Workshop Branch RP - Planejamento de projetos usando métodos colaborativos e visuais

Planejamento de Projetos usando

métodos colaborativos e visuais

Ribeirão Preto, 07 de Agosto de 2016

O logotipo do PMI é uma marca registrada do Project Management Institute, Inc. Atualizado em Out/2014

Planejamento de Projetos

Métodos Colaborativos e visuais:

1. Planejamento Reverso

2. Árvore de Problemas

3. Aárvore de Solução

4. PgM Canvas e

5. PM Canvas6.

Objetivo

• Apresentar principais padrões e metodologias

em gerenciamento de projetos, bem como

métodos colaborativos e técnicas específicas;

• Praticar simulando as eleições municipais de

2016.

Gestão de Projetos

• Visão Geral de Padrões e Metodogias

Guia, Padrão, metodologia

Guia (Guide)Compêndio descritivo de práticas de gestão de projetos consideradas como validas e aplicáveis ao

paradigma. Ex. Guia PMBOK®

Padrão (Standard)Diretrizes, regras e procedimentos (descritivo e/ou prescritivo) que devem ser observados no paradigma.

Ex. ABNT NBR ISO 21500:2012

Metodologia (Methodology)Uma abordagem prescritiva de iniciar, planejar e executar um projeto ao longo de ciclo de vida.

Ex. PRINCE2™

6

O que é um Projeto?

Guia PMBOK®

“ Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMBOK®).– Temporário

– Produtos, serviços ou resultados exclusivos;

– Elaboração progressiva – é desenvolvido em etapas e continuado por incrementos.

PRINCE2

“Organização temporária criada com propósito de entregar um, ou mais produtos de negócio de acordo com um Business Casecompactuado.”- Mudança

- Temporário

- Multifuncional

- Único

- Incerto

“É um grupo de projetos relacionados gerenciados de

modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle

que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados

individualmente”(*).

“É uma organização flexível e temporária criada para

coordenar, dirigir e supervisionar uma série projetos

correlacionados e atividades visando entregar resultados e

benefícios relacionados com objetivos estratégicos de uma

organização” (**).

Definição de Programas

(**) MSP® - Managing Successful Programmes, third edition 2011

(*) PMI Standard for Program Management, 3rd. edition, 2013

Portfolio• Portfólio é a totalidade (ou um segmento) de investimentos da

organização nas mudanças requeridas para atingir os objetivosestratégicos.

• O Gerenciamento de Portfólio é a coleção coordenada deprocessos e decisões que juntos permitem o equilíbrio maisefetivo entre mudanças organizacionais e negócios do dia a dia.

Gestão de Programas

• O Gerenciamento de Programas é a ação de realizar a organização, direção e implantação coordenada de um dossiê de projetos e atividades transformacionais para obter resultados e realizar benefícios que tem importância estratégica para os negócios.

• O que é um projeto?

• Também é uma organização temporária , normalmente de menor duração, que visa entregar um ou mais saídas (output ou produtos) de acordo com um business case.

Necessidades, desejos

expectativas

Projetos

Benefícios

Resultados estratégicos

EntregasRequisitos

Valor

Justificativa

Paradigma geral de Gestão de Projetos

• Projetos criam entregas;

• Entregas são verificadas contra requisitos;

• Requisitos documentam e formalizamnecessidades, desejos ou expectativas;

• As entregas criam capacidades ou condições derealizar benefícios;

• Atender as expectativas é justificada eautorizada pelos patrocinadores e stakeholderse as decisões tomadas pelos patrocinadores(executivos) são alinhadas com estratégias;

• As estratégias visam realizar a visão e missão,portanto otimizando o valor da organização.

• Metodologias de Gerenciamento de Projetos,portanto, não podem se limitar a gerar asentregas, mas sim, propiciar a geração de valor.

Iniciar, Executar, Monitorar e Avaliar

Fonte: Farhad Abdollahyan

Projetos de desenvolvimento

Value for Money

Fonte: DFID

Social Return On Investment (SROI), ou

retorno social sobre investimento.

Essa metodologia possui dez passos:

1. Descrever o negócio/projeto.

2. Descrever a mudança.

3. Reconhecer os stakeholders.

4. Determinar as entradas.

5. Determinar as atividades.

6. Determinar as saídas.

7. Determinar resultados, impactos e atribuições.

8. Determinar indicadores.

9. Usar monetização.

10. Fazer projeções.

Fonte: www.thesroinetwork.org

http://www.thesroinetwork.org/

Teoria de Mudaça

Os passos para planejar projetos de

desenvolvimento segundo a Teoria de

Mudança:

1. Identificar objetivos de longo prazo

2. Mapeamentoreverso ligando impactos e

resultados às entregas e atividades do

projeto

3. Completando o quadro de resultados

4. identificando Pressupostos

5. Indicadores de desenvolvimento

6. identificação de intervenções

Fonte: UNOPS

o Instituição internacional, sem fins lucrativos, criada em 1969;

o Desenvolve normas, publicações, eventos e programas educacionais e certificações profissionais;

o Visa profissionalizar e expandir o conhecimento na área de Gerenciamento de Projetos;

o Orientado por áreas de conhecimento e processos gerenciais aplicados à gestão de portfólio, programas, projetos e maturidade organizacional.

PMI – Project Management Institute

Padrões do PMI – Foco nas melhores práticas

1. Projetos

Guia PMBOK®, Risco, EAP, Cronograma, GVA, Gerencia de configuração, extensões de PMBOK®

CAPM®, PMP®, PMI-SP®, RMP®

2. Programas

Padrão de Gerenciamento de Programas

PgPMP®

3. Pessoas

Desenvolvimento de competências do GP

PathPro® - sistema de autoavaliação do PMI®

4. Organizações

Padrão de Gerenciamento de Portfólio

PfMR®

OPM - Padrão de Gerenciamento Orgnaizacional de Progetos

OPM3® Certifed Professional

Métodos Colaborativos

• Program Model canvas

• Project Model Canvas

Prepare um “Árvore de Problema”

Describe the problem(this is the Tree Trunk)Galhos (efeitos)

Acima do troncoRaizes(causas)Abaixo do tronco

efeitosefeitosefeitos

efeitos

Causa Causa

Causa

Causa

The Maldives Government (central & local) does not have a consistentapproach to the delivery and monitoring of its portfolio of programme andprojects, nor does it have the capacity to develop the appropriate PMO andPPM standards specifically in:-

•Stakeholder engagement•Planning and managing change•Portfolio , Programme, Project monitoring and reporting

Resource

Resource

No Induction

Lack of Clear Roles &

Responsibilities

Lack of numbers

Little or no use of PM Tools

Managing Construction not

projects

Lack of political will

Lack of effective plans

No focus on “Results”

Poor use of resource

Lack of training

No career development

No timely recruitment

Not using International

Standards

Lack of Programme

Focus

Not fully competent

Tools

Ministries doing their own things

No succession planning

Insufficient controls & monitoring

Strategic

Staff Leaving

Staff not qualified to do

the job

Staff not sure what is

happening

Not learning lessons nor

applying any

Not delivering the full benefits that

were needed

Projects ineffective

Focus on Short term

Inconsistent delivery

Change of use post project

Decisions take a long time

Effect

Problem

Cause

Contracts/Legal issues

OPP has a structure approved for Mof FT

MHE has its own way of working

Current structure

No integration plan for

OPP/MHE

Ineffective use of funds

20

OC does not currently design projects effectively and as such do not have the

appropriate controls/deliverables in place to ensure that the partners needs are met or that

UNOPS is maximising its potential within the clients portfolio.

KEOC Staff

KEOC Staff

No Induction

Lack of Clear Roles &

Responsibilities

Poor use of ATLAS and

Intranet

No overall plan

We are output focused need to be outcome & results focused

Lack of effective plans

Reacting to orders instead

of solutions

Poor use of resource

Lack of training

No career development

No project Institutional Knowledge

Not using all UNOPS

Standards

Lack of Programme

Focus

Not fully competent

Tools

No process to start up projects effectively

No succession planning

Insufficient controls & monitoring

Strategic

Re-inventing the wheel

Not taping into the field knowledge to maximise potential

Grey Haired PM’s (stressed)

Not tackling broader UN principles i.e. Gender cap build,

human rights

Opportunity Loss

Late, poor quality, not understanding full cost , Increased

risk

Reputational Hits

Bad/no planning

Lack of ownership & understanding by partners of plan

Low Morale

Effect

Problem

Cause

Lack of clarity in UNOPS success

people

Not separating BAU from Delivery

Maturity of project/prog is

Mgt lowNo clear

understanding of the customers full

requirement

Process not flexible to do

different types of projects

Unhappy partners

Cost Extensions

Opportunity Loss

Prepare a “results MAP”

Declaração de visão

Benefícios ouResultos




Abordagem

Abordagem

Abordagem

Abordagem

By the end of December 2012 the Maldives Government will have a fully functional Portfolio Management Office providingeffective proactive monitoring of all of its projects and be a Centre of Excellence for Portfolio, Programme and ProjectManagement. It will also successfully complete a trial within MHE of its Programme and Project Management framework &PMO’s based on international standards. As a result of this the rest of the Ministries have started to roll out and adopt thesestandards. Not only have the MHE staff been qualified in these new standards, but the Civil Service Training team have takenover responsibility for all future training. The Government now has a common system in place for monitoring delivery of itskey projects/programmes and its performance against the expected results

By end of December 2012 Key staff will have been

recruited

Result

Vision

Approach

By the end of September 2011 there is an approved

Organisation Structure

By the end of September 2012 there Role descriptions and ToR

created ready to recruit

Portfolio, Programme and Project Management Process

developed, draft by end of Sept 11, approved by end of

Nov 2011By end of January 2013 the

Identifying Stage of MSP™ has been completed for trial

programmes

By end of 2013 all trial programmes have been fully defined and are using MSP

On-line/ Computer Based Training for Programme mgt (MSP™) and Project Mgt (PRINCE2®) and as a minimum is in place by

end of Dec 2012

By end of Sept 2012 All existing projects within MHE

are using PRINCE2®

Forms/Templates/Tools drafted (or identified) by the end of May 11 and in

place by end of July11

ToR’s for Portfolio, Programme and Project

Offices (PMO’s) completed end of Sept

2012

Baseline data identified and gathered by the end of Sept

11

By end of September 2012 there is a

Government Roll out plan agreed

As from July 2012 100% of all programmes and projects within the

trial are fully compliant with the governments programme, project

management systems

By November 2012 increased performance

indicators

By the end of February 2012 100% of programme, project related staff in the trial will have received induction training in the

new government standards and where applicable been trained in P3O, MoP, MSP™,

PRINCE2®.

Staff within the Civil Service Training team and staff within the Governments Portfolio Office/Center of Excellence (CoE) have the capacity to support the wider government

roll out of the standards.

By the end of 2013 the Government will have a

consistent approach to all programmes and projects with Metrics demonstrating the link from its strategy to its delivery, enabling project decisions to be made based on the impact it will

have on the required results.

By end of November 2012 the transition/roll out plan

for the trial is complete

By the end of Sept 2012 the PMO’s will have all data in place for monitoring

and tracking performance and delivery

By the end of Sept 2012 the Maldives Government has the ability to

train/accredit in house PRINCE2 & MSP™ and provide PPM induction

training

By end of March 2012 Training needs analysis

complete

By the end of Sept 2012 Maldives

Government provide support to the wider

roll out

By the end of Nov 2012 induction training material and roll out

support material will be in place

By end of Sept 2012 the location of the Government

PMO & CoE is decided

Delivery improved by x %

Employee Satisfaction

improved by x %

Customer Satisfaction

improved by x%

100% of Trial Projects with the programmes

have plans that are linked to the results

they will deliver

Number of Change requests reduced by

x %

By the end of 2011 KEOC will be operating at a consistent but flexible method of programme/project management maturity measuring level 4 for Projects and level 3 for

programmes using P3M3. To do this KEOC will by Feb 2011 ensure that all new work is designed effectively so that we are no longer taking orders without understanding of the full impact on resources, benefit, risk etc. By the end of Q1 2011 all existing projects are at a minimum set of common standards and that by the end of Q2 all projects are operating at a “level 3” maturity

using P3M3 and P2MM

By end of Q1 there will be the ability to create a

common procurement plan and HR plan and by end of

Q2 it has been implemented

Moral will be rising by the end of Q2 as internal and external partner satisfaction increases (by ? By when) and that resource within a project or

Service Line is smoothed due to the effectiveness of the planning (single HR &

Procurement Plan)

Result

Vision

Approach

By 1/7/11 the following have been put into practice: - Training and development

plan, Induction pack/ as well as coaching/mentoring

OC has an effective demand planning process in use by

1/7/11 (All Resource) including succession planning for

promotion and /or emergency

All PMO’s (Programme and Project) are in place,

resourced and trained by 31 Mar 2011

By end of Q1 2011 the Identifying Stage of MSP™ including the Programme Brief is completed and the key strategies (e.g.

Comms, has been developed, agreed and implemented

By end of 1/7/11 the Defining a Programme Stage has been

completed including the approval of the Programme Document and programme

plans

All Existing Projects within OC have ATLAS updated,

UNOPS Intranet Tools updated by end Q1

By end of Q1 all existing projects within OC are using UNOPS/ PRINCE2® principles

including new Project & Stage Plans, formal Risk Management and have been through a

hard/audit style end stage assessment

Complete development plans in place by 1/2/11

OC change project kicked off Jan 11

Project success being measured by all projects by

31 March 2011

By the end of Q1 there is an effective stakeholder map of

KEOC’s key stakeholders

As from 1/2/2011 all new projects will be initiated and delivered using

all of the appropriate UNOPS/PRINCE2® process, themes,

principles and techniques/tools

By 1/7/11 OC is working at Level 3 Maturity (P2MM &

P3M3)By 1/1/12 OC will be operating at Level 4

Maturity.

By 1/7/2011 All projects have been assured (data, procedure, process, legal, filing, tools) at

least twice and are 100% compliant with the UNOP Standards and are within a single

programme plan

By the 1/7/11 the delivery of OC portfolio of projects will be run using Managing Successful

Programmes (MSP™) and that all senior management have passed MSP™ Foundation Exam

and the full set of programme documents are being used as an example of best practice within UNOPS.

By the end of Q3 2011 UNOPS clarified partnership

(MOU’s) with USAID, DFID, UNICEF

By the end of Q1 there are clearly defined roles and responsibilities and that there are PMO’s in place

(programme and/or projects)

PgM Canvas - modelo ágil de planejamento de programas

http://www.programmodelcanvas.com.br/images/icons/pmc.png

http://www.programmodelcanvas.com.br/images/icons/pmc.png

Exemplo de Programa

http://www.programmodelcanvas.com.br/index.php?id=cases


Exemplo de Gestão de Programas usando PgM canvas



Project Model Canvas

GP Nome do Projeto

POR QUÊ?

O QUÊ?

QUEM?

QUANDOe

QUANTO?

COMO?

05

Lógica da Metodologia PM Canvas

Project Model Canvas

GP PITCH

JUSTIFICATIVASPassado

OBJ SMART REQUISITOS

CUSTOS

EQUIPE

PRODUTO

RESTRIÇÕES

BENEFÍCIOSFuturo

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO

STAKEHOLDERSExternos &

Fatores Externos

RISCOSPREMISSAS

04

E das demais áreas de

Conhecimento

4.1. Desenvolvimento

do Termo de Abertura

E das demais áreas de Conhecimento

5.2. Coletar Requisitos

5.3. Definir Escopo

8.1. Planejar o gerenciamento da Qualidade

7. Gerenciamento

de Custos

9.1. Planejar

Gerenciamento de RH

6.3. Estimar os Recursos

12.1. Planejar as Aquisições

13.1. Identificar as Partes

interessadas



4. Desenvolvimento






5.4. Criar a EAP

12.2. Conduzir as Aquisições

6.4. Sequenciar as

Atividades

6.5. Estimar A Duração

6.3. Elaborar Cronograma

11.2 Identificar os Riscos

10. Gerenciamento da Comunicação

Aderência de PM Canvas ao Guia PMBOK®


Integração PM Canvas com PRINCE2

A.2 Business Case

A.19 Sumário do Projeto

A.2 Business Case


A.1 Plano de Revisão de Benefícios

A.21 Descrição do Produto do

Projeto

A.17 Descrição de Produtos





A.25 Registro de Riscos

A.16 Plano do Projeto

A.16 Plano do Projeto

Estrutura Analítica de

produtos

Diagrama de Fluxo de Produtos

A.21 Descrição do Produto do

Projeto


Metodologia PM Canvas

ConceberDefinição do projeto por meio de um fluxo de trabalho de 13 passos

IntegrarAgrupamento dos blocos para fazer as amarrações necessárias

ResolverEncomenda de ações de balanceamento do projeto para equipe, clientes e patrocinadores

CompartilharComunicação das informações do projeto (em grupos)

06Fonte: Finocchio Jr.

CONCEBER

07

GP PITCH



CUSTOS

EQUIPE

PRODUTO

RESTRIÇÕES

BENEFÍCIOSFuturo

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO


Fatores Externos

RISCOSPREMISSAS

Pitch é uma frase pequena e rápida que consegue sumarizar o projeto.

Project Model Canvas 08Fonte: Finocchio Jr.

GP PITCH



CUSTOS

EQUIPE

PRODUTO

RESTRIÇÕES

BENEFÍCIOSFuturo

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO


Fatores Externos

RISCOSPREMISSAS


GP PITCH



CUSTOS

EQUIPE

PRODUTO

RESTRIÇÕES

BENEFÍCIOSFuturo

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO


Fatores Externos

RISCOSPREMISSAS

--1--• Dores• Problemas• Necessidades

não atendidas

--2--• Específico • Mensurável• Alcançável• Realista• Delimitado (tempo)

--3--• Aumento da receita• Diminuição dos custos• Eficiência dos ativos• Ação ambiental e social

--4--• Principal produto,

serviço ou resultado do projeto

--5--• Necessidades do

cliente em relação ao produto

--6--• Stakeholders

externos• Fatores externos

--7--• Pessoas total ou

parcialmente subordinadas ao projeto

--8--• Suposições

arbitrariamente dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto

--9--• Agrupamento

simplificado de entregas

--10--• Limitações de

qualquer origem, impostas ao trabalho realizado pela equipe

--11--• Eventos futuros

e incertos que podem afetaro projeto

--12--• Distribuição das

entregas no tempo

--13--• Custos de alto

nível


INTEGRAR

11

GP PITCH



CUSTOS

EQUIPE

PRODUTO

RESTRIÇÕES

BENEFÍCIOSFuturo

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO


Fatores Externos

RISCOSPREMISSAS

OBJETIVO SMART: Transportar a organização de um

passado com problemas, para um futuro com benefícios e geração de valor.


GP PITCH



CUSTOS

EQUIPE

PRODUTO

RESTRIÇÕES

BENEFÍCIOSFuturo

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO


Fatores Externos

RISCOSPREMISSAS

Verificar se o produto do projeto está claro e se as necessidades do cliente

estão traduzidas em requisitos.


GP PITCH



CUSTOS

EQUIPE

PRODUTO

RESTRIÇÕES

BENEFÍCIOSFuturo

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO


Fatores Externos

RISCOSPREMISSAS

Pesquisar o ambiente fora do controle na busca de premissas.


GP PITCH



CUSTOS

EQUIPE

PRODUTO

RESTRIÇÕES

BENEFÍCIOSFuturo

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO


Fatores Externos

RISCOSPREMISSAS

As entregas somente podem ser produzidas pelos membros da equipe.


GP PITCH



CUSTOS

EQUIPE

PRODUTO

RESTRIÇÕES

BENEFÍCIOSFuturo

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO


Fatores Externos

RISCOSPREMISSAS

Conferir se as restrições limitam o trabalho (entregas) realizado pela equipe.


RISCOSPREMISSAS

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO

GP PITCH



CUSTOS

EQUIPE

PRODUTO

RESTRIÇÕES

BENEFÍCIOSFuturo


Fatores Externos

TODA PREMISSA GERA UM RISCO.Verificar se os principais riscos

associados às premissas e as entregas foram relacionados.


RISCOSPREMISSAS

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO

GP PITCH



CUSTOS

EQUIPE

PRODUTO

RESTRIÇÕES

BENEFÍCIOSFuturo


Fatores Externos

A espinha dorsal do cronograma deve ser as entregas.


CUSTOSRESTRIÇÕES

RISCOSPREMISSAS

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO

GP PITCH



EQUIPE

PRODUTO

BENEFÍCIOSFuturo


Fatores Externos

O orçamento deve ser quebrado na mesma estrutura de entregas.


RESOLVER

20



CUSTOS

EQUIPE

PRODUTO

RESTRIÇÕES

BENEFÍCIOSFuturo

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO


Fatores Externos

RISCOSPREMISSAS

GP PITCH

• Implantar CRM no SAP na Unidade Tintas, com segmentação para 800 top clientes até out/2013

• Aumento de receita com clientes A – 3%

(cross -selling)

• Processo de CRM funcional e operando na Unidade Tintas

• Deve integrar com o Business Intelligence atual

• Revendedores (canais)

• 80% revendas irão aderir ao novo modelo comercial

• A equipe não poderá testar ou implantar na alta temporada

• Revendas grandes podem atrasar a adesão

• (1) 500k• (2) 700k• (3) 1.2mi• (4) 900k• (5) 400k

• Custo base entre 3 e 4 milhões s

Finocchio SAP CRM em Tintas

• Redução de 5% da perda de receita para a concorrência

• Diminuição do custo total da operação de vendas (2%)

• Deve ter capacidade de análise preditiva segmentada

• Deve também capturar e integrar informações de mídias sociais

• Empresa SAP do Brasil

• A SAP do Brasil liberará função mídias sociais até jan/2013

• O GP tem que liberar key use r do projeto por uma semana durante o fechamento mensal

• SAP pode postergar o release

• Baixa qualidade dos dados mestres

O cliente não consegue listar

requisitos

O projeto não possui benefícios significativos

identificados

• Informações sobre interações com clientes são perdidas

• Não possuímos segmentação para focar em novos serviços

• ConsultorFuncional

• Gerentede projeto

• Consultorde Negócios

Key User

• Progra-mador

1 Estratégia

2 Processo

3 configu-ração SAP

4 carga de Dados

5 TestesA equipe técnica não consegue identificar todo o trabalho a ser

feito


COMPARTILHAR

22



CUSTOS

EQUIPE

PRODUTO

RESTRIÇÕES

BENEFÍCIOSFuturo

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO


Fatores Externos

RISCOSPREMISSAS

GP PITCH

DEFINIÇÃO DO PROJETO




CUSTOS

EQUIPE

PRODUTO

RESTRIÇÕES

BENEFÍCIOSFuturo

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO


Fatores Externos

RISCOSPREMISSAS

GP PITCH

QUALIDADE E REQUISITOS




CUSTOS

EQUIPE

PRODUTO

RESTRIÇÕES

BENEFÍCIOSFuturo

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO


Fatores Externos

RISCOSPREMISSAS

GP PITCH

ORGANIZAÇÃO




CUSTOS

EQUIPE

PRODUTO

RESTRIÇÕES

BENEFÍCIOSFuturo

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO


Fatores Externos

RISCOSPREMISSAS

GP PITCH

ESCOPO

o trabalho a ser feito e as condições na qual será feito




CUSTOS

EQUIPE

PRODUTO

RESTRIÇÕES

BENEFÍCIOSFuturo

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO


Fatores Externos

RISCOSPREMISSAS

GP PITCH

RISCOS




CUSTOS

EQUIPE

PRODUTO

RESTRIÇÕES

BENEFÍCIOSFuturo

GRUPOS DE ENTREGAS

LINHA DO TEMPO


Fatores Externos

RISCOSPREMISSAS

GP PITCH

PROGRAMAÇÃO TEMPO/CUSTO


Exercício Prático

Education

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