Quantidade de parcelas previstas

% previsto de vendas para cada forma de pagamento

À vista 0 10

Cartão de débito 0 30

Cartão de crédito 10 60

As compras que forem realizadas com parcelamento no cartão de crédito serão

realizadas a partir de uma entrada de 30% do valor total do programa. Os outros 70%

do valor do programa, serão realizados em até no máximo 9 parcelas iguais.

2.6.1.3 Praça

De acordo com Lovelock e Wright (2002), o P de Praça se refere a rapidez e a

acessibilidade do lugar onde o serviço é prestado e que estes são aspectos que

reforçam a estratégia da empresa. Diante disso, na seção 3.3 Localização comercial,

poderá ser verificado com maior profundidade os fatores determinantes para a escolha

da praça da Think.

No edifício de atuação, para gerar lembrança de marca, a fachada da Think

possuir uma tele is o de 4 ’’, a ual ficar na itrine passando informações so re os

programas oferecidos pela Think. Um pouco mais acima da porta de entrada, estará

localizada a marca da empresa, chamando a atenção dos pedestres e motoristas com

seu formato diferenciado, conforme figura 03.

124

Figura 03: Fachada da Think.

2.6.2 Comunicação integrada de marketing

O nome Think Intercâmbios foi determinado a partir de uma pesquisa entre

outras agências de intercâmbios culturais e pela necessidade de utilização de um nome

autêntico e inovador para uma nova empresa atuar neste segmento. Além desta, foi

realizada uma busca na internet por meio do Google e uma consulta ao site do Instituto

Nacional de Propriedade Industrial – INPI18 , cujas variáveis utilizadas no portal de

busca do mesmo foram a palavra Think e o Nice 39, que corresponde a organizações

de viagens. O resultado desta última consulta pode ser verificado na figura 04.

18

INSTITUTO NACIONAL DE PROPRIEDADE INDUSTRIAL. Pesquisa de Marca. Disponível em: <https://gru.inpi.gov.br/pPI/servlet/MarcasServletController>. Acesso em: 30 de agosto de 2013.

125

Figura 04: Consulta ao INPI.

Fonte: INPI (2013).

A partir disso foi criada a marca da Think que, conforme a figura 05, é composta

por uma tipologia com um lettering em Corbert Regular minúscula, com espacejamento

duplo entre as letras da palavra think e espacejamento simples entre as letras da

palavra intercâmbios, ambas em tom RGB 255, 255, 255 dentro de uma forma

geográfica indefinida.

Crocco et al. (2006) ressalta que as cores dão a impressão psicológica criada por

uma imagem. Deste modo, foi escolhido uma combinação de tons de azul para

demonstrar o sentimento de confiança aos consumidores na forma geométrica que a

partir de seu nome Think, que quando traduzido da língua inglesa para a língua

portuguesa significa pense, remete a um balão de pensamento utilizado em histórias

em quadrinhos. Esta forma é composta por um tom degradê vertical combinado pelos

tons RBG 57, 89, 254 e RGB 129, 225, 252, sendo que há uma localização de 43,03%

em direção ao primeiro tom.

126

Figura 05: Marca.

Kotler e Keller (2012) citam que assim como as marcas, os slogans funcionam

como pilares para sustentar a marca e facilitar o entendimento da mesma pelos

consumidores. Deste modo, a Think utilizará, em suas peças publicitárias, o slogan

pensando no mundo que sempre será sucedido de uma sentença que remeta a algum

programa de intercâmbio ofertado pela agência.

A partir da marca e do slogan apresentados anteriormente é que será delineada

a Comunicação Integrada de Marketing – CIM da Think, que segundo Shimp (2002) é o

processo de desenvolvimento e de implementação de várias formas de programas de

comunicação persuasivos com clientes existentes e potenciais no decorrer do tempo.

Para o autor, o objetivo da CIM é influenciar ou afetar diretamente o comportamento do

público-alvo por meio de todas as formas de comunicação que são relevantes para os

clientes atuais e potenciais. Segundo Guissoni e Neves (2011), a comunicação

integrada de marketing é definida por um processo de planejamento estratégico o qual

desenvolve, executa e avalia as formas quais a marca utiliza para sua comunicação

com os clientes internos, externos, parceiros e outros públicos-alvo relevantes de forma

mensurável ao longo do tempo. Para os autores, a comunicação integrada é um

processo muito importante para as empresas, quando se trata de verificação e

envolvimento de diversos públicos, envolvendo os atuais e também os potenciais.

Diante dos conceitos dos autores apresentados anteriormente e do conceito de

Cerqueira (2005) em que as organizações podem utilizar diversos meios de

comunicação para transmitirem as mensagens aos públicos, sejam eles internos ou

127

externos, a Think terá as seguintes ações de comunicação para lançamento e

sustentação (quando houver referência a pontos-chave, considerar a Católica de Santa

Catarina, o Colégio Bom Jesus, o Colégio Evangélico Jaraguá e o Colégio Marista São

Luís):

a) Ação de pré-inauguração: Ação realizada por meio de outdoors próximos

aos pontos-chave e cartazes no formato A3 nos pontos-chave.

b) Ação de Inauguração: Será realizado um breve workshop apresentando os

programas ofertados pela Think para aproximadamente 50 convidados. Esses

convidados serão, em sua maior parte, pessoas estratégicas que atuam em

instituições de ensino privado e de redes de escolas de idiomas. Após o

workshop, será servido um coquetel para os presentes. Tal ação tem como

objetivo, além de apresentar a Think, proporcionar parcerias de sucesso para

a mesma e os participantes serão convidados a participar por meio do convite

demonstrado na figura 06;

Figura 06: Convite da inauguração.

128

c) Plenária na Associação Empresarial de Jaraguá do Sul – ACIJS: Para

fortalecer a presença da Think na região, a mesma se associará a ACIJS,

uma entidade que anos promove o associativismo em Jaraguá do Sul. Deste

modo, umas das ações de inauguração será a apresentação da Think para os

empresários da região por meio da plenária que se realiza toda segunda-

feira, às 18h;

d) Ação de guerrilha para a inauguração: Uma semana após do evento de

inauguração oficial da Think, serão distribuídas 4 Máquinas de Viagens em

pontos-chave Jaraguá do Sul. Cada Máquina de Viagem estará num espaço

de grande circulação de pessoas e a mesma terá o formato de uma caixa

preta com um botão vermelho localizado na parte frontal, sem a menção de

clique aqui. Quando alguém apertar o botão, sairão pessoas de dentro da

caixa fazendo muito barulho, jogando papel picado e serpentina aos ares, ao

meio de bolhas de sabão e uma música bem animada. Enfim, fazendo muita

festa. Logo, a pessoa que tiver tido apertado o botão, ganhará um bilhete

promocional com um desconto de 50% para a realização de um intercâmbio

em um dos destinos ofertados pela Think. O esquema desta ação pode ser

visualizado na figura 07;

Figura 07: Ação de guerrilha.

129

e) Mídia de rádio: A Super Nova FM, é uma rádio que atua desde 2011 em

Jaraguá do Sul e região, e se diferencia por oferecer aos seus ouvintes

conteúdo extremamente considerado pop, tanto que seu slogan é 101,9%

POP. Motivo pelo qual, está rádio atinge a faixa etária que é considerada

como público-alvo da Think. Diante disso, a ideia é fazer pequenas inserções

durante a programação com dicas de viagens relacionadas aos programas de

intercâmbio ofertados pela Think. A avaliação da eficácia dessa ferramenta

será por meio do efeito da campanha sobre as vendas.

f) Outdoor: Além da utilização na ação de pré-inauguração, o outdoor faz-se

necessário para as campanhas de sustentação da Think. Essa peça,

conforme figura 08, sempre estará próxima aos pontos-chave determinados

pela Think. A avaliação da eficácia dessa ferramenta será por meio do efeito

da campanha sobre as vendas.

Figura 08: Outdoor.

Além da peça apresentada acima, será utilizada a peça da figura 09, pois há

diversos casos em que os pais serão os responsáveis pelo investimento;

130

Figura 09: Outdoor para os pais.

g) Cartaz A3: Da mesma forma que o outdoor, serão confeccionados cartazes

em formato A3 para promoção dos programas de intercâmbios oferecidos

pela Think. Essas peças publicitárias estarão nos pontos-chave determinados

pela Think. A avaliação da eficácia dessa ferramenta será por meio do efeito

da campanha sobre as vendas.

131

Figura 10: Cartaz.

h) VT Cartão: Antes do início dos filmes, nas salas de cinema do Jaraguá Park

Shopping, Joinville Garten Shopping e Shopping Mueller, estes dois últimos

em Joinville; são veiculados VTs Cartão de empresas de diversos segmentos.

este modo, ser produ ido um VT Cart o de 3 ’’ para apresentar os

programas de intercâmbios ofertados pela Think. Esta ação visa atingir

132

principalmente, o público-alvo em Jaraguá do Sul e aqueles que pertencem a

fatia dos que vão assistir filmes em 3D, nos cinemas de Joinville.

i) Site: O site da Think, www.thinkintercambios.com, terá a finalidade de

informar, persuadir e gerar lembrança de marca para os consumidores. Neste

espaço haverá o máximo de informação possível para transmissão de

confiança e segurança para realização de um intercâmbio com a Think. A

avaliação da eficácia dessa ferramenta será por meio do número de visitas e

cliques. Abaixo, na figura 11, pode-se verificar o site da Think e na figura 12,

pode-se verificar a disponibilidade do domínio www.thinkintercambios.com.

Figura 11: Site institucional.

Figura 12: Disponibilidade do domínio.

Fonte: E-domínios.com.br (2013).

133

j) Página no Facebook: A fim de informar e gerar lembrança de marca para os

consumidores, a Think terá uma página no Facebook, conforme figura 13,

com geração de conteúdo próprio e de dicas já disponíveis na internet. A

avaliação da eficácia dessa ferramenta será por meio do número de cliques e

do número visualizações. Está mídia também propiciará geração de tráfego

para o site da marca.

Figura 13: Página no Facebook.

k) Perfil no Instagram: Com o objetivo de persuadir e gerar lembrança de

marca para os consumidores, Think também terá um perfil no Instagram,

conforme a figura 14, com geração de conteúdo próprio e de dicas já

disponíveis na internet. As publicações se concentrarão em fotos com as

hashtags #FuiDeThink e #PensandoNoMundo. Haverá incentivos para que

os intercambistas também utilizem essas hashtags, gerando assim um buzz

benéfico para a Think. A avaliação da eficácia dessa ferramenta será por

meio do número de curtidas nas publicações.

134

Figura 14: Perfil no Instagram.

l) Canal no Youtube: A fim de informar e gerar lembrança de marca para os

consumidores, o uso de um canal no Youtube, conforme figura 15, por parte

da Think, será extremamente estratégico, pois, neste, haverá depoimentos de

intercambistas e vídeos institucionais. A avaliação da eficácia dessa

ferramenta será por meio do número de cliques e do número visualizações.

Esta mídia também propiciará geração de tráfego para o site da marca.

135

Figura 15: Canal no Youtube.

m) Banner digital: A Think fará a compra espaço para banner digital no Blog Por

Acaso, um blog intrinsecamente jaraguaense que retrata assuntos do público

jovem para o público jovem. Além de gerar lembrança de marca, esta mídia

propiciará geração de tráfego para o site da marca. Um exemplo de banner

digital a ser utilizado pela Think pode ser verificado na figura 16;

Figura 16: Banner digital.

n) Links patrocinados: A Think fará a compra links patrocinados do Facebook

Ads e de Google AdWords para geração de buzz nas redes sociais digitais

136

em que há atuação da Think, com exceção do Instagram, cuja plataforma

ainda não possui links patrocinados. A avaliação da eficácia dessa ferramenta

será por meio do número de cliques e do número visualizações. Estas

ferramentas também propiciarão geração de tráfego para o site da marca;

o) Buzz: A Think não possuirá controle sob essa ferramenta de comunicação,

porém aqueles que auxiliarem a Think, pelas redes sociais, sejam elas

digitais ou não, receberão incentivos, como por exemplo, uma caneca

personalizada, canetas e bloquinhos. Quanto àqueles que auxiliarem no buzz

em uma rede social que não seja digital, serão premiados a partir do

momento em que haver a indicação de um cliente na agência. A avaliação da

eficácia dessa ferramenta será por meio do buzz gerado;

p) Endomarketing: Para que haja um bom relacionamento entre a Think e seus

colaboradores haverá algumas ações de endomarketing durante o ano. Entre

elas, distribuição de ovos de chocolate na Páscoa e cestas de festas no

Natal. Além disso, haverá um mural na cozinha com informações e notícias

internas e as sextas-feiras será oferecido um prato especial para o café da

tarde. Os colaboradores contarão com uma camiseta personalizada com a

marca da Think. A avaliação da eficácia dessa ferramenta será por meio do

efeito da campanha sobre as vendas.

Neste primeiro momento, a Think não fará ações de marketing relacionadas a

patrocínio, televisão, revista, jornal e telefonia. Além disso, as peças publicitárias da

Think não serão compostas com QR codes.

2.6.3 Força de vendas

Moreira e Gobe (2004) ressaltam que a força de vendas é estruturada em:

vendas, durante as vendas e pós-vendas. Seguindo essa estrutura, a Think terá um

Coordenador de Vendas, responsável pelas atividades de prospecção e de suporte

durante a venda e de dois Coordenadores de Pós-Vendas, responsáveis pelo

acompanhamento, assistência e suporte após a efetivação da venda.

137

O Coordenador de Vendas da Think terá amplo conhecimento dos programas de

intercâmbio ofertados e das particularidades de todo o processo. Este profissional

contará com, além das peças apresentadas anteriormente, o Stur, sistema de

gerenciamento, broadside, conforme figuras 17 e 18, e cartão de visitas, conforme

figura 19.

Figura 17: Broadside anverso.

Figura 18: Broadside verso.

138

Figura 19: Cartão de visitas anverso e verso.

Quanto aos Coordenadores de Pós-Vendas, estes também terão todo o

conhecimento necessário para transpassar segurança aos intercambistas. Estes

profissionais contarão principalmente com o Stur e com o Hangout, este último para

utilização na orientação pré-embarque.

2.6.4 Investimentos em marketing

A tabela 04 contempla todos os investimentos em marketing a serem realizados

no ano 1 a partir das ações citadas na seção 2.6.2 Comunicação Integrada de

Marketing.

139

Tabela 04: Investimentos em marketing em reais.

Ações Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total

Estrutura da Agência 16.200,00

Fachada 500,00 500,00

Uniforme 350,00 350,00

Site 15.000,00 15.000,00

Cartão de visita 350,00 350,00

Ação de Pré-Inauguração 3.900,00

Outdoor 3.800,00 3.800,00

Cartazes A3 100,00 100,00

Ação de Inauguração 3.160,00

Convite 1.000,00 1.000,00

Fotógrafo 400,00 400,00

Garçom 420,00 420,00

Salgadinhos 200,00 200,00

Docinhos 150,00 150,00

Água sem gás 140,00 140,00

Espumante 600,00 600,00

Guardanapos 15,00 15,00

Aluguel copos de vidros 35,00 35,00

Sonorização 200,00 200,00

Ação de Guerrilha para a Inauguração 18.000,00

Máquina de Viagem 4.000,00 4.000,00

4 cupons de 50% de desconto 14.000,00 14.000,00

Ação de Divulgação e Sustentação 70.300,00

Outdoor 2.800,00 3.000,00 2.000,00 2.800,00 3.000,00 2.000,00 15.600,00

Cartazes A3 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 500,00

Google AdWords 1.500,00 600,00 1.500,00 1.000,00 1.000,00 600,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.000,00 1.000,00 12.700,00

Facebook Ads 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.000,00 1.500,00 1.000,00 600,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.000,00 1.000,00 15.100,00

Designer Freelancer 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 300,00 4.700,00

Mídia de Rádio 600,00 600,00 600,00 600,00 2.400,00

VT Cartão 3.000,00 500,00 500,00 500,00 500,00 5.000,00

Banner digital 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 300,00 2.700,00

140

Endomarketing 550,00 100,00 100,00 400,00 550,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 400,00 2.600,00

Brindes 4.000,00 4.000,00 8.000,00

Broadside 500,00 500,00 1.000,00

TOTAL GERAL 49.710,00 8.500,00 8.100,00 6.300,00 2.300,00 2.950,00 5.700,00 6.400,00 8.600,00 7.000,00 2.900,00 3.100,00 111.560,00

141

Os investimentos relacionadas no mês de janeiro são, principalmente, para as

ações de inauguração, logo, as ações distribuídas nos outros meses são a título de

divulgação e sustentação, sendo que os meses de fevereiro, março, abril, agosto,

setembro e outubro são considerados meses de campanha. Ao final, nota-se que o

investimento necessário para o ano 1 é de R$ 111.560,00.

2.6.5 Sistema de informações de marketing

Segundo Kotler (2000) o Sistema de Informações de Marketing – SIM é formado

por pessoas, equipamentos e procedimentos que servem para coletar, estudar, avaliar

e distribuir informações de marketing para auxiliar nas tomadas de decisões em

marketing. Morgado e Gonçalves (1999) comentam que, tomando como princípio o

planejamento estratégico, as organizações devem identificar os fatores mais

importantes e relevantes para atingir sucesso e a partir destas identificações, estas

precisam definir como obter e tratar dos dados levantados, transformando-os em ações.

Além da imagem que as empresas são vistas perante o público-alvo, elas precisam

definir seus valores críticos de sucesso por meio da percepção dos clientes nos

produtos e serviços oferecidos. Assim, o nível de satisfação dos clientes em relação à

qualidade dos serviços prestados, é um fator primordial para manter o sucesso.

De acordo com o que foi exposto pelos autores, o Stur, sistema de

gerenciamento a ser utilizado pela Think, oferece uma gama de relatórios e gráficos

que auxiliam nas tomadas de decisões do marketing, pois é a partir de dados obtidos

nos relatórios que será possível medir a eficácia de diversas ações de marketing

propostas na seção 2.6.2 Comunicação integrada de marketing.

142

3 OPERAÇÕES E SERVIÇOS

Segundo Corrêa e Corrêa (2006) a gestão de operações abrange as atividades

de gerenciamento estratégico de recursos como os da informação e os tecnológicos. Já

a gestão de produção, para os autores, é um composto adequado de materiais e

serviços gerados e entregues nos níveis adequados de custo, tempo, qualidade e

flexibilidade.

Inicialmente, neste capítulo, abordam-se de uma maneira macro o conceito de

produção e operações e seu papel dentro da estratégia empresarial. Logo após, são

apresentados os conceitos das seguintes dimensões: especificações e obtenções do

serviço, localização industrial, arranjo físico de instalações (layout), equipamentos e

instalações, logística e suprimentos, fornecedores, estocagem, qualidade e serviços,

produtividade e manutenção. Estes conceitos são de extrema importância para a

implantação do negócio.

3.1 SERVIÇO

De acordo com o site Cypress Intercâmbios (2013), o intercâmbio surgiu quando

o homem descobriu que a comunidade em que residia não era única, então saiu em

busca de novos caminhos e desbravamentos. O intercâmbio pode ter diversas

definições, entre elas, a educacional, estudantil ou cultural, e tem como significado a

troca de pessoas de um lugar para outro. A troca de estudantes entre países começou

com o grupo Rotary, onde uma pessoa do país A passava um período na casa do

estudante do país B, e vice-versa. A partir da década de 80, a diversificação dos

programas aumentou e não necessariamente um deveria ficar na casa do outro com a

troca de países, podendo o estudante permanecer por tempo indeterminado no exterior

em variadas acomodações a fins profissionais e/ou educacionais.

Estudar no exterior não envolve apenas diversão e conhecimento, mas também

objetivos que fazem com que os estudantes entendam melhor onde estão e se sintam

adaptados ao novo ambiente. No site Reitoria (2011), consta que o intercâmbio pode

ser dividido em quatro objetivos:

143

a) Movimentação turística: Sistema integrado por aprendizagem e vivência, o

qual engloba o estudo no exterior por meio de cursos e trocas de experiências.

A vivência faz com que o intercambista busque o entendimento de uma nova

cultura por meio de experiências;

b) Fins de qualificação e ampliação de conhecimento: É o aumento do grau de

compreensão do intercambista em relação à cultura do lugar onde se

encontra;

c) Conhecimento: Este é dividido em duas partes, o conhecimento técnico, o qual

se retrata aos estudos de línguas e o conhecimento acadêmico, que é

adquirido pelas pessoas que vão não somente para conhecer a cultura do

lugar, mas também para realizar um estudo mais aprofundado em uma

universidade; e

d) Desenvolvimento pessoal e profissional: O desenvolvimento pessoal se refere

ao ganho de conhecimentos quantitativos e qualitativos por motivação

particular e o profissional é também o ganho de conhecimentos quantitativos e

qualitativos, porém que serão utilizados posteriormente no exercício

profissional.

Para a realização dos quatro objetivos do intercâmbio, é necessário uma

empresa, a qual é constituída por um pequeno espaço, ser bem localizada, confortável

e preparada para receber os clientes de modo em que os mesmos se sintam a vontade.

De acordo com a realidade de algumas cidades, é preferível também, que a agência

tenha estacionamento, se não próprio, por perto e que os Coordenadores de Vendas,

atendam da melhor forma possível. Uma empresa de intercâmbio pode compor

diferentes programas, resumindo o atendimento via apresentação do produto pela

internet e por broadsides, conforme ações de CIM no capítulo 2 Estratégia Empresarial.

Contudo, a Think oferecerá inicialmente apenas dois tipos de programas, o Think of

Studying (Pense em Estudar) e o Think of Studying and Travelling (Pense em Estudar e

Viajar).

O programa Think of Studying é referente à viagem para outro país que o

intercambista realizará para estudar meio período e ter o restante do dia livre para

desbravar as novidades e paisagens que o país tem a oferecer. Na viagem, o

144

intercambista deverá se sentir à vontade para ir aonde quiser, na hora que quiser, não

podendo faltar com suas obrigações, no caso, as aulas. Este programa é oferecido para

que durante o período de hospedagem no país estrangeiro, o viajante sinta como é o

dia a dia dos residentes do local e aprenda a conviver sem a ajuda de pessoas falando

a mesma língua, pois o principal objetivo é aprender e praticar a língua estrangeira.

Partindo dos mesmos princípios, o programa Think of Studying and Travelling

somente se difere por proporcionar uma viagem a outro local, no caso da Europa o

intercambista viaja para outro país e no caso da América do Norte, ele viaja para outro

estado no mesmo país que está realizando o intercambio. O objetivo desse programa é

proporcionar o conhecimento de diferentes culturas que não somente muda de país

para país, mas de estado para estado. A tabela 05, demonstra os programas com cada

um dos componentes que a Think proporcionará em cada programa oferecido.

A Think oferecerá em seus programas o essencial para que a viagem seja

completa, restando aos viajantes as despesas diversas com alimentação e pessoal.

Outras despesas também serão necessárias com a pré-viagem, no caso dos

intercambistas que precisarem viajar para fazer o visto e/ou passaporte.

3.2 ESPECIFICAÇÕES E OBTENÇÃO DO SERVIÇO

Correa, Gianesi e Caon (2001) afirmam que o conceito de serviços surgiu como

uma ferramenta importante de unificação das pessoas envolvidas na tomada de

decisão, em geral, e no atendimento aos clientes, em particular, dentro da organização

de serviço, em torno de como a organização gostaria de ter seus serviços percebidos

por seus clientes, colaboradores e acionistas. Os autores também destacam que este

conceito é de grande importância no mundo de hoje, que está em constante mudança,

onde as empresas precisam ser flexíveis para se adaptar as novas condições.

Para Churchill e Peter (2002) o sucesso de um serviço ser bem executado, esta

muitas vezes relacionado com a capacidade de desenvolver boa relação com o cliente.

Sendo assim, profissionais da área de serviço devem construir um relacionamento com

o cliente e não apenas atraí-los. Estes autores também classificam serviços como

145

parques temáticos, lavagem a seco, caixas automáticos e os baseados em pessoas

como conserto de computadores, auditorias, médicos, entre outros.

Serão abordados neste capítulo temas referentes aos programas oferecidos pela

Think, envolvendo a empresa como um todo, desde a fachada até os processos

realizados dentro da empresa. Sua abrangência atinge pontos como os itens utilizados

no desenvolvimento do trabalho no dia a dia da empresa e seu fluxo.

3.2.1 Projeto técnico dos processos

De acordo com Johnston e Clark (2010), a variedade de processos que as

empresas têm de lidar é onde, para o cliente, o valor agregado está e a identificação

das tarefas-chave, facilita o melhor entendimento de cada etapa de um processo. Uma

agência de intercâmbios não precisa dispor de diversos colaboradores, principalmente

se ela é a matriz e não possui filial. A Think é composta por quatro colaboradores, os

quais exercem funções polivalentes, ou seja, o colaborador é capaz de realizar

múltiplas tarefas, sendo capaz de enfrentar imprevistos por saber diferentes

habilidades, menciona Coriat (1994).

Conforme a tabela 18 da seção 4.3.1 Quadro de colaboradores deste projeto

empresarial, a Think será composta de um Administrador, um Coordenador de Vendas,

e dois Coordenadores de Pós-Vendas e a partir da seção 4.3.2 Descrição de cargos, foi

desenvolvido o fluxo das atividades da Think, conforme o figura 20, que demonstra o

passo-a-passo do processo empregado na Think para obtenção de um intercâmbio.

146

Figura 20: Fluxo de atendimento da Think.

Cliente faz contato com

vendas

Vendas analisa a necessidade

do cliente e emite a

proposta conforme dados do sistema

alimentados pelo Pós-vendas

SIM

NÃO

Cliente aceita a proposta?

PÓS VENDAS

VENDAS

CLIENTE

Pós-vendas dá continuidade ao

processo conforme o

contrato emitido por Vendas.

Cliente realiza o

embarque.

Pós-vendas convida o

cliente para prestação de

um depoimento de

satisfação.

FIM

Cliente retorna

ao Brasil.

INÍCIO

Pós-vendas realiza

cotações com os

fornecedores

Pós-vendas alimenta o

sistema com os custos e preços de

venda

Pós-vendas realiza

orientação pré-

embarque.

Pós-vendas realiza as reservas junto aos

fornecedores

Suprimentos

147

Na figura 20, pode-se perceber que a área de Pós-Vendas está diretamente

relacionado com a área de suprimentos, ou seja, a empresa não terá uma pessoa/área

específica para realizar a compra de materiais de limpeza e expediente.

O processo do trabalho da Think começa com o contato do cliente com a seção

de vendas. O cliente especifica todas suas vontades, desejos e necessidades, e o

profissional de vendas cota o valor do programa. O Coordenador de Vendas terá três

dias úteis para retornar ao cliente com a cotação. Se o cliente não aceitar, volta ao

passo anterior e o Coordenador de Vendas deverá cotar novamente. Caso o cliente

aceite, vendas acorda um valor de entrada e como o restante do pagamento deverá ser

feito e após a negociação, o Pós-Vendas entra em contato com o cliente para efetuar a

cobrança. Com uma entrada do programa paga, Pós-Vendas verifica a necessidade de

passaporte e/ou visto do cliente e o auxilia. Com tudo pronto e o programa totalmente

pago, o cliente viaja e em seu retorno, responde uma pesquisa de satisfação pós-

viagem.

A Think trabalhará com dois valores, o preço de custo e o preço de vendas. É

sobre o preço de custo que a empresa colocará sua margem de ganho em relação às

vendas. Conforme pode ser visto na tabela 05, os valores são variáveis entre os

programas oferecidos pela empresa, principalmente por se tratar de diferentes moedas,

distâncias e demanda.

Tabela 05: Relação dos componentes dos programas de intercâmbio.

TSLDN – Think of Studying in London

Itens R$

Assessoria ao passaporte 170,00

5 semanas de seguro saúde 255,00

4 semanas de acomodação em Hostel + café da manhã 2.200,00

4 semanas de curso de 20 horas semanais 2.200,00

Taxa de assessoria 175,00

Total preço de custo 5.000,00

Total preço de venda 8.000,00

TSTLDN – Think of Studying and Travelling in London

Itens R$

Assessoria ao passaporte 170,00




148

Eurostar - ida e volta 200,00

Hostel Paris 2 dias 330,00

Torre Eiffel Ticket 45,00




TSNYC – Think of Studying in New York

Itens R$

Assessoria ao passaporte + visto 800,00







TSTNYC – Think of Studying and Travelling in New York

Itens R$





Hostel Miami 2 dias 300,00

Passagem aérea Miami - ida e volta 600,00




TSVAN – Think of Studying in Vancouver

Itens R$



Homestay 4 semanas + 3 refeições 1.950,00





TSTVAN – Think of Studying and Travelling in Vancouver

Itens R$



Homestay 4 semanas + 3 refeições 1.950,00


Grouse Mountain – Esquiar 80,00

Capilano Park 72,00


149



Os valores informados na tabela 05 podem variar conforme a demanda e a alta

ou baixa da moeda. Para os cálculos destes valores, foi utilizado o câmbio fixo das

moedas dos países de destino, ou seja, Dólar Americano a R$ 2,40, Dólar Canadense a

R$ 2,39, Euro a R$ 2,75 e Libra Esterlina a R$ 3,50. Não estarão inclusos nos

programas os voos de ida e volta, ou seja, os mesmos ficarão por conta dos

intercambistas.

3.2.2 Tecnologias de processos empregadas

Para Slack et al. (2008), máquinas, equipamentos e dispositivos são tecnologias

de processo que ajudam a transformar os desejos e necessidades em informações, as

informações em materiais e os materiais chamam a atenção dos clientes para a

empresa ou produto final.

A Think será provida de equipamentos eletrônicos, os quais funcionarão como

auxilio na agilidade dos negócios. Os equipamentos serão quatro computadores com

internet e um software específico para agências de turismo em geral. O software a ser

utilizado é o Stur, que segundo o seu fornecedor, Agi Sistemas (2013) foi desenvolvido

especialmente para empresas do ramo turístico, tornando completo o método de

negociação entre as agências e os clientes. O Stur é inteiramente compatível com o

sistema operacional Windows e proporciona segurança por possuir diversos e

diferentes módulos, como:

a) Cadastros: Módulo onde constam os cadastros de clientes, fornecedores,

emissores, aeroportos, bilheterias, usuários, cotações, entre outros, incluindo

todos os dados a serem fornecidos;

b) Reservas: Controle de vendas. É a partir deste módulo que o Coordenador

de Vendas controla a quantidade de vendas, pois a cada reserva é um

negócio fechado;

c) Interfaces: Captura reservas criadas em outros sistemas interligados ao Stur;

150

d) Documentos: Recibos, vouchers, boletos bancários, solicitações de

reembolso, duplicatas, comprovantes, notas ficais, entre outros documentos

importantes e relevantes;

e) Financeiro: Contas a pagar, contas a receber, fluxo de caixa, controle de

notas fiscais e bancos;

f) Consultas na tela: Cadastros de vendas e comissões;

g) Estoque de bilhetes: Controle de reservas inteiramente ligados com as

vendas realizadas;

h) Mala direta: Etiquetas de clientes, fornecedores e passageiros;

i) Reembolso: Solicitações de reembolso, pagamentos associados ao

financeiro;

j) Relatórios: Rankings, mapa de vendas, comissões, listas de embarques,

fluxo de caixa, títulos em aberto, otimização de compras, extratos e saldos; e

k) Gráficos: Relações entre cliente versus produto, cliente versus fornecedor,

fornecedor versus produto e emissor versus produto.

O software, por fornecer esta vasta gama de módulos, possui um preço

adequado às necessidades da Think, dependendo apenas do uso da internet para seu

funcionamento. Ainda relacionado a tecnologia, a Think contará também com internet,

site institucional próprio, página no Facebook, perfil no Instagram e canal no Youtube.

Além disso, a empresa será provida de um sistema de segurança interligado com

a empresa Orsegups por meio de alarmes e câmeras de segurança. Para melhor

visualização de todos os equipamentos necessários para a segurança e

desenvolvimento do negócio, a tabela 06 esclarece os custos, quantidades necessárias

e depreciação.

151

Tabela 06: Equipamentos de trabalho e segurança.

Item Quantidade Preço unitário (R$) Preço total anual

(R$)

Preço anual/manutenção

(R$) Total geral Fornecedor

Software Stur para 4 usuários 1 3.240,00 3.240,00 360,00 3.600,00 AGI Sistemas Ltda.

Microsoft Office 365 Home Premium (Word, Power Point, Excel, Outlook, Note, Publisher e Access) 1 179,00 179,00 N.A. 179,00 Microsoft Informática Ltda.

Segurança privada 1 219,90 2.638,80 N.A. 2.638,80 Orsegups Monitoramento Eletrônico Ltda.

Luz de emergência 2 31,00 62,00 N.A. 62,00 Orsegups Monitoramento Eletrônico Ltda.

Internet GVT 15 Gigabytes 1 59,90 718,80 N.A. 718,80 Global Village Telecom Ltda.

Energia 1 300,00 3.600,00 N.A. 3.600,00 Centrais Elétricas de Santa Catarina S/A. - Celesc

Facebook 1 Mídia digital gratuita Mídia digital gratuita Mídia digital gratuita 0,00 Facebook do Brasil Ltda.

Instagram 1 Mídia digital gratuita Mídia digital gratuita Mídia digital gratuita 0,00 Facebook do Brasil Ltda.

Hangout 1 Mídia digital gratuita Mídia digital gratuita Mídia digital gratuita 0,00 Google do Brasil Ltda.

Youtube 1 Mídia digital gratuita Mídia digital gratuita Mídia digital gratuita 0,00 Google do Brasil Ltda.

Skype 5 Mídia digital gratuita Mídia digital gratuita Mídia digital gratuita 0,00 Skype Inc.

Site 1 238,80 238,80 Agência Sonar Ltda.

Fatura celular 2 179,80 2.157,60 N.A. 2.157,60 Tim Brasil S.A.

Fatura telefone 5 199,50 2.394,00 N.A. 2.394,00 Embratel - Empresa Brasileira de Telecomunicações Ltda.

Seguro da agência 1 200,00 1.400,00 N.A. 1.400,00 Caixa Econômica Federal

Total 25 7.605,28 19.386,38 598,80 16.989,00

152

A empresa não terá elevados custos de investimento com softwares porque

após aberta, a mesma utilizará redes sociais digitais, as quais são gratuitas, devendo

apenas pagar pela taxa anual do site. Em relação aos equipamentos de segurança,

mesmo que não sejam muitos, são de extrema importância para a execução do

trabalho diário e tem um preço um pouco mais elevado por terem mensalidades a

serem pagas.

3.2.3 Recursos empregados

De acordo com Parente (2000), a percepção dos clientes perante a imagem da

agência é o que ela consegue desenvolver e oferecer. Por isso é de extrema

importância a agência apresentar bons recursos começando pela fachada e

continuando pelo seu interior e também nos recursos de atendimento, complementa o

autor.

A Think será disposta de todas as máquinas e equipamentos necessários para

se constituir uma agência de intercâmbio e realizar os programas com segurança.

Para isso, um investimento será feito em relação à imagem que a empresa transmitirá

aos clientes. Visto que as classes alvo da empresa são A, B e C, principalmente, a

empresa disponibilizará já na entrada o cantinho do café com poltronas para os

clientes que chegarem e não puderem ser atendidos logo; e durante o atendimento,

máquinas de excelentes desenvolturas para se trabalhar. A tabela 07 lista todos os

recursos necessários para o atendimento da Think, visando desde o princípio ter um

bom receptivo aos clientes, uma boa administração, e um bom lugar para se

trabalhar.

153

Tabela 07: Equipamentos.

Item Quantidade

Preço unitário

Preço total

Manutenção anual

Fornecedor Vida útil

Depreciação/Mês

UM R$ R$ R$ Agência Mês R$

Frigobar RE120 122L 1 593,91 593,91 N.A Magazine Luiza S/A. 122,00 4,87

Micro-ondas Electrolux 20 Litros - MEF30 1 254,00 254,00 N.A Magazine Luiza S/A. 94,00 2,70

Cafeteira Arno New Perfectta Elétrica 1 41,90 41,90 N.A Magazine Luiza S/A. 36,00 1,16

Cadeira de escritório especial 4 224,00 896,00 N.A Acrílicos Santa Clara Ltda. 122,00 7,34

Cadeira de visitante especial 8 179,00 1.432,00 N.A Acrílicos Santa Clara Ltda. 122,00 11,74

Cadeira para sala de reuniões especial 8 314,90 2.519,20 N.A Floriani Equipamentos Ltda. 122,00 20,65

Poltrona acrílica especial 3 790,00 2.370,00 N.A Acrílicos Santa Clara Ltda. 122,00 26,09

Mesa de atendimento especial 4 850,00 3.400,00 N.A Acrílicos Santa Clara Ltda. 122,00 27,87

Mesa de reuniões especial 1 2.300,00 2.300,00 N.A Floriani Equipamentos Ltda. 122,00 20,49

Mesa de centro especial 1 329.90 329,90 N.A Acrílicos Santa Clara Ltda. 122,00 5,48

Multifuncional Samsung CLX-3305FW Laser 1 1.799,00 N.A Fast Shop Comercial Ltda. 60,00 29,98

Notebook Dell Inspiron 14z 4 1.900,00 N.A. Fast Shop Comercial Ltda. 48,00 158,33

Projetor Epson Iplus Resolução WXGA (1200 x 800)

1 2.996,18 2.996,18 N.A. Fast Shop Comercial Ltda. 60,00 49,94

Smart TV LED LG 42" com Wi - Fi, Acesso a Conteúdos Premium, Time Machine II, IPS - LN5700

1 1.699,00 N.A. Fast Shop Comercial Ltda. 72,00 23,60

Samsung Galaxy S3 2 849,90 1.699,80 N.A. Tim Celular S/A. 36,00 47,25

Telefone sem fio 5 149,90 749,50 N.A. Siemens AG. 60,00 12,49

Purificador de Água / Painel Blue Touch Electrolux EXPA20G

1 469,17 469,17 300,00 Fast Shop Comercial Ltda. 60,00 7,82

Condicionador de Ar Split LG Frio 12.000 BTUs Smile - TS-C122TMA0 com Função Jet Cool e Controle Remoto

3 1.159,00 3.477,00 300,00 Magazine Luiza S/A. 60,00 57,95

Armário de cozinha sob medida 1 1.897,50 1.897,50 N.A. Ambience Ltda 122,00 21,15

Máquina de cartão de crédito/débito 1 85,00 1.020,00 N.A. Cielo S/A. 60,00 17,00

Reforma (mão de obra + materiais) 1 4.300,00 N.A. Milium Ltda. - N.A.

Utensílios de limpeza Diversos 200,00 200,00 MG Produtos e Equipamentos de Limpeza - N.A.

154

Ltda.

Utensílios de escritório Diversos 600,00 600,00 Fabesul Ltda. - N.A.

TOTAL 23.567,36 26.226,06 600,00 - - 536,90

155

A empresa visa uma boa percepção por parte dos clientes a fim de que os

mesmos retornem à empresa e se sintam a vontade desde a chegada até o término

da negociação. Também, para auxiliar, haverá a agilidade dos equipamentos, os

quais serão todos novos e de boa qualidade.

3.3 LOCALIZAÇÃO COMERCIAL

Levy e Weitz (2000) mencionam que a localização de um negócio é, muitas

vezes, o principal fator levado em consideração pelos administradores, pois é uma

importante estratégia que pode ser utilizada de forma competitiva. Martins e Laugeni

(2005) confirmam que a competitividade está diretamente ligada à localização do

empreendimento. Ainda, para os autores, existem algumas decisões adequadas a

serem tomadas antes da instalação, sendo elas: medida da capacidade, que é a

produção máxima da empresa em condições normais de operação e por um

determinado período de tempo.

Portanto, é interessante que as empresas de intercâmbio sejam bem

localizadas e principalmente, que estejam perto do seu público alvo. Tendo em vista

as classes A, B e C, a Think levantou três pontos importantes da cidade, onde

poderia constituir a empresa. Estes pontos podem ser visualizados no quadro 84, o

qual demonstra os principais lugares levantados pela empresa e seus diferenciais.

Quadro 84: Opções comerciais.

Opção comercial Descrição

A

Cidade: Jaraguá do Sul - SC Endereço: Rua Erwino Menegotti, 1721 – Rau Tipo de imóvel: Casa Área útil: 70 m² Valor mensal do aluguel: R$ 3.000,00 Ponto de referência: Católica de Santa Catarina

B

Cidade: Jaraguá do Sul - SC Endereço: Avenida Marechal Deodoro da Fonseca, SN – Centro Tipo de imóvel: Sala comercial Área útil: 100 m² Valor mensal do aluguel: R$ 4.500,00 Ponto de referência: Colégio Bom Jesus e Colégio Marista São Luís

156

C

Cidade: Jaraguá do Sul - SC Endereço: Rua José Teodoro Ribeiro, 806 – Ilha da Figueira Tipo de imóvel: Casa Área útil: 87 m² Valor mensal do aluguel: R$ 2.500,00 Ponto de referência: E.E.B. Holando Marcelino Gonçalves

Tendo um levantamento das opções onde instalar a agência, foi elaborado a

tabela 08, onde foram colocadas as principais variáveis para se considerar a

instalação da Think. No quadro, atribuem-se pesos entre 01 e 05 para cada variável

e notas de 01 a 10 para cada uma das instalações, conforme o grau de importância.

Ao final o peso foi multiplicado pela nota, resultando na nota ponderada de cada um

dos fatores, o qual somado resultou na nota total para cada estabelecimento.

Tabela 08: Fatores de escolha da localização.

Fator Peso Notas Notas Ponderadas

A B C A B C

Facilidade de acesso 5 7 10 6 35 50 30

Espaço físico 3 4 6 5 12 18 15

Custo com reforma 3 5 5 5 15 15 15

Fluxo de pessoas 4 9 9 8 36 36 32

Estacionamento 5 9 10 9 45 50 45

Custo com aluguel 5 8 7 8 40 35 40

Total 183 204 177

De acordo com os dados levantados na tabela 08, pode-se verificar que a

melhor localização para a empresa é na Avenida Marechal Deodoro da Fonseca, no

bairro Centro, conforme ponto A na figura 21 e edificação na figura 22, pois teve a

maior pontuação. Os fatores que mais influenciaram foram a localização, fluxo de

pessoas e que a maior concentração do público alvo se encontra em colégios de

ensino médio e que as pessoas de todos os outros bairros da cidade, inclusive de

outros municípios da microrregião da AMVALI encontram com mais facilidade a

empresa na região central.

157

Figura 21: Localização.

Fonte: Google Maps (2013).

Figura 22: Edifício atual.

158

O ambiente de trabalho deve ser aconchegante e bom, por isso foi definido

que dentre as opções, pela maior pontuação, a agência estará localizada na Rua

Marechal Deodoro da Fonseca, no bairro Centro, em frente ao Colégio Bom Jesus,

por ser uma das ruas mais movimentadas da cidade de Jaraguá do Sul. A agência

oferece um ambiente despojado aos clientes, contando com um confortável hall de

entrada, água, suco, café, excelente iluminação e uma boa vista do centro da

cidade.

3.4 ARRANJO FÍSICO DAS INSTALAÇÕES

De acordo com Corrêa e Corrêa (2006), uma parte muito importante

considerada como estratégia para a empresa, é o seu arranjo físico. Quanto melhor

o arranjo físico, no caso de aproximação entre localização e cliente, melhor para se

alcançar os desempenhos desejáveis. Segundo Gaither e Frazier (2002) o arranjo

físico, também conhecido como layout, pode ser definido como o estudo do

posicionamento relativo dos recursos produtivos, homens, máquinas e materiais, ou

seja, é a combinação dos diversos equipamentos/máquinas, áreas ou atividades

dispostas adequadamente.

De acordo com Martins e Laugeni (2006), existem diversos tipos de layout

para escritórios, como o em corredor, em espaço aberto, o panorâmico, por posição

fixa, combinado, em células, de escritório e em ilha. A Think utilizará o layout em

corredor por este ter uma melhor visualização do ambiente como um todo e também

por facilitar a comunicação do coordenador de Vendas com os coordenadores de

Pós-Vendas, conforme demonstram as figuras 23, 24 e 25.

159

Figura 23: Vista superior.

Além de uma boa localização, a empresa também pensa no conforto e bem

estar de seus colaboradores e clientes. Sendo assim, a Think será constituída de

cinco áreas distintas, sendo o hall de entrada, as mesas de atendimento, sala de

reuniões, banheiro e cozinha.

O hall de entrada será utilizado por clientes, os quais não possam ser

atendidos no momento de sua chegada, as mesas de atendimento são para os

colaboradores e nos fundos da agência tem a cozinha, que proporciona espaço para

refeições como almoço e cafés e também um banheiro. Caso algum colaborador ou

cliente que esteja impossibilitado de subir as escadas para a sala de reuniões

principal, as reuniões acontecerão na mesa do administrador da empresa.

160

Figura 24: Mesas de atendimento.

Cada Coordenador Pós-Vendas, Coordenador de Vendas e o Administrador

terão uma mesa com duas cadeiras para visitantes/clientes e seus lugares terão a

melhor visibilidade do restante da empresa para a facilitação da comunicação

interna.

Figura 25: Hall de entrada.

161

Terá disponível na Think uma área para visitantes que não podem ser

atendidos logo após sua chegada, com poltronas e broadsides a respeito dos

programas oferecidos pela empresa. Para melhorar o conforto dos mesmos e não

aborrecê-los caso algum atendimento demore mais que o esperado, a empresa

oferecerá água, café, suco e alguns quitutes nos dias de maior movimento. Além

disso haverá no hall de entrada uma escada que dá acesso ao mezanino da

agência, onde está localizada a sala de reuniões principal, conforme figura 26.

Figura 26: Mezanino.

O mezanino da empresa será utilizado para reuniões mensais, com

fornecedores e grupos de clientes que preferirem realizar um encontro de pré-

viagem na própria empresa e também para apresentações diversas. Este ambiente

será acessível por meio de uma escada, ou seja, não será favorecido com algum

meio arquitetônico que facilite o acesso de pessoas com deficiências físicas, visto

que o Decreto Lei 5.296 de 02 de dezembro de 2004, de acordo com Brasil (2013), a

qual não exige implementação de acessibilidade arquitetônica e urbanística em

estabelecimento privado. Esse decreto lei enfatiza a acessibilidade em edificações

de uso público e de uso privado, desde que haja obrigatoriedade da presença de

elevadores neste último.

162

3.5 CAPACIDADE PRODUTIVA

De acordo com Queiroz (2008), a capacidade produtiva é a capacidade

estrutural da empresa do ramo de serviços. Resumidamente, o autor se refere à

quantidade de clientes que podem ser atendidos dentro da estrutura planejada.

Pontos importantes a serem levados em consideração em relação à

capacidade produtiva são o volume da demanda e as oscilações de datas em

relação à compra dos serviços. No caso da Think, durante quatro meses a empresa

tem maior concentração de clientes e são estes meses que devem sem bem

projetados para que haja um bom relacionamento com os mesmos.

3.5.1 Análise da capacidade produtiva

Slack, Chambers e Johnston (2002) afirmam que a capacidade produtiva é a

produção máxima que se pode obter em condições normais de trabalho em um

determinado período. Graeml e Peinado (2007) acrescentam que para se determinar

a capacidade produtiva é necessário mensurar os tempos de trabalho por meio de

métodos estatísticos para se ter um tempo padrão.

Será abordado a seguir o estudo da capacidade produtiva da Think e as

projeções de crescimento para os próximos cinco anos. Os dados foram obtidos a

partir do resultado do funil de demanda, presente no capítulo II, na parte

mercadológica.

Antes de saber a quantidade de colaboradores que a empresa terá, é

imprescindível o cálculo dos tempos para a execução de cada tarefa da empresa.

Podem ser observados nas tabelas 09 e 10 os tempos necessários para que cada

um dos programas sejam feitos, desde a solicitação do cliente, até o término das

negociações com os fornecedores e também os tempos para a execução das

atividades extras da empresa.

Tabela 09: Tempo por programa – Vendas.

ATIVIDADE POR ATENDIMENTO – VENDAS

TSLDN TSTLDN TSNYC TSTNYC TSVAN TSTVAN

Realizar prospecção; 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50

Recepcionar os clientes; 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08

Apresentar detalhadamente todos os programas de intercâmbio oferecidos pela empresa;

1,20 1,66 1,20 1,66 1,20 1,66

163

Gerar o orçamento do programa de intercâmbio cultural que o cliente deseja;

0,75 1,20 0,75 1,20 0,75 1,20

Entregar e/ou enviar o orçamento ao cliente;

0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17

Realizar follow up com cliente; 0,33 0,50 0,33 0,50 0,33 0,50

Sanar todas as dúvidas que o cliente possa ter;

0,58 0,75 0,58 0,75 0,58 0,75

Cadastrar dados para emissão de passaporte e/ou visto;

0,75 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50

Enviar o contrato de venda do programa de intercâmbio cultural para o setor de Pós-Vendas;

0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17

Informar para o cliente que um colaborador do Pós-Vendas irá entrar em contato para dar continuidade ao processo;

0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17

Providenciar os assuntos financeiros iniciais;

0,42 0,42 0,42 0,42 0,42 0,42

TOTAL 7,12 9,12 7,87 9,12 7,87 9,12

ATIVIDADE POR FUNÇÕES DIVERSAS


Gerenciar o site e as redes sociais digitais utilizadas;

1,17 1,17 1,17 1,17 1,17 1,17

Reuniões; 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

Criar apresentação das reuniões. 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

TOTAL 2 3,17 3,17 3,17 3,17 3,17 3,17

TOTAL 1+2 10,29 12,29 11,04 12,29 11,04 12,29

TOTAL POR ANO POR PROGRAMA 123,48 368,7 132,48 368,7 132,48 368,7

TOTAL POR ANO 1494,54

Tabela 10: Tempo por programa – Pós-Vendas.

ATIVIDADE POR ATENDIMENTO PÓS VENDAS


Dar continuidade ao processo conforme o contrato encaminhado pelo Setor de Vendas;

0,66 1,00 0,66 1,00 0,66 1,00

Solicitar orçamento aos fornecedores; 2 3,5 2 3,5 2 3,5

Alimentar o sistema com o preço de venda do programa de intercâmbio cultural;

1,00 2,00 1,00 2,00 1,00 2,00

Efetuar reservas com os fornecedores; 1,00 1,50 1,00 1,50 1,00 1,50

Providenciar cartas de acomodação e de estudo junto aos fornecedores para auxiliar o intercambista na imigração do país de destino

0,75 1,00 0,75 1,00 0,75 1,00

Providenciar documentação necessária junto ao intercambista para assessorar na emissão de visto e/ou passaporte;

0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25

Preencher formulários para emissão de vistos e/ou passaportes;

0,5 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

Realizar encontro com os intercambistas para orientações sobre o intercâmbio cultural;

2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00

Estar disponível para contato caso o cliente tenha alguma necessidade durante e após o intercâmbio.

0,34 0,34 0,34 0,34 0,34 0,34

164

TOTAL 1 10,19 12,59 9 12,59 9 12,59

ATIVIDADE POR FUNÇÕES DIVERSAS PÓS VENDAS


Agendar treinamentos para os colaboradores;

1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50

Requisitar materiais de limpeza e expediente;

4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00

Encaminhar pesquisa de satisfação para o cliente após a realização do intercâmbio;

0,25 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25

Auxiliar nas contas a pagar e a receber da empresa;

2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00

Reuniões. 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00

TOTAL 2 9,75 9,75 9,75 9,75 9,75 9,75

TOTAL 1+2 19,94 22,34 18,75 22,34 18,75 22,34

TOTAL POR ANO POR PROGRAMA 239,28 670,20 225,00 670,20 225,00 670,2

TOTAL 2699,88

De acordo com as funções e seus tempos, presentes nas tabelas 09 e 10,

estimou-se que o tempo anual de trabalho para o Coordenador de Vendas é de

1.494,54 horas e para os Coordenadores de Pós-Vendas é de 2.699,88 horas. Já

tendo os tempos das atividades calculados para o período de um ano, pode-se

calcular a quantidade de colaboradores da agência, conforme consta a tabela 11,

onde são apresentadas as horas anuais de trabalho e as horas totais por função,

resultando no total de colaboradores por área.

Tabela 11: Tempos para os processos de trabalhos da Think.

Cargo Horas trabalhadas para compor os

programas

Tempo de trabalho anual

75% de utilização da mão de obra

Número de pessoas/cargo

Vendas 1494,54 1936 1452 1,03

Pós-vendas 2699,88 1936 1452 1,86

Um colaborador trabalha em média 1.936 horas anuais, se calculado 176

horas mensais multiplicadas por onze meses, porém na Think será considerado 75%

de trabalho efetivo, resultando em 1.452 horas, por existirem perdas de processo.

Dividindo-se o total de horas para a execução de cada uma das áreas pelo total de

horas trabalhadas em um ano, se tem o total de colaboradores.

Sendo assim, de acordo com a tabela 11, para a área de vendas executar

suas tarefas, será necessário uma pessoa, pois a carga horária da mesma é

praticamente igual a carga de horas trabalhadas durante o período de um ano.

Apesar de passar de 1, resultando em 1,03, para suprir esta necessidade na

empresa, o administrador irá auxiliar na execução das tarefas de vendas. Isso

165

porque a empresa adota a polivalência em seus cargos, conforme mencionado no

capítulo 4 deste projeto empresarial. Já Pós-Vendas precisa de duas pessoas para

executar esta função, porque a carga de trabalho é praticamente duas vezes maior

que a de um colaborador para trabalhar em um ano.

Com o intuito de criar uma empresa e vê-la crescer no mercado, nas tabelas

12 e 13 constam as projeções de crescimento para os próximos cinco anos da

empresa. Para estes cálculos, foram considerados um aumento de produtividade

tanto do Coordenador de Vendas quanto dos Coordenadores de Pós-Vendas, de

aproximadamente 6% ao ano e o crescimento das vendas foi estimado a partir do

segundo ano em 5%, no terceiro 4%, no quarto 3% e no quinto 2%. Vale ressaltar

que, foram considerados onze meses de trabalho, pois há um mês de período de

férias a cada ano.

Tabela 12: Projeções para cinco anos – Vendas.

Horas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Demanda (H) 1494,54 1569,27 1632,04 1681,00 1714,62

Capacidade (H) 1452 1539,12 1631,47 1729,36 1833,12

Diferença (H) -42,54 -30,15 -0,57048 48,36 118,50

% 102,93% 101,96% 100,03% 97,20% 93,54%

Tabela 13: Projeções para cinco anos – Pós-Vendas.

Horas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Demanda (H) 2699,88 2834,87 2948,27 3036,72 3097,45

Capacidade (H) 2904 3078,24 3262,93 3458,71 3666,23

Diferença (H) 204,12 243,37 314,67 421,99 568,78

% 92,97% 92,09% 90,36% 87,80% 84,49%

Pode-se perceber que em todos os anos, tanto para vendas, quanto para pós-

vendas, o percentual total das projeções diminui. Isto se dá porque as pessoas ficam

com mais experiência em suas funções, executando-as mais rápido. Sendo assim,

como a demanda é menor que a disponibilidade, não haverá necessidade de

contratação de mais empregados na empresa. Esta estimativa é feita com base nos

programas que a empresa irá proporcionar desde o primeiro ano, sem novos

destinos para o período dos cinco anos.

Para uma melhor visualização, os gráficos 19 e 20, apresentam a evolução da

Think durante os cinco anos, considerando o crescimento da demanda versus a

disponibilidade.

166

Gráfico 19: Capacidade versus demanda – Vendas.

Gráfico 20: Capacidade versus demanda – Pós-Vendas.

De uma maneira mais fácil de entender as tabelas 12 e 13, os gráficos 19 e

20 representam que não haverá necessidade de investimento no quadro de

colaboradores e nem da infraestrutura na empresa, apesar de a coluna da demanda

de vendas estar junto com a linha capacidade paras os dois primeiros anos. Caso a

empresa disponibilizar mais programas aos clientes, estes cálculos devem ser

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Demanda (H) 1494.54 1569.27 1632.04 1681.00 1714.62

Capacidade (H) 1452 1539.12 1631.47 1729.36 1833.12

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

Ho

ras

Vendas

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Demanda (H) 2699.88 2834.87 2948.27 3036.72 3097.45

Capacidade (H) 2904 3078.24 3262.93 3458.71 3666.23

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

Ho

ras

Pós-vendas

167

refeitos, todavia, está se considerando apenas um aumento de demanda,

disponibilidade e produtividade, não de diversidade.

3.5.2 Produtividade

Segundo Palmeira e Tenório (2002), quando uma organização consegue

implantar o compartilhamento do conhecimento entre os colaboradores, ocorre um

aumento de eficiência e consequentemente, da produtividade. A produtividade, de

acordo com Slack (2009) é a relação entre o output, serviços fornecidos, e o input,

ou seja, a mão de obra, energia, materiais, tudo aquilo utilizado para gerar o output.

Para se medir a produtividade de uma empresa no segmento de prestação de

serviços, é necessário observar os tempos de cada atividade e o menor tempo deve

ser tomado como parâmetro. O cálculo para a medição da produtividade na empresa

é apresentado no quadro 85.

Quadro 85: Medição de produtividade.

Indicador Período Fórmula Resultado

Produtividade Mensal ..P = Número de atendimentos

Atendimento / hora hora/homem trabalhada

Produtividade .

Mensal P = Número de programas vendidos

Vendas / hora

hora/homem trabalhada

Haverá dois métodos de cálculo da produtividade da Think, conforme as

tabelas 14 e 15. Um método é realizado com o cálculo da produtividade resultando

no número de atendimentos por hora da empresa durante o ano, onde também se

encaixam os atendimentos e contatos com fornecedores. O outro é a produtividade

que resulta nas vendas por hora, ou seja, o tempo que levou ao cliente a fechar um

dos programas com a empresa.

Tabela 14: Produtividade – Vendas.

Indicador de Vendas

Período Fórmula Total

Produtividade Anual P = 320

...... 1494,54 0,21 Atendimentos por hora

Produtividade .

Anual P = 126

0,08 Vendas por hora ..... 1494,54

168

Tabela 15: Produtividade – Pós-Vendas.

Indicador de Pós-Vendas

Período Fórmula Total

Produtividade Anual P = 126

....2699,88 0,05 Atendimentos por hora

De acordo com as tabelas 14 e 15, os tempos de produtividade são variados

comparando o Coordenador de Vendas com os Coordenadores de Pós-Vendas. No

ano 01, o Coordenador de Vendas faz 0,21 atendimento por hora e efetua 0,08

vendas por hora. Já os Coordenadores de Pós-Vendas, como trabalham de acordo

com as vendas realizadas, realizam 0,05 atendimentos por hora.

Estas vendas resultam em um faturamento anual. É importante a empresa ter

conhecimento de quanto cada colaborador contribui para o faturamento e, assim,

analisar suas atividades e os gastos com o negócio. Para se calcular o faturamento

por colaborador é necessário dividir o ROL – Retorno Operacional Líquido pela

quantidade de colaboradores da empresa, conforme a tabela 16.

Tabela 16: Retorno por colaborador.

Item Valor/Quantidade UM

Receita Operacional Líquida 1.077.502,00 R$

Número de colaboradores 03 Pessoas

Total 359.167,33 R$

De acordo com a tabela 16, cada colaborador, sendo eles um Coordenador

de Vendas e dois Coordenadores de Pós-Vendas, contribuirão com R$ 359.167,33

anualmente para a empresa. O Administrador não estará contando para o cálculo do

retorno por colaborador, por executar suas tarefas de modo diferenciados aos

demais que trabalham na empresa.

3.6 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Segundo Moreira (2008), as empresas utilizam a cadeia de suprimentos

desde o início da década de 90 e vêm utilizando cada vez com mais frequência

fornecedores do mundo todo.

A Think terá poucos fornecedores no Brasil, sendo eles de materiais de

limpeza e de escritório, para a parte interna da empresa, conforme mencionado na

tabela 07 da seção 3.2.3 Recursos Empregados. Outros fornecedores indiretos são

os que a empresa auxiliará para a emissão de passaportes e/ou vistos, que são a

169

Polícia Federal e as Embaixadas Americana e Canadense. Contudo, a Think terá

seus fornecedores diretos, os quais se encontram nos países: Estados Unidos da

América, França, Canadá e Inglaterra. Estes fornecedores irão colaborar com a

criação dos programas a serem oferecidos. Existem três tipos de programas, os

quais levam o mesmo nome, porém se diferenciam por um apresentar viagem a

outro país; outro, viagem a um estado no mesmo país e um terceiro para uma

cidade a qual oferece atrações diferentes da que o intercambista residirá.

Sendo assim, apesar de serem seis programas diferentes, em alguns casos

os fornecedores se repetem como pode ser observado no quadro 86, onde as

principais cidades dos intercâmbios são mencionadas duas vezes por estarem

presentes em dois programas distintos.

170

Quadro 86: Fornecedores diretos da Think.

Programas TSTLDN TSLDN TSTNYC TSNYC TSTVAN TSVAN

Itens Londres Paris Londres Nova

Iorque Miami

Nova Iorque

Vancouver Vancouver

Hostel Generator Hostel of London

Oops Budget Hotel

Generator Hostel of London

Jezz on the Park Hostel

Deco Walk

Jezz on the Park Hostel

- -

Escola Malvern House

- Malvern House

Kaplan International

- Kaplan International

King Jeorge International College

King Jeorge International College

Passagem de Trem Eurostar Eurostar - - - - - -

Torre Eiffel - Entrada - - - - - -

Homestay - - - - - - Família aleatória

Família aleatória

Grouse Mountain - - - - - - Entrada -

Capilano Suspension Bridge Park

- - - - - - Entrada -

Linhas aéreas - - - - American Airlines Inc.

- - -

171

Os fornecedores da Think não têm contrato com a empresa, porém de acordo

com levantamentos e pesquisas, a empresa escolheu os acima citados para

auxiliarem nos pacotes a serem oferecidos e também por facilitarem as criações dos

mesmos. Os motivos da escolha foi que os preços são os melhores e também já se

tem histórico de conhecimento e aprovação dos lugares.

As formas de pagamento aos fornecedores são variadas, conforme

demonstra o quadro 87.

Quadro 87: Condições de pagamento.

Itens Condição de pagamento

Ooops Budget Hotel 30 dias antes da viagem

Generator Hostel of London 30 dias antes da viagem

Jazz Park Hostel 30 dias antes da viagem

Deco Walk Hostel Na data da entrada

Malvern House 60 dias antes da viagem

Kaplan International 60 dias antes da viagem

King Jeorge International College 60 dias antes da viagem

Eurostar Na semana da viagem

Torre Eiffel 15 dias antes da viagem para descontos para grupos

Homestay Vancouver A cada mês durante a viagem

Grouse Muntain Na semana da viagem

Capilano Park Na semana da viagem

Voo Miami 30 dias antes da viagem

Pelo fato dos pagamentos aos fornecedores serem variados, será exigido

uma entrada de 30% na venda de cada programa para adequação à condição de

pagamento de cada fornecedor.

A Think não contará com o auxílio do fornecimento de serviços de operadoras

turísticas, pois não oferecerá pacotes turísticos e também o auxílio de casas de

câmbio, pois não trocará moedas para os clientes.

Tachizawa e Faria (2004) mencionam que para medir a qualidade total devem

existir índices numéricos estabelecidos para que se tenham um valor para cada

processo controlável dos fornecedores. Em outras palavras, os autores querem dizer

que os indicadores buscam relacionar a opinião dos clientes em relação ao serviço

prestado com a expectativa que os mesmos tinham antes do fornecimento do

serviço.

O principal meio que será utilizado para avaliação da qualidade dos

fornecedores será a pesquisa de satisfação que os intercambistas responderão no

172

pós-viagem, conforme apêndice F. A partir desta pesquisa, será desenvolvido um

indicador de qualidade que será atualizado a cada ano. Após a computação dos

dados, um compêndio será enviado para o fornecedor como forma de feedback.

Caso o fornecedor não atinja a meta apresentada no indicador e o mesmo não tome

planos de ação para corrigir os pontos a melhorar, será desenvolvido outro

fornecedor.

3.7 GESTÃO DOS ESTOQUES

Severo Filho (2006) relata que a gestão de estoques é o fator responsável

pela minimização de atritos entre os fatores internos e externos da empresa. Os

objetivos da gestão de estoques são assegurar o suprimento de materiais tendo os

devidos conhecimentos de demanda, manter os investimentos de estoques

relativamente econômicos, eliminar materiais obsoletos e manter os materiais à

disposição dos utilizadores quando solicitado.

A Think não será disposta de estoque para seu produto final, o intercâmbio.

Somente haverá material de expediente e de limpeza de acordo com a necessidade

da empresa. Cada vez que for preciso comprar mais dos materiais em questão, um

dos Coordenadores de Pós-Vendas irá requisitar e suprir a necessidade destes

materiais. Os valores médios a serem gastos com estes materiais estão presentes

na tabela 07 da seção 3.2.3 Recursos Empregados.

3.8 SISTEMA DA QUALIDADE

De acordo com Lucinda (2010), a qualidade, em relação a serviços, é aquilo

que satisfaz o cliente, que tem preço justo, funciona corretamente e que supera as

expectativas de quem faz uso do serviço prestado. O autor ainda ressalta que além

dos tópicos anteriores, a qualidade ao olhar do cliente é o seu ponto de vista, ou

seja, se o ambiente em que está consumindo é limpo e adequado.

Para medir a qualidade da Think, a empresa utilizará um aplicativo em sua

página do Facebook para que os intercambistas que já tiverem voltado de sua

viagem, respondam uma pesquisa de satisfação de modo dinâmico, conforme

apêndice F. Para que o intercambista seja motivado a responder a pesquisa, haverá

a distribuição de uma caneca personalizada da Think para aqueles que a

173

responderem. Também haverá depoimentos que estarão disponíveis na televisão da

agência e no canal do Youtube da empresa.

Focando no interior do negócio, a Think trabalhará com indicadores de

qualidade em todas as suas áreas, desde o atendimento com a chegada do cliente à

empresa, até o retorno dos intercambistas de suas viagens. A empresa também

contará com o apoio do sistema de qualidade 5S, que de acordo com Jackson

(2009), o qual envolve cinco aspectos que os colaboradores da empresa utilizarão,

que são o senso de utilização, senso de ordenação, senso de limpeza, sendo de

saúde e senso de autodisciplina. Este método foi escolhido, pois é mais relacionado

à organização pessoal e do ambiente como um todo. A demonstração da execução

do método será apresentada na integração e se necessário, o administrador

retomará o assunto nas reuniões mensais para relembrar a importância da

organização na empresa.

3.9 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

Costa Junior (2008) menciona que a manutenção produtiva total é baseada

em conceitos como os do 5S, como modo de preservação de equipamentos e

capacitação de colaboradores quanto aos mesmos. O autor acrescenta que a

manutenção produtiva total tem como objetivo diminuir o nível de manutenções de

equipamentos treinando os colaboradores como forma flexível de se reter gastos.

Como a Think será apenas provida de computadores, telefones, uma

impressora, um projetor e um televisor, a manutenção dos mesmos será de acordo

com a tabela 06 da seção 3.2.2 Tecnologias de processos empregadas e a tabela 07

da seção 3.2.3 Recursos Empregados. Por não haver máquinas e equipamentos

produtivos, o fluxo da manutenção não precisa ser constante, contanto que algum

dos equipamentos utilizados realmente precise de alguma manutenção fora da

época. Isto se dá aos pequenos reparos que podem ser necessários sem previsão,

principalmente nos equipamentos eletrônicos, que são mais frágeis, conforme

demonstra a tabela 17.

174

Tabela 17: Manutenção.

Item Garantia (mês) Valor (R$)

Software Stur 6 300,00

Projetor 12 150,00

Frigobar 10 100,00

Micro-ondas 6 120,00

Impressora Multifuncional Laser 12 200,00

Notebook Dell 12 300,00

Televisão 12 200,00

Celular 12 150,00

Telefone sem fio 12 50,00

Purificador de água 6 50,00

Instalação do Condicionador de Ar 12 1.200,00

TOTAL 2.820,00

Os itens e valores da tabela 17 não necessariamente serão utilizados, pois

são valores de reparos de manutenção. Estes reparos somente serão pagos se algo

acontecer com o equipamento, ou seja, se o mesmo vier a estragar e precisar de

conserto.

175

4 GESTÃO DE PESSOAS

Este capítulo reúne os mais importantes conceitos de gestão de pessoas para

a implantação da organização. Conta com conceitos de competências

organizacionais, individuais e estrutura organizacional. Quanto aos colaboradores da

empresa, são citados conceitos imprescindíveis como descrição de cargos,

recrutamento, treinamento e desenvolvimento, desempenho, remuneração,

benefícios, folha de pagamento. O capítulo termina com a apresentação das

políticas de qualidade de vida e segurança no trabalho. O mesmo tem como objetivo

possuir profissionais motivados a fim de manter a qualidade na prestação dos

serviços com baixa rotatividade na mão de obra.

Cada vez mais as empresas estão sendo demarcadas por ambientes de

trabalho mais dinâmicos, desafiadores, complexos e mutantes, dizem Helal, Garcia e

Honório (2008). Deste modo, as empresas estão sofrendo grandes impactos no

modelo de gestão e principalmente com os colaboradores, tendo que se

reestruturarem de forma mais flexível, Chiavenato (2008) complementa afirmando

que a gestão de pessoas era vista até pouco tempo atrás como incompatível com os

princípios das empresas, os quais são maximização de lucros, produtividade,

menores custos, entre outros.

4.1 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

Segundo Green (1999), enquanto os profissionais de recursos humanos

tipicamente pensam sobre competências em nível individual, estrategistas de

negócios tendem a pensar sobre elas em um nível organizacional. Fleury e Fleury

(2007) complementam afirmando que o conceito de competências organizacionais

está relacionado ao portfólio de recursos que a empresa possui como: recursos

físicos, financeiro, organizacional e também recursos humanos. Ruas (2001)

enfatiza que o conceito de competência tem sido um dos mais bem empregados e

controvertidos no jargão da administração contemporânea. Sua apropriação no

mundo empresarial, bem como no ambiente acadêmico, tem sido marcada por

diferentes conceitos e dimensões.

O quadro 88 mostra, de forma resumida, as diferentes dimensões

organizacionais da competência, segundo análise de Ruas (2001).

176

Quadro 88: Dimensões organizacionais da competência.

DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS DA

COMPETÊNCIA

NOÇÕES

ABRANGÊNCIA

Essenciais

São as competências que diferenciam a empresa perante concorrentes,

clientes e constituem a razão de sua sobrevivência.

Devem estar presentes em todas as áreas, grupos e pessoas da organização,

embora em níveis diferenciados.

Funcionais

São as competências especificas a cada um das

áreas vitais da empresa (vendas, produção, etc.)

Estão presentes entre os grupos e pessoas de cada

área.

Individuais São as competências

individuais e compreendem as competências gerenciais

Apesar da dimensão individual, podem exercer importante influência no

desenvolvimento das competências dos grupos ou até mesmo da organização. É

o caso das competências gerenciais.

Fonte: Ruas (2001, p. 248).

Fleury e Oliveira Júnior (2001), afirmam que para reconhecer as

competências de uma empresa, é necessário entender por que a mesma alcança

resultados superiores e quais são suas capacidades distintivas que sustentam tais

resultados. De acordo com esse ponto de vista, competências ou capacidades

possuem um caráter dinâmico, pois precisam ser transformadas com o objetivo de

atender as mudanças no ambiente competitivo em um processo ininterrupto.

Sendo uma empresa estrategista a Think possui competências

organizacionais que podem ser visualizadas a seguir:

a) Inovação: Buscar por melhorias no trabalho que exerce durante o dia a

dia, ser ágil e astucioso para prever possíveis problemas.

b) Compromisso com resultados: Exercer sua função com excelência e

qualidade tornando-se cada vez mais compromissado com as metas a

serem atingidas.

c) Adaptabilidade: Adaptar-se às condições favoráveis e desfavoráveis sejam

elas de qualquer ordem.

As competências organizacionais estão relacionadas aos valores individuais

da empresa, são características culturais e valores. É uma combinação estratégica

de recursos, habilidades e processos organizacionais, os quais serão orientados e

integrados para o atendimento da necessidade de clientes.

177

4.2 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS

Conforme Fleury e Fleury (2004), competência, é uma palavra designada à

pessoa qualificada para fazer algo. Para os autores, a hierarquia da competência

não é adquirida pelo know-how ou conhecimento, a não ser que sejam transmitidos

ou trocados, sendo assim, a rede de conhecimentos do indivíduo é fundamental para

que a informação gere competência.

Prahalad e Hamel (1995) citado por Campos e Guimarães (2009) apoiam a

ideia de que para a empresa ser competente ela precisa permitir a si mesma agregar

valor de forma diferenciada aos clientes. Dutra (2001) concorda acrescentando que

para a empresa ser competente para os clientes a competência deve surgir

internamente, do indivíduo que trabalhou, assumiu a responsabilidade e solucionou

o problema com mais eficiência e eficácia. Tendo como base as informações citadas

acima a Think definiu as principais competências individuais que os colaboradores

devem possuir.

a) Iniciativa: Identificar e atuar pro ativamente sobre problemas e

oportunidades. Oferecer-se para tarefas e identificar o que precisa ser feito

e começa a agir.

b) Relacionamento Interpessoal: Possuir uma boa relação com a equipe de

trabalho.

c) Socializar conhecimento: Saber aplicar e multiplicar com a equipe os

conhecimentos, ensinando, instruindo e aperfeiçoando a resolução das

situações expostas em seu contexto de atuação.

Para Gramigna (2002), as competências permitem à empresa a verificação do

perfil de uma pessoa para determinado cargo ou função e consiste na investigação

dos comportamentos adquiridos no dia a dia. Desta maneira, a autora relaciona a

essência de competência com as letras C, H e A, e estas significam o conhecimento,

as habilidades e atitudes. Dutra et al. (2001), afirma que competência individual é

um conjunto de qualificações que permitem que um indivíduo tenha um desempenho

superior em situação de trabalho. Seguem nos quadro 89, 90 e 91 as competências

que os colaboradores da Think devem possuir de acordo com o seu cargo.

178

Quadro 89: Competências do cargo Administrador Júnior.

CARGO: Administrador

CBO: 2521-05

FUNÇÃO: Administrador Junior

1. DESCRIÇÃO SUMÁRIA

Planejam, organizam, controlam e assessoram as organizações nas áreas de recursos humanos, patrimônio, materiais, informações, financeira, tecnológica, entre outras; implementam programas e projetos; elaboram planejamento organizacional; promovem estudos de racionalização e controlam o desempenho organizacional. Prestam consultoria administrativa a organizações e pessoas.

2. EXPERIÊNCIA

Apresentar no mínimo dois anos de experiência no mercado na função desejada.

3. COMPETÊNCIAS

Ser proativo, ético, ter equilíbrio emocional, conhecimento do cliente, espírito de equipe, criatividade e inovação, orientação para resultados, aprendizado constante.

4. COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

Determinação, motivação, liderança.

5. FORMAÇÃO

Bacharel em Administração de Empresas, preferencialmente com especialização na área e domínio da língua inglesa.

Quadro 90: Competências do cargo Coordenador de Vendas Júnior.

CARGO: Agente de vendas de serviços

CBO: 3541-20

FUNÇÃO: Coordenador de Vendas Junior


Planejam atividades de vendas especializadas e de demonstração de produtos. Realizam seus trabalhos por meio de visitas a clientes, onde apresentam e demonstram seus produtos, esclarecem dúvidas e acompanham o pós-venda. Contatam áreas internas da empresa, sugerem políticas de vendas e de promoção de produtos e participam de eventos.

2. EXPERIÊNCIA

Experiência de no mínimo um ano na área de vendas.

3. COMPETÊNCIAS

Autoconfiança, saber criar e identificar oportunidades de vendas, saber formar perguntas para entender o que o cliente realmente precisa, ser persuasivo, persistente, estrategista, adaptável a novos mercados e situações, ser ágil, conhecimento do cliente, espírito de equipe, criatividade e inovação, orientação para resultados, aprendizado constante.

3. FORMAÇÃO

Ensino médio completo e ter domínio da língua inglesa.

179

Quadro 91: Competências do cargo Coordenador de Pós-Vendas Júnior.

CARGO: Agente de vendas de serviços

CBO: 3541-20

FUNÇÃO: Coordenador de Pós-Vendas Junior


Planejam atividades de vendas especializadas e de demonstração de produtos. Realizam seus trabalhos por meio de visitas a clientes, onde apresentam e demonstram seus produtos, esclarecem dúvidas e acompanham o pós-venda. Contatam áreas internas da empresa, sugerem políticas de vendas e de promoção de produtos e participam de eventos.

2. EXPERIÊNCIA

Experiência de no mínimo um ano na área.

3. COMPETÊNCIAS

Ser prático, metódico, detalhista, responsável, saber trabalhar sob pressão, ser organizado, ter conhecimento do cliente, espírito de equipe, criatividade e inovação, orientação para resultados, aprendizado constante.

3. FORMAÇÃO

Ensino médio completo e conhecimento avançado da língua inglesa.

4.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Lacombe (2003) cita que o organograma é a representação gráfica da

estrutura organizacional que mostra seus órgãos, níveis hierárquicos e as principais

relações formais entre eles. Já Marras (2009) menciona que a estrutura

organizacional é o conjunto de funções, cargos, responsabilidades e relações que

constituem o desenho e mapa de tarefas de uma empresa. O autor comenta que a

estrutura de uma empresa está diretamente relacionada à estratégia idealizada pela

direção da mesma.

180

Figura 27: Organograma.

Conforme pode ser visto na figura 27, o organograma da Think será do tipo

circular, pois a estrutura da empresa não possui uma hierarquia rígida, ou seja, por

mais que exista uma Diretoria, um Departamento de Vendas e um Departamento de

Pós-Vendas, inexiste uma separação entre os setores e os trabalhadores, indicando

que há uma estrutura mais flexível.

4.3.1 Quadro de colaboradores

A Think terá uma equipe de colaboradores pequena, conforme pode ser

verificado na tabela 18.

Tabela 18: Equipe de colaboradores.

Função Departamento Horário de Trabalho

Número de Colaboradores

Salário fixo unitário (R$)

Salário fixo total (R$)

Administrador Administração Seg. a sex. das 9h às 18h e sáb. das 09h às 12h.

1 3.900,00 3.900,00

Coordenador de Vendas

Comercial Seg. a sex. das 9h às 18h e sáb. das 09h às 12h.

1

1.200,00+Remuneração

por resultados*

1.200,00+Remuneração

por resultados*

Coordenador de Pós-Vendas

Administração Seg. a sex. das 9h às 18h e sáb. das 09h às 12h.

2 1.400,00 2.800,00

*Remuneração por resultados: O Coordenador de Vendas recebe 50% de seu salário de bônus caso atinja a meta de vendas no mês.

Sendo uma organização de pequeno porte a Think irá adotar o método da

polivalência que segundo Coriat (1994) é um termo que tem sido comumente usado

181

no contexto do mundo do trabalho e designa a capacidade de o trabalhador poder

atuar em diversas áreas, podendo caracterizar ainda um profissional que possui

flexibilização funcional. Portanto, os colaboradores da Think terão conhecimento e

poderão exercer as funções de outro colaborador. O principal objetivo da utilização

desta ferramenta, é para que se caso algum colaborador se ausente de suas

atividades, outro possa assumi-las sem trazer grandes transtornos para a Think.

4.3.2 Descrição de cargos

Segundo Marras (2000) a descrição de um cargo é o processo de sintetização

das informações recebidas e prospectadas no passo anterior de análise das

funções, padronizando o registro dos dados de maneira a permitir um rápido e fácil

acesso aos contornos de cada um dos cargos da empresa. A descrição também

registra a análise dos diversos requisitos exigidos pelo cargo, como: escolaridade,

experiência, responsabilidade, condições de trabalho, complexidade das tarefas,

conhecimentos, entre outros. Bohlander et. al. (2005) explanam que descrição de

cargos é uma exposição escrita de um cargo e dos deveres que ele inclui. Não

existe um formato padrão para estas descrições e variam de empresa para empresa.

Deste modo, pode-se observar nos quadros 92, 93 e 94 as descrições de cargo dos

colaboradores da Think e suas principais atividades.

Quadro 92: Descrição de Cargo do Administrador.

DESCRIÇÃO DE CARGO

CARGO: Administrador CBO: 2521-05

FUNÇÃO: Administrador

1. OBJETIVO GERAL DO CARGO/FUNÇÃO

Coordenar, supervisionar e orientar as atividades dentro da empresa com o com o objetivo de criar condições para o aprimoramento das áreas.

2. PRINCIPAIS ATIVIDADES

- Planejar, coordenar e acompanhar a prestação dos programas de intercâmbio cultural oferecidos pela empresa; - Gerar relatórios gerenciais e efetuar análise dos mesmos; - Negociar e controlar taxas e tarifas bancárias; - Elaborar e acompanhar o fluxo de caixa; - Autorizar as contas a pagar; - Desenvolver fornecedores; - Realizar parcerias de prospecção; - Definir estratégias de marketing;

182

- Realizar admissões e demissões de pessoal; - Realizar avaliação de desempenho dos colaboradores; - Agendar e liderar reuniões com os colaboradores; - Realizar apresentações da empresa em feiras e eventos; - Confeccionar apresentações da empresa em feiras e eventos.

Quadro 93: Descrição de Cargo do Coordenador de Vendas.


CARGO: Agente de vendas de serviços CBO: 3541-20

FUNÇÃO: Coordenador de Vendas


Possuir excelência no atendimento aos clientes, percebendo as necessidades e desejos do consumidor. Ofertar os programas de intercâmbio e comunicar sobre as novidades e promoções oferecidas pela Think.


- Realizar prospecção; - Recepcionar os clientes; - Apresentar detalhadamente todos os programas de intercâmbio oferecidos pela empresa; - Gerar o orçamento do programa de intercâmbio cultural que o cliente deseja; - Entregar e/ou enviar o orçamento ao cliente; - Realizar follow up com cliente; - Sanar todas as dúvidas que o cliente possa ter; - Efetuar o contrato de venda do programa de intercâmbio cultural conforme orçamento; - Enviar o contrato de venda do programa de intercâmbio cultural para o setor de Pós-Vendas; - Informar para o cliente que um colaborador do Pós-Vendas irá entrar em contato para dar continuidade ao processo; - Providenciar os assuntos financeiros iniciais; - Gerenciar o site e as redes sociais digitais utilizadas; - E demais atividades.

Quadro 94: Descrição de Cargo do Coordenador de Pós-Vendas.


CARGO: Agente de vendas de serviços CBO: 3541-20

FUNÇÃO: Coordenador de Pós-Vendas


Assessorar o cliente com a cotação e todos os documentos necessários para o intercâmbio.

183


- Dar continuidade ao processo conforme o contrato encaminhado por Vendas; - Solicitar orçamento aos fornecedores; - Alimentar o sistema com o preço de venda do programa de intercâmbio cultural; - Efetuar reservas com os fornecedores; - Providenciar cartas de acomodação e de estudo junto aos fornecedores para auxiliar o intercambista na imigração do país de destino; - Auxiliar nas contas a pagar e a receber da empresa; - Providenciar documentação necessária junto ao intercambista para assessorar na emissão de visto e/ou passaporte; - Preencher formulários para emissão de vistos e/ou passaportes; - Realizar encontro com os intercambistas para orientações sobre o intercâmbio cultural; - Agendar treinamentos para os colaboradores; - Requisitar materiais de limpeza e expediente; - Encaminhar pesquisa de satisfação para o cliente após a realização do intercâmbio; - Estar disponível para contato caso o cliente tenha alguma necessidade durante e após o intercâmbio; - Auxiliar o Administrador; - Auxiliar o coordenador de vendas; - E demais atividades.

4.3.3 Terceirização

Para Giosa (2003), a terceirização é um mecanismo moderno usado como

uma técnica de administração baseado no critério de início, meio e fim. Silva, Santos

e Santos (2006) comentam que, além da modernização, as empresas que contratam

o trabalho de terceiros agregam valor a si e buscam o crescimento estratégico por

meio da responsabilidade com o gerenciamento de atividades secundárias. Os

autores ainda mencionam que as empresas prestadoras de serviços terceirizados

devem realizar suas atividades com o intuito de aumentar as habilidades e atingir as

metas propostas como estratégias. Com isso, elas ganham valor no mercado e na

sociedade em geral.

Saratt et al (2000) afirma que a terceirização é uma ferramenta de

administração que consiste na compra de serviços especializados e que permite à

empresa tomadora concentrar energia em sua principal vocação. Esta é uma prática

moderna de gestão e um processo legítimo de parceria entre empresas.

Seguindo esta linha de pensamento e especialmente por ser uma empresa de

pequeno porte, a Think conta com parceiros para terceirizar diversas atividades

necessárias no dia a dia. Para consultoria e/ou assessoria jurídica a Think utilizará

184

os serviços de advocacia prestados pelo escritório Fuck & Soares Advocacia e

Consultoria Jurídica localizado em Jaraguá do Sul. O plano escolhido será o

Flex, que consiste em envio quinzenal da Revista Eletrônica de Direito contendo

uma entrevista com um profissional de destaque de Santa Catarina, bem como

notícias empresariais jurídicas, tais como, orientações legais e comentários de leis

novas de interesse do empresariado. Neste plano ainda estão englobadas duas

consultas por mês, não cumulativas. O valor deste plano é de R$ 87,60 mensais. Em

suma, este é um serviço necessário para antecipar riscos no planejamento

empresarial, para estar informado sobre mudanças nas leis trabalhistas e, assim,

trazer mais segurança para o negócio.

Outro serviço que também será terceirizado pela Think é o serviço contábil

pela Marlian Contabilidade. Esta prestará assessoria com os serviços de emissão de

folha de pagamento e encargos, também irá controlar aspectos fiscais da empresa.

O custo deste serviço será de R$ 600,00 por mês.

Os serviços de recrutamento de pessoal serão feitos pela Recruta RH

conforme o orçamento abaixo informado pela empresa:

a) Para cargos administrativos, técnicos e liderança será cobrada uma taxa

única de 50% (cinquenta por cento) sobre o salário do contratado;

b) Para contratação de mão de obra temporária será cobrada uma taxa de

67% (sessenta e sete por cento) sobre o salário do contratado por mês;

c) Encaminhamento, recebimento e conferência de toda documentação pré-

fixada e necessária para a admissão dos efetivos, temporários e

estagiários taxa de R$ 30,00 por colaborador.

A Think irá terceirizar este serviço, pois uma agencia especializada de RH

pode entrevistar um maior número de pessoas para posteriormente encaminhar o

melhor candidato, de acordo com as especificações que o cliente solicitou para o

cargo. Além disto, a Recruta RH realizará reuniões mensais para acompanhamento

dos serviços e possíveis melhorias. Outra opção que poderá ser utilizada pela Think

para recrutamento externo é o SINE – Sistema Nacional de Emprego, órgão federal

que não tem custo sobre o serviço prestado, a empresa realiza cadastro no site do

SINE e recebe uma senha para acessar sua conta e postar as opções de vagas.

Após o cadastro da vaga, o órgão tem trinta dias corridos para encaminhar os

candidatos. Ainda nesta questão de recrutamento e seleção, nos casos de

185

contratação ou demissão, os exames serão realizados pela empresa Hismed com o

custo de R$ 35,00 cada.

Referente à limpeza e higienização do espaço da Think, a Equipe Limps será

a encarregada de realizar este serviço duas vezes por semana, meio período a cada

vez. Este serviço terá um custo de R$ 12,00 por hora e o pagamento poderá ser via

boleto ou depósito bancário.

Ter uma identidade visual, que passe uma mensagem de qualidade e

segurança aos seus clientes é fundamental para o sucesso da empresa. Para isso,

será contratado um freelancer especialista em desing que irá desenvolver as peças

publicitárias para as ações de promoção com o valor de R$ 400,00 ao mês conforme

citado no capítulo 02 a ser pago à vista, no décimo dia de cada mês. Pensando

também na segurança do espaço físico da Think, será contratada a empresa de

segurança privada Orsegups. Esta fornecerá o serviço de monitoramento eletrônico

por imagens 24 horas e sistema de alarme. Este pacote terá o preço mensal de R$

355,00.

Na tabela 19 está a relação dos gastos com terceirização necessários para o

funcionamento adequado da empresa.

Tabela 19: Relação das despesas com terceirização.

Despesa Valor (R$) Período Total (R$)

Marlian Contabilidade SS Ltda. (Marlian Contabilidade)

600,00 Mensal 600,00

Fuck & Soares Advocacia e consultoria Jurídica (Fuck & Soares Advocacia)

87,60 Mensal 87,60

Hismed Higiene Segurança Medicina Trabalho

35,00 Por exame 140,00

Equipe Limps Prestadora De Serviços LTDA. (Equipe Limps)

12,00 Hora 384,00

Mave Transportes LTDA - ME (Disk Flesh)

15,00 Hora 30,00

Recruta RH Coordenador Vendas 750,00 + 30,00 documentação

Por contratação

4.620,00

Coordenador Pós-Vendas 900,00 + 30,00 documentação (dois colaboradores)

Administrador 1.950,00 + 30,00 documentação

Organização De Serviços De Segurança Princesa Da Serra LTDA. (Orsegups )

355,00 Mensal 355,00

Majoka Uniformes Ind. e Com. Ltda (Majoka Uniformes)

50,00 Semestral 450,00

Total Geral 6.666,60

186

Esta relação dos serviços terceirizados pela Think será de extrema

importância para o bom funcionamento da empresa já que os colaboradores terão

mais tempo para focar no core business da empresa. Para um melhor controle

destas despesas foi elaborado o quadro 95 abaixo com as formas de pagamento.

Quadro 95: Formas de pagamento dos serviços terceirizados.

Despesa Forma de pagamento Condição de pagamento

Marlian Contabilidade SS Ltda. (Marlian Contabilidade)

Boleto 10 dias após emissão do boleto

Fuck & Soares Advocacia e consultoria Jurídica (Fuck & Soares Advocacia)

Depósito 15 º dia de cada mês

Hismed Higiene Segurança Medicina Trabalho Boleto 21 dias após emissão do boleto

Equipe Limps Prestadora De Serviços LTDA. (Equipe Limps)

Boleto ou depósito bancário

10 dias após emissão do boleto

Mave Transportes LTDA - ME (Disk Flesh) Depósito 10º dia de cada mês

Recruta RH Eireli ME. Boleto 21 dias após emissão do boleto

Organização De Serviços De Segurança Princesa Da Serra LTDA. (Orsegups )

Boleto 15 dias após emissão do boleto

Majoka Uniformes Ind. e Com. Ltda (Majoka Uniformes)

Boleto 10 dias após a emissão do boleto

4.4 POLÍTICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

O processo de recrutamento e seleção de novos colaboradores deve ser um

dos fatores de grande atenção para a empresa. De acordo com Ribeiro (2008),

recrutamento é um sistema de informações que tem como objetivo a atração de

candidatos que sejam qualificados para poder exercer a função exigida pela

empresa, e a partir de então é que serão selecionados os futuros colaboradores da

organização.

Ao complementar as palavras do autor citado anteriormente, Lacombe (2007)

diz que o recrutamento é somente a primeira de tantas etapas, até a contratação

definitiva do candidato. O autor destaca ainda que alguns fatores devem ser

considerados, como por exemplo, o recrutamento interno e o recrutamento externo,

conforme poderá ser visto a seguir:

a) Recrutamento interno: Nesse tipo de recrutamento, o aproveitamento das

pessoas que já trabalham na empresa é o fator prioritário, e apresenta

algumas vantagens como, motivação dos empregados, facilidade em

recrutar pessoas mais qualificadas e a probabilidade de acerto é bem

maior. Já em relação as desvantagens, Gil (2008) destaca que ao

187

entrevistar um pessoa de dentro da empresa, e depois recusá-la ao cargo

pretendido, pode gerar uma certa insatisfação e consequentemente o

relacionamento com esta pessoa poderá ficar prejudicado.

b) Recrutamento externo: No recrutamento externo, a finalidade é buscar

pessoas com novas experiências e percepções, e que estas possam

colaborar no aperfeiçoamento da empresa.

Como mencionado no capítulo 4.3.3 Terceirização, a Think utilizará a Recruta

RH e o SINE para a seleção dos colaboradores que serão encaminhados para o

Administrador fazer a entrevista final. Em caso de contratação ou demissão os

colaboradores serão direcionados para a empresa Hismed realizar o exame

admissional e demissional. A Think também utilizará o recrutamento interno como

forma de estimular o crescimento profissional dos colaboradores. Quando um novo

colaborador começa a fazer parte da equipe da Think, este receberá do

Administrador a integração, ou seja, uma apresentação dos outros colaboradores,

dos processos, da cultura da empresa e do ambiente, informando sobre regras e

políticas de segurança.

4.5 POLÍTICAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Milkovich e Boudreau (2000) definem treinamento como um processo onde se

deve promover a aquisição de habilidades, e que estas resultem em melhorias para

os colaboradores. Já Carvalho e Nascimento (2002) complementam ao dizer que o

treinamento ajuda o colaborador a adquirir conhecimentos, hábitos de pensamento e

atitudes por meio de métodos apropriados.

Lacombe (2007) ressalta que, existem alguns tipos de treinamentos, dos

quais serão utilizados na Think:

a) Treinamento no trabalho: Este tipo de treinamento ocorre no dia a dia, ou

seja, estabelecimento de metas e avaliações, orientação da chefia, e

rotação de funções. Serão realizadas reuniões quinzenais com os

colaboradores para avaliação das metas e faturamento. Nestas reuniões os

colaboradores também irão receber possíveis novas orientações em suas

funções.

b) Treinamento formal externo: Destinado ao público em geral, este tipo de

treinamento tem por objetivo proporcionar conhecimento por meio de

188

empresas de mão de obra especializada, universidades e demais

instituições de ensino.

c) Treinamento à distância: O treinamento à distância é uma modalidade de

treinamento que aumentou consideravelmente nos últimos anos, pois dá a

possibilidade muitas vezes de que a pessoa escolha o dia e a hora de

participar das atividades.

Na tabela 20, podem ser observado os treinamentos externos e a distância

que a empresa disponibilizará aos colaboradores.

Tabela 20: Treinamentos externos e à distância.

Curso Carga Horária

Participante Local Período Entidade Investimento (R$)

Aprender a Empreender

24 horas

Administrador Jaraguá do Sul

3 dias / Junho

ACIJS 350,00

Chefia e Liderança

45 horas

Administrador online 5 dias / Maio

SEBRAE 40,00

Atendimento e vendas nota 1.000

24 horas

Coordenador de Vendas

Joinville 3 dias / Janeiro

Prepara – Cursos Profissionalizantes

600,00

Administração do tempo - organização pessoal e profissional

15 horas

Coordenador de Pós-Vendas 1

Jaraguá do Sul

15 a 19 de Setembro/2014

SEBRAE 80,00


15 horas

Coordenador de Pós-Vendas 2

Jaraguá do Sul

15 a 19 de Outubro/2014

SEBRAE 80,00

Integração 3,5 horas

Novos colaboradores

Jaraguá do Sul

Primeira segunda feira após a contratação

Think Sem custo

Total Geral 1.152,00

Com o objetivo de obter um melhor controle das despesas com treinamento

foi desenvolvido o quadro 96 abaixo com as formas e prazos de pagamento.

Quadro 96: Formas de pagamento dos treinamentos.

Curso Entidade Forma de pagamento Condição de pagamento

Aprender a Empreender

Associação Empresarial de Jaraguá do Sul (ACIJS)


189

Chefia e Liderança Serviço de Apoio As Micro e Pequenas Empresas Do Estado De SC (SEBRAE)


Atendimento e vendas nota 1.000

F e A Freitas Cursos Profissionalizantes Ltda. (Prepara – Cursos Profissionalizantes)



Serviço De Apoio As Micro e Pequenas Empresas Do Estado De SC (SEBRAE)



Serviço de Apoio As Micro e Pequenas Empresas Do Estado De SC (SEBRAE)


O treinamento deve servir para melhorar a produtividade das pessoas para

que elas realizem seus trabalhos e abram suas mentes para o novo e desenvolvam

criatividade e eficiência em suas atividades. Treinar com consciência é tarefa de

muito valor e ótimos resultados.

4.6 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Carvalho e Nascimento (2002) citam que a avaliação de desempenho é

formada por uma série de técnicas que tem por objetivo obter informações a respeito

do comportamento profissional da pessoa que está sendo avaliada por meio do seu

desempenho no trabalho. Pontes (2010) complementa afirmando que é por meio da

avaliação de desempenho que é formalizada uma espécie de contrato com os

colaboradores da empresa em relação aos resultados que se deseja obter, para

então poder acompanhar os desafios propostos, e avaliar os resultados.

Será apresentado o plano estratégico para a avaliação das competências dos

colaboradores da Think. O propósito de possuir um plano estratégico é para fornecer

um feedback ao colaborador sobre o seu desempenho no trabalho.

4.6.1 Avaliação de desempenho por competência

Na Think a avaliação de desempenho tem como metodologia analisar

diariamente as competências dos colaboradores e dar um feedback para o mesmo

todo início de mês.

Segue principais competências que serão avaliadas:

190

a) Conhecimento do cliente: conhecimento sobre a dinâmica das empresas as

área de turismo, capacidade de ouvir o cliente, entender suas

necessidades e desenvolver uma relação de confiança com ele.

b) Espírito de equipe: capacidade de dividir as responsabilidades pela

execução de uma tarefa, de cumprir a sua parte e atuar cooperativamente.

c) Criatividade e inovação: capacidade de enxergar velhos problemas sob

novas perspectivas, quebrar paradigmas, exercitar o pensamento

divergente.

d) Orientação para resultados: capacidade de identificar entre várias ideias

criativas aquela que tem mais chances de gerar resultados reais.

e) Aprendizado constante: desejo de manter-se constantemente atualizado

em sua aérea, sempre em busca de novas soluções e tecnologias, com a

habilidade de planejar seu autodesenvolvimento.

Uma avaliação semestral destas competências será efetuada como

instrumentos de avaliação do desempenho do colaborador e, cada uma destas tem

um peso, conforme o quadro 97, totalizando peso 10 ao final.

Quadro 97: Avaliação de desempenho.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

CARGO:

FUNÇÃO:

NOME:

1. POSSUI CONHECIMENTO DO PERFIL DO CLIENTE? (Peso 2,0)

10( ) Sempre 7( ) Quase Sempre 5( ) Às vezes 3( ) Raramente 1( ) Nunca

Comentários:

2. É CRIATIVO E INOVADOR? (2,0)


Comentários:

3. POSSUI ESPÍRITO DE EQUIPE? (2,0)


Comentários:

191

4. ESTÁ COMPROMETIDO COM AS METAS DA EMPRESA? (2,0)


Comentários:

5. BUSCA APRENDIZADO CONSTANTE? (1,0)


Comentários:

6. POSSUI PONDERAÇÃO E SOLUCIONA PROBLEMAS? (1,0)


Comentários:

Data:

Assinatura do Administrador:

Assinatura do Colaborador:

Esta estratégia de avaliação de competências também auxilia a identificar os

talentos da organização e a otimizar o seu potencial, bem como possibilita a

identificação de problemas de gerência e supervisão, de integração das pessoas à

organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis

deficiências de treinamento e desenvolvimento de profissionais.

Pelo fato do Coordenador de Vendas ter a possibilidade de receber uma

remuneração por resultados, correspondente a 50% de seu salário bruto, será

avaliado mensalmente se o mesmo atingiu a meta de vendas disponível na tabela 26

que se encontra na seção 5.6.1 Previsão de venda.

4.7 CONVENÇÃO COLETIVA DE TRABALHO

Assim como Sousa (2011), Cairo Júnior (2009), comenta que a Convenção

Coletiva de Trabalho – CCT é um acordo normativo decorrente da negociação

coletiva entre o sindicato patronal e o respectivo sindicato dos trabalhadores, tendo

a junção dos dois como objetivo da fixação de novas condições de trabalho. Ambos

autores possuem as mesmas opiniões em relação a CCT, porém o último relaciona

a negociaç o coleti a de modo a gerar “no as” condições de tra alhos e n o

“melhores”.

192

Sendo assim, a Think teve suas políticas salariais e trabalhistas definidas por

meio da CCT entre o Sindicato dos Trabalhadores de Turismo de Joinville e Região

e o Sindicato das Empresas de Turismo de Joinville e Região, conforme anexo 1. As

partes fixaram a vigência da CCT atual para o período de um ano, ou seja, de 1º de

janeiro de 2013 a 31 de dezembro de 2013. Além disso, a data-base da categoria foi

fixada em 1º de janeiro.

4.8 POLÍTICAS DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

De acordo com Lacombe (2007), as remunerações e benefícios exigem um

conjunto de métodos, os quais atribuem a remuneração adequada a cada atividade

exercida na empresa. O autor menciona que existem coerências entre as atividades

e os benefícios, os quais podem ser adquiridos de acordo com o aumento da

produtividade do colaborador.

Para Chiavenato (2000) além dos benefícios citados em cada contrato de

trabalho, oferecem também benefícios sociais, os quais se enquadram facilidades,

vantagens, conveniências, entre outros. Entretanto, para que estes benefícios

sociais sejam oferecidos aos colaboradores, o autor menciona que é preciso um

nível satisfatório de moral e produtividade.

4.8.1 Pesquisa salarial

Para Milkovich e Boudreau (2000) a pesquisa salarial tem por finalidade

levantar os valores de remuneração que são praticados pelos concorrentes para

determinadas funções dentro da empresa, já Marras (2002) complementa ao definir

pesquisa salarial como um meio pelo qual é possível conhecer por meio de coleta de

informações os valores médios praticados no mercado. Durante a pesquisa

qualitativa com os concorrentes, os mesmos foram questionados sobre suas

políticas de remuneração, porém apenas um dos entrevistados informou a média

salarial. A fim de buscar a retenção dos talentos, tendo em vista que isso não possui

uma fórmula, a Think adotará uma política salarial parecida com a citada pelo

concorrente entrevistado e que vai de acordo com a convenção, conforme poderá

ser visto na seção 4.8.3, que corresponde a folha de pagamento da empresa.

193

A Think irá utilizar o regime Simples Nacional, onde, na tabela 21, pode-se

observar o percentual dos encargos que deverão ser recolhidos.

Tabela 21: Encargos.

Encargos Percentual (%)

FGTS – Fundo de Garantia por Tempo de Serviço 8,00

Afastamentos 5,00

Encargos sobre projeções de férias + 1/3 11,11

Encargos sobre projeções 13º salário 8,33

Fonte: Previdência Social (2013).

Para o recolhimento do INSS – Instituto Nacional do Seguro Social e do IRRF

– Imposto de Renda Retido na Fonte dos colaboradores, devem-se levar em conta

os cálculos realizados na folha de pagamento do colaborador e a alíquota em que se

enquadra, conforme demonstração na tabela 22.

Tabela 22: Alíquotas para fins de recolhimento de INSS.

Salário de Contribuição R$ Alíquota para fins de recolhimento ao INSS (%)

Até 1.247,70 8,00

De 1.247,71 até 2.079,50 9,00

De 2.079,51 até 4.159,00 11,00

Fonte: Previdência Social (2013). Tabela 23: Alíquotas para fins de recolhimento de IRRF.

Base de cálculo (R$) Alíquota (%) Parcela a deduzir do IRRF

(R$)

Até 1.710,78 - -

De 1.710,19 até 2.563,91 7,5 128,31

De 2,563,92 até 3.418,59 15,0 320,60

De 3.418,60 até 4.271,59 22,5 577,00

Acima de 4.271,59 27,5 790,58

Fonte: Receita Federal (2013).

Com o objetivo de estimular a permanência do colaborador na empresa, a

Think adotará o método do Plano de Carreira que conforme Tachizawa, Ferreira e

Fortuna (2001) pode ser entendido como um processo contínuo de interação entre o

trabalhador e a organização na busca de atender os objetivos e interesses dos

envolvidos.

Todos os colaboradores serão contratados no nível Júnior com o piso salarial

estabelecido no capítulo 4.8.3 Folha de pagamento e as respectivas competências

também citadas no capítulo 4.2 Competências individuais. Para atingir os níveis

Pleno e Sênior, cujas alterações salariais variam de 6% a 8% respectivamente, o

colaborador só será promovido quando preencher os requisitos pré-estabelecidos

conforme o quadro 98.

194

Quadro 98: Planos de carreira. Administrador Pleno

Formação Pós-graduação cursando

Experiência Experiência de até 04 anos no cargo

Competências Inglês e outro idioma fluente

Salário com 6% de aumento R$ 3.180,00

Administrador Sênior

Formação Pós-graduação completa


Competências Inglês e outros dois idiomas fluente


Coordenador de Vendas Pleno

Formação Ensino superior cursando


Competências Inglês cursando


Coordenador de Vendas Sênior

Formação Ensino superior completo


Competências Inglês fluente


Coordenador de Pós-Vendas Pleno

Formação Ensino superior cursando


Competências Inglês cursando


Coordenador de Pós-Vendas Sênior

Formação Ensino superior completo


Competências Inglês fluente


Ações voltadas para o desenvolvimento de carreira dos colaboradores são

benéficas tanto para os trabalhadores quanto para a empresa, pois, em termos de

custo-benefício, é preferível promover um colaborador que já atua na empresa,

tendo em vista que ele está habituado às normas da companhia, lida

adequadamente com clientes e com outros colaboradores, a contratar um novo

colaborador. A empresa evita riscos e a rotatividade de colaboradores não se torna

tão intensa.

4.8.2 Benefícios

Segundo Chiavenato (1999), na maioria das organizações, o principal

componente da remuneração total é a remuneração básica, que é o pagamento fixo

que o colaborador recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou na

forma de salário por hora. O segundo componente da remuneração total são os

incentivos salariais, que são programas desenhados para recompensar

195

colaboradores com bom desempenho. Os incentivos são concedidos sob diversas

formas, como bônus e participação nos resultados a título de recompensa por

resultados alcançados. O terceiro componente da remuneração total são os

benefícios, quase sempre denominados remuneração indireta, como por exemplo, o

plano de saúde.

De acordo com Milkovich e Boudreau (2006), alguns benefícios são exigidos

por lei: seguro-desemprego, previdência social e salários mínimos. Além destes,

muitas empresas oferecem benefícios adicionais, como planos especiais de seguro

(assistência médica, seguro de vida e de invalidez), previdência privada e outros

serviços, como assistência jurídica, títulos de clubes ou creches.

Os colaboradores da Think serão remunerados de acordo com suas

competências, habilidades e experiências. O Administrador ficará responsável por

aumentos ou promoções de colaboradores. Como benefício a empresa oferece

plano de saúde União Saúde para os colaboradores, caso os mesmos queiram

incluir dependentes em seus planos o adicional cobrado pela operadora médico-

hospitalar União Saúde Ltda. será de inteira responsabilidade do colaborador. Segue

abaixo a tabela 24 detalhando o benefício oferecido.

Tabela 24: Plano de Saúde.

Colaborador Valor pago pela Think mensalmente (R$)

Valor por Colaborador mensalmente (R$)

Administrador 78,00 19,50

Coordenador de Vendas 32,50 32,50

Coordenador de Pós-Vendas 32,50 32,50

Total Geral 143,00 84,50

Fonte: União Saúde (2013).

Para os Coordenadores de Vendas e Pós-Vendas, o plano será para

atendimento em enfermaria com abrangência em Jaraguá do Sul e região. Logo,

para o Administrador, o plano de saúde será com atendimento privativo com

abrangência em Jaraguá do Sul e região. Outro diferencial que pode ser solicitado

pelo colaborador após um ano de empresa é o auxílio idioma, caso o mesmo deseje

aprimorar seus conhecimentos em outros idiomas (o que também é de interesse da

Think, possuir profissionais mais qualificados) a empresa oferecerá após um ano

bolsa com o valor de R$ 60,00 do curso que o colaborador pretende realizar.

196

4.8.3 Folha de pagamento

Segundo a Convenção (2013) que pode ser encontrada no anexo 1 o piso

salarial desta categoria de profissionais é de R$ 880,00, mas, como um atrativo para

os colaboradores a Think oferece salários mais elevados. Outro diferencial que a

empresa oferece é a remuneração por resultados na função de Coordenador de

Vendas de 50% do valor do salário do colaborador, se o mesmo atingir a meta

mensal (demanda prevista de vendas).

A tabela 25 apresenta o demonstrativo da folha de pagamento, bem como os

encargos sociais dos colaboradores da Think.

197

Tabela 25: Demonstrativo da folha de pagamento.

Demonstrativo da Folha de Pagamento da Empresa Total Geral Total ano 1

Cargo Número de

Colaboradores

Salário Bruto

Unitário

Total Salário Bruto

Benefício Plano de

Saúde

Férias + 1/3

11,11%

13º Salário 8,33%

FGTS 8%

Afastamento Diversos 1%

Total Geral Total ano 1

Administrador (Pró-labore)

1 3.900,00 3.900,00 78,00 0,00 0,00 0,00 0,00 3.978,00

Total Administrativo

3 3.900,00 3.900,00 78,00 0,00 0,00 0,00 0,00 3.978,00 47.736,00

Coordenador Vendas*

1 1.800,00 1.800,00 32,50 199,98 149,94 171,99 18,00 2.372,41

Coordenador de Pós-Vendas

2 1.400,00 2.800,00 65,00 311,08 233,24 267,55 28,00 3.704,87

Total Comercial 1 3.200,00 4.600,00 97,50 511,06 383,18 439,54 46,00 6.077,28 72.927,35

Total Geral 1 7.100,00 8.500,00 175,50 511,06 383,18 439,54 46,00 10.055,28 120.663,35

* Valor entendido como remuneração fixa mais remuneração por resultados. A remuneração fixa mensal é de R$ 1.200,00.

198

4.9 POLÍTICAS DE GESTÃO DA SEGURANÇA E DA QUALIDADE DE VIDA NO

TRABALHO

Lapa (2001) considera a gestão de segurança e saúde, através da garantia da

integridade física e da saúde dos colaboradores como fator de desempenho que

deve ser incorporado à gestão do negócio empresarial. Sendo assim a segurança no

trabalho, assim como a qualidade de vida devem sempre ser exercidas diariamente

e de forma consciente, pois juntas facilitam as condições de vida, proporcionando

um melhor desenvolvimento e desempenho do colaborador.

Para Cardella (1999), perdas, injúrias, danos à propriedade eventualmente

causados pelas atividades, produtos e serviços de uma organização, constituem

problemas que podem acarretar prejuízos através de várias formas, tais como

processos de responsabilidade civil pelo fato do produto ou serviço oferecer riscos

aos trabalhadores, alto índices de absenteísmo e afastamento de trabalho devido a

acidentes.

4.9.1 Políticas da gestão da segurança no trabalho

Carvalho e Nascimento (2002) citam que a segurança no trabalho é um meio

pelo qual são adotadas medidas para prevenir acidentes, eliminando condições de

trabalho inseguras aos colaboradores e praticando as medidas preventivas. Marras

(2002) complementa afirmando que prevenção de acidentes no trabalho é um

sistema que deve manter a conscientização do trabalhador de que este deve

proteger a sua vida e a de seus companheiros e deve ser sustentado por dois

aspectos:

a) Humano: O bem-estar e a preservação da vida dentro do horário de

trabalho é a principal preocupação.

b) Econômico: Acidentes de trabalho causam um grande número de faltas,

por isso é de grande importância que haja a prevenção.

De acordo com Campos (2000), os riscos físicos decorrem de fatores ou

agentes existentes no ambiente de trabalho que podem afetar a saúde dos

trabalhadores, como: ruídos, vibrações, radiações, frio, calor, pressões anormais,

entre outros. Os riscos químicos dizem respeito ao grande número de substâncias

que podem contaminar o ambiente e que provocam danos à integridade física e

199

mental dos trabalhadores, como: poeiras, fumos, névoas, neblinas, gases, vapores

ou outros produtos químicos. Os riscos biológicos estão associados ao contato do

homem com vírus, bactérias e outras espécies de micro-organismos. Os riscos

ergonômicos estão ligados à execução de tarefas, ou seja, esforço físico intenso,

levantamento e transporte manual de peso, mobiliário inadequado, posturas

incorretas entre outros. Por fim, os riscos de acidentes estão associados ao arranjo

físico inadequado, pisos pouco resistentes ou irregulares entre outras situações de

risco que poderão contribuir para a ocorrência de acidente.

Avaliando estas condições, foi desenvolvido um mapa dos riscos presentes

no local do negócio para determinar medidas de prevenção, como pode ser

observado nas figuras 28 e 29.

Figura 28: Mapa de risco do térreo.

200

Figura 29: Mapa de risco do mezanino.

Conforme demonstrado nas figuras acima a Think possuirá riscos de nível

pequeno e médio. Os ergonômicos como má postura; os riscos biológicos, pois é

possível a proliferação de bactérias; e acidentes como, por exemplo, na escada que

leva ao mezanino. Logo no primeiro dia de trabalho do colaborador, durante a

integração, o mesmo é treinado para evitar que estes venham a acontecer.

4.9.1 Políticas da gestão da qualidade de vida no trabalho

Conforme Milkovich e Boudreau (2000) a Qualidade de Vida no Trabalho –

QVT parte da ideia de que os colaboradores participem de programas de

treinamento para poder identificar os problemas ou a maneira como o trabalho vem

sendo executado.

De acordo com Maximiano (2010) a QVT tem por base o enfoque

biopsicossocial e a visão ética da condição humana, e pode ser avaliada por dois

ângulos, que são eles:

a) Satisfação dos colaboradores: Quanto mais um colaborador está satisfeito,

melhor é a sua qualidade de vida tanto na vida social, quanto no trabalho.

As atividades sociais estão totalmente fora do ambiente de trabalho, porém

influenciam diretamente no bem estar do colaborador.

b) Práticas da empresa: As práticas que têm por finalidade assegurar o bem

estar do colaborador devem considerá-los não somente como executantes

201

de tarefas, mas sim, como seres humanos integrais. A satisfação dos

colaboradores e as práticas das empresas podem ser classificadas em

quatro principais categorias, a organizacional, a social, a psicológica e a

biológica conforme o quadro 99.

Quadro 99: Indicadores de práticas administrativas orientadas para qualidade de vida no trabalho.

Categorias de indicadores Indicadores específicos

Organizacional – Tratamento ético dos colaboradores. – Planos de carreira igualitários. – Clareza das políticas e procedimentos.

Social – Investimento na educação formal dos colaboradores. – Benefícios familiares. – Atividades culturais e esportivas.

Psicológica – Valorização do colaborador. – Apoio psicológico. – Desafio e outros fatores motivacionais.

Biológica

– Ginástica laboral. – Controle dos acidentes de trabalho. – Conforto físico e eliminação da insalubridade. – Alimentação. – Controle de doenças.

Fonte: Maximiano (2010, p. 273).

Visando a qualidade de vida dos colaboradores a Think justamente por

possuir um organograma circular pretende disponibilizar aos mesmos um ambiente

de trabalho dinâmico e homogêneo, onde ideias e críticas podem ser relatadas ao

superior sem qualquer desconforto. Os colaboradores também receberão cestas de

natal ao final do ano contendo especiarias alimentícias da data e ovos de páscoa.

Em todas as sextas-feiras terão um café na parte da tarde com quitutes

diferenciados.

No primeiro dia de trabalho o colaborador será informado com clareza das

políticas e procedimentos da empresa, evitando assim, um futuro descontentamento

e uma inadequação com a cultura presente na empresa. Também será informado

das boas práticas para evitar acidentes no ambiente de trabalho de acordo com o

mapa de risco da Think e a Norma Regulamentadora 5 – NR 5 (2013). Esta norma é

uma substituição da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA e que não

será necessária para Think pelo número baixo de colaboradores.

Ainda, no que se refere à QVT, mas colocando em foco a saúde dos

colaboradores, a Think possuirá planos de saúde em parceria com a operadora

médico-hospitalar União Saúde Ltda. de Jaraguá do Sul para todos os

colaboradores da empresa.

202

Para demonstrar credibilidade e confiança para o cliente e complementar o

composto de marketing no que está relacionado a pessoa, os colaboradores da

Think, com exceção do Administrador, receberão gratuitamente três camisas polo

personalizadas com a marca da Think, por semestre, conforme figura 30. Cada

camisa será produzida pela Majoka Uniformes e terá o custo de R$ 50,00, conforme

a tabela 19 do item 4.3.3 Terceirização.

Figura 30: Uniforme.

A uniformização, além de oferecer boa comunicação e identificação, também

traz outros benefícios: segurança em situações de risco, conforto, autoestima dos

colaboradores e boa impressão do público externo em relação à imagem da

empresa.

203

5 ANÁLISE FINANCEIRA

Segundo Braga (2008), qualquer empreendimento está sujeito à função

financeira, devido esta possuir uma função muito importante no progresso de todas

as atividades operacionais, contribuindo expressivamente para o êxito do

empreendimento. O autor ainda menciona que qualquer atividade empresarial

requer alguns recursos, mas principalmente o recurso financeiro já que as empresas

buscam obter resultados suficientes para contrafazer todos os custos e despesas

envolvidos em sua atividade, além de gerar lucro.

A análise financeira envolverá o contexto econômico como um todo, uma vez

que terá investimentos iniciais, realizará orçamentos e o principal foco: a viabilidade

financeira de abertura do negócio. Neste capítulo, todos os cálculos pré e pós-

abertura do negócio serão demonstrados, contando com orçamentos, fluxos de

caixa, decisões financeiras e retorno do investimento.

5.1 CONTEXTO ECONÔMICO

De acordo com Vasconcellos e Garcia (2008) um sistema econômico pode

ser conceituado como a maneira política, social e econômica pela qual um grupo de

pessoas é organizado. Em outras palavras é um meio privado de organização da

produção, distribuição, de consumo, bens e serviços cujas pessoas fazem uso

procurando uma melhoria no padrão de vida e bem-estar. Assaf Neto (2002)

complementa ao citar que as empresas estão inseridas em um ambiente de

negócios cercados por uma competitividade que cresce a cada dia e faz com que

seja necessário o desenvolvimento de novas estratégias empresariais e técnicas de

gestão. Por ser uma empresa prestadora de serviço, a Think se enquadrará no setor

terciário, no qual definem as atividades de comércio e de prestações de serviços.

5.2 DECISÕES FINANCEIRAS

Souza e Clemente (2008) enfatizam que as decisões de capital estão

totalmente relacionadas ao nível estratégico, pois atuam nas mudanças de

relacionamento da empresa com seus clientes, concorrentes e fornecedores, assim

como com o sistema financeiro e com o governo. Essas decisões podem ser de

204

médio ou longo prazo, e se não forem bem planejadas podem causar prejuízos

irreversíveis para a empresa. Ross, Westerfield e Jaffe (2002) complementam que

determinados aspectos da política financeira de uma organização podem ser

relacionados no curto prazo, sendo que estes podem ser verificados das seguintes

formas:

a) A dimensão do investimento em ativo circulante: Este aspecto da política

financeira da organização é calculado com base no grau de receitas

operacionais que ela tem.

b) Financiamento do ativo circulante: Este aspecto é calculado por meio dos

passivos circulantes e dívidas em longo prazo usadas para financiar os

ativos circulantes. A política financeira da organização em curto prazo é

limitativa, porém é correlacionada ao financiamento de longo prazo, sendo

esta última uma política flexível, pode-se dizer que o empreendimento

possui um endividamento menor no longo prazo.

Ross, Westerfield e Jaffe (2002) descrevem que se essas duas formas forem

adotadas de maneira adjacente, um empreendimento que faz uso de uma política

flexível poderia ter um grande investimento no que se refere a ativos circulantes.

5.3 ASPECTOS FISCAIS

Biagio e Batocchio (2005) relatam que se faz necessário mencionar a

configuração jurídica da organização em um plano empresarial. Complementam

ainda que é necessário apresentar a forma de tributação legal e o ramo de atividade

da empresa, pois tais informações devem estar em consonância com a Receita

Federal e, com o Sistema Integrado de Informações sobre Operações Interestaduais

com Mercadorias e Serviços (Sintegra).

Biagio e Batocchio (2005) advertem ue é necess rio a criaç o de um

contrato social para a organização, especificando a participação societária, o meio

jurídico, o setor de atividade, nome fantasia, capital social aplicado, e ainda, o

contrato de er ser registrado na Junta Comercial da unidade da federaç o onde a

empresa ser registrada, para ent o solicitar o Cadastro acional de essoa

Jurídica C J , e o registro na refeitura unicipal, a ual fornecer a icença de

Funcionamento.

205

A Think será uma empresa optante do Simples Nacional que de acordo com

Brasil (2013) é embasado pela Lei Complementar n° 123, de 14 de dezembro de

2006, se trata de um regime tributário diferenciado, simplificado e favorecido, que

pode ser aplicado às Microempresas - ME e às Empresas de Pequeno Porte – EPP.

Desse modo, para que a agência possa se enquadrar no Simples Nacional como

empresa de pequeno porte, sua receita bruta anual deve ser superior a R$

360.000,00 e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00.

Para o recolhimento dos impostos, de acordo com o anexo III da Lei

Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006, o valor da receita bruta é de R$

1.080.000,01 a R$ 1.260.000,00 e serão enquadrados os seguintes tributos e

alíquotas:

a) 0,59% de IRPJ (Imposto de Renda Pessoa Jurídica);

b) 0,56% de CSLL (Contribuição Social sobre o Lucro Líquido);

c) 1,74% de COFINS (Contribuição para o Financiamento da Seguridade

Social);

d) 0,42% de PIS/PASEP (Programa de Integração Social/Programa de

Formação do Patrimônio do Servidor Público);

e) 4,97% de CPP (Contribuição Previdenciária Patronal);

f) 4,26% de ISS (Imposto sobre Serviço de qualquer natureza).

Somando essas taxas a alíquota do Simples Nacional utilizada para realizar

os cálculos será de 12,54% sobre o faturamento bruto.

5.4 INVESTIMENTOS INICIAIS

Gitman (2010) conceitua investimento inicial como uma saída de caixa

relevante no momento zero para o projeto sugerido e complementa que um

investimento é a aquisição de algum ativo, como imóveis, máquinas, direitos, entre

outros.

Dolabela (2006) ressalta que os investimentos iniciais são pertinentes,

primeiramente, ao seguinte questionamento: Quanto será necessário gastar para

montar a empresa e iniciar as atividades? Logo, o autor cita que é necessário

levantar a resposta em três etapas:

a) Despesas pré-operacionais: São as despesas que o idealizador do projeto

realiza antes do empreendimento iniciar suas operações.

206

b) Investimentos fixos: É o uso de recursos financeiros para a compra e

instalação dos equipamentos, ou seja, são os gastos com materiais que

irão compor o patrimônio da organização.

c) Investimentos primários de capital de giro: São as despesas operacionais

indispensáveis para que a organização comece a operar. Tais despesas

serão, num segundo momento, cobertas pela receita, mas que nos

primeiros meses de funcionamento são originadas do idealizador do

projeto.

5.5 FONTES DE RECURSOS

De acordo com Wernke (2008), a necessidade de obter recursos externos

para financiar as atividades operacionais ou realizar investimentos produtivos pode

ser suprida com a utilização dos diversos produtos utilizados pelas instituições

financeiras. Entre as formas tradicionais de captação de recursos que as empresas

utilizam estão os empréstimos e financiamentos. Estes dois termos tem significados

semelhantes, mas costumam ser empregados para distinguir operações de

concessão de crédito em curto prazo (empréstimos) e longo prazo (financiamentos).

Além das modalidades de empréstimo e financiamentos, o mercado financeiro

possui outras linhas de crédito específicas para determinados bens ou segmentos. A

duplicata é um título que tem sua origem numa fatura emitida para registrar uma

transação de compra e venda mercantil ou de uma prestação de serviços. É um

título de crédito previsto no código comercial brasileiro desde 1850, e as operações

de desconto de duplicatas são uma tradicional forma de captação de recursos para o

capital de giro das empresas (WERNKE, 2008).

O valor investido para abrir a agência poderá ser levantado das mais variadas

formas, sempre analisando a mais possível e viável, tais como: aporte de capital

disponível de sócios; Levantamento por meio de empréstimo bancário para pessoa

física dos sócios ou para a própria empresa se as políticas de crédito das

instituições financeiras permitirem; financiamentos por meio de empréstimos do

Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social, por meio do Cartão

BNDES, FINAME e também o Leasing. Desta forma o investidor poderá decidir qual

a fonte mais viável e consequentemente menos onerosa para a obtenção dos

valores.

207

5.6 ORÇAMENTOS DO NEGÓCIO

De acordo com Tavares (2000), o orçamento é a fase do processo do

planejamento estratégico da organização em que se busca definir a melhor relação

entre resultados e custos para suprir às necessidades, características e objetivos do

empreendimento em um determinado período. O orçamento compreende funções e

operações desde a produção até a presidência executiva do empreendimento, ou

seja, em todas as áreas da organização que precisem alocação de alguma forma de

recurso financeiro para justificar as despesas de seus atos.

Frezatti (2000) enfatiza a importância do orçamento ao citar que o mesmo

serve como uma estratégia da empresa diante de seu plano financeiro, o que reflete

diretamente nas metas que a empresa pretende alcançar. Sanvicente e Santos

(2000) complementam ao dizer que os orçamentos são meios, que se bem feitos,

auxiliam na execução de ações relacionadas ao planejamento tático-operacional da

organização, pois a finalidade de um orçamento é a de projetar os efeitos das ações

programadas pela organização que tendem a lucro ou a prejuízo.

5.6.1 Orçamento de vendas

Para a definição da previsão de vendas e conforme informado no capítulo 2,

foram definidos seis programas de intercâmbio cultural: TSLDN, TSTLDN, TSNYC,

TSTNYC, TSVAN e TSTVAN. Para calcular o preço de venda dos programas, foram

somados os custos com os serviços como assessoria ao passaporte e ao visto, este

último para quando houver necessidade, seguro saúde, acomodação, curso de

idiomas e as viagens, estas para as variações dos programas de TST.

A previsão de vendas teve por base o funil de demanda, do qual foram

estimadas 132 vendas de programas de intercâmbio, porém como uma medida

conservadora a Think adotará como base a venda de 126 programas de

intercâmbio, quantidade esta que está dividida entre os 12 meses do ano.

A tabela 26 representa a previsão de vendas projetada para a Think.

208

Tabela 26: Orçamento de vendas do ano 1. SERVIÇO JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL

TSLDN/1001 Qnt 1 2 1 2 - - 1 1 1 2 1 1 13

Venda (R$) 8.000 8.000 16.000 8.000 16.000 - - 8.000 8.000 8.000 16.000 8.000 8.000 104.000

Custo (R$) 5.000 5.000 10.000 5.000 10.000 - - 5.000 5.000 5.000 10.000 5.000 5.000 65.000

TSTLDN/1002 Qnt 2 3 1 5 4 3 2 4 1 3 3 3 34

Venda (R$) 8.920 17.840 26.760 8.920 44.600 35.680 26.760 17.840 35.680 8.920 26.760 26.760 26.760 303.280

Custo (R$) 5.575 11.150 16.725 5.575 27.875 22.300 16.725 11.150 22.300 5.575 16.725 16.725 16.725 189.550

TSNYC/1003 Qnt 1 1 - 1 - 1 1 1 2 2 - 1 11

Venda (R$) 10.081 10.081 10.081 - 10.081 - 10.081 10.081 10.081 20.162 20.162 - 10.081 110.891

Custo (R$) 5.930 5.930 5.930 - 5.930 - 5.930 5.930 5.930 11.860 11.860 - 5.930 65.230

TSTNYC/1004 Qnt 4 2 3 3 3 2 2 - 3 4 1 2 29

Venda (R$) 11.611 46.444 23.222 34.833 34.833 34.833 23.222 23.222 - 34.833 46.444 11.611 23.222 336.719

Custo (R$) 6.830 27.320 13.660 20.490 20.490 20.490 13.660 13.660 - 20.490 27.320 6.830 13.660 198.070

TSVAN/1005 Qnt 1 - 2 1 1 1 1 1 1 1 1 - 11

Venda (R$) 9.462 9.462 - 18.924 9.462 9.462 9.462 9.462 9.462 9.462 9.462 9.462 - 104.082

Custo (R$) 4.980 4.980 - 9.960 4.980 4.980 4.980 4.980 4.980 4.980 4.980 4.980 - 54.780

TSTVAN/1006 Qnt 2 3 3 3 2 1 2 3 4 2 2 1 28

Venda (R$) 9.751 19.502 29.252 29.252 29.252 19.502 9.751 19.502 29.252 39.003 19.502 19.502 9.751 273.022

Custo (R$) 5.132 10.264 15.396 15.396 15.396 10.264 5.132 10.264 15.396 20.528 10.264 10.264 5.132 143.696

TOTAL VENDAS (R$) 111.329 105.315 99.929 144.228 99.477 79.276 88.107 92.475 120.380 138.330 75.335 77.814 1.231.994

TOTAL CUSTOS (R$) 64.644 61.711 56.421 84.671 58.034 46.427 50.984 53.606 68.433 81.149 43.799 46.447 716.326

209

De acordo com a tabela apresentada acima, os meses de abril e outubro

serão os meses em que a demanda de vendas será maior e isto se deve ao fato de

que nesse período do ano as empresas da região pagam sua porcentagem de lucro

aos colaboradores, sendo assim, a tendência é de que neste período os clientes

estejam mais adeptos às compras.

5.6.2 Investimentos iniciais

No que se refere aos investimentos iniciais da Think, foram considerados na

área dos serviços os móveis, equipamentos elétricos e utensílios, assim como

softwares e a reforma que será necessária no espaço utilizado pela agência. Já em

relação a parte de recursos humanos, foram inclusos o recrutamento, os exames

admissionais necessários para a contratação dos colaboradores, além do pró-labore

que será pago ao administrador pelos serviços pré-operacionais realizados, este

valor será pago nos 3 meses que antecedem a abertura da agência. Os custos com

seguro patrimonial, pré-operacionais (material de expediente e limpeza), e a taxa de

adesão ao cartão de crédito também estão inclusos nos investimentos iniciais.

Quanto aos investimentos necessários para ação de inauguração, foram

calculadas todas as despesas necessárias para abertura, como: ações promocionais

nas escolas, outdoors, sites, cupons de desconto que serão sorteados, além de

todos os custos para o evento de inauguração, sendo considerados os convites,

docinhos, salgadinhos, bebidas, fotógrafo, garçons entre outros. Os uniformes que

serão utilizados pelos colaboradores no primeiro semestre do ano 1 também estão

inclusos na ação de inauguração.

Os investimentos com a constituição da empresa, como contrato social, alvará

e inscrição social também foram calculados para que seja possível o início das

atividades. Para a abertura da agência será necessário o cadastro na Cadastur para

obter o certificado de pessoa jurídica que tem validade de 2 anos. De acordo com

Brasil (2013), o Decreto Lei nº 11.771 de 17 de setembro de 2008, instituiu que

desde o ano de 2003 não há mais a necessidade do pagamento da taxa para

realizar a inscrição.

Na tabela 27 são apresentados os investimentos iniciais necessários para

abertura da Think.

210

Tabela 27: Orçamento de capital necessário para o empreendimento.

DESCRIÇÃO VALORES (R$)

DESPESAS DE CONSTITUIÇÃO 58.414

Aluguel 13.500

Energia e água 500

Constituição (CNPJ e PREFEITURA) 800

Recrutamento 4.760

Ação de inauguração 25.060

Taxa adesão cartão de crédito 85

Segurança Patrimonial 575

Pro Labore inicial 11.934

Gastos pré-operacionais 1.200

INVESTIMENTO NÃO CIRCULANTE 49.407

Estrutura da agência 16.200

Reforma 4.362

Equipamentos, móveis e utensílios 25.426

Softwares 3.419

INVESTIMENTO CIRCULANTE 76.128

Caixa monetário 76.128

TOTAL CAPITAL NECESSÁRIO 183.949

Ao analisar os dados apresentados na tabela, percebe-se que o maior

investimento será com a aquisição de equipamentos, dos móveis e utensílios,

seguidos pelas ações de inauguração e estrutura da agência. O aluguel do imóvel

também representa um custo alto nos investimentos iniciais, visto que serão pagos

três meses predecessores a inauguração, já que o espaço passará por reformas, e o

Administrador terá que providenciar os trâmites burocráticos necessários para a

abertura da agência.

Para calcular o montante do caixa monetário, tomou-se por base o valor total

dos três primeiros meses das despesas administrativas e das despesas de vendas.

5.6.3 Despesas com vendas

Na tabela 28, estão contempladas todas as despesas com vendas, das quais

foram mencionados o salário do coordenador de vendas mais a comissão e os

salários dos coordenadores de pós-vendas, valores estes que serão pagos até o dia

30 de cada mês. Ainda estão inclusos os encargos sociais que incidem sobre o

salário, além do benefício com plano de saúde e os treinamentos. Para o

afastamento foi considerado 1% em cima do salário, caso haja necessidade de faltas

211

legais como doação de sangue, alistamento, licença maternidade, licença

paternidade, casamento do colaborador, entre outros.

As despesas com telecomunicação abrangem a conta do telefone fixo, pacote

de telefone celular e internet, o material de expediente (caneta, papel, tinta para

impressora, grampeador, tesoura e demais materiais), a manutenção e a

depreciação com os equipamentos de vendas também foram consideradas. Os

valores informados nas ações de marketing contemplam todas as ações que irão

acontecer durante o ano, já desconsiderando o valor da ação de inauguração, e os

brindes serão contabilizados nos meses de janeiro e julho.

212

Tabela 28: Orçamento de despesas de vendas. DESCRIÇÃO JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL

Salários+remuneração por resultado 4.600 4.600 4.600 4.600 4.600 4.600 4.600 4.600 4.600 4.600 4.600 4.600 55.200

Encargos sociais 1.334 1.334 1.334 1.334 1.334 1.334 1.334 1.334 1.334 1.334 1.334 1.334 16.005

Afastamento 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 46 552

Treinamento 600 0 0 0 0 0 0 0 80 80 0 0 760

Benefícios 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 98 1.170

Telecomunicação 439 439

439 439 439 439 439 439 439 439 439 439 5.270

Material de Expediente 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2.400

Depreciação 269 269 269 269 269 269 269 269 269 269 269 269 3.223

Manutenção 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 599

Brindes 4.000 0 0 0 0 0 4.000 0 0 0 0 0 8.000

Marketing 4.450 8.500 8.100 6.300 2.300 2.950 1.700 6.400 8.600 7.000 2.900 3.100 62.300

TOTAL DESPESAS 16.085 15.535 15.135 13.335 9.335 9.985 12.735 13.435 15.715 14.115 9.935 10.135 155.480

(-) Depreciação 269 269 269 269 269 269 269 269 269 269 269 269 3.223

TOTAL SAÍDAS DE CAIXA 15.816 15.266 14.866 13.066 9.066 9.716 12.466 13.166 15.446 13.846 9.666 9.866 152.257

213

De acordo com a tabela, pode-se verificar que as maiores despesas de

vendas da Think serão com salários e comissões, assim como com propagandas,

esses aspectos consomem uma participação considerável na soma total do custo

das despesas. A depreciação embora mencionada será descontada para que se

obtenha o valor total das saídas de caixa.

5.6.4 Despesas administrativas

Nas despesas administrativas foram incluídos os custos do pró-labore do

administrador, valor este que será pago até o dia 30 de cada mês, bem como o seu

benefício com o plano de saúde e os treinamentos. Também foram considerados os

serviços profissionais prestados por terceiros, que incluem a contabilidade,

assessoria jurídica, motoboy e empresa responsável pela limpeza da agência, sendo

que todos os valores desses serviços foram mensurados com base nos dados

repassados pelas empresas prestadoras dos respectivos serviços.

Nesta tabela constam ainda as despesas com material de limpeza e outras

despesas (água e energia elétrica). Para os equipamentos, móveis e utensílios do

setor administrativo, foram mencionados valores para respectivas manutenções,

assim como para a depreciação. O valor do aluguel foi orçado por uma imobiliária da

cidade, tomando por base uma sala com as mesmas características, localidade e

dimensões da sala comercial que será utilizada pela Think.

Na tabela 29 apresentam-se as despesas administrativas da Think.

214

Tabela 29: Orçamento de despesas administrativas.

DESCRIÇÃO JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL

Pró-labore + Benefícios

3.978 3.978 3.978 3.978 3.978 3.978 3.978 3.978 3.978 3.978 3.978 3.978 47.736

Serviços Profissionais 1.102 1.102 1.102 1.102 1.102 1.102 1.102 1.102 1.102 1.102 1.102 1.102 13.219

Manutenção 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 960

Treinamento 0 0 0 0 40 350 0 0 0 0 0 0 390

Material de Limpeza 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 600

Depreciação 212 212 212 212 212 212 212 212 212 212 212 212 2.544

Aluguel 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 54.000

Outras Despesas 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 4.200

TOTAL DESPESAS 10.272 10.272 10.272 10.272 10.312 10.622 10.272 10.272 10.272 10.272 10.272 10.272 123.649

(-)Depreciação 212 212 212 212 212 212 212 212 212 212 212 212 2.544

TOTAL SAÍDAS DE CAIXA

10.060 10.060 10.060 10.060 10.100 10.410 10.060 10.060 10.060 10.060 10.060 10.060 121.105

215

Ao analisar as despesas administrativas, verifica-se que o aluguel, o pró-

labore e os serviços profissionais equivalem a maior parte dos gastos.

As despesas com manutenção, treinamento, material de limpeza e outras

despesas apresentam valores simbólicos, porém necessários para que haja o bom

funcionamento da empresa e para eventuais contratempos.

5.6.5 Outras despesas

Como outras despesas foram mencionadas a provisão de perdas, caso a

Think tenha alguma perda com vendas por meio de pagamento com notas falsas. O

seguro patrimonial da agência será parcelado em sete vezes e compreende o

seguro de responsabilidade civil e seguro para os móveis e equipamentos da

agência para um ano. O seguro da estrutura do imóvel e o IPTU estão inclusos no

valor do aluguel da sala comercial, sendo que estas informações constam no

contrato de locação.

Para as despesas bancárias, o valor estimado se refere à manutenção da

conta, a taxa de câmbio que será utilizada para a venda dos programas e outras

despesas que possam acontecer no decorrer do ano. Nas despesas tributárias os

valores dizem respeito ao pagamento da vigilância sanitária e demais despesas de

acordo com seu mês de vencimento.

Foram citadas também as despesas com as vendas efetuadas com cartão de

crédito, e nesta os valores foram atribuídos de acordo com o desconto de 2,50% no

débito e 4,50% no crédito em cima de cada venda realizada por meio dessa opção

de pagamento. A locação da máquina de cartão de crédito também foi mencionada e

os valores foram obtidos de acordo com informações passadas pela empresa Cielo.

Os valores com outras despesas podem ser verificados na tabela 30.

216

Tabela 30: Orçamento de outras despesas.


Provisão de Perdas 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 600

Seguros 200 200 200 200 200 200 200 - - - - - 1.400

Despesas Bancárias 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 4.200

Despesas Tributárias 50 50 50 120 50 50 50 50 50 50 50 50 670

Locação da máquina de cartão 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 1.020

TOTAL DESPESAS FIXAS 735 735 735 805 735 735 735 535 535 535 535 535 7.890

Pagamentos via cartão 3.841 3.633 3.448 4.976 3.432 2.735 3.040 3.190 4.153 4.772 2.599 2.685 42.504

TOTAL DESPESAS VARIÁVEIS 3.841 3.633 3.448 4.976 3.432 2.735 3.040 3.190 4.153 4.772 2.599 2.685 42.504

TOTAL SAÍDAS DE CAIXA 4.576 4.368 4.183 5.781 4.167 3.470 3.775 3.725 4.688 5.307 3.134 3.220 50.394

217

Na tabela do orçamento de outras despesas, pode-se dizer que o maior custo

será com as despesas com cartão de crédito, que apresenta um valor significativo

diante das outras despesas.

5.6.6 Recebimento das vendas

As previsões de recebimento apresentadas na tabela 31 mencionam os dados

da previsão do recebimento das vendas de programas da Think.

Os percentuais foram considerados com base nos meios de pagamentos mais

utilizados no mercado, que são o dinheiro, cartão de crédito ou débito. Deste modo,

a Think estima receber os pagamentos da seguinte forma:

a) Dinheiro: 10% que equivalem à entrada direta no caixa.

b) Cartão de débito: 30% considerando que o valor entrará no caixa em até

um dia útil depois de efetuada a venda.

c) Cartão de crédito: 60% considerando que o recebimento da venda

ocorrerá após 30 dias.

Desta forma, os pagamentos efetuados com dinheiro e com cartão de débito

serão considerados como vendas à vista.

218

Tabela 31: Previsão de recebimentos de vendas do ano 1.

MESES Vendas JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL ANO

ANO 2

JAN 111.329 44.531 66.797

111.329

FEV 105.315

42.126 63.189

105.315

MAR 99.929

39.972 59.958

99.929

ABR 144.228

57.691 86.537

144.228

MAI 99.477

39.791 59.686

99.477

JUN 79.276

31.710 47.565

79.276

JUL 88.107

35.243 52.864

88.107

AGO 92.475

36.990 55.485

92.475

SET 120.380

48.152 72.228

120.380

OUT 138.330

55.332 82.998

138.330

NOV 75.335

30.134 45.201 75.335

DEZ 77.814

31.126 31.126 46.688

TOTAL 1.231.994 44.531 108.923 103.161 117.649 126.328 91.396 82.808 89.854 103.637 127.560 113.132 76.326 1.185.306 46.688

219

Conforme a tabela apresentada acima haverá certa sazonalidade de

recebimentos no decorrer dos meses. Esta sazonalidade ocorre pelo fato de que nos

meses de abril e outubro a previsão de vendas será maior, devido ao período de

férias que ocorre em julho e janeiro, considerando que os clientes irão comprar os

programas com 2 meses de antecedência a viagem.

5.6.7 Saídas de caixa

Nas saídas de caixa foram incluídas todas as despesas com vendas,

despesas administrativas, outras despesas, Simples Nacional e os custos com

fornecedores diretos, conforme apresentado na tabela 32.

220

Tabela 32: Orçamento de saídas de caixa do ano 1. DESCRIÇÃO JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL

Despesas com Vendas 15.816 15.266 14.866 13.066 9.066 9.716 12.466 13.166 15.446 13.846 9.666 9.866 152.257

Despesas Administrativas 10.060 10.060 10.060 10.060 10.100 10.410 10.060 10.060 10.060 10.060 10.060 10.060 121.105

Outras Despesas 4.576 4.368 4.183 5.781 4.167 3.470 3.775 3.725 4.688 5.307 3.134 3.220 50.394

Impostos Faturados 0 13.961 13.207 12.531 18.086 12.474 9.941 11.049 11.596 15.096 17.347 9.447 144.734

Custos com fornecedores diretos 64.644 61.711 56.421 84.671 58.034 46.427 50.984 53.606 68.433 81.149 43.799 46.447 716.326

TOTAL 95.096 105.366 98.736 126.109 99.453 82.497 87.226 91.606 110.224 125.458 84.006 79.040 1.184.816

221

Nas despesas de saída de caixa, o pagamento dos impostos faturados não foi

mensurado no mês de janeiro, pois o seu vencimento se dará somente no mês de

fevereiro. Os outros custos, que incluem outras despesas, despesas com vendas,

despesas administrativas, e pagamento dos fornecedores, terão seus vencimentos

até o dia 30 de cada mês e por isso já estão inclusos no mês de janeiro. A maior

saída de caixa está ligada com os custos dos fornecedores diretos, seguido das

despesas com vendas e os impostos faturados.

5.6.8 Fluxo de caixa

Para Gitman (2001), por meio da demonstração do fluxo de caixa, o

administrador consegue estimar se há algum tipo de desvio que não esteja

compatível com a política financeira da empresa. Já Matarazzo (2003) afirma que há

muitas maneiras de se conseguir um equilíbrio entre as entradas e as saídas de

caixa, porém em cada uma dessas maneiras pode haver uma causa e uma

consequência.

No fluxo de caixa da Think foi considerado o saldo inicial referente ao caixa

monetário da agência, os valores de entradas com a previsão dos recebimentos e os

valores de saídas que englobam as despesas administrativas, as despesas com

vendas, os custos dos serviços prestados, entre outros. Na tabela 33 é apresentado

o fluxo de caixa da empresa.

222

Tabela 33: Orçamento do fluxo de caixa do ano 1.

Descrição JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL

Saldo Inicial 76.128 25.564 29.121 33.546 25.086 51.960 60.859 56.442 54.690 48.104 50.205 79.331

Entradas 44.531 108.923 103.161 117.649 126.328 91.396 82.808 89.854 103.637 127.560 113.132 76.326 1.185.306

Saídas 95.096 105.366 98.736 126.109 99.453 82.497 87.226 91.606 110.224 125.458 84.006 79.040 1.184.816

Saldo Final 25.564 29.121 33.546 25.086 51.960 60.859 56.442 54.690 48.104 50.205 79.331 76.618

(-) Aplicações

22.064

3.557

4.425

26.875

8.899

2.102

29.126

97.047

(+) Resgate

8.460

4.418

1.752

6.586

2.713

23.929

(+) Empréstimos

(-) Amortizações

= Saldo Fixo 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500 3.500

223

No decorrer do ano, nos meses em que o saldo final do fluxo de caixa se

mantiver positivo, uma parte desse saldo será mantido para eventuais imprevistos e

o restante será aplicado, estipulando-se os valores conforme a obtenção de lucro de

cada mês. Já em alguns meses, os valores serão resgatados para compensar

possíveis faltas de caixa durante o ano decorrente à sazonalidade de mercado.

5.6.9 Demonstração do resultado do exercício (DRE)

Iudícibus e Marion (2010) mencionam que no DRE é demonstrado o resultado

do exercício, ou seja, é um resumo ordenado das receitas e despesas da empresa

em um determinado período (12 meses). O DRE é demonstrado por meio de uma

tabela dedutiva, em que se subtraem as despesas e o resultado final é o lucro ou

prejuízo acumulado da empresa.

Na DRE foram consideradas as receitas de vendas de cada mês subtraindo

os impostos referentes ao Simples Nacional, dessa forma obtiveram-se as vendas

líquidas, de onde foram extraídos os custos dos serviços prestados, gerando assim

o lucro bruto. Deste lucro bruto foram deduzidas as despesas com vendas, as

despesas administrativas e outras despesas, chegando assim ao resultado do

exercício no ano 1.

Conforme descrito na tabela 34, a DRE mostra o resultado do exercício para o

período de janeiro de 2014 a dezembro de 2014.

224

Tabela 34: Projeção de demonstração do resultado do exercício do ano 1.


Vendas Brutas

111.329

105.315

99.929

144.228

99.477

79.276

88.107

92.475

120.380

138.330

75.335

77.814

1.231.994

(-) Impostos Faturados

13.961

13.207

12.531

18.086

12.474

9.941

11.049

11.596

15.096

17.347

9.447

9.758

154.492

(=) Vendas Líquidas

97.368

92.109

87.398

126.142

87.002

69.335

77.058

80.879

105.285

120.983

65.888

68.056

1.077.502

(-) CSV

64.644

61.711

56.421

84.671

58.034

46.427

50.984

53.606

68.433

81.149

43.799

46.447

716.326

(=) Lucro Bruto

32.724

30.398

30.977

41.471

28.968

22.908

26.074

27.273

36.852

39.834

22.089

21.609

361.176

(-) Desp. Vendas

16.085

15.535

15.135

13.335

9.335

9.985

12.735

13.435

15.715

14.115

9.935

10.135

155.480

(-) Desp. Adm.

10.272

10.272

10.272

10.272

10.312

10.622

10.272

10.272

10.272

10.272

10.272

10.272

123.649

(-) Outras Desp.

4.576

4.368

4.183

5.781

4.167

3.470

3.775

3.725

4.688

5.307

3.134

3.220

50.394

= Resultado do Exercício

1.792

223

1.388

12.084

5.155

(1.169)

(707)

(159)

6.177

10.140

(1.252)

(2.017)

31.653

225

Ao realizar estes cálculos foi possível verificar que alguns meses as despesas

e custos serão maiores que as receitas, ou seja, a empresa apresentou um pequeno

prejuízo em alguns meses. Pode-se perceber também que em alguns meses as

receitas aumentam, pois nos meses de abril e outubro a procura pelos pacotes de

intercâmbio será maior de acordo com a previsão de vendas da empresa.

5.6.10 Balanço patrimonial comparativo do ano projetado e anterior

De acordo com Marion (2009) o balanço patrimonial é um relatório importante

gerado pela contabilidade, por meio dele que é identificada a saúde financeira e

econômica da empresa. Esse relatório pode ser realizado no fim do ano ou em outra

data prefixada. Assaf Neto (2010) ainda cita que o balanço patrimonial é composto

pelo ativo, passivo e patrimônio líquido.

Marion (2009) complementa que ativo é composto pelos bens e direitos

controlados pela empresa, que trazem benefícios, proporcionando ganho para a

empresa. Já o passivo são as dívidas com terceiros e evidencia o endividamento da

empresa. Caso seu crescimento acontecer de forma desmedida pode levar a

empresa à falência.

Na tabela 35 apresenta-se o balanço patrimonial da Think para o ano de

2014. Para que fosse possível a realização do cálculo do balanço patrimonial, os

valores relacionados foram os do ativo, passivo e patrimônio líquido.

226

Ativo Ano 2 Ano 1 Passivo Ano 2 Ano 1

Circulante 123.307 76.128 Circulante 9.758

Disponível 76.618 76.128 Impostos a Recolher 9.758

Caixa 3.500 76.128

Aplicações Financ. 73.118

Realizável 46.688

Clientes 46.688

Não Circulante 43.640 49.407 Patrimônio Líquido 157.188

Imobilizado 43.640 49.407 Capital Social 183.949 183.949

Equipamentos, Móveis e Utensílios 49.407 49.407 Resultado do Exercício 31.653

(-) Depreciação -5.767 Despesas de Constituição -58.414 -58.414

Total do Ativo 166.946 125.535 Total do Passivo 166.946 125.535

Tabela 35: Projeção do balanço patrimonial do ano 1/ano 2.

227

Nas contas do ativo se tem o ativo circulante, conta esta que demonstra os

valores relacionados às contas de caixa e as aplicações financeiras efetuadas pela

agência, valores estes advindos do fluxo de caixa. Para o ativo permanente, os

valores relacionados atendem aos valores dos bens imobilizados, menos o valor da

depreciação.

Para o passivo circulante, foram relacionados os valores de impostos a

recolher do Simples Nacional e estes se referem ao último mês do exercício. No

patrimônio líquido considerou-se o valor do capital inicial para a abertura da agência

mais o resultado do exercício, sendo descontados os custos com as despesas de

constituição, que inclui aluguel, recrutamento, ação de inauguração, pró-labore

inicial, segurança patrimonial, taxa de adesão ao cartão de crédito, energia, água e

gastos pré-operacionais.

5.6.11 Projeção dos próximos 5 anos

Para realizar a projeção para os próximos 5 anos, foi utilizado o resultado do

exercício no ano 1 e acrescentado 5% de crescimento mais 6% de inflação sobre as

vendas brutas e sobre o custo dos serviços, sendo que a alíquota do Simples

Nacional passou a ser de 12,68% neste período. Para o ano 3 o crescimento foi de

4% mais os 6% da inflação, para o ano 4 de 3% mais os 6% da inflação e no último

ano foi considerado um crescimento de 2% mais a taxa de 6% da inflação. Nas

despesas fixas foi considerado somente o crescimento da inflação que gira em torno

de 6% ao ano.

Em consequência do aumento das vendas brutas a taxa do Simples Nacional

também aumentou. Deste modo as alíquotas passaram para 13,55% no ano 3 e

13,68% nos anos 4 e 5. A tabela 36 demonstra a projeção para 5 anos da Think.

Tabela 36: Projeção para 5 anos. DESCRIÇÃO ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5

Vendas Brutas 1.231.994 1.371.210 1.511.622 1.650.389 1.784.400

(-) Impostos Faturados 154.492 173.869 204.825 225.773 244.106

(=) Vendas Líquidas 1.077.502 1.197.340 1.306.797 1.424.615 1.540.294

(-) CSP 716.326 797.271 878.911 959.595 1.037.515

(=) Lucro Bruto 361.176 400.070 427.886 465.020 502.780

(-) Desp. Vendas 155.480 164.809 174.697 185.179 196.290

(-) Desp. Adm. 123.649 131.068 138.932 147.268 156.104

(-) Outras Desp. 50.394 55.670 61.016 66.336 71.523

228

= Resultado do Exercício 31.653 48.523 53.240 66.237 78.863

(+) Depreciação 5.767 5.767 5.767 5.767 5.767

Investimento Inicial -183.949

Fluxo de Caixa do Projeto -183.949 37.421 54.290 59.007 72.005 84.630

Pode-se identificar por meio da projeção para os próximos 5 anos as

alterações nas alíquotas do Simples Nacional, sendo que as mesmas afetaram os

resultados refletindo no crescimento do resultado do exercício e apresentando um

crescimento aproximado de 149,15% em relação ao ano 1.

5.6.12 Comparação da previsão otimista de crescimento de 10% e previsão

pessimista com vendas reduzidas em 10%

Na projeção otimista foram realizados os mesmos parâmetros de cálculos da

projeção para o ano 1, considerando uma taxa de crescimento de 10%. Esse

percentual foi utilizado para todas as despesas variáveis, sendo elas, o custo do

serviço prestado, as outras despesas variáveis, as vendas brutas e como

consequência a alíquota do Simples Nacional sofreu alteração passando para

12,68%.

Para a projeção pessimista foi utilizado uma taxa de 10% no decréscimo de

vendas para o ano 1. De acordo com as vendas foi deduzido o imposto referente ao

Simples Nacional de 12,54%. Nas despesas administrativas e despesas de vendas

os valores não mudaram, já nas outras despesas houve um decréscimo de 10%,

pois as vendas foram menores.

A seguir encontra-se a tabela 37 com a projeção de demonstração do

resultado do exercício otimista e pessimista em relação ao ano projetado da Think.

Tabela 37: Projeção otimista e pessimista.

DESCRIÇÃO PROJETO ANO 1 (10%) ANO 1 (-10%)

Vendas Brutas 1.231.994 1.355.194 1.108.795

(-) Impostos Faturados 154.492 171.839 139.043

(=) Vendas Líquidas 1.077.502 1.183.355 969.752

(-) CSP 716.326 787.959 644.693

(=) Lucro Bruto 361.176 395.397 325.059

(-) Desp. Vendas 155.480 155.480 155.480

(-) Desp. Adm. 123.649 123.649 123.649

(-) Outras Desp. Fixas 7.890 7.890 7.890

(-) Outras Desp. Variáveis 42.504 46.754 38.253

= Resultado do Exercício 31.653 61.623 (214)

229

(+) Depreciação 5.767 5.673

Investimento Inicial -183.949

Fluxo de Caixa do Projeto -183.949 67.391 4.223

Pode-se analisar que o faturamento da empresa no último ano da projeção

otimista será bem maior em relação ao primeiro ano projetado na DRE, o que é

satisfatório para a agência. Já para a projeção pessimista, pode-se perceber um

declínio na receita bruta no ano 1, pois os recebimentos com vendas não cobrem os

custos dos serviços, dos impostos, das despesas administrativas e das despesas

com vendas e deste modo a empresa teria prejuízo neste ano. O fluxo de caixa só

ficou positivo somando a depreciação.

5.7 FLUXO DE CAIXA PROJETADO

Segundo Zdanowicz (2004) o fluxo de caixa é um meio extremamente

importante de gerenciamento financeiro, porque são por meio dele que se podem

verificar todas as operações realizadas pela organização, facilitando assim, as

deliberações de ações com base num diagnóstico financeiro mais harmonizado. Por

meio da utilização da ferramenta de fluxo de caixa, a organização consegue ter

controle sobre as ações futuras, podendo assim, definir objetivos que estejam de

acordo com seu planejamento estratégico. Zdanowicz (2004) ainda complementa

que a projeção do fluxo de caixa depende de diversas variáveis, como o ramo

econômico, o tamanho do empreendimento e os procedimentos de manufatura.

Já Gitman (2010), assim como Sá (2009) citam que é necessário possuir

cautela com algumas operações, principalmente naquelas que se referem a itens

individuais e estão relacionadas a entradas e saídas, pois assim, torna-se possível

verificar e perceber as ineficiências do processo financeiro que a organização adota.

O Fluxo de Caixa ao ser projetado tem como objetivo fundamental levantar

todas as necessidades da empresa, para que possa cumprir com seus

compromissos financeiros na data aprazada e alcançar resultados positivos,

considerando os itens do ativo. Ao administrar o nível desejado de caixa, podem-se

verificar previamente as possíveis necessidades da empresa, bem como

dimensionar o capital de giro, tendo em vista suas entradas e saídas (ZDANOWICZ,

2000).

230

5.8 ANÁLISE DE VIABILIDADE FINANCEIRA

Para Tenório (2008), devem constar na análise da viabilidade financeira as

despesas e as receitas que existirão durante a execução do projeto. Estes

resultados devem apresentar que os recursos financeiros sejam suficientes para

cobrir os gastos com o investimento do projeto e que haja lucro.

Para Assaf Neto (2010) a análise visa uma avaliação de desempenho geral,

notadamente como forma de identificar os retrospectivos e prospectivos resultados

das diversas decisões financeiras tomadas. Para realizar uma análise é importante

levar em conta vários parâmetros, sendo eles: o risco, o retorno, o investimento, a

lucratividade, o tempo, e a partir deles sejam feitas avaliações baseadas em seu

histórico e contexto.

5.8.1 Taxa de Mínima Atratividade (TMA)

De acordo com Casarotto e Kopittke (2010) TMA é a taxa de juros equivalente

à rentabilidade das aplicações correntes e de pouco risco. Souza e Clemente (2008)

citam as taxas de juros presentes no mercado para que seja possível estimar a

TMA, sendo:

Taxa do Sistema Especial de Liquidação e Custódia (SELIC);

Taxa Referencial (TR);

Taxa Básica Financeira (TBF);

Taxa de Juros de Longo Prazo (TJLP);

Poupança.

Schroeder et al. (2005) informa que a TMA pode ser definida baseada na

política financeira do empreendimento, e que esta deve ser definida no momento em

que se aloca de recursos no plano de investimentos. Souza e Clemente (2001)

informam que há duas formas para avaliar uma decisão de investimento: investir no

projeto ou investir na taxa mínima de atratividade.

Deste modo, a riqueza gerada toma por base somente o que excedeu sobre o

que se possui, em outras palavras, é aquilo que se terá além do investimento do

capital na TMA.

231

Para definir a TMA, foi levado em consideração a alta que a SELIC terá ainda

no ano de 2013 passando de 9,5% para 10%, acrescida de mais 1%, totalizando

uma TMA de 11%, pois essa taxa deve ser um pouco acima do mercado para que

investidores sejam atraídos.

5.8.2 Método do Valor Presente Líquido (VPL)

Hoji (2004) define o Valor Presente Líquido (VPL) como a soma de todas as

entradas e todas as saídas de um fluxo de caixa na data zero. Para calcular o VPL,

Dornelas (2005); Lapponi (2000) ressaltam que é tomado como base o valor

presente da empresa proposta para que seja possível calcular novos fluxos, e se

abate o investimento feito inicialmente, descontando assim, os novos fluxos

posteriormente aos impostos para seu valor presente, e o investimento inicial.

Caso o VPL seja positivo, o projeto é possível, pois o valor presente dos

futuros fluxos de caixa é maior que o investimento na data zero, caso contrário, o

projeto deve ser rejeitado, pois o projeto causará prejuízo e o valor da empresa

deverá ter uma redução igual ao valor do VPL. De acordo com Gitman (2010), a

fórmula (1) indica como deve ser feito o cálculo do VPL.

(1)

Em que:

VPL = Valor Presente Líquido

FC = Valor Presente das Entradas de Caixa

K = Valor presente da empresa proposta

t = Tempo

II = Investimento Inicial

De acordo com Gitman (2010) para a análise de um projeto por meio do VPL,

deve-se considerar:

VPL > 0: significa que o projeto além de cobrir o capital investido e o

retorno mínimo, oferecerá um ganho extra ao investidor;

232

VPL = 0: o projeto apenas irá cobrir o retorno do capital investido e da taxa

mínima de atratividade, sem oferecer ganhos extras ao investidor; e

VPL < 0: não é viável investir neste projeto, pois o seu retorno não será

suficiente para cobrir o capital investido e muito menos o retorno mínimo

exigido pelo investidor.

Para realizar o cálculo do VPL foi considerada uma TMA de 11%. Os valores

futuros foram trazidos ao presente descontando a taxa de TMA, por fim subtraindo o

investimento inicial que resultou no VPL. Na tabela 38, encontra-se o cálculo do

VPL.

Tabela 38: Valor presente líquido.

ANO INVESTIMENTO FLUXO DE CAIXA PROJETADO

0 -183.949

1 37.421 33.712

2 54.290 44.063

3 59.007 43.146

4 72.005 47.432

5 84.630 50.224

218.576

VPL 34.627

Ao avaliar o VPL do projeto para 5 anos percebe-se que o mesmo é atrativo

pelo motivo de apresentar valor maior que 0 (zero). Com esse resultado significa que

não demorará em cobrir o capital investido e ainda proporcionará ao investidor um

ganho extra.

5.8.3 Taxa Interna de Retorno (TIR)

Segundo Hoji (2004) a Taxa Interna de Retorno (TIR) é uma taxa de juros

subentendida numa série de saídas (pagamentos) e entradas (recebimentos) com a

finalidade de abater um valor futuro ou investir o fator de juros sobre um valor

presente. Dornelas (2005) esclarece que para calcular a TIR, deve-se descobrir a

taxa de desconto que fornece um V igual à ero e 3), pois quando isso ocorre,

o valor presente dos futuros fluxos de cai a é e ui alente ao in estimento ue fora

realizado.

(2)

233

(3)

Em que:

FCt = Valor Presente das Entradas de Caixa II = Investimento Inicial t = Tempo de Desconto de cada Entrada de Caixa n = Tempo de Desconto do último Fluxo de Caixa K = Taxa de Desconto (Igual ao Custo de Capital da Empresa)

Foi optado por calcular a TIR na HP 12c e a partir disso, segue o esboço do

cálculo na tabela 39.

Tabela 39: TIR calculada na HP 12C.

F fin

183.949 CHS g Cfo

37.421 g CFj

54.290 g CFj

59.007 g CFj

72.005 g CFj

84.630 g CFj

f IRR 17,32%

A TIR é uma taxa que representa a aplicação do projeto durante cinco anos

diminuindo o investimento inicial e demonstra o grau de riqueza da empresa

agregado ao projeto. Com o resultado obtido, pode-se concluir que o investimento é

atraente, pois a TIR com 17,32% apresentou-se maior que a TMA que é de 11%.

5.8.4 Período de Recuperação do Investimento (Payback)

Lacombe (2004) explica que payback significa o tempo que é preciso para

que o capital utilizado num investimento seja readquirido, ou seja, mede o período

necessário para recuperar o investimento realizado.

Na tabela 40 será demonstrado o cálculo para descobrir o retorno do

investimento.

Tabela 40: Payback descontado.

ANO SALDO FIXO DE CAIXA SALDO A RECUPERAR

0 -183.949 -183.949

1 33.712 -150.237

2 44.063 -106.174

3 43.146 -63.028

4 47.432 -15.596

234

5 50.224 34.627

De acordo com o payback descontado, o investimento será recuperado em

4,31 anos ou aproximadamente 4 anos e 4 meses.

5.8.5 Retorno Sobre o Investimento (ROI)

O indicador de retorno do investimento (ROI) é utilizado para a análise da

performance dos investimentos das organizações, segundo Wernke (2008), o

interesse das organizações por este indicador está no fator de combinação com as

receitas, custos e investimentos da empresa apresentado em um dado percentual,

assim possibilitando que este parâmetro possa ser comparado com taxas de retorno

de outros investimentos internos ou externos da empresa.

A apuração do ROI ocorre por meio da fórmula (4).

ROI = Lucro operacional/Investimento (4)

Desta maneira, obtém-se:

ROI = 31.653/183.949

ROI = 0,1721*100

ROI = 17,21%

Ao realizar o cálculo do ROI obteve-se a taxa estimada de 17,21% para o

primeiro ano de funcionamento da Think. Em resumo o projeto retorna o valor nele

mesmo investido em 17,21%.

5.8.6 Retorno Sobre o Ativo (ROA)

Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (2002) o ROA é uma medida comum de

desempenho gerencial, ou seja, o quociente entre o lucro e o ativo total médio, tanto

antes quanto depois do imposto de renda. Logo, é calculado por meio da fórmula (5).

ROA = Lucro Operacional/Ativo (5)

235

Deste modo, tem-se:

ROA = 31.653/166.946

ROA = 0,1896*100

ROA = 18,96%

Com o cálculo do ROA foi encontrado um percentual de 18,96% previsto para

o primeiro ano de funcionamento da Think Intercâmbio. Esta taxa significa o retorno

gerado pelas aplicações realizadas por uma empresa em seus ativos, ou seja, indica

o retorno gerado a cada R$ 1,00 investido pela empresa.

5.8.7 Retorno Sobre o Patrimônio Líquido (ROE)

egundo Wernke 8, p. 6 , “o ROE e idencia o retorno do capital próprio

aplicado na empresa.” Ou seja, os acionistas s o os ue mais se interessam

em acompanhar o desempenho desse indicador, uma vez que este se trata do

retorno do investimento que foi feito, analisando se foi superior às alternativas ou se

ultrapassou as taxas de rendimento do mercado financeiro (WERNKE,2008).

De acordo com Ross, Westerfield e Jaffe (2002) este índice é definido pelo

quociente entre lucro líquido (depois dos juros e impostos) e o patrimônio médio dos

acionistas ordinários.

Para calculá-lo se usa a fórmula (6).

ROE = Lucro Líquido/Patrimônio Líquido (6)

Sendo assim, obtém-se:

ROE = 31.653/157.188

ROE = 0,2014*100

ROE = 20,14%

Para o primeiro ano de atividade da Think Intercâmbio chegou-se a taxa de

20,14% para o retorno sobre o patrimônio líquido.

236

5.8.8 Ponto de Equilíbrio

Para Sanvicente (2009), o ponto de equilíbrio de uma organização é o nível

ou volume de produção em que o resultado operacional é nulo, ou seja, as receitas

operacionais são exatamente iguais às despesas operacionais.

Na tabela 41 constam os dados para realizar o cálculo do ponto de equilíbrio.

Tabela 41: Ponto de Equilíbrio.

DESCRIÇÃO R$ %

(+) Receita de vendas 1.231.994 100,00

(-) Impostos 154.492 12,54

(-) Despesas CSP 716.326 58,14

(-) Desp. Variáveis de vendas 43.982 3,57

(=) Margem de contribuição 317.194 25,75

(-) Despesas vendas/outras 161.892 13,14

(-) Despesas administrativas 123.649 10,04

(=) Lucro operacional 31.653 2,57

Para calcular o ponto de equilíbrio foi utilizada a fórmula (7).

PE = (Custos fixos + Despesas fixas)/Margem de contribuição (7)

Deste modo, tem-se:

PE = (161.892 + 123.649) / 0,2575

PE = 1.108.896,00

Com o resultado pode-se observar que R$ 1.108.896,00 será o ponto de

equilíbrio da Think, ou seja, mostra quanto é necessário vender para que as receitas

se igualem ao custo dos serviços.

Sendo assim, R$ 1.108.896,00 é o valor mínimo de venda para que a agência

não tenha lucro e nem prejuízo.

5.9 RISCOS DO NEGÓCIO

Para este segmento a economia é um dos principais riscos para o negócio,

pois o cenário econômico está em constantes mudanças. Algumas variações na

237

economia podem afetar as pequenas e médias empresas, que no caso da Think

são:

Nível de atividade econômica: O empreendedor deve analisar se a

economia está em um ritmo crescente, estagnado ou decrescente, pois os

efeitos desse indicador são sentidos nas vendas que podem tanto subir

quando a economia estiver em alta como pode cair em épocas de

recessão.

Taxa de câmbio: Como a agência trabalhará com dólar americano, dólar

canadense e libra, a agência deve estar preparada para qualquer

alteração nos câmbios para não ter prejuízos na hora de converter os

programas para o real.

Inflação: A empresa deve acompanhar a inflação, pois ela afeta o preço de

vendas dos programas e os custos de empréstimos e financiamentos.

Outro fator de risco a ser enfrentado é o choque cultural, isso ocorre quando o

estudante não consegue se acostumar aos hábitos e cultura do país escolhido e

algumas vezes sofrem para se comunicar com as outras pessoas. O choque cultural

também desencadeia uma série de sintomas como: irritação, tristeza, ansiedade,

sentimento de solidão, entre outros, e em alguns casos o estudante resolve voltar ao

país de origem antes de finalizar o programa de intercâmbio.

Já o mercado sofre várias variações, principalmente por mudanças na

economia, pois quando o câmbio sobe as vendas dos serviços tendem a baixar

porque o custo final do programa se torna caro. Já quando o câmbio tem uma queda

as vendas tendem a subir, porque os programas ficam mais baratos e atraem os

clientes. Outro risco do mercado é a grande expansão deste segmento de

intercâmbio, com isso o mercado se torna mais exigente e a agência deve possuir

vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes para liderar o mercado.

Outro cuidado que se deve tomar é com a imagem da agência que está

relacionado com a possibilidade da mesma ter seu nome desgastado junto ao

mercado ou até mesmo às autoridades, em razão do mau uso da publicidade ou

caso ocorra algum imprevisto durante um intercâmbio. Isso pode ocasionar

problemas para a agência e fazer com que clientes percam a credibilidade na marca.

Por fim, um último fator que deve ser levado em consideração pelos

intercambistas na hora de escolher o destino para realizar o intercâmbio, é em qual

situação o país se encontra porque quando um destino se encontra em conflito,

238

guerra, crise política ou econômica, possui alto índice de violência, sofre atentados

entre outros casos, a procura por este país tende a cair pelo fato de oferecer riscos

ao intercambista.

239

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Para a abertura de um empreendimento vários quesitos devem ser

relacionados e avaliados, dentre eles, a pesquisa de mercado e o plano de negócio

se mostram como fundamentais para que se possa dar continuidade ao futuro

empreendimento. As pesquisas realizadas com os concorrentes e com os clientes

potenciais da Think fizeram com que fosse possível identificar as forças e as

fraquezas do negócio, possibilitando uma primeira visão se a abertura de uma

agência de intercâmbios seria viável ou não.

Em Jaraguá do Sul há duas agências de intercâmbios, o que faz com que os

clientes se desloquem até cidades vizinhas para ter um comparativo de preços e

diferenciais oferecidos, demonstrando que há uma carência de oferta desse tipo de

serviço na cidade.

Diversas etapas necessárias para a abertura do negócio foram avaliadas

minuciosamente, como por exemplo, a localização que a empresa escolheu para se

instalar, a definição dos cargos e salários dos colaboradores, a compra de

equipamentos, as ações de marketing e os aspectos financeiros, para que assim,

houvesse uma integração entre todas as áreas da empresa.

A partir de todo o estudo de mercado, a análise estratégica se fez necessária

para que a Think pudesse apresentar o seu diferencial: oferecer intercâmbios

culturais para jovens em Londres, Nova Iorque e Vancouver, fazendo com que cada

experiência seja inesquecível e única em toda a vida dos intercambistas.

Pode-se concluir por meio da análise da viabilidade financeira, que mesmo

sendo um investimento de risco e com uma meta de vendas conservadora para o

primeiro ano de funcionamento da agência os números se mostram bons. A taxa

interna de retorno é de 17,32%, ou seja, 6,32% maior que a taxa mínima de

atratividade (11%), sendo que esta última está dentro do que atualmente é praticado

pelo mercado. Por fim, o payback apresentado para este projeto empresarial é de

4,31 anos, o que é condizente com o prazo estipulado para este tipo de

empreendimento. Diante dos resultados apresentados, pode-se dizer que o negócio

é viável e com boas perspectivas para o futuro.

240

6.1 DIFICULDADES E SUGESTÕES

No decorrer do desenvolvimento deste projeto empresarial foram encontradas

algumas dificuldades pela equipe. Durante a realização da fundamentação teórica

na disciplina TCC I os acadêmicos não foram informados que citações de autores

com data abaixo do ano 2000 não seriam aceitas, gerando um retrabalho na

disciplina TCC II para ajustar estes pontos. Outra dificuldade envolvendo tempo foi

encontrada na disciplina TCC III onde é disponibilizado pouco tempo para

desenvolver a análise financeira do negócio, levando em consideração que todas as

demais áreas como gestão de pessoas, produção e marketing precisam estar

prontas para a análise financeira ser concluída.

Para obter informações de alguns fornecedores do exterior foi necessário

muito tempo e dedicação, pois houve variáveis que afetaram esse processo, como a

solicitação de cadastro da empresa para envio de cotações e a diferença de fuso

horário. Outra dificuldade encontrada, foi a entrevista com alguns concorrentes, pois

muitos se recusaram ou levaram até dias para responder o questionário, o qual

retornou à equipe incompleto, atrasando a finalização da pesquisa de mercado.

Outro ponto que pode ser relatado é que durante a finalização do projeto

empresarial, foi descoberto mais um concorrente localizado em Joinville, a AISEC,

que tem por objetivos promover intercâmbios culturais relacionados a voluntariado e

a estágios na área de gestão.

Por se tratar de uma empresa prestadora de serviços, o método de cálculo

dos custos dos programas de intercâmbio utilizado seria o de custeio variável, porém

devido a indisponibilidade de informações, adotou-se então, que os custos seriam

definidos a partir da soma dos valores dos componentes de cada programa

praticados pelos fornecedores.

Como sugestões futuras, pesquisas podem ser elaboradas para verificar a

viabilidade de acrescentar diferentes destinos para os programas de intercâmbio,

bem como iniciar a comercialização de pacotes turísticos internacionais.

6.2 CONCLUSÃO

Ao desenvolver este projeto empresarial os acadêmicos vivenciaram na

prática todo o planejamento para a abertura de um empreendimento e

241

compreenderam como o profissional administrador deve possuir diversas

competências para conseguir êxito no seu negócio. Atualmente o administrador

necessita ter noção de diversas áreas para controlar e ajudar no desenvolvimento do

projeto, estas áreas são divididas em gestão de pessoas, responsável pela

contratação, treinamento e desenvolvimento do profissional na empresa, a área de

produção, responsável pelas aquisições de bens imprescindíveis para o bom

funcionamento da empresa, o setor de marketing que define as estratégias para

promoção do negócio e os gastos dos mesmos e a área de financeira, considerada

primordial para analisar a viabilidade do empreendimento. O administrador atual

necessita de uma ligação com todas estas áreas para garantir que nada passe

despercebido. A realização deste projeto para os acadêmicos trouxe a vivencia do

dia a dia empresarial e agregou grande conhecimento para os mesmos, pois tornar a

teoria em prática e provar a viabilidade do negócio foi desafiador.

Para o empreendimento proposto é relevante ressaltar que os resultados

planejados podem sofrer alterações, entretanto o sucesso empresarial segundo

Barney (2008) gira em torno da capacidade que a empresa tem de adaptação para

conseguir alcançar os objetivos estratégicos estabelecidos dentro do mercado atual,

que vive em constante mutação. Portanto, neste presente projeto se pode encontrar

analises para a sua abertura, porém, esta é uma receita mutável e o administrador

tem a missão de torná-la real e adequá-la ao momento certo.

242

REFERÊNCIAS

AAKER, David A.; KUMAR, V.; DAY, George S. Pesquisa de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004. AAKER, David A. Administração estratégica de mercado. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007. AGI SISTEMAS. Stur (Sistema para a informatização de agências). Disponível em: <http://www.agisistemas.com.br/new/stur/agi_precosstur.htm>. Acesso em: 12 de agosto de 2013. ARAUJO, Marco Antonio de. Administração de produção e operações - uma abordagem prática. Rio de Janeiro: Brasporte, 2009. ARCHIMEDES. Crise Internacional impõe barreiras a programas de intercâmbio. Disponível em: < http://archimedes.ne10.uol.com.br/blog/2012/11/29/crise-internacional-impoe-barreiras-a-programas-de-intercambio/>. Acesso em: 12 de março de 2013. ASSAF NETO, A. Finanças Corporativas e Valor. São Paulo: Atlas, 2010. BAKER, Michael John. Administração de marketing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. BALANZÁ, Isabel; NADAL, Mônica. Marketing e comercialização de produtos turísticos. São Paulo: Thompson Learning, 2003. BANGS JUNIOR, David H. Guia Prático – Planejamento de negócios: criando um plano para seu negócio ser bem–sucedido; tradução Roza Krauz. São Paulo: Nobel, 2002. BARBETTA, Pedro Alberto. Estatística Aplicada às Ciências Sociais. Florianópolis: Editora da UFSC, 2005. BELTA. Choque cultural e violência são algumas preocupações, mas com preparação os riscos diminuem. Disponível em: <http://www.belta.org.br/noticias/42/pais+vencem+o+medo+para+enviar+filhos+para+o+exterior>. Acesso em: 15 de abril de 2013. BIAGIO, Luiz Arnaldo; BARTOCCHIO, Antonio. Plano de negócios: estratégia para micro e pequenas empresas. Barueri: Manole, 2005. BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira, 2005. BOONE, Louis E; KURTZ, David L. Marketing contemporâneo. São Paulo: Cengage Learning, 2009.

http://archimedes.ne10.uol.com.br/blog/2012/11/29/crise-internacional-impoe-barreiras-a-programas-de-intercambio/

http://archimedes.ne10.uol.com.br/blog/2012/11/29/crise-internacional-impoe-barreiras-a-programas-de-intercambio/

243

BRAGA, Roberto. Fundamentos e Técnicas de Administração Financeira. São Paulo: Atlas, 2008. BRASIL. Decreto nº 5.296 de 2 de dezembro de 2004. Disponível em: < http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2004/decreto/d5296.htm>. Acesso em: 28 de setembro de 2013. BRASIL. Decreto nº 11.771 de 17 de setembro de 2008. Disponível em:< http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2008/lei/l11771.htm>. Acesso em: 11 de Outubro de 2013. BRASIL. Lei complementar nº 123 de 14 de dezembro de 2006. Disponível em: <http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/LeisComplementares/2006/leicp123.htm>. Acesso em: 07 de outubro de 2013. BRASIL ESCOLA. Vantagens e Desvantagens. Disponível em: <http://www.brasilescola.com/geografia/pos-contras.htm>. Acesso em: 25 de Maio de 2013. CAIRO JÚNIOR, José. Curso de direito do trabalho: direito individual e direito coletivo de trabalho. 4. ed. Salvador: JusPodivm, 2009. CAMPOS, Jorge de Paiva; GUIMARÃES, Sebastião. Em busca da eficácia em treinamento – norma ABNT NBR ISSO 10015:2001. São Paulo: Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento – ABTD, 2000. CAMPOS, Jorge de Paiva; GUIMARÃES, Sebastião. Em busca da eficácia em treinamento – norma ABNT NBR ISSO 10015:2001. São Paulo: Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento – ABTD, 2009. CASAROTTO FILHO, Nelson; KOPITTKE, Bruno Hartmut. Análise de investimentos. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2010. CARDELLA, Benedito. Segurança no Trabalho e Prevenção de Acidentes: uma abordagem holística: segurança integrada à missão organizacional com produtividade, qualidade, preservação ambiental e desenvolvimento de pessoas. São Paulo: Editora Atlas, 1999. CARVALHO, Antônio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira, 2002. CERQUEIRA, W. Endomarketing – educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Me . ed. o Paulo: Prentice Hall, 2002. CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 6ª tiragem. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

http://legislacao.planalto.gov.br/legisla/legislacao.nsf/Viw_Identificacao/DEC%205.296-2004?OpenDocument

244

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3. ed.Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. CHURCHILL, Gilbert e PETER, J. Paul. Marketing: Criando valor para os clientes. 2. ed. São Paulo, Saraiva, 2002. CLARKE, G. Marketing de serviços e resultados: teoria e prática para ações e campanhas bem sucedidas. São Paulo: Futura, 2001. CORIAT, B. Pensar pelo avesso: o modelo japonês de trabalho e organização. Rio de Janeiro, UFRJ/Revan, 1994. CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N.; CAON, Mauro. Planejamento, programação e controle da produção. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001. CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e Operações. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2006. COSTA, Antonio Tadeu. Manual de segurança e saúde no trabalho: Normas regulamentadoras - NRs. 5. Ed. São Caetano do Sul: Difusão, 2009. COSTA JUNIOR, Eudes Luiz. Gestão em processos produtivos. Curitiba: IBPEX, 2008. CROCCO, Luciano; et al. Decisões de marketing: os 4 Ps. São Paulo: Saraiva, 2006. CYPRESS INTERCÂMBIO CULTURAL. O origem do intercâmbio. Disponível em: <http://www.cypressintercambio.com/origens-e-historia-do-intercambio-cultural/>. Acesso em: 23 de agosto de 2013. DAY, George S.; REIBSTEIN, David J; GUNTHER, Robert. A dinâmica da estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1999. DIAS, Sérgio Roberto. Gestão de marketing. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2003. DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa – uma ideia, uma paixão e um plano de negócios: como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. 30. ed. São Paulo: Editora de Cultura, 2006. DORNELAS, José Carlos Assis. Transformando ideias em negócios. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. DPF – Departamento de Polícia Federal. Requerer passaporte. Disponível em: <http://www.dpf.gov.br/servicos/passaporte/requerer-passaporte/requerer-passaporte> Acesso em 25 de setembro de 2013. DUTRA, Joel Souza. Gestão de competências. São Paulo: Editora Gente, 2001.

245

DUTRA, Joel Souza et al. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. 2a.ed. São Paulo: Gente, 2001 E-DOMÍNIO. Consulta de disponibilidade de domínio. Disponível em: <http://www.e-dominios.com.br/index.php?q=dominio-disponivel>. Acesso em: 30 de Setembro de 2013. ECONOMIA. Conta Corrente, Rio de Janeiro: Globo News, 16 de setembro de 2011. Programa de TV. ESTADÃO. A classe C cruza a fronteira: Programas de intercâmbio entram no radar de jovens das classes médias da população, às custas de algum sacrifício e muita ambição. Disponível em: <http://www.estadao.com.br/noticias/vidae,a-classe-c-cruza-a-fronteira,810143,0.htm>. Acesso em: 20 de Abril de 2013. ESTADO DE MINAS. Dólar baixo estimula intercâmbio. Disponível em: <http://www.em.com.br/app/noticia/economia/2011/07/16/internas_economia,240055/dolar-baixo-estimula-intercambio.shtml>. Acesso em: 20 de Abril de 2013. FACHIN, Odília. Fundamentos de metodologia. 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2006. FERREIRA, Portugal Manuel; SANTOS, João Carvalho; SERRA; Fernando A. Ribeiro. Ser Empreendedor – pensar, criar e moldar a nova empresa. São Paulo: Saraiva, 2010. FILHO, João Severo. Administração de logística integrada: materiais, PCP e marketing. Rio de Janeiro: E-papers, 2006. FLEURY, M.T.L; OLIVEIRA JR, M.M.(Org.). Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001. FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias empresariais e formação de competências. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004. FLEURY, Afonso Carlos Correa.; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra–cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 3. ed., rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2007. FREZATTI, Fábio. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. G1. Classe C cresce 54% no DF a classe C e soma 1,2 milhão de pessoas, diz Codeplan. Disponível em: <http://g1.globo.com/distrito-federal/noticia/2013/02/classe-c-cresce-568-no-df-e-soma-12-milhao-de-pessoas-diz-codeplan.html>. Acesso em: 22 de Março de 2013. GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações. 8. ed. São Paulo: Pioneira, 2002.

http://g1.globo.com/distrito-federal/noticia/2013/02/classe-c-cresce-568-no-df-e-soma-12-milhao-de-pessoas-diz-codeplan.html



246

GIL, A. C. Gestão de pessoas - enfoque nos papéis profissionais. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2008. GIOSA, L. A. Terceirização - uma abordagem estratégica. São Paulo: Pioneira, 2003. GITMAN, Lawrence. J. Princípios de administração financeira. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2010. GOOGLE MAPS. Av. Mal. Deodoro da Fonseca, 739 - Centro, Jaraguá do Sul - SC, 89251-701. Disponível em: <https://maps.google.com.br/maps?client=safari&rls=en&q=Av.+Mal.+Deodoro+da+Fonseca,+739+-+Centro,+Jaraguá+do+Sul+-+SC,+89251-701+%E2%80%8E&oe=UTF-8&gws_rd=cr&um=1&ie=UTF-8&hl=pt-BR&sa=N&tab=wl&authuser=0>. Acesso em 01 de outubro de 2013. GORDON, Ian. Marketing de relacionamento: estratégias, técnicas e tecnologias para conquistar clientes e mantê-los para sempre. 6. ed. São Paulo: Futura, 2003. Governo do Canadá. Vistos e imigração canadense. Disponível em: <http://www.canadainternational.gc.ca/brazil-bresil/visas/index.aspx?lang=por>. Acesso em: 25 de setembro de 2013. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Makron Books, 2002. GREEN, Paul C.. Desenvolvendo competências consistentes: como vincular sistemas de recursos humanos a estratégias organizacionais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. GUISSONI, Leandro A.; NEVES, Marcos Fava. Comunicação integrada de marketing baseada em valor. São Paulo: Atlas, 2011. HAIR JR., Joseph F. Fundamentos de pesquisa de marketing. Porto Alegre: Bookman, 2010. HARTMANN, Luiz Fernando. Planejamento estratégico. 6. ed. Lajeado: Grafocem, 2000. HELAL, Diogo Henrique; GARCIA, Fernando Coutinho; HONÓRIO, Luiz Carlos. Gestão de pessoas e competência – teoria e pesquisa. Curitiba: Juruá, 2008. HOJI, Masakazu. Administração financeira: uma abordagem prática: matemática financeira aplicada, estratégias financeiras, análise, planejamento e controle financeiro. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2004. HREBINIAK, Lawrence G. Fazendo a estratégia funcionar: o caminho para uma execução bem sucedida. Porto Alegre: Bookman, 2006.

247

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA – IBGE. Indicadores sociais municipais. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE, 2011. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/censo2010/indicadores_sociais_municipais/indicadores_sociais_municipais.pdf>. Acesso em: 05 de março de 2013. INSTITUTO NACIONAL DE PROPRIEDADE INDUSTRIAL. Pesquisa de Marca. Disponível em: <https://gru.inpi.gov.br/pPI/servlet/MarcasServletController>. Acesso em: 30 de agosto de 2013. INTERCÂMBIO. Bom dia Minas, Belo Horizonte: Globo Minas, 26 de fevereiro de 2013. Programa de TV. JACKSON, Thomas L. 5S for healthcare: Rona consulting group & productivity press. New York: CRC Press, 2009. JOHNSTON, Robert; CLARK, Graham. Administração de operações de serviço. São Paulo: Atlas, 2010. JORNAL DO BRASIL. Feira de Intercâmbio estudantil no Rio traz opções de cursos para a Classe C. Disponível em: <http://www.jb.com.br/rio/noticias/2013/09/16/feira-de-intercambio-estudantil-no-rio-traz-opcoes-de-cursos-para-a-classe-c/>. Acesso em: 17 de setembro de 2013. KAMINENI, R. The next stage of psychographic segmentation: usage of enneagram. Journal of American Academy of Business, 6, 315 – 320, 2005. KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia. 3.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000. KOTLER, Philip. Princípios de marketing. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2005. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2012. KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo: Ediouro, 2009. LACOMBE, Francisco José Masset. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.

LACOMBE, Francisco José Masset. Dicionário de administração. São Paulo: Saraiva, 2004.

248

LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2007. LAPA, R. P. Segurança Integrada à Gestão do Negócio. Brasilminingsite, Belo Horizonte, fev. 2001. LAPPONI, Juan Carlos. Projetos de investimentos: construção e avaliação do fluxo de caixa. São Paulo: Lapponi Treinamento e Editora, 2000. LEVY, Michael; WEITZ, Barton. Administração de varejo. São Paulo: Atlas, 2000. LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2002. LUCINDA. Marco Antônio. Qualidade: fundamentos e práticas para cursos de graduação. Rio de Janeiro: Brasport, 2010. LUPETTI, Marcélia. Gestão estratégica da comunicação mercadológica. São Paulo: Thompson Learning, 2009. MALHOTRA, Naresh K. Introdução à pesquisa de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2005. MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. MARCONI, Marina de A.; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia do trabalho científico. 6. ed. rev. e amp.: São Paulo: Atlas, 2001. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia científica. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008. MARION, José Carlos. Contabilidade básica. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2009. MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos, do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos. 6. ed. São Paulo: Futura, 2002. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Saraiva, 2009. MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da produção. 2. ed. rev. aum. e atual. São Paulo: Saraiva, 2005. MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P., Administração da Produção, 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2006.

249

MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2006. MATTAR, Fauze Najib,. Pesquisa de marketing: edição compacta. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2007. MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à administração. 5. ed. ver. Ampl. São Paulo: Atlas, 2000. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração para empreendedores: fundamentos da criação e da gestão de novos negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. ed., rev. e atual. São Paulo: Atlas, 2010. MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000. MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2006. MINISTÉRIO DO TURISMO. Turismo de estudos e intercâmbio. Disponível em: <http://www.turismo.gov.br/turismo/programas_acoes/regionalizacao_turismo/estruturacao_segmentos/estudos_intercambio.html>. Acesso em: 20 de agosto de 2013. Missão Diplomática dos Estado Unidos – Brasil. Vistos americanos. Disponível em: <http://portuguese.brazil.usembassy.gov/pt/visas.html>. Acesso em: 25 de setembro de 2013. MOREIRA, D. A., Administração da Produção e Operações, 2. ed. São Paulo: Cencage Learning, 2008. MOREIRA, Júlio Cesar Tavares; GOBE, Antonio Carlos. Administração de vendas. São Paulo: Livraria Saraiva, 2004. MORGADO, Maurício G.; GONÇALVES, Marcelo N. Varejo – administração de empresas comerciais. 2. ed. São Paulo: SENAC, 1999. NETTO, Alexandre Panosso; ANSARAH, Marília Gomes dos Reis. Segmentação do mercado turístico: estudos, produtos e perspectivas. São Paulo: Manole, 2009. NICKELS, William G.; WOOD, Marian Burk. Marketing: relacionamentos, qualidade, valor. Rio de Janeiro: LTC, 2001. OGDEN, James R.; CRESCITELLI, Edson. Comunicação integrada de marketing: conceitos, técnicas e práticas. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007–2009.

250

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estrutura organizacional – uma abordagem para resultados e competitividade. São Paulo: Atlas, 2005. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: Conceitos, metodologias e práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009. PALMEIRA, Jorge N.; TENÓRIO, Fernando G. Flexibilização organizacional: aplicação de um modelo de produtividade total. 1ª ed. Rio de Janeiro: FGV, 2002. PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: gestão e estratégia. São Paulo: Atlas, 2000. PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre R. Administração da Produção: operações industriais e de serviços. Curitiba: UnicenP, 2007. PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários: carreira e remuneração. 14. ed. São Paulo: LTR, 2010. PORTER, Michael E. Competição: Estratégias competitivas essenciais. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. PORTER, Michael E.. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. Tradução de Elizabeth Maria de Pinho Braga. PORTER, Michael E. On Competition. Update and Expanded Edition. Boston: Harvard Business School Publishing Corporation, 2008. PRAHALAD C. K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro – estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995. PREVIDÊNCIA SOCIAL. Tabela de Contribuição Mensal. Disponível em: <http://www.previdencia.gov.br/conteudoDinamico.php?id=313>. Acesso em: 01 de setembro de 2013. QUALIDADE 5S. O 5S é o bom-senso que pode ser ensinado, aperfeiçoado, praticado para o crescimento humano e profissional. Disponível em: <http://www.5s.com.br/e/a_oquee5s/a_oquee5s.htm>. Acesso em 30 de setembro de 2013. QUEIROZ, Marcos Antônio. Gestão comercial. Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2008. RECEITA FEDERAL. Alíquotas do Imposto sobre a Renda Retido na Fonte - a partir do exercício de 2012. Disponível em: <http://www.receita.fazenda.gov.br/aliquotas/contribfont2012a2015.htm>. Acesso em: 01 de setembro de 2013. RESEARCH INFO. Sample Size Calculator. Disponível em: <http://researchinfo.com/docs/calculators/samplesize.cfm>. Acesso em: 10 de abril de 2013.

251

RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2008. RIDOLFO NETO, Arthur; DIAS, Sérgio Roberto. Marketing – estratégia e valor. São Paulo: Livraria Saraiva, 2006. RIES, A.; TROUT, J. Posicionamento: a batalha pela sua mente. 8. ed. São Paulo: Pioneira, 2001. ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do comportamento organizacional. 8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. ROSS, Stephen A; WESTERFIELD, Randolph W; JORDAN, Bradford D. Princípios de administração financeira. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. RUAS, Roberto L. Desenvolvimento de competências gerenciais e contribuição da aprendizagem organizacional. IN: Fleury, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA Jr., Moacir de Miranda (org). Gestão estratégica do conhecimento – integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001. SÁ, Carlos Alexandre. Fluxo de caixa – A visão da Tesouraria e da Controladoria. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. SALIM, César Simões et al. Construindo planos de negócios: todos os passos necessários para planejar e desenvolver negócios de sucesso. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. SAMARA, Beatriz Santos; BARROS, José Carlos de. Pesquisa de marketing: conceitos e metodologia. 4. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2007. SANDHUSEN, Richard L. Marketing básico. 2.ed. São Paulo, SP: Saraiva, 2003. SANTOS, Milton. Por uma globalização mais humana. A Folha Online, setembro, 2009 . Disponível em:< http://www1.folha.uol.com.br/folha/publifolha/ult10037u351805.shtml> Acesso em: 03 de março de 2013. SANVICENTE, Antonio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na Administração de Empresas: planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. SARATT, Newton, SILVEIRA, Adriano Dutra da, DAIBERT NETO, Arlindo e MORAES, Rogério Pires. Quarteirização: Redefinindo a Terceirização. Porto Alegre: Badejo Editorial, 2000. SCHROEDER, Jocimari Tres et al. O custo de capital como taxa mínima de atratividade na avaliação de projetos de investimento. Revista Gestão Industrial, Ponta Grossa, mai. 2005. Disponível em: <http://revistas.utfpr.edu.br/pg/index.php/revistagi/article/view/163>. Acesso em 01 de dezembro de 2012.

252

SERRA, Fernando A. Ribeiro; TORRES, Maria Cândida S.; TORRES, Alexandre Pavan. Administração estratégica: conceitos, roteiro prático e casos. 1ª ed. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2004. SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – SEBRAE. Como elaborar um plano de negócio. Brasília: SEBRAE/NA, 2009. SERVIÇO FEDERAL DE PROCESSAMENTO DE DADOS – SERPRO. Programa executivo de intercâmbio cultural entre o governo da república federativa do Brasil e o governo da república do Chile para os anos 2013–2015. Disponível em: < http://dai-mre.serpro.gov.br/atos-internacionais/bilaterais/2013/programa-executivo-de-intercambio-cultural-entre-o-governo-da-republica-federativa-do-brasil-e-o-governo-da-republica-do-chile-para-os-anos-201320132015/> Acesso em: 22 de maio de 2013. SHIMP, Terence A.. Propaganda e promoção: aspectos complementares da comunicação integrada de marketing. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2002. SILVA, José Alberto Teixeira da; SANTOS, Roberto Fernandes dos; SANTOS, Neusa Maria Bastos F. Criando valor com serviços compartilhados - aplicação do balanced scorecard. São Paulo: Saraiva, 2006. SINDICATO DOS TRABALHADORES EM TURISMO HOSPITALIDADE E DE HOTÉIS, RESTAURANTES BARES E SIMILARES DE JOINVILLE E REGIÃO – SINTRATUH. Convenção. Disponível em: <http://www.sitratuhjoinville.com.br/convencoes.php#>. Acesso em: 26 de agosto de 2013. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert; BETTS, Alan. Gerenciamento de operações e de processos. 1ª ed. Porto Alegre: Artmed, 2008. SLACK, Nigel. Administração da produção. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2009. SOUSA, Otávio Augusto Reis de. Direito coletivo do trabalho. 4. ed. Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2011. SOUZA, Alceu; CLEMENTE, Ademir. Decisões financeiras e análise de investimentos: fundamentos, técnicas e aplicações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001. SOUZA, Alceu; CLEMENTE, Ademir. Decisões financeiras e análise de investimentos: fundamentos, técnicas e aplicações. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart & JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. TACHIZAWA, T., FARIA, M. S. Criação de novos negócios: gestão de micro e pequenas empresas. 2ª ed. Rio de Janeiro: FGV, 2004.

253

TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA,Victor Cláudio P; FORTUNA, Antônio Alfredo M. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada as estratégias de negócios. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001. TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000. TENÓRIO, Fernando G. Gestão comunitária: uma abordagem prática. Rio de Janeiro: FGV, 2008. TERRA. Empresas buscam diferencial para setor de intercâmbio. Disponível em: <http://economia.terra.com.br/empresas-buscam-diferencial-para-setor-de-intercambio,335850f7fd66b310VgnCLD200000bbcceb0aRCRD.html> Acesso em: 12 de Abril de 2013. THOMPSON JUNIOR, Arthur A.; STRICKLAND III, A. J. Planejamento estratégico: elaboração, implementação e execução. São Paulo: Editora Cengage, 2000. UNIÃO SAÚDE. Planos de Saúde. Disponível em: <http://www.uniaosaude.com.br/site/produtos-list.html>. Acesso em: 01 de setembro de 2013. UOL Economia. Dólar atinge R$ 2,451, maior valor desde 2008, apesar de ações do BC. Disponível em: <http://economia.uol.com.br/cotacoes/noticias/redacao/2013/08/21/dolar-atinge-r-2451-maior-valor-desde-2008-apesar-de-acoes-do-bc.htm>. Acesso em: 25 de agosto de 2013. URI – Universidade Regional Integrada. Principais agências/fundações de intercâmbios internacionais. Disponível em <http://www.reitoria.br/reitoria_uri/show.php?pag=415>. Acesso em 29 de agosto de 2013. VASCONCELLOS, Marco Antonio Sandoval de; ENRIQUEZ GARCIA, Manuel. Fundamentos de economia. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. VERGARA, Sylvia Constant. Métodos de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2005. VERGARA, Sylvia Constant. Métodos de coleta de dados no campo. São Paulo: Atlas, 2009. WERNKE, Rodney. Gestão financeira: ênfase em aplicações e casos nacionais. São Paulo: Saraiva, 2008. ZDANOWICZ, José Eduardo. Planejamento financeiro e orçamento. 4. ed. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 2003. ZDANOWICZ, José Eduardo. Fluxo de caixa: uma decisão de planejamento e controle financeiros. 10. ed. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 2004.

254

APÊNDICES

APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM CONCORRENTES

APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM POTENCIAIS CLIENTES QUE

JÁ REALIZARAM UM INTERCÂMBIO

APÊNDICE C – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM POTENCIAIS CLIENTES QUE

PRETENDEM REALIZAR UM INTERCÂMBIO

APÊNDICE D – PESQUISA ACADÊMICA SOBRE INTERCÂMBIOS

APÊNDICE E – FASEQUANTITATIVA

APÊNDICE F – PESQUISA DE SATISFAÇÃO

255

APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM CONCORRENTES

Esta é uma pesquisa acadêmica ligada ao curso de Administração do Centro

Universitário – Católica de Santa Catarina que tem como finalidade levantar dados

sobre o perfil dos brasileiros que estão realizando um intercâmbio e, assim, avaliar

as experiências obtidas. A sua opinião é fundamental para o sucesso desta

pesquisa.

Nome da empresa:

Endereço:

Telefone:

Site:

Tempo de atuação:

Horário de atendimento:

Região atendida:

Entrevistado

Cargo

E-mail

1. Como está a tendência de crescimento do mercado de intercâmbios?

2. Quais as perspectivas de futuro?

3. Quando iniciou as atividades da agência, realizou pesquisa de mercado

(expectativas dos potenciais clientes, potencial de mercado, viabilidade, etc)?

4. É um ramo de atividade rentável? Qual seria o capital inicial necessário para quem

pretende abrir um negócio neste setor?

5. Quais são os programas de intercâmbio comercializados?

6. Quais aspectos fazem parte do processo de intercâmbio passo a passo?

7. Qual o perfil dos clientes? (idade, classe social, fluência em outro idioma, etc)

8. Quantas pessoas mensalmente são encaminhadas para o exterior, por meio da sua

agência?

9. Existe sazonalidade neste mercado?

10. Quais são os pontos fortes e pontos a melhorar na sua empresa?

11. Quais são os diferenciais dos programas oferecidos?

12. Qual valor médio a ser investido em um intercâmbio?

256

13. Quais condições de pagamento são oferecidas?

14. Quais são os principais concorrentes?

15. Quais são os diferenciais da concorrência?

16. Quais ações de comunicação são desenvolvidas?

17. A agência tem local próprio?

18. Como foi definido o espaço físico da agência?

19. A localização da agência é estratégica?

20. Quantos colaboradores a empresa possui? Qual é o perfil e formação necessários

para atuar nesta área?

21. Como é o processo de pós-vendas?

22. Quais são as empresas ou entidades parceiras do negócio? Quais fornecedores?

257

APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM POTENCIAIS CLIENTES QUE

JÁ REALIZARAM UM INTERCÂMBIO



de pessoas que já realizaram um intercâmbio e, assim, avaliar as experiências

obtidas. A sua opinião é fundamental para o sucesso desta pesquisa.

1. Qual o seu gênero?

2. Qual a sua idade?

3. Qual seu nível de escolaridade?

4. Quantos anos você tinha quando viajou?

5. Para qual país você fez seu intercâmbio?

6. Quanto tempo você ficou no exterior?

7. Você realizou o intercâmbio sozinho? Com amigos? Com parentes?

8. Qual programa você utilizou?

9. Você recomenda o programa pelo qual você optou? Por quê?

10. Que tipo de acomodação você utilizou no seu intercâmbio?

11. Qual agência você utilizou?

12. Quais os motivos levaram você escolher a agência pela qual você realizou o

intercâmbio?

13. Quais os pontos fortes e francos que você identificou nessa agência?

14. As formas de pagamento utilizadas pela agência lhe agradaram? Por quê?

15. Qual foi o suporte/apoio que você recebeu da sua agência de intercâmbio?

16. Você encontrou alguma dificuldade durante todo o processo com a agência?

Qual?

17. Você encontrou alguma dificuldade durante a sua estadia no exterior?

(alimentação, transporte, costumes, etc.)

18. A viagem ocorreu de acordo com o descrito pela empresa?

19. Ocorreu algum problema que fizesse com que sua volta fosse antecipada?

Qual?

20. Quais eram suas expectativas referente ao intercâmbio como um todo? Elas

foram atendidas?

258

21. Você ficou satisfeito com o serviço prestado? Comente sobre os melhores

momentos.

22. Você viajaria novamente com essa agência? Por quê?

23. Você indicaria a agência de intercâmbio que você viajou? Por quê?

24. Você aplicou o conhecimento adquirido no intercâmbio? Como?

25. Sua fluência no idioma escolhido melhorou após o intercâmbio? Relate.

26. Quais pontos você considera positivo ao fazer o Intercâmbio?

27. Quais os pontos negativos ao realizar o intercâmbio?

28. As agências que existem na sua região atendem as suas necessidades?

29. Com quanto tempo de antecedência você começou a se preparar para o

intercâmbio?

259

APÊNDICE C – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM POTENCIAIS CLIENTES QUE

PRETENDEM REALIZAR UM INTERCÂMBIO



de pessoas que pretendem realizar um intercâmbio e, assim, avaliar suas

necessidades. A sua opinião é fundamental para o sucesso desta pesquisa.

1. Você pretende realizar um intercâmbio?

2. Qual seu gênero?

3. Qual sua idade?

4. Qual a sua escolaridade?

5. Descreva a sua rotina diária.

6. O que você costuma fazer nas suas horas vagas?

7. Você conhece um segundo idioma? Qual?

8. Você já teve alguma experiência no exterior?

9. Com que objetivo você faria um intercâmbio?

10. Qual o destino de sua preferência?

11. Quanto tempo pretende ficar?

12. Quanto você estaria disposto(a) a gastar?

13. Em qual acomodação você gostaria de ficar durante o seu intercâmbio?

(Colocar os tipos)

14. Você acredita que o Intercâmbio lhe favoreceria mais profissionalmente ou

pessoalmente? Por quê?

15. Qual(is) agência(s) de intercâmbios você conhece?

16. Você já visitou alguma agência de Intercâmbios? Descreva a sua experiência.

17. Como gostaria que fossem as formas de pagamento dessa agência de

intercâmbios?

18. Na sua opinião, como seria uma agência de intercâmbios ideal?

19. Quais as suas expectativas em relação ao intercâmbio que pretende realizar?

20. O que você espera não encontrar num intercâmbio?

21. Seria interessante para você que uma agência de intercâmbios também

comercializasse pacotes de viagem?

260

APÊNDICE D – PESQUISA ACADÊMICA SOBRE INTERCÂMBIOS

Esta é uma pesquisa desenvolvida pelos acadêmicos da sétima fase do curso de Administração do Centro Universitário – Católica de Santa Catarina. Pedimos a sua colaboração para responder a este questionário, que tem por finalidade analisar a viabilidade mercadológica para a abertura de uma agência de intercâmbios. Não é necessário que você se identifique, dessa forma todas as informações contidas nessa pesquisa não serão divulgadas de formas individualizadas. Fique à vontade e responda com tranquilidade, pois a sua opinião é fundamental para o sucesso desta pesquisa.

Equipe: Aline Regiane Heuko, Janaina Petters, Luana Cristina Knetschki Damasio, Marco Antônio Pensak e Marjorie Henning Socrepa.

1. Você já realizou ou pretende realizar um intercâmbio?

Sim, já realizei.

Não, mas pretendo realizar.

Não e não pretendo realizar.

Caso sua resposta seja Não e não pretendo realizar infelizmente você não faz parte do público-alvo desta pesquisa, motivo pelo qual não será necessário que você continue a responder este questionário.

2. Qual o seu gênero?

Feminino. Masculino.

3. Qual a sua idade?

De 15 a 19 anos. De 25 a 29 anos.

De 20 a 24 anos. Acima de 29 anos.

4. Qual é o seu estado civil?

Solteiro(a). União estável. Viúvo(a).

Casado(a). Divorciado(a). Outro: _________.

5. Qual o seu grau de escolaridade?

Ensino Médio Completo.

Ensino Médio Incompleto ou Cursando.

Ensino Superior Completo.

Ensino Superior Incompleto ou Cursando.

Pós-Graduação Especialização, Mestrado e/ou Doutorado Completa.

Pós-Graduação Especialização, Mestrado e/ou Doutorado Incompleta ou Cursando.

6. Qual a sua renda familiar mensal?

Até R$ 1.356,00.

De R$ 1.356,01 a R$ 2.712,00.

De R$ 2.712,01 a R$ 6.780,00.

De R$ 6.780,01 a R$ 13.560,00.

261

Acima R$ 13.560,00.

7. Em qual cidade você reside?

Jaraguá do Sul.

Guaramirim.

Schroeder.

Massaranduba.

Corupá.

8. Qual(is) agência(s) de intercâmbios você conhece?

Não conheço nenhuma agência de intercâmbios.

Central de Intercâmbio - CI.

Egali Intercâmbio.

La Voie.

Student Travel Bureau - STB.

Vou Intercâmbio.

World Study.

Outra: _________.

9. Qual o destino que você escolheu ou escolheria para realizar um intercâmbio?

Canadá.

Estados Unidos da América.

Inglaterra.

Irlanda.

Outro: _________.

10. Qual(is) do(s) programa(s) abaixo você realizou ou gostaria de realizar?

Au Pair

Curso de Idiomas.

Curso de Idiomas com Trabalho.

Curso de Idiomas com Viagens.

Ensino Médio.

Ensino Superior.

Pós-Graduação Especialização, Mestrado ou Doutorado.

Trabalho.

Outro: _________.

11. Em qual acomodação você ficou ou gostaria de ficar durante o intercâmbio?

Casa de família.

Hostel (albergue).

Residência estudantil.

Outro: _________.

262

12. Por quanto tempo você realizou ou gostaria de realizar um intercâmbio?

Menos de 1 mês. De 4 a 6 meses. De 10 a 12 meses.

De 1 a 3 meses. De 7 a 9 meses. Acima de 12 meses.

13. Considerando a duração do intercâmbio que você assinalou na questão anterior, quanto você gastou ou estaria disposto(a) a gastar?

Até R$ 10.000,00. De R$ 15.000,01 a R$ 20.000,00.

De R$ 10.000,01 a R$ 15.000,00. Acima de R$ 20.000,00..

14. Com quem você realizou ou gostaria de realizar um intercâmbio?

Sozinho(a).

Com amigos.

Com parentes.

Sem preferência.

Outro: _________.

15. Ao adquirir um programa de intercâmbio, quais formas de atendimento são de sua preferência?

Atendimento pessoal no escritório da agência.

Atendimento pessoal a domicílio.

Atendimento pessoal no local de trabalho.

Atendimento por email e/ou telefone.

16. Assinale os principais motivos pelo qual você realizou ou pretende realizar um intercâmbio.

Aprimorar o idioma. Conhecer novos lugares.

Conhecer novas pessoas. Trabalhar em outro país.

Vivenciar novas culturas. Adquirir experiência profissional.

17. Qual(is) dificuldade(s) você teve ou acredita que teria durante um intercâmbio?

Adaptação com o idioma.

Adaptação com a cultura.

Adaptação com alimentação.

Ficar longe da família.

Falta de dinheiro.

18. Qual o seu grau de interesse em que Jaraguá do Sul tenha mais uma agência de intercâmbios?

Muito interessante. Pouco interessante.

Interessante. Nada interessante.

263

19. Quantifique o seu grau de importância em uma escala de 1 a 5, analisando os aspectos que você considera no momento de escolha uma agência de intercâmbios, sendo 1 para Pouco Importante e 5 para Muito Importante, e 2, 3 e 4 níveis intermediários de importância.

1 Pouco Importante

2 3 4 5 Muito Importante

Fachada. Iluminação. Localização. Estacionamento. Limpeza e conservação. Conforto. Material publicitário. Preço. Descontos. Prazo de pagamento. Forma de pagamento. Promoções. Programas oferecidos. Horário de atendimento. Agilidade no atendimento. Qualidade no atendimento. Filial da agência no destino. Auxílio com documentação

Internacional.

Nós agradecemos a sua participação e informamos que a sua resposta foi registrada.

264

APÊNDICE E – FASE QUANTITATIVA

Tabela 01: Entrevistados que realizaram versus entrevistados que pretendem realizar.

Você já realizou ou pretende realizar um intercâmbio? N %

Sim, já realizei. 77 19,7

Não, mas pretendo realizar. 314 80,3

Total 391 100,0

Tabela 02: Gênero.

Qual o seu gênero? N %

Feminino 235 60,1

Masculino 156 39,9

Total 391 100,0

Tabela 03: Faixa etária.

Qual a sua idade? N %

De 15 a 19 anos. 51 13,0

De 20 a 24 anos. 227 58,1

De 25 a 29 anos. 113 28,9

Total 391 100,0

Tabela 04: Estado civil.

Qual é o seu estado civil? N %

Solteiro(a). 290 74,2

Casado(a). 50 12,8

União Estável. 43 11,0

Divorciado(a) 8 2,0

Total 391 100,0

Tabela 05: Escolaridade.

Qual o seu grau de escolaridade? N %

Ensino Médio Completo. 54 13,8

Ensino Médio Incompleto ou Cursando. 23 5,9

Ensino Superior Completo. 70 17,9

Ensino Superior Incompleto ou Cursando. 200 51,2

Pós-Graduação Completa. 21 5,4

Pós-Graduação Incompleta ou Cursando. 23 5,9

Total 391 100,0

Tabela 06: Renda familiar mensal.

Qual a sua renda familiar mensal? N %

Até R$ 1.356,00. 17 4,3

De R$ 1.356,01 a R$ 2.712,00. 118 30,2

De R$ 2.712,01 a R$ 6.780,00. 178 45,5

De R$ 6.780,01 a R$ 13.560,00. 61 15,6

Acima R$ 13.560,00. 17 4,3

Total 391 100,0

265

Tabela 07: Localização.

Em qual cidade você reside? N %

Jaraguá do Sul. 233 59,6

Guaramirim. 67 17,1

Schroeder. 22 5,6

Massaranduba. 21 5,4

Corupá. 48 12,3

Total 391 100,0

Tabela 08: Agências.

Qual(is) agência(s) de intercâmbios você conhece?

Respostas Porcentagem de casos N %

Não conheço nenhuma agência de intercâmbios. 163 28,4% 41,7%

Central de Intercâmbio - CI. 57 9,9% 14,6%

Egali Intercâmbio. 73 12,7% 18,7%

La Voie. 23 4,0% 5,9%

Student Travel Bureau - STB. 32 5,6% 8,2%

Vou Intercâmbio. 182 31,8% 46,5%

World Study. 28 4,9% 7,2%

Outro 15 2,6% 3,8%

Total 573 100,0%

Tabela 09: Destinos.

Qual o destino que você escolheu ou escolheria para realizar um intercâmbio?

N %

Canadá. 85 21,7

Estados Unidos da América. 100 25,6

Inglaterra. 150 38,4

Irlanda. 28 7,2

Outro. 28 7,2

Total 391 100,0

Tabela 10: Programas.

Qual(is) do(s) programa(s) abaixo você realizou ou gostaria de realizar?


Au Pair. 20 3,4% 5,1%

Curso de Idiomas. 141 23,8% 36,1%

Curso de Idiomas com Trabalho. 82 13,8% 21,0%

Curso de Idiomas com Viagens. 200 33,7% 51,2%

Ensino Médio. 18 3,0% 4,6%

Ensino Superior. 24 4,0% 6,1%

Pós-Graduação. 78 13,2% 19,9%

Trabalho. 28 4,7% 7,2%

Outro 2 0,3% 0,5%

Total 593 100,0%

266

Tabela 11: Acomodação.

Em qual acomodação você ficou ou gostaria de ficar durante o intercâmbio?

N %

Casa de família. 145 37,1

Hostel (albergue). 156 39,9

Residência estudantil. 86 22,0

Outro. 4 1,0

Total 391 100,0

Tabela 12: Período.

Por quanto tempo você realizou ou gostaria de realizar um intercâmbio?

N %

Menos de 1 mês. 33 8,4

De 1 a 3 meses. 178 45,5

De 4 a 6 meses. 102 26,1

De 7 a 9 meses. 19 4,9

De 10 a 12 meses. 34 8,7

Acima de 12 meses. 25 6,4

Total 391 100,0

Tabela 13: Investimento.

Considerando a duração do intercâmbio que você assinalou na questão anterior, quanto você gastou ou estaria disposto(a) a gastar?

N %

Até R$ 10.000,00. 118 30,2

De R$ 10.000,01 a R$ 15.000,00. 180 46,0

De R$ 15.000,01 a R$ 20.000,00. 73 18,7

Acima de R$ 20.000,00. 20 5,1

Total 391 100,0

Tabela 14: Companhia.

Com quem você realizou ou gostaria de realizar um intercâmbio? N %

Sozinho(a). 123 31,5

Com amigos. 173 44,2

Com parentes. 39 10,0

Sem preferência. 56 14,3

Total 391 100,0

Tabela 15: Atendimento.

Ao adquirir um programa de intercâmbio, quais formas de atendimento são de sua preferência?


Atendimento pessoal no escritório da agência. 307 52,1% 78,5%

Atendimento pessoal a domicílio. 92 15,6% 23,5%

Atendimento pessoal no local de trabalho. 31 5,3% 7,9%

Atendimento por email e/ou telefone. 159 27,0% 40,7%

Total 589 100,0%

267

Tabela 16: Motivos.

Assinale os principais motivos pelo qual você realizou ou pretende realizar um intercâmbio.


Aprimorar o idioma. 259 27,2% 66,2%

Conhecer novas pessoas. 157 16,5% 40,2%

Vivenciar novas culturas. 189 19,9% 48,3%

Conhecer novos lugares. 203 21,3% 51,9%

Trabalhar em outro país. 54 5,7% 13,8%

Adquirir experiência profissional. 87 9,1% 22,3%

Outro 2 0,2% 0,5%

Total 951 100,0%

Tabela 17: Dificuldades.

Qual(is) dificuldade(s) você teve ou acredita que teria durante um intercâmbio?


Adaptação com o idioma. 136 20,2% 34,8%

Adaptação com a cultura. 137 20,3% 35,0%

Adaptação com alimentação. 165 24,5% 42,2%

Ficar longe da família. 119 17,7% 30,4%

Falta de dinheiro. 117 17,4% 29,9%

Total 674 100,0%

Tabela 18: Grau de interesse.

Qual o seu grau de interesse em que Jaraguá do Sul tenha mais uma agência de intercâmbios?

N %

Muito interessante. 188 48,1

Interessante. 178 45,5

Pouco interessante. 21 5,4

Nada interessante. 4 1,0

Total 391 100,0

Tabela 19: Fachada.

Fachada N %

1 Pouco Importante 26 6,6

2 49 12,5

3 95 24,3

4 115 29,4

5 Muito Importante 106 27,1

Total 391 100,0

Média: 3,5780 Desvio-padrão: 1,19976

268

Tabela 20: Iluminação.

Iluminação N %


2 70 17,9

3 125 32,0

4 135 34,5


Total 391 100,0


Tabela 21: Localização.

Localização N %


2 22 5,6

3 84 21,5

4 158 40,4


Total 391 100,0


Tabela 22: Estacionamento.

Estacionamento N %

V

á

l

i

d

o


2 26 6,6

3 77 19,7

4 155 39,6


Total 391 100,0


Tabela 23: Limpeza e conservação.

Limpeza e conservação N %

V

á

l

i

d

o


2 11 2,8

3 76 19,4

4 161 41,2


Total 391 100,0


269

Tabela 24: Conforto.

Conforto N %

V

á

l

i

d

o


2 9 2,3

3 78 19,9

4 188 48,1


Total 391 100,0


Tabela 25: Material publicitário.

Material publicitário N %

V

á

l

i

d

o


2 12 3,1

3 80 20,5

4 141 36,1


Total 391 100,0


Tabela 26: Preço.

Preço N %

V

á

l

i

d

o


2 13 3,3

3 23 5,9

4 71 18,2


Total 391 100,0


Tabela 27: Descontos.

Descontos N %

V

á

l

i

d

o


2 5 1,3

3 33 8,4

4 91 23,3


Total 391 100,0


270

Tabela 28: Prazo de pagamento.

Prazo de pagamento N %

V

á

l

i

d

o


2 10 2,6

3 29 7,4

4 100 25,6


Total 391 100,0


Tabela 29: Forma de pagamento.

Forma de pagamento N %

V

á

l

i

d

o


2 10 2,6

3 36 9,2

4 119 30,4


Total 391 100,0


Tabela 30: Promoções.

Promoções N %

V

á

l

i

d

o


2 3 0,8

3 41 10,5

4 132 33,8


Total 391 100,0


Tabela 31: Programas oferecidos.

Programas oferecidos N %

V

á

l

i

d

o


2 8 2,0

3 41 10,5

4 132 33,8


Total 391 100,0


271

Tabela 32: Horário de atendimento.

Horário de Atendimento N %

V

á

l

i

d

o


2 9 2,3

3 72 18,4

4 144 36,8


Total 391 100,0


Tabela 33: Agilidade no atendimento.

Agilidade no atendimento N %

V

á

l

i

d

o


2 8 2,0

3 42 10,7

4 113 28,9


Total 391 100,0


Tabela 34: Qualidade no atendimento.

Qualidade no atendimento N %

1


2 10 2,6

3 24 6,1

4 65 16,6


Total 391 100,0


Tabela 35: Filial da agência no destino

Filial da agência no destino N %

V

á

l

i

d

o


2 29 7,4

3 74 18,9

4 115 29,4


Total 391 100,0


272

Tabela 36: Auxílio com documentação internacional

Auxílio com documentação internacional N %

V

á

l

i

d

o


2 7 1,8

3 48 12,3

4 86 22,0


Total 391 100,0


273

APÊNDICE F – PESQUISA DE SATISFAÇÃO

PESQUISA DE SATISFAÇÃO PÓS VIAGEM – THINK INTERCÂMBIOS

Qual programa Think você realizou?

TSTLDN

TSLDN

TSTNYC

TSNYC

TSTVAN

TSVAN

Qual escola você frequentou?

Malvern House of London

King George International College

Kaplan International Empire State Building

Qualidade dos professores/ensino.

1 2 3 4 5

Qualidade do atendimento da Think antes da viagem.

1 2 3 4 5

Qualidade do atendimento da Think durante a viagem.

1 2 3 4 5

Qualidade do atendimento da acomodação.

1 2 3 4 5

Se realizou algum TST, como o avalia?

Péssimo

Ruim

Regular

Bom

Excelente

Você recomendaria a Think?

Sim

Não

O que foi mais importante na sua escolha pela Think?

O preço mais em conta

274

Bom atendimento

Formas de pagamento

O bom website da agência

Relacionamento com o cliente

A Think agradece a sua participação! Passe na agência e receba um brinde exclusivo.

275

ANEXO

ANEXO A – CONVENÇÃO COLETIVA DE TRABALHO 2013/2013

276

ANEXO A – CONVENÇÃO COLETIVA DE TRABALHO 2013/2013

NÚMERO DE REGISTRO NO MTE: SC000598/2013

DATA DE REGISTRO NO MTE: 04/04/2013

NÚMERO DA SOLICITAÇÃO: MR005841/2013

NÚMERO DO PROCESSO: 46220.001402/2013-61

DATA DO PROTOCOLO: 03/04/2013

SIND. TRAB.TURISMO,HOSPITAL. E HOTEIS,RESTAUR.,BARES E SIMIL.JLLE E REGIAO, CNPJ n. 83.641.811/0001-07, neste ato representado(a) por seu Presidente, Sr(a). HENRIQUE BUBLITZ; E SINDICATO DAS EMPRESAS DE TURISMO NO ESTADO DE SC, CNPJ n. 00.100.894/0001-91, neste ato representado(a) por seu Presidente, Sr(a). MARIO EDMUNDO JARDIM LOBO FILHO; celebram a presente CONVENÇÃO COLETIVA DE TRABALHO, estipulando as condições de trabalho previstas nas cláusulas seguintes: CLÁUSULA PRIMEIRA - VIGÊNCIA E DATA-BASE As partes fixam a vigência da presente Convenção Coletiva de Trabalho no período de 1º de janeiro de 2013 a 31 de dezembro de 2013 e a data-base da categoria em 1º de janeiro. CLÁUSULA SEGUNDA - ABRANGÊNCIA A presente Convenção Coletiva de Trabalho abrangerá a(s) categoria(s) Empregados em empresas de Turismo, Agências de Viagens, Intérpretes e Guias de Turismo, com abrangência territorial em Araquari/SC, Balneário Barra do Sul/SC, Campo Alegre/SC, Corupá/SC, Garuva/SC, Guaramirim/SC, Itapoá/SC, Jaraguá do Sul/SC, Joinville/SC, São Bento do Sul/SC, São Francisco do Sul/SC e Schroeder/SC.

Salários, Reajustes e Pagamento

Piso Salarial

CLÁUSULA TERCEIRA - PISO SALARIAL Fica estabelecido o Piso Salarial aos integrantes da categoria profissional, a partir da admissão, no valor de: R$ 880,00 (oitocentos e oitenta reais)

277

Reajustes/Correções Salariais

CLÁUSULA QUARTA - CORREÇÃO SALARIAL As empresas reajustarão os salários dos integrantes da categoria profissional dos empregados abrangidos pela presente Convenção Coletiva de Trabalho a partir de 01 de janeiro de 2013, pela aplicação do percentual correspondente a 6% (seis por cento), incidente sobre os salários de maio de 2012, compensados os adiantamentos legais ou espontâneos pagos no período de 01 de maio de 2012 a 31 de dezembro de 2012, salvo os decorrentes de promoção, término de aprendizagem, transferência de cargo, função, estabelecimento ou localidade e equiparação salarial determinada por sentença transitada em julgado.

Parágrafo único A data Base da categoria passa a ser em 1° de Janeiro de cada ano.

CLÁUSULA QUINTA - EMPREGADO MAIS NOVO NA EMPRESA. Por ocasião do reajuste salarial e quando da admissão, não poderá o empregado mais antigo receber salário inferior ao empregado mais novo na mesma função, devendo, neste caso, ser efetuada a equiparação salarial na forma da lei, salvo se a empresa tiver quadro organizado de carreira. CLÁUSULA SEXTA - MORA SALARIAL No caso de mora salarial, após o 5o (quinto) dia útil do mês subseqüente ao trabalhado a empresa pagará ao empregado multa equivalente a 5% (cinco por cento) incidente sobre o salário devido por dia de atraso, até o 10º (décimo) dia útil e de mais 1% (um por cento) pelos dias subseqüentes, uma vez configurada a culpa da empresa.

Pagamento de Salário – Formas e Prazos

CLÁUSULA SÉTIMA - FÉRIAS, 13O SALÁRIO, AVISO PRÉVIO E VERBAS RESCISÓRIAS DOS COMISSIONISTAS As férias vencidas e proporcionais acrescidas de 1/3 constitucional, décimo terceiro salário, aviso prévio e verbas rescisórias dos empregados comissionistas serão remunerados com base na média das comissões dos 12 meses que antecedem a data do pagamento. CLÁUSULA OITAVA - COMPROVANTE DE PAGAMENTO. As empresas fornecerão obrigatoriamente aos seus empregados, envelope mensal de pagamento ou documento equivalente contendo, além da identificação da empresa, discriminação de todos os valores pagos e descontados.

Gratificações, Adicionais, Auxílios e Outros

278

Gratificação de Função

CLÁUSULA NONA - QUEBRA DE CAIXA As empresas remunerarão os empregados que exerçam a função de caixa ou assemelhados, com o prêmio mensal de 20% (vinte por cento) sobre o salário base, a título de quebra de caixa, ficando o empregado responsável pelas diferenças que ocorrerem CLÁUSULA DÉCIMA - CONFERÊNCIA DE CAIXA Ficam os empregados responsáveis pelas diferenças que forem encontradas na conferência dos valores em caixa, desde que seja realizada na presença do operador responsável pela mesma. Quando este for impedido pela empresa de acompanhar a conferência, ficará isento de responsabilidade, por qualquer erro verificado. CLÁUSULA DÉCIMA PRIMEIRA - CHEQUES SEM FUNDOS As empresas não descontarão da remuneração de seus empregados, as importâncias correspondentes a cheque sem fundos, por estes recebidos quando na função de caixa ou serviços assemelhados, uma vez cumpridas as normas da empresa, que deverão ser por escrito e constando da mesma a obrigatoriedade de existência de responsável para visto no cheque, no ato de seu recebimento.

Adicional de Hora-Extra

CLÁUSULA DÉCIMA SEGUNDA - HORAS EXTRAORDINÁRIAS As horas extraordinárias serão remuneradas da seguinte forma: a) Até 30 horas extras mensais - adicional de 50% sobre o valor da hora normal; b) As horas laboradas acima de 31 horas extras mensais- adicional de 100% (cem por cento). CLÁUSULA DÉCIMA TERCEIRA - COMPENSAÇÃO DA JORNADA DE TRABALHO Fica estabelecida a jornada especial de prorrogação de trabalho, no regime semanal de 5 (cinco) dias de 8h48min de trabalho diário.

Adicional Noturno

CLÁUSULA DÉCIMA QUARTA - ADICIONAL NOTURNO O trabalho noturno será remunerado com adicional de 30% (trinta por cento) sobre o valor da hora diurna.

279

Outros Adicionais

CLÁUSULA DÉCIMA QUINTA - HORAS EXTRAS DO COMISSIONISTA A remuneração das horas extras dos comissionados tomará por base o valor total das comissões auferidas durante o mês, dividido pelo número de horas normais e extras trabalhadas, acrescendo-se o valor hora, para efeito de cálculo, o adicional de horas extras estabelecido nesta Convenção Coletiva de Trabalho.

Auxílio Alimentação

CLÁUSULA DÉCIMA SEXTA - FORNECIMENTO GRATUITO DE LANCHES As empresas fornecerão obrigatória e gratuitamente lanches para seus empregados quando estes estiverem trabalhando em regime de horas extras em caráter excepcional. As empresas que não dispuserem de cantina ou refeitório deverão destinar um local, em condições de higiene, a fim de que seus empregados possam lanchar.

Auxílio Saúde

CLÁUSULA DÉCIMA SÉTIMA - VALE-FARMÁCIA Mediante apresentação de receita médica e orçamento do respectivo custo, os empregados que o requererem terão direito a adiantamento salarial para aquisição de medicamentos necessários, inclusive para seus dependentes, até o limite de 30% do salário mensal.

Contrato de Trabalho – Admissão, Demissão, Modalidades

280

Normas para Admissão/Contratação

CLÁUSULA DÉCIMA OITAVA - ANOTAÇÕES NA CARTEIRA DE TRABALHO As empresas deverão anotar na Carteira de Trabalho de seus empregados o salário fixo e a função efetivamente exercida. CLÁUSULA DÉCIMA NONA - CONTRATO DE EXPERIÊNCIA C0M CONCESSÃO PREVIDENCIÁRIA O contrato de experiência fica suspenso com a concessão do benefício previdenciário, completando-se o tempo nele previsto após a cessação do referido benefício.

Desligamento/Demissão

CLÁUSULA VIGÉSIMA - DISPENSA POR JUSTA CAUSA No caso de despedida por justa causa, a empresa comunicará por escrito ao empregado o motivo da rescisão, sob pena de não poder alegar a falta grave em juízo. CLÁUSULA VIGÉSIMA PRIMEIRA - HOMOLOGAÇÕES NAS RESCISÕES DE CONTRATO: Para as homologações de rescisão de Contrato de Trabalho, os empregadores deverão apresentar os comprovantes de pagamento das Contribuições Sindicais e Contribuições Assistenciais, assim como o comprovante de pagamento das Taxas Assistenciais e Sindical Patronal. Parágrafo Único – Fica estabelecido à obrigatoriedade de homologações das rescisões de contrato de trabalho na Fetratuh- SC após o 6º mês de trabalho na empresa.

Aviso Prévio

CLÁUSULA VIGÉSIMA SEGUNDA - AVISO PRÉVIO INDENIZADO No pedido de demissão com indenização do aviso prévio, os dias correspondentes integrar-se-ão para todos os efeitos legais. CLÁUSULA VIGÉSIMA TERCEIRA - DISPENSA DO AVISO PRÉVIO O empregado despedido fica dispensado do cumprimento do aviso prévio quando comprovar a obtenção de novo emprego, desonerando a empresa do pagamento dos dias não trabalhados, recebendo nesta hipótese os dias efetivamente trabalhados.

281

CLÁUSULA VIGÉSIMA QUARTA - AVISO PRÉVIO O aviso prévio será proporcional, conforme Lei 12.506/2011.

Relações de Trabalho – Condições de Trabalho, Normas de Pessoal e

Estabilidades

Atribuições da Função/Desvio de Função

CLÁUSULA VIGÉSIMA QUINTA - EMPREGADO SUBSTITUTO Enquanto perdurar a substituição que não tenha caráter meramente eventual e que seja superior a 30 (trinta) dias, o empregado substituto fará jus ao salário do empregado substituído.

Estabilidade Geral

CLÁUSULA VIGÉSIMA SEXTA - ESTABILIDADE AO EMPREGADO SOB AUXÍLIO-DOENÇA Será garantida a estabilidade no emprego ao empregado em gozo de licença por motivo de doença, concedido exclusivamente pela Previdência Social por um período de 30 dias após a alta médica previdenciária.

Estabilidade Serviço Militar

CLÁUSULA VIGÉSIMA SÉTIMA - ALISTAMENTO MILITAR A partir do conhecimento pelo empregado de sua incorporação ao serviço militar terá o mesmo, estabilidade no emprego até 30 (trinta) dias após a baixa no referido serviço. Do conhecimento de sua incorporação, dará ciência ao empregador em 72 (setenta e duas) horas.

Estabilidade Aposentadoria

CLÁUSULA VIGÉSIMA OITAVA - ESTABILIDADE NA PRÉ-APOSENTADORIA Serão garantidos o emprego e o salário ao trabalhador que contar mais de 5 (cinco) anos de serviços prestados ao mesmo empregador, nos 12 (doze) meses anteriores à aquisição do direito à aposentadoria voluntária, ressalvados os casos de motivo disciplinar, justa causa, acordo ou não uso do direito.

282

Jornada de Trabalho – Duração, Distribuição, Controle, Faltas

Prorrogação/Redução de Jornada

CLÁUSULA VIGÉSIMA NONA - ACORDOS COLETIVOS, PRORROGAÇÃO E COMPENSAÇÃO Fica estabelecida a possibilidade de celebração de acordos coletivos de trabalho, entre empregador e respectivos empregados, para compensação e prorrogação de jornada de trabalho, Observadas as formalidades previstas na Consolidação das Leis do Trabalho, devendo as condições ser estabelecidas através da realização de assembléia geral extraordinária a ser convocada pela ENTIDADE PROFISSIONAL, na forma do art 617 da CLT e posterior registro dos termos acordados perante Delegacia Regional do Trabalho.

Compensação de Jornada

CLÁUSULA TRIGÉSIMA - CURSOS E REUNIÕES As reuniões realizadas pela empresa devem ocorrer durante o horário normal de trabalho. Quando realizadas fora do expediente sendo exigida a presença do empregado, as horas à disposição serão pagas com o adicional de horas extras previsto na CCT.

Intervalos para Descanso

CLÁUSULA TRIGÉSIMA PRIMEIRA - INTERVALO PARA LANCHES Os intervalos de 15 (quinze) minutos para lanche serão computados como tempo de serviço na jornada diária do empregado.

Controle da Jornada

CLÁUSULA TRIGÉSIMA SEGUNDA - CONTROLE DO HORÁRIO DE TRABALHO - CARTÃO MECANIZADO OU LIVRO PONTO É obrigatória utilização de cartão mecanizado ou livro-ponto nas empresas com mais de 07 (sete) funcionários, para o efetivo controle do horário de trabalho, a fim de que possibilite o real pagamento das horas trabalhadas além da jornada normal

Jornadas Especiais (mulheres, menores, estudantes)

CLÁUSULA TRIGÉSIMA TERCEIRA - ABONO DE FALTA AO EMPREGADO ESTUDANTE E VESTIBULANDO

283

A empresa abonará as faltas dos empregados estudantes e vestibulandos para realização das provas em cursos oficiais, assim como em concursos vestibulares, desde que pré-avisada 72 (setenta e duas) horas antes mediante comprovação.

Férias e Licenças

Duração e Concessão de Férias

CLÁUSULA TRIGÉSIMA QUARTA - INÍCIO DO PERÍODO DE GOZO DAS FÉRIAS O início das férias coletivas ou individuais, não poderá coincidir com sábado, domingo, feriado ou dia de compensação de repouso semanal.

Saúde e Segurança do Trabalhador

Uniforme

CLÁUSULA TRIGÉSIMA QUINTA - FORNECIMENTO GRATUITO DE UNIFORME As empresas que exigirem o uso do uniforme, deverão fornecê-lo sem ônus para os seus empregados, na quota de 2 (dois) por ano. O uso de uniforme deverá ser regulamentado pelas empresas, inclusive quanto as suas restrições e conservação.

Aceitação de Atestados Médicos

CLÁUSULA TRIGÉSIMA SEXTA - ABONO DE FALTA AO TRABALHADOR O trabalhador terá direito ao abono da falta, no caso de necessidade de consulta médica ou internação de filho de até 16 (dezesseis) anos de idade ou invalido, mediante comprovação por declaração médica.

Outras Normas de Prevenção de Acidentes e Doenças Profissionais

CLÁUSULA TRIGÉSIMA SÉTIMA - ASSENTO NO LOCAL DE TRABALHO As empresas manterão assentos para seus empregados em local onde os mesmos possam ser utilizados durante os intervalos que os serviços permitem.

284

Relações Sindicais

Outras disposições sobre relação entre sindicato e empresa

CLÁUSULA TRIGÉSIMA OITAVA - QUADRO DE AVISOS É facultada a colocação de quadro de aviso, sob responsabilidade da entidade sindical profissional no âmbito da empresa para fixação de editais, avisos e notícias de caráter exclusivamente sindicais, vedada a publicação de qualquer matéria ofensiva ao empregador ou prejudicial as boas relações de trabalho, e desde que contenham o visto do empregador

Disposições Gerais

Aplicação do Instrumento Coletivo

CLÁUSULA TRIGÉSIMA NONA - AÇÃO DE CUMPRIMENTO Fica reconhecida a legitimidade processual da entidade sindical profissional de grau superior perante a Justiça do Trabalho, para ajuizamento de ação de cumprimento, independente de relação de empregados ou autorização ou mandado dos mesmos, em relação a quaisquer das cláusulas desta convenção.

Descumprimento do Instrumento Coletivo

CLÁUSULA QUADRAGÉSIMA - PENALIDADES Multa de 5% (cinco por cento) do salário normativo da categoria profissional, por empregado e por infração, pelo não cumprimento de quaisquer das cláusulas deste instrumento normativo, em favor do empregado prejudicado.

HENRIQUE BUBLITZ Presidente

SIND. TRAB.TURISMO,HOSPITAL. E HOTEIS,RESTAUR.,BARES E SIMIL.JLLE E REGIAO

MARIO EDMUNDO JARDIM LOBO FILHO

Presidente SINDICATO DAS EMPRESAS DE TURISMO NO ESTADO DE SC

285

ANEXOS

ANEXO I - CONTRIBUIÇÃO NEGOCIAL PROFISSIONAL 2013/2013 Pelo presente instrumento, de um lado o SINDICATO DOS TRABALHADORES EM TURISMO, HOSPITALIDADE E DE HOTÉIS, RESTAURANTES, BARES E SIMILARES DE JOINVILLE E REGIÃO – SITRATUH - SC, supracitado, Registro Sindical N.º 46000.011178/00, com sede a Rua: Dona Leopoldina nº 50, Centro, Joinville, SC, CEP: 89201-095, neste ato representado pelo seu Presidente, Sr. Henrique Bublitz, CPF nº 113.915.459-15, representando as áreas inorganizadas em Sindicato profissional no Estado de Santa

Catarina e do outro lado, o SINDICATO DAS EMPRESAS DE TURISMO DO ESTADO DE SANTA CATARINA, CNPJ 00.100.894/0001-91, Registro Sindical 46010.002586/93, com sede na Rua Presidente Coutinho, 311, conj. 601 a 604, Florianópolis, neste ato representado por seu presidente, Senhor MÁRIO EDMUNDO JARDIN LOBO FILHO, CPF: 480.490.779-34, com base territorial em todo o Estado de Santa Catarina, devidamente autorizados pelas assembléias gerais extraordinárias específicas, resolvem, por mútuo acordo, celebrar a presente convenção coletiva de trabalho, mediante as cláusulas e condições a seguir:

01 - CONTRIBUIÇÃO NEGOCIAL PROFISSIONAL Em cumprimento ao deliberado pelo Conselho de Representantes na reunião extraordinária, realizada nos dias 21, 22 e 23 de novembro de 2012, as empresas descontarão de todos os seus empregados, abrangidos pela presente Convenção Coletiva de Trabalho, a importância equivalente a 3% (três por cento) nos meses de maio e agosto/2013 e de 4% (quatro por cento) no mês de novembro/2013, a incidir sobre o piso da categoria percebido pelo empregado nos respectivos meses, a título de CONTRIBUIÇÃO NEGOCIAL PROFISSIONAL, recolhendo as respectivas importâncias em favor do SINDICATO DOS TRABALHADORES EM TURISMO, HOSPITALIDADE E DE HOTÉIS, RESTAURANTES, BARES E SIMILARES NO ESTADO DE SANTA CATARINA - SITRATUH, até o dia 10 (dez) do mês subseqüente ao do desconto, em boleto bancário pré-preenchido, fornecido pelo mesmo.

§1º - A empresa que não receber o boleto até o último dia de maio, agosto e novembro deverá retirá-la na sede da SITRATUH ou solicitá-la através do telefone (048) 3952-0312, e-mail [email protected]

§2º – O recolhimento da CONTRIBUIÇÃO NEGOCIAL PROFISSIONAL efetuado fora do prazo mencionado no caput acima, será acrescido da multa de 2% (dois por cento), além de juros de mora de 1%(um por cento) ao mês.

02 Direito de Oposição O empregado poderá opor-se ao desconto da contribuição negocial profissional mediante manifestação, por escrito a entidade profissional, a qualquer tempo a partir da comunicação descrita no caput, até dez dias após a efetivação do referido desconto em seu salário.

§ 1°Após decorrido o prazo para o exercício do direito de oposição, o empregado terá o

prazo de quinze dias para ressarcimento do valor descontado. Expirado este prazo, considerar-se-á efetiva a anuência do empregado ao desconto.

§ 2° Para a efetivação do ressarcimento, o empregado deverá apresentar na entidade sindical, cópia da carta de oposição apresentada no prazo previsto no caput da cláusula 02, holerite (contracheque ou recibo de pagamento de salário) referente ao mês do desconto e comprovação do pagamento da respectiva contribuição negocial profissional à entidade sindical, mediante guia devidamente autenticada pela instituição bancaria, acompanhada da relação nominal dos contribuintes a ser fornecida pelo empregador.

Parágrafo Único - As empresas enviarão a Entidade Profissional, até o dia 30 do mês subseqüente ao do desconto, a relação dos empregados contribuintes.

Florianópolis, 19 de dezembro de 2012

mailto:[email protected]