Workshop PDL -Programa de Desenvolivmento de Líderes e Gestores

Prof. Glauber Cabral, M.Sc.


Mestre em Gestão de Recursos Humanos e do Conhecimento pela Universidade de

Leon (Espanha) – com pesquisa | Comportamento Organizacional: “O impacto das

emoções sobre a produtividade”| MBA Gestão Empresarial, Especialista em Gestão de

Recursos Humanos, atualmente está como Diretor de Desenvolvimento da Talent

Desenvolvimento Humano e Consultor de RH Caliper. Professor Universitário de

Graduação e Pós-graduação da UVV Universidade Vila Velha. Consultor Organizacional,

Trainer em PNL e Coach (Executivo e Líder Coaching) associado ao ECA European

Coaching Association (Certificação Internacional - Alemanha). Consulta em empresas

como: GRUPO OTTO ANDRADE (HIPER EXPORT E EXIMBIZ), FORTLEV ES, SP, BA e SC,

LORENGE S.A., D´ANGELO INCOPAR, SINDUSCON/ES, JOLIVAN TRANSPORTES,

TRANSILVA-LOG, TRANSCARES, GRUPO LÍDER | CONCESSIONÁRIAS VITORIAWAGEM,

ATLANTICA RENAULT E NISSAN, REDE GAZETA, VALE, TRANSPETRO, PETROBRÁS,

SEBRAE, entre outros.

CONTATO 27.9983.7939 | 27.3315.0297

[email protected]

www.talenthumano.com.br


COACHING PARA A EQUIPE

LIDERANDO A SI MESMO O que é ser um líder? Quais competências e

comportamentos são necessários para o sucesso

Qual o meu estilo de Liderança

Qual a minha marca O que preciso

desenvolver

LIDERANDO PESSOAS O que significa Liderar Pessoas?

Como atrair, reter e motivar Talentos

Como criar um ambiente de confiança

Como dar e receber feedback

LIDERANDO NEGÓCIOS Como funciona uma Equipe? Estratégias e Táticas

NUC Norte Único Compartilhado

Gestão de Resultados através de Equipes Eficazes

LIDERANDO MUDANÇAS Como Liderar a mudança? Promover e gerenciar

mudanças

Cultura de Mudança

Rompendo Hábitos Ineficazes

Ciclo de Desenvolvimento de Lideranças

FEEDBACK INDIVIDUAL

ASSESSMENT


O que é ser um

Líder

Quando as características de personalidade “encaixam” nas demandas da função, conseguem-se altos índices de produtividade e sinergia na equipe

Diretor

Geral

Secretária Vendedores

Marketing Financeiro RH

Estagiário Recepcionista

Diretor

Professor

Português

Professor

Ciências

Coordenadora Pedagoga RH

Estagiário Professor

Matemática

Liderança

Situacional

Liderança Situacional

A L.S. baseia-se numa inter-relação entre:

1- comportamento de tarefa

2- comportamento de relacionamento

3- maturidade

Na L.S. a ênfase recai sobre o comportamento do

líder em relação aos subordinados.

Maturidade

Maturidade é a capacidade e a

disposição das pessoas de

assumir a responsabilidade de

dirigir seu próprio

comportamento.

O estilo de liderança que o líder

deve adotar depende do nível de

maturidade das pessoas.

Estilo do líder e maturidade

Estilo do Líder

E1

E2 E3

E4

DETERMINAR

PERSUADIR COMPARTI

LHAR

DELEGAR

Comportamento da Tarefa A B

A C

om

porta

men

to de

Re

la

cio

nam

ento

Ênfases

Fonte: Psicologia para Administradores de Paul Hersey and Kenneth H. Blanchard, EPU: São Paulo.

Faça um círculo em torno da letra que você marcou em cada alternativa e some

o número de círculos em cada coluna, preenchendo o total.

QUADRANTE 3 Baixa ênfase na tarefa e alta no

relacionamento

QUADRANTE 2 Alta ênfase na tarefa, alta no

relacionamento

QUADRANTE 4 Baixa ênfase na tarefa, baixa no

relacionamento

QUADRANTE 1 Alta ênfase na tarefa, baixa

no relacionamento



Faça um círculo em torno da letra que você marcou em cada alternativa e some

o número de círculos em cada coluna, preenchendo o total.

1 7 4 0

Sim

ula

do

r


1

7 4

0

Sim

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do

r


Maturidade

Maturidade é a capacidade e a

disposição das pessoas de

assumir a responsabilidade de

dirigir seu próprio

comportamento.

O estilo de liderança que o líder

deve adotar depende do nível de

maturidade das pessoas.


Estilo do Líder

E1

E2 E3

E4

DETERMINAR

PERSUADIR COMPARTI

LHAR

DELEGAR


A C

om

porta

men

to de

Re

la

cio

nam

ento

Estilo do Líder

E1

DETERMINAR


A C

om

porta

men

to de

Re

lac

ion

am

en

to

Para quem não tem

capacidade nem

vontade

Maturi-

dade

Baixa

Dirigir


Estilo do Líder

E2

PERSUADIR


Para quem não tem

capacidade porem

tem vontade

Treinar,

explicar

o

contexto

Maturida-

de

Moderada


Estilo do Líder

E3

COMPARTI

LHAR


Para quem tem

capacidade porem

não tem vontade

Maturida-

de

Moderada Facilitar,

apoiar


Estilo do Líder

E4

DELEGAR


Para quem tem

capacidade e tem

vontade

Maturida-

de Alta

Transferir a

responsabili

dade das

decisões


A chave da L.S. consiste

em avaliar o nível de

maturidade dos

liderados e comportar-

se de acordo com o

modelo. Passos: 1- determinar o nível de maturidade 2- decidir qual o estilo apropriado em cada área

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA

Quanto > nível de maturidade >

probabilidade de que a participação

eficaz

Envolvimento e Participação com

Maturidade Baixa, representa uma soma

de ignorância, um cego guia outro cego

Quais competências e comportamentos são necessários para SER UM

BOM LÍDER

Você conhece suas Competências e Comportamentos

VECA

Resultado no próximo encontro


AUTOCONHECIMENTO Interpessoalidade Percepção Comunicação

A única coisa que pode ser só sua

É sua personalidade e

seu talento

INTELIGÊNCIA INTRAPESSOAL

Personalidade e

caráter

Capacidade de se

conhecer, de entrar

em contato com

seu próprio “self”,

de se auto-avaliar.

Reconhecer seus

pontos positivos e

negativos, ficando

desta forma mais

fácil trabalhá-los.

“As relações

interpessoais só

terão expressão

real e verdadeira,

se e quando, os

membros do

grupo

desenvolverem

sua competência

interpessoal.”

Fela Moscovici

RELAÇÕES INTERPESSOAIS

../../../BKP PARTICULAR NOV 2007/BACK UP_PESSOAL/TREINAMENTOS/VIDEOS de TREINAMENTO/relacionamento interpessoal_diferenças_homem e o tubarão.wmv

Capacidade de entender

outras pessoas,

comunicar-se de forma

adequada com elas,

motivando-as,

incentivando-as e

dirigindo-as em alguns

casos a um objetivo

comum. Destacam-se

os professores,

políticos, LÍDERES,

terapeutas etc...

INTELIGÊNCIA INTERPESSOAL

“9 em cada 10 funcionários são

demitidos não por questões

técnicas, mas sim por suas

atitudes e comportamento”

Fonte: Você S/A - www.adminsitrador.com.br – fev/2011

UMA QUESTÃO DE

AUTOCONHECIMENTO

Hendrie Weisinger

AUTOCONHECIMENTO

AUTOCONHECIMENTO

O que fiz hoje?

Como me senti no trabalho?

Por que me comportei daquela forma na reunião

da equipe de trabalho?

O que desejei falar e não falei e por que não falei?

Por que me comportei daquela forma com o

cliente?

Perguntas Poderosas

Conhecendo um pouco

mais sobre você mesmo

e as pessoas com quem

convive

Psicopatologias do

Comportamento Humano

Organizações Desorganizadas, mas Produtivas

Cecília Whitaker Bergamini & Rafael Tassinari

Cada pessoa capta uma mesma situação de forma única e inteiramente particular. Percebemos as situações de acordo com nossas experiências anteriores.

T A R E F A

“o que está por trás das letras?”

“Sabe ouvir a si mesmo. Aceita-se e age

conforme seus próprios sentimentos,

conseguindo compreender a si mesmo para

identificar seus sentimentos em relação às

pessoas com quem se relaciona.”


“Externando seus sentimentos em

relação ao outro, deixa-o livre para

expressar os seus, o que possibilita

crescimento na relação.”


“Aceita o outro como ele é e não segundo seus próprios padrões. Permite que ele

mesmo utilize suas experiências de maneira pessoal e específica.”


“É independente do outro. Seu eu

está suficientemente forte para que

exista independente dos sentimentos

do outro, podendo assim dedicar-se

completamente à compreensão do

outro sem se perder em si mesmo.”


“ Aceita todas as

facetas que a outra

pessoa apresenta,

mesmo que estas

necessitem ser

modificadas.”


“Não julga as pessoas,

possibilitando que elas mesmas

assumam a responsabilidade

deste julgamento.”


“Vê o outro num processo de

transformação, aceitando suas

potencialidades e não se

prendendo ao passado.”


E nós, vemos realmente o outro?

”...duas pessoas podem ver a

mesma coisa, discordar e ter

razão, simultaneamente. Isto

não é lógico, é psicológico.”

Fela Moscovici

PERCEPÇÃO

“Vemos as coisas não

como elas são,

mas como nós somos.”

PERCEPÇÃO

“Vemos as coisas não

como elas são,

mas como nós somos.”

PERCEPÇÃO

O meu lado

O seu lado

O lado de quem está nos vendo

Conteúdo

Forma

Confiança & Empatia

A comunicação é

Transmissora de qualquer pensamento de pessoa para pessoa objetivando influenciar intencionalmente uma mudança de comportamento no receptor.

O significado da Comunicação é o resultado que ela produz

Fator Crítico para o

Sucesso nas Relações

O que é dito pode não ser ouvido:

- problema de “ruídos” e do pouco que é recordado.

O que é ouvido pode não ser entendido:

- problema da decodificação da mensagem.

O que é entendido pode não ser aceito:

- problema da disposição e da empatia.

CO

MU

NIC

AÇ

ÃO

Dignóstico back-tracking

Perguntas Poderosas

Perguntas Poderosas

Sobre Motivação 1 – Como e quando você está motivado? 2 – O que você precisa para se motivar? 3 – Quais os momentos que você se sente motivado? 4 – O que o impede de se motivar? 5 – O que você pode fazer para aumentar sua vitalidade e saúde? 6 – O que mais te motiva? 7 – Quem é você (diz o nome da pessoa)? O que você é capaz de fazer?

Sobre Sucesso

1 – Fale sobre as pessoas que você conhece ou já ouviu falar ou leu, que tem sucesso?

2 – No fim do dia, o que você considera sucesso na sua vida?

3 – O que você vai fazer diferente da próxima vez?

4 – O que faz você feliz?

5 – O que você espera conseguir fazendo as coisas que você faz?

DICA

ATIVIDADE EM DUPLA - Cada um vai aplicar a tarefa A com seu par;

TAREFA - A - Use as técnicas: DIAGNÓSTICO > BACK-TRACKING | EMPATIA |

PERCEPÇÃO DO OUTRO

- Use a lista de PERGUNTAS PODEROSAS

- Faça um relato

- Ao final, pergunte a pessoa como se sentiu

COMUNICAÇÃO Tarefa 1

Qualquer tentativa de melhorar ou minimizar as falhas na comunicação deverá partir tanto do emissor quanto do receptor, o que reforça a

importância do Feedback.

RECONHECIMENTO

Script

a) Elogio (Reconhecimento)

b) Crítica (O que pode melhorar)

c) Elogio (Reconhecimento)

CRÍTICA

RECONHECIMENTO

FEEDBACK-BURGER “reconhecimento burger”

ATIVIDADE EM DUPLA - Cada um vai aplicar a tarefa B com seu par;

TAREFA - B - Estabeleça uma meta com relação a DAR FEEDBACK:

Usando a técnica “RECONHECIMENTO-BURGER”. (Elogio | Crítica | Elogio)

- Faça um relato

- Ao final, pergunte a pessoa como se sentiu

COMUNICAÇÃO Tarefa 2

A avaliação dotada de comentários construtivos sempre é bem

vinda, tudo depende de como o interpretamos, tanto locutor

quanto receptor.

FEEDBACK

FEEDBACK a importância

As pessoas precisam receber feedback

Precisam de ajuda para enxergar seus pontos fortes e

anêmicos

Precisam saber quando estão se saindo extremamente

bem no trabalho e quando precisam melhorar e mudar

A falta de feedback gera insegurança

Impossível uma relação de trabalho eficaz com as

pessoas se não houver feedback

Dar feedback é uma responsabilidade indelegável do

líder

FEEDBACK Realização da Reunião

Local: Privado

Sem interferência

Confortável

Horário: Combinar com antecedência

Reservar pelo menos uma hora

Material: Perfil de Competência

Auto Avaliação

Avaliação da Chefia

Formulário: Avaliação de habilidades – (atual)

(perfil de competências – futuro próximo)

Formulário: Plano de Desenvolvimento Individual

PDI (futuro próximo)

Sanções Disciplinares

FEEDBACK Reunião

Avaliado Avaliador

Meio Utilizado

Comunicação Verbal

Feedback e

Orientação Receber Dar

Aspectos da Comunicação Humana

Dica 1. As palavras têm sentidos diferentes para pessoas

diferentes

2. As pessoas têm tendência a codificar suas

mensagens e esconder seu sentido real

3. As pessoas frequentemente falam com rodeios

sobre algo difícil para elas

4. Muitas pessoas têm dificuldades em entender e

expor seus verdadeiros sentimentos

5. É fácil não ouvir uma mensagem que não é

agradável

1. Respeite as diferenças individuais

2. Prepare-se para dialogar

3. Descreva comportamento

4. Diga as verdades

5. Enfatize o desempenho positivo

6. Dê sugestão/alternativa para melhorar o desempenho

abaixo do esperado

7. Seja sincero e justo

8. Mantenha o contato visual com o interlocutor

FEEDBACK Dar

FEEDBACK Receber

1. Prepare-se para ouvir

2. Ouça o que a pessoa fala, do ponto de vista dela

3. Ouça as entrelinhas

4. Busque esclarecimentos

5. Não justifique comportamentos

6. Deixe que o avaliador diga o que precisa e só

depois fale

7. Mantenha o contato visual com quem fala

8. Agradeça

Verdade

com

Desamor

Verdade

com

Amor

Mentira

com

Desamor

Mentira

com

Amor

Amor

Desamor

Mentira

Verdade

Relações Interpessoais

FEEDBACK

RAIVA

INDIFERENÇA

RACIONALIZAÇÃO

NEGAÇÃO

4

3

2

1

ACEITAÇÃO

5

É fundamental que, primeiramente, você entenda e aceite os valores da outra pessoa.

• Não que você tenha que concordar com a pessoa, mas, sim, aceitar que ela pensa diferente de você.

desassociar

Dificuldade no feed-back


Comprometimento Total

Norte - REFERÊNCIA A direção que você escolhe

Simboliza crescimento e ascensão

Por que único - DIFERENCIAÇÃO Único porque é focado e absolutamente diferenciado

É singular

Compartilhado – ENTENDIDO E APLICADO P/TODOS A direção precisa ser conhecida por todos

Se todos souberem fica mais fácil subir a montanha

Remar no leito do rio

ATIVIDADE

“Escravos de Jó”


Cenário Atual

Profundas Transformações

(no mundo do trabalho, na educação, nos valores sociais...)

Influências Políticas e Econômicas

Novas Tecnologias

Organizações Flexíveis

Era do Conhecimento

Capital Humano e Inovação

Capacidade de Adaptação

Ambientes Competitivos

Maior exigência Novos comportamentos

Competência Atuação Profissional – multifuncionalidade

e complexidade

Competência Conceito:

Conhecimentos, habilidades e atitudes

que uma pessoa possui e que se refletem em seu trabalho, gerando

resultados

O grande

desafio

Nós estamos

prontos

Social Institucional

Competências como uma fonte de valor para o indivíduo e para a organização

Individuo

Conhecimentos Habilidades

Atitudes

Organização

Comunicação Cultura da Qualidade Empreendedorismo

Flexibilidade Foco no Cliente

Foco no Resultado Liderança

Organização e Planejamento Relacionamento Interpessoal

Tomada de Decisão Trabalho em Equipe

Visão Sistêmica

Agregar Valor

Competência

...minha equipe está preparada

“ Os profissionais de sucesso do novo

momento serão os que souberem esquecer o

passado, gerenciar o presente e criar o futuro,

se você quer ser um deles, aprenda a

perguntar, inovar e surpreender”

C. K. Prahalad

Grade de Mudanças Alta

Fraca Intensidade de Resposta Forte

INDECISÃO

INÉRCIA REAÇÃO Pe

rce

pçã

o d

a M

ud

an

ça

Baixa

ADAPTAÇÃO

“E para que mudar já que tudo que consegui foi da minha maneira?“

Visão Estratégica continuidade do sucesso e da sustentabilidade

Importância

Profissional

Iniciante

“E para que mudar já que tudo que consegui foi da minha maneira?“

Aptidões

Pessoais

Aptidões

Gerenciais

Aptidões

Técnicas

Operacionais

Líder Líder Experiente

Empreendedor

POR QUE

Mudar

Mudança

Essencial

“A Transformação é decorrente da prática

de “Sete Hábitos”: ser proativo, começar

com um objetivo na mente, colocar as

coisas mais importantes em primeiro

lugar, pensar ganhar-ganhar, procurar

primeiro compreender e depois ser

compreendido, sinergia e auto-renovação.

Destacando-se a importância de romper

com hábitos que se mostram ineficazes,

enfocando a grandeza essencial e o poder

baseado em princípios.”

Stephen Covey

Romper

Hábitos

Ineficazes

Essência da TRANSFORMAÇÃO

Assumir novos

Hábitos

Eficazes

Conhecimento

Habilidades

Atitudes

Afetivo

Emocional

Escolhas

Todos os dias fazemos escolhas. Logo ao

acordar você escolhe o que vestir, no

almoço o que comer e por aí vai!

Meu valor no grupo

Meu valor na Equipe D

inâm

ica

Foco em Resultados

“A excelência não é resultado do

trabalho de um e sim resultado de

uma cadeia interna de pessoas.”

Muito agradecido!


Education

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