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INDICADORES DE DESEMPENHO EMPRESARIAL COMO FACILITADORES DO PROCESSO DECISÓRIO - BUFFETS DA CIDADE DE CONTAGEM MG José Flávio Bomtempo Resende M.Sc 1 . e Jailson Felix do Nascimento 2 RESUMO Este artigo demonstra as principais dificuldades para a utilização constante de informações gerenciais, desde a estrutura implantada para gerar informações até os motivos que levam os empresários da região de Contagem a frustrar a continuidade da utilização dos Indicadores de Desempenho Empresarial - IDEs em suas empresas. ABSTRACT This study demonstrates the main difficulties for use the constant of management information, since the structure established to generate information until the main reasons that affect the businessmen in the Contagem City who disappointed to continue to use the Business Performance Indicators BPIs in their companies. Palavras chave: desempenho, indicadores, índices, medição - índices - um índice é como uma vela acesa em um quarto escuro (MATARAZZO, 1998 p.153), “a característica fundamental do índice é fornecer uma visão ampla da situação financeira da empresa” - desempenho - o grau que um processo preenche seus objetivos de desempenho em qualquer momento, de modo a satisfazer seus consumidores. - medição - medir é importante: “o que não é medido não é gerenciado”. (Kaplan 1997:21) 1 Professor Mestre da Faculdade SENAC Minas 2 Graduando do 7º período do curso de Administração de Empresas da Faculdade SENAC Minas

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INDICADORES DE DESEMPENHO EMPRESARIAL COMO FACILITADORES DO

PROCESSO DECISÓRIO - BUFFETS DA CIDADE DE CONTAGEM MG

José Flávio Bomtempo Resende M.Sc1. e Jailson Felix do Nascimento2

RESUMO

Este artigo demonstra as principais dificuldades para a utilização constante de

informações gerenciais, desde a estrutura implantada para gerar informações até os

motivos que levam os empresários da região de Contagem a frustrar a continuidade

da utilização dos Indicadores de Desempenho Empresarial - IDEs em suas

empresas.

ABSTRACT

This study demonstrates the main difficulties for use the constant of management

information, since the structure established to generate information until the main

reasons that affect the businessmen in the Contagem City who disappointed to

continue to use the Business Performance Indicators BPIs in their companies.

Palavras chave: desempenho, indicadores, índices, medição

- índices - um índice é como uma vela acesa em um quarto escuro (MATARAZZO,

1998 p.153), “a característica fundamental do índice é fornecer uma visão ampla da

situação financeira da empresa”

- desempenho - o grau que um processo preenche seus objetivos de desempenho

em qualquer momento, de modo a satisfazer seus consumidores.

- medição - medir é importante: “o que não é medido não é gerenciado”. (Kaplan

1997:21)

1 Professor Mestre da Faculdade SENAC Minas 2 Graduando do 7º período do curso de Administração de Empresas da Faculdade SENAC Minas

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1. INTRODUÇÃO

A decadência de dados e informações norteiam o dia a dia de diversas empresas,

principalmente as de pequeno porte.

Uma preocupação dos empresários de pequeno porte, é o processo de geração de

informações internas e externas de suas organizações que possam auxiliar no

propósito de facilitar a tomada de decisões rápidas e seguras objetivando verticalizar

os negócios de suas empresas.

Segundo Vale (2003) A empresa moderna deve possuir sofisticados sistemas de

informação e sensores altamente apurados para identificar e perseguir novas

oportunidades, mapear e contornar ameaças e conseguir comparar, a todo o

momento, sua posição relativa em face dos concorrentes, clientes e fornecedores.

“O empresário não pode ficar estático, alheio às mudanças. Ele deve se reciclar, se

atualizar, conhecer as técnicas modernas, para se adaptar ao impacto causado pelo

crescente desenvolvimento tecnológico.” (Sobrinho, Cristovan – 1.994).

2. OBJETIVOS

2.1. Objetivo geral Este artigo tem por objetivo geral a identificação dos instrumentos de coleta de

dados e informações utilizados pelos donos de pequenos BUFFETS localizados na

região de Contagem - MG, os mecanismos de avaliação e medição, a forma que

estas informações são disponibilizadas e os conhecimentos gerados que norteiam o

processo decisório destes empresários.

2.2 Objetivos específicos

• Identificar as informações existentes nas empresas, que proporcionam ou são

capazes de proporcionar medidas de desempenho, que geram conhecimento,

facilitando o processo de tomada de decisão;

• verificar como os empresários divulgam as informações coletadas a seus

colaboradores;

• identificar como os empresários trocam informações estratégicas com seus

concorrentes;

• verificar como a associação de classe patronal, busca em seus associados

informações relativas ao setor, e

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• identificar o nível de informações recebidas pelos profissionais, como

facilitadores de seus procedimentos operacionais.

3. A NATUREZA DO PROBLEMA E SUAS HIPÓTESES BÁSICAS

3.1. Problema Identificar as razões pelas quais, os SIG, apesar de seus reconhecidos méritos de

gestão não prosperam no universo das pequenas empresas de Contagem – MG, em

especial os BUFFETS.

3.2. A Hipótese Geral A questão central a ser enfrentada para o desenvolvimento de uma cultura

adequada e de um eficaz emprego de Sistemas de Informações Gerenciais - SIG, se

contrasta com a falta de mão de obra especializada ou com a falta de interesse dos

proprietários de BUFFETS da cidade de Contagem - MG.

3.3. As Hipóteses Específicas

1- Apesar do fato de que informações trabalhadas e consolidadas sob a forma de

IDEs, sejam reconhecidamente úteis ferramentas de gestão, as empresas de

pequeno porte, raramente as utiliza.

2- Mesmo implantando SIG, a maioria das empresas de pequeno porte, raramente

conseguem dar-lhes plena utilização.

3- A razão principal da instabilidade no desenvolvimento e uso de IDEs, encontra-se

na indefinição, tanto conceitual quanto operativa do conteúdo, dimensionamento e

limites do desvendamento aplicável a gestão das pequenas empresas.

4. METODOLOGIA

Tem como objeto de pesquisa os Buffets da região de Contagem - MG, apresenta

hipóteses a serem pesquisadas.

Quanto aos fins, esta pesquisa foi aplicada. Esta é motivada pela necessidade de

identificar dados concretos e tem uma finalidade prática. Essas características

estarão presentes no trabalho, uma vez que um dos objetivos do projeto é propor

medidas de desempenho, que geram conhecimento, facilitando o processo de

tomada de decisão nos Buffets pesquisados.

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Quanto aos meios, o projeto será uma pesquisa de campo, que é uma investigação

empírica realizada no local onde acontece um fenômeno.

O universo desta pesquisa foi18 buffets da cidade de Contagem - MG e a amostra

será igual ao universo.

Para classificar a coleta de dados da pesquisa, foi utilizado como referência Marconi

e Lakatos (2002). Segundo estas autoras, para obtenção de dados podem ser

utilizados três procedimentos: pesquisa bibliográfica, documental e contatos diretos.

A pesquisa documental será usada no trabalho, porque serão colhidos diversos tipos

de informações das empresas pesquisadas, tais como: informações históricas,

financeiras dentre outras.

A pesquisa por contato direto, como entrevistas com os donos dos

empreendimentos ou com seus funcionários. Por último, a pesquisa bibliográfica

estará presente de maneira complementar, uma vez que será importante recorrer a

fontes teóricas para embasamento do projeto de iniciação cientifica.

5. EMBASAMENTO TEÓRICO

“A medição é o ingrediente chave no gerenciamento do desempenho” (Rummler,

1994, p.197).

Segundo Rummler as “verdades” abaixo permeiam o gerenciamento efetivo das

organizações e do desempenho humano:

• Sem medição, o desempenho não está sendo gerenciado;

• sem medição, não se pode identificar adequadamente os problemas, nem

estabelecer um conjunto de prioridades;

• sem medição, as pessoas não podem compreender totalmente o que se espera

delas;

• sem medição, as pessoas não têm certeza de que seu desempenho é adequado

ou não;

• sem medição, não pode haver uma base objetiva e eqüitativa para recompensar

(como bônus, aumentos, promoções ) ou punições ( como ações disciplinares,

rebaixamento, demissões );

• sem medição, não há gatilhos para as ações de aperfeiçoamento do

desempenho, e

• sem medição, o gerenciamento é um conjunto de adivinhações desordenadas.

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As medidas sozinhas não mostram absolutamente nada, elas precisam estar

agrupadas estrategicamente em um sistema de IDEs para que os gestores das

organizações possam agir da maneira eficiente e atingir os objetivos traçados.

As empresas de pequeno porte enfrentam o paradoxo, quanto maior a quantidade

de informações, menor a qualidade e a aplicabilidade da mesma. Isto ocorre devido

ao uso inadequado da tecnologia da informação.

A gestão do conhecimento tem como objetivo reduzir este problema e possibilitar à

empresa uma maior capacidade de competir no mercado.

Vertentes da Gestão do Conhecimento:

• Inteligência Competitiva – fora da organização

• Inteligência na Gestão dos negócios – dentro da organização

Em artigo apresentado na revista RAE, Ratton e Macedo-Soares (1999), apresentam

que uma das grandes barreiras para o sucesso da implementação de estratégias de

melhoria do desempenho organizacional orientadas para o cliente, nas empresas do

país, é a carência de sistemas de medição do desempenho adequados a essas

estratégias.

Segundo pesquisa apresentada por estes autores, confirmou que a dificuldade

cultural de mudar as práticas de medição existentes, para incluir dimensões

qualitativas de medição, constitui um dos principais entraves à adoção de novos

sistemas de medições mais adequadas.

Um sistema integrado de medição de desempenho é o Balanced Sorecard - BSC,

desenvolvido por Kaplan e Norton, incluindo medidas estratégicas, operacionais e

financeiras, no intuito de contemplar quatro perspectivas: do consumidor, da

organização, da inovação e financeira. Para cada perspectiva são definidos os

objetivos e as medidas que irão averiguar se os resultados estão sendo alcançados.

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Segundo Kaplan (1997:35), “todo sistema de gestão e IDEs, para ser completo, deve

especificar de que maneira as melhorias nas operações, no atendimento aos

clientes e em novos produtos e serviços se relacionam com um melhor desempenho

financeiro, através de maiores volumes de vendas, maiores margens operacionais,

rapidez no giro do ativo e redução nos custos operacionais.

O BSC deve preservar a ênfase nos resultados financeiros. Em última análise, as

relações causais de todas as medidas constantes no scorecard devem estar

associadas aos objetivos financeiros.

“O scorecard se beneficia do fato de manter as medidas financeiras como resultados

decisivos, sem a miopia e as distorções provenientes de um foco exclusivo na

melhoria das medidas financeiras de curto prazo”.

Segundo Slack (1997), antes que o desempenho de qualquer operação possa ser

melhorado, ele precisa ser medido. Isto pode ser feito sob o guia de cinco objetivos

de desempenho; qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos. É raro,

contudo, que uma única e simples medida seja usada para cada objetivo de

desempenho. Mas usualmente, um conjunto de medidas, cada uma com sua

particular representação de objetivo de desempenho, precisa ser usado.

5.1. Os Indicadores de Desempenho Os IDEs são como um referencial para o empresário, assim como o velocímetro e

placas de sinalizações são para o motorista de um automóvel, porque sem eles

torna-se difícil o processo de tomada de decisão. Se as empresas não tiverem seus

referenciais, seus sinais, como elas vão andar? para onde elas vão? qual o caminho

a percorrer? Quais as decisões os empresários vão tomar?

O objetivo é fornecer informações importantes para tomada de decisão além de

saber se a empresa esta se desenvolvendo dentro do que foi planejado.

De acordo com Hronec (1994) se as empresas não focar os clientes um concorrente

o fará, mesmo que esteja do outro lado do mundo. Mais concorrência enseja

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maiores opções para os clientes, e a inovação, a agilidade, o serviço, a variedade de

produtos e o desempenho devem ser melhorados.

Os concorrentes representam a fonte de inspiração das empresas, é o sustentáculo

para o processo de melhoria e inovação, melhoramos porque temos concorrentes,

se não tivéssemos concorrentes não teríamos inovação, melhorias ou mudanças.

As empresas estão o tempo todo em processo de melhoria e os indicadores são

essências neste processo. Se a organização mede o seu desempenho, isto significa

que ela conhece o seu negócio, medir para conhecer, com o conhecimento toma-se

as decisões mais assertivas.

Hronec (1994) diz que processo é uma série de atividades que consomem recursos

e produzem um bem ou serviços. Para realmente entender melhor a organização

precisa focalizar seus processos. É importante identificar os processos críticos

porque na filtragem mantém todos focalizados naquilo que é verdadeiramente

importante para a organização, ajudando a administração desenvolver, instalar e

utilizar as medidas de desempenho primeiramente nas áreas criticas para a

sobrevivência da organização. O autor afirma que, partindo do cliente e vendo a

organização com os olhos dele as pessoas obtém a compreensão dos processos

que atendam o cliente.

Uma empresa vive para atender seus clientes, o foco é o cliente, a razão é o cliente,

melhora, inova, muda para atender o cliente.

Vários são os meios de medir o cliente, uma pesquisa de satisfação, um feedback

no ambiente empresarial o Serviço de Atendimento ao Cliente - SAC, o 0800 e

diversos outros meios.

IDEs para medir a satisfação do cliente, o interesse do cliente e outros preceitos se

torna ferramenta fundamental do processo organizacional.

Segundo Resende (2009) os IDEs possibilitam saber se os usuários estão dentro do

que foi planejado, facilitando o auto gerenciamento. Ele se dá a partir do momento

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que nós nos medimos ou se temos indicadores que medem nossos processos,

nossos resultados, etc..

Uma única medida não apresenta o todo, tem que entender o que está ocorrendo

em todo o processo. Apenas um indicador não é possível para que empresários

possam tomar decisões.

Para identificar os indicadores que devem compor o sistema de medição de

desempenho é importante saber como funciona o processo. Então a colaboração de

funcionários experientes que conheçam a rotina do processo é fundamental para

que se tenha êxito na escolha dos indicadores de desempenho. Uma vez escolhido

fica difícil alterá-los durante o processo.

O ramo de atividade influencia na escolha dos IDES. Além disso, a inexistência de

medições prejudica melhorias nas organizações, já que sem medições não há

conhecimento. Medir e conhecer são sinônimos, isto indica que o pequeno

empresário que não tem o conhecimento suficiente conta com a sorte e ajuda de

colaboradores para gerir o negócio.

Rumnmler e Brache (1994) afirmam que: “medir é comparar com um desempenho

padrão”. Podemos comparar desempenho com outras empresas do mesmo

segmento e a partir da apuração de diversos informes destas empresas, pode-se

estabelecer o padrão. Pode-se correlacionar o resultado com outras empresas ou

outros índices disponíveis no mercado.

Não adianta o empresário ter as informações e engavetar em um escritório, o

resultado de medidas de desempenho tem que ser úteis para o desenvolvimento da

organização como disse Hronec (1994) melhoria continua, não tem volta. Para

sobreviver as empresas precisam de processos que não apenas sejam rápidos, mas

também flexíveis quanto a mudanças. As medidas de desempenho do tempo e do

out put, permite à organização medir sua habilidade de responder a padrões

mutantes de demanda de cliente e sua disposição para mudar – "a excelência" de

seu processo.

Processos são de responsabilidade dos envolvidos e não da alta gestão.

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Para estabelecer medidas de desempenho é necessário alinhar a estratégia e

metas, desejos do cliente e os processos. Além de como administrá-las, ou

acompanhá-las.

De acordo com o SEBRAE (1997) alguns colaboradores acham que as medidas

escolhidas não são importantes por não conhecer a fundo. As medidas de

desempenho podem não ser confiáveis por haver possibilidade de colaboradores

deixarem passar produtos defeituosos ou até mesmo manipular necessidade de

horas extras. Algumas pessoas gastam mais tempo coletando dados do que

gastando o tempo com clientes. E quando existem medidas de desempenho em

excesso que acabam não produzindo.

Resende (2009) diz que as medidas deverão retratar a realidade da organização,

caso contrário as decisões não serão assertivas.

Excesso de medidas causam problemas de entendimento e retardam decisões,

devemos ter medidas que proporcionam a visão holística da organização, ou seja,

temos que tentar enxergar o todo.

As pessoas não precisam de medidas de desempenho para excetuar tarefas

exigidas. Da para entender que em muitos casos as medidas de desempenho

atrapalham a criatividade. Diversas tarefas possuem níveis de conhecimento pleno,

nestes casos a previsibilidade é próxima da realidade.

Hronec (1994) estabelece que para avaliar a rotina, questionários são preenchidos

por colaboradores e as respostas são para quem precisa e não quem deseja.

Resende (2009) confirma que as medidas deverão ser endereçadas (os resultados)

a pessoas que estão envolvidas no processo, lembrando que o processo possui

níveis (tático, operacional e estratégico).

Hronec (1994) fala que o fluxograma e a representação gráfica das etapas de um

processo, ele ajuda na identificação de gargalos que atrapalham o processo. Além

disso, ajuda na identificação dos fatores críticos a serem melhorados.

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Um outro fato que é importante a ser abordado e a motivação dos funcionários, é

visto como sinônimo de uma produção maior e de melhor qualidade.

Resende (2009) diz que a motivação é intrínseca, é endógena, além disso, é

possível motivar os colaboradores.

Os indicadores são implementados para facilitar o processo de tomada de decisão,

Conforme SEBRAE (1997:p.17) "não tem sentido iniciar o processo de implantação,

se a organização não souber para que utilizará as informações resultantes do

indicador."

Resende (2009) diz que através de medidas de desempenho do macro ambiente

você pode também pode obter sinais do comportamento da economia, como foi e é

largamente ofertado informações diariamente sobre a inflação, o dólar, a bolsa de

valores, geração de empregos, faturamento da indústria, IPC, IPCA, SELIC, IGPM

etc.

Os indicadores são apenas sinalizadores, igual a um semáforo, o sinal vermelho diz

para não passar, mas existe casos que não dá para obedecer, ou seja, por motivo

de uma força maior você ultrapassa. Mas sem dúvida os medidores de desempenho

oferecem ao gestor luzes no fim do túnel para a tomada de decisão.

Para verificar a eficácia de um indicador de desempenho utiliza se um teste piloto de

indicadores o objetivo é para verificar a sua eficiência localizando possíveis

gargalos. Ele é o teste inicial, Resende (2009) lembra que, recentemente o maior

avião do mundo começou a voar. Para o mesmo, exige-se pistas e aeroportos

especiais, A380, o que ele realizou antes de ser comercializado, testes piloto.

Ao obter um resultado na apuração dos índices a organização pode comparar o

resultado com índices que sindicatos patronais possuem, medidas de desempenho,

que avaliam o setor através de médias, é o que chamamos de índices padrão, além

destes, a empresa poderá utilizar dos indicadores macro econômicos, como por

exemplo, inflação, SELIC, etc.

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A medida de desempenho acontece quando há envolvimento dos interessados:

Clientes, empregados e acionista. A implementação das medidas de desempenho

acontece em reuniões estratégica gerando os indicadores de desempenho, a

empresa analisar as formas mais eficientes e eficazes para desenvolver seus

processos, uma das formas é observar os seus concorrentes.

HRONEC (1994) afirma que como parte do planejamento estratégico a empresa

observa a concorrência e outras organizações para entender e usar as melhores

praticas. Um dos componentes da estratégia é o desenvolvimento de novos

produtos de maior valor agregado que não apenas satisfaçam as necessidades do

cliente, mas que superam as suas expectativas contribuindo assim para manter a

lealdade do cliente.

Para o melhor conhecimento do processo a ser melhorado é importante o uso dos

facilitadores, através deles ocorre o desenvolvimento dos elementos tais como:

Comunicação, recompensa, treinamento e execução do benchmarking. Na

comunicação é relatado o objetivo da organização em desenvolver um sistema de

medidas de desempenho, cuja participação dos colaboradores é importante para o

desenvolvimento dos sinalizadores de desempenho.

A recompensa é o combustível humano para o desenvolvimento dos sinalizadores,

mas de acordo com HRONEC (1994) não é interessante para as organizações

vincular recompensas em dinheiro e sim recompensas não monetárias para os

colaboradores que atingem o desempenho esperado. A organização deve investir

em treinamento para facilitar a implementação das medidas através de cursos

custeada pela própria empresa.

Tanto interno quanto externo são determinadas as áreas em que o benchmarking é

colocado em pratica. As metas é outra variável importante na introdução dos

indicadores, alinhando e amarrando as estratégias quanto ao tempo, qualidade e

custo. Além disso, é necessário identificar os processos críticos e detectar os

principais processos da organização, iniciando pelo cliente e regredindo por toda as

funções da organização, que permite encontrar a diferenças entre os processos

primários, apoio e de gestão.

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Em se tratando de cliente o desenvolvimento de produtos está relacionado com o

processo primário já os relatórios financeiros se referem ao processo de apoio. A

medição da satisfação do cliente é um processo de gestão. Então ao desenvolver

novos produtos é necessário medir o desempenho do out put.

Através da identificação de clientes internos e externos, localizando e entendendo as

suas expectativas em relação ao processo, filtrando e priorizando as expectativas

dos clientes com base nas metas da organização, selecionando assim as medidas

de desempenho do out put mais eficiente e eficaz, consequentemente

estabelecendo os alvos a serem atingidos.

Após desenvolver as medidas de desempenho do out put é importante identificar as

atividades chaves no processo em se tratando de novos produtos, definindo o

processo e também o seu inicio e fim tanto dos inputs quanto dos out puts. Em

seguida é importante documentar o processo a ser desenvolvido, as informações

coletadas com o auxilio de pessoas familiarizadas com o processo além de clientes

e fornecedores são inseridas em um mapa do processo, auxiliando as pessoas a

focalizar o que é importante e até mesmo destacar e localizar os desperdícios no

processo.

Com isso é possível identificar as atividades chaves no processo Hronec (2004)

salienta que atividade chave é uma etapa crucial no processo e no out put, afirma

ainda que em um processo não deve haver mais do que seis atividades chave.

Após identificar as atividades chaves o próximo passo é criar as medidas de

desempenho do processo para cada atividade, iniciando com a analise das metas da

organização e em seguida a utilização da matriz quantum de medição de

desempenho, além dos critérios de custo, qualidade e tempo colaborando assim

para seleção das medidas de desempenho do processo.

A equipe envolvida determina o que e como medir, de acordo com o processo e

suas atividades-chaves tendo a possibilidade de identificar diversas medidas de

desempenho, validando com o apoio de todo o pessoal ligado ao processo e ao

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mesmo tempo indagando se as medidas de desempenho possibilitam ou não o

controle sobre o processo, e também se permite uma melhoria continua.

Por último a equipe determina se as medidas de desempenho são de atributo ou

variáveis, e em seguida a etapa final de implementação e melhoria continua de

medição de desempenho abordando quatro etapa tais como:

• Primeiro desenvolvendo e validando a rotina dos relatórios, questionando

quem é responsável pelo relatório? Qual a melhor forma de relatar? Quando e

com que freqüência?

• Segundo, obter o aval da administração;

• Terceiro submeter o plano às pessoas ligadas ao processo quanto ao inicio e

a divulgação dos resultados das medidas de desempenho.

• Quarto a implementação das medidas de desempenho.

5.2. Estratégia em Ação Balance Scorecard (BSC) na Visão de Kaplan

O processo de criação de um plano estratégico é complexo, gerenciar uma

organização baseado apenas em medidas financeiras extraídas do Balanço

Patrimonial, Demonstrações do Resultado do Exercício (DRE) e Fluxo de Caixa,

podem fornecer informações de desempenho financeiro, limitando o

desenvolvimento de um planejamento, além disso a possibilidade de obter êxito nas

ações implantadas pode ser minimizadas.

Kaplan (1997) afirma que será impossível navegar rumo a um futuro mais

competitivo, tecnológico e centrado nas competências monitorando e controlando

apenas medidas financeiras do desempenho passado.

Tal visão compromete a capacidade de se obter informações mais relevantes que

possa demonstrar a real direção a qual a empresa encontra-se. Além disso, em um

ambiente competitivo em que a disputa entre concorrentes comerciais é acirrada

por um mercado mais promissor, obter informações e conhecer instrumentos que

possa auxiliar na elaboração de plano estratégicos, contribui para ações mais

precisas para manter ou conquista de novos mercados .

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Kaplan (1997) salienta que as fronteiras comerciais deixam de ser um obstáculo

para as empresas concorrentes. Os grandes investimentos para o alargamento de

novos produtos e serviços podem exigir a busca de clientes no mundo inteiro para

gerar o retorno necessário. Além disso, as fronteiras nacionais deixaram de ser um

obstáculo à concorrência de empresas estrangeiras mais eficientes e ágeis.

Uma ferramenta de planejamento estratégico que pode maximizar o controle de

direção de uma organização é o BSC que contempla as medidas financeiras de

desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho

futuro. Os objetivos e medidas derivam da visão e estratégia da empresa. Focaliza

o desempenho organizacional sob quatro perspectivas financeira, cliente, dos

processos internos, e do aprendizado e crescimento.

Sob a perspectiva financeira o BSC conserva as medidas de desempenho financeiro

porque estão relacionados com à lucratividade, o principal principio de uma

organização. Na perspectiva do cliente, permite os executivos a identificar melhor o

seu mercado e possibilidade de desenvolver estratégias de resultados, focalizando

a satisfação do cliente, a retenção e atração de novos clientes.

Já a perspectiva dos processos internos, possibilitam a identificação de processos

internos críticos que possibilitam melhorar o processo no intuito de cada vez mais

oferecer um produto cada vez mais qualificado com um menor custo possível

superando assim as expectativas dos clientes. E por último perspectiva do

aprendizado e crescimento, que provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas

e procedimentos organizacionais.

No intuito de demonstrar uma performance satisfatória de indicadores financeiros, a

busca por resultados financeiros a curto prazo, muitas vezes se apoiam em cortes

de custos e despesas, levando as organizações a reduzir investimentos em

melhorias de processos, facilitando ações da concorrência.

Kaplan (1997) adverte que apenas a busca por um melhor desempenho em

medidas financeiras são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória

organizacional em ambientes competitivos. São indicadores de ocorrências

incapazes de captar grande parte do valor criado ou destruído pelos atos dos

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executivos. As medidas financeiras relatam parte das ações ocorridas, além disso

não fornece orientações adequadas para ações que devem se realizadas para a

criação de valor financeiro futuro.

O autor afirma ainda que o BSC é uma ferramenta completa que traduz a visão e a

estratégia da empresa em um conjunto eficiente de medidas de desempenho.

Consiste em ser um sistema de comunicação, informação e aprendizado, não como

um sistema de controle.

Para cada unidade diferente de negocio tem que haver uma medida financeira que se adeqüe a sua realidade diz que é improvável que uma única medida financeira, e principalmente uma única meta para uma única medida financeira, seja adequada para unidades de negócios distintas. os objetivos de redução de custos e melhoria de produtividade referem-se a iniciativas no sentido de baixar os custos diretos de produtos e serviços, reduzir os custos indiretos e compartilhar recursos com outras unidades de negócios. (KAPLAN,1997: pag 50-54)

Neste caso os IDEs financeiros são fundamentais para que aponte o caminho crítico

que devem ser melhorado no intuito de corte de despesas e custos, fazendo com

que o processo seja melhorado.

Kaplan (1997: pag. 58-59) diz que “Nas organizações maduras o aumento nas

receitas poderá ser feito elevando-se os preços dos produtos e serviços, e

descartando-se clientes cuja receita não esteja cobrindo custos”.

Ainda o autor continua descrevendo que no caso de produto especializado, de nicho,

ou clientes com alto nível de exigência, os preços podem ser aumentados, o que

seria equivalente ou os grandes descontos eliminados, sem que haja perda de

participação de mercado, para cobrir os custos das características e serviços de

produtos e clientes atualmente não lucrativos.

Para Kaplan (1997) a lucratividade por produto, serviço e cliente, ou os percentuais

de produtos e clientes não - lucrativos, são indícios (não necessariamente os únicos)

da oportunidade para que os preços sejam redefinidos, ou do sucesso e do fracasso

de antigas estratégias de preço.

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Para produtos e serviços homogêneos um índice de preço simples, como a receita

líquida por tonelada ou o preço por chamada ou o preço unitário, revelará as

tendências da estratégia de preços da empresa e do segmento de mercado.

Kaplan (1997) Salienta que o processo de desenvolvimento do BSC oferece à

organização a possibilidade de uma visão clara do futuro além do caminho para

atingir o planejado. Produzindo e desenvolvendo um roteiro que viabilize a visão.

Portanto com este consenso gerencial surge uma motivação e vontade de vencer.

5.3. Medindo o Desempenho e Criando Um Sistema de Gerenciamento do Desempenho Na Visão de Geary Rummler e Alan P. Brache

A medição é fundamental no gerenciamento de desempenho. “Se o desempenho

não está sendo medido, ele não está sendo gerenciado”. (autor desconhecido)

Rummler e Brache (1994) afirmam que a seleção de medidas e de objetivos é o fator

determinante da eficácia do sistema de uma organização, eles acreditam que a

medição é o instrumento central do gerenciamento e do aperfeiçoamento do

desempenho, sem medida, não se tem o desempenho desejado. E com medidas

equivocadas o desempenho da empresa é subotimizados.

Entretanto Rummler diz que uma organização é um sistema complexo que necessita

de três níveis de desempenho : De organização, de processo e de trabalho, que

precisam ser gerenciados a fim de se obter saídas que sejam precisas e de alto

nível. As medidas são necessárias para que os gestores possam monitorar controlar

e aperfeiçoar o desempenho da máquina em todos os três níveis mencionados.

Segundo Rummler e Brache (1994: pag.169-170) sem as medidas, os gestores não

tem base para :

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• Comunicar especificamente as expectativas do desempenho aos

subordinados;

• saber o que está acontecendo em suas organizações;

• identificar falhas de desempenho que poderiam ser analisadas e eliminadas;

• fornecer feedback que compare o desempenho a um padrão;

• identificar o desempenho que deve ser recompensado, e

• tomar e apoiar efetivamente decisões com relação a recursos, planos

políticas, esquemas e estruturas.

• Saber especificamente o que se espera deles;

• monitorar seu próprio desempenho e gerar seu próprio desempenho e gerar

seu próprio feedback;

• gerar a suas próprias recompensas e a compreensão do desempenho exigido

para recompensas dos outros, e

• identificar as áreas de aperfeiçoamento do desempenho.

Com isso os escritores demonstram que medidas eficientes e uma tarefa difícil, mas

existem técnicas e critérios que ajudam a garantir que a qualidade das medidas

possam atender as necessidades tanto dos gerentes como todos os envolvidos. As

medidas isoladas não são suficientes até mesmos para as que são consideradas

corretas.

Para serem vistas como padrões em orientações e instrumentos, as medidas tende

a servir como base de um sistema de gerenciamento de desempenho.

Um empecilho para o gerenciamento do desempenho talvez seja a falta de

determinação em investir tempo suficiente no desenvolvimento de um sistema de

gerenciamento do desempenho. Embora esse investimento não seja baixo, algumas

experiências comprovam que ele é justificado pelo retorno que proporciona o curto e

longo prazo.

5.4. Gerenciamento da Essência da Melhoria na Visão de Harrington

Page 18: Artigo+6+ indicadores+de+desempenho+empresarial+co

2

Em um ambiente globalizado em que as organizações disputam cada vez mais

espaço, clientes internacionais são atraídas para as organizações americanas pelas

seguintes razões e grau de importância.

De acordo com Harrington (1997) organizações que ganham clientes se preocupa

com:1ª capacidade, 2ª confiança, 3ª prazo e 4ª qualidade. Já as organizações que

perdem clientes se preocupam com: 1ª confiança, 2ª qualidade, 3ª capacidade e 4ª

preço.

A capacidade de um produto e serviço é impulsionada utilizando uma tecnologia de

ponta e de maneira criativa. A confiança é baseada na experiência. Ela demonstra a

fé que o cliente tem em sua capacidade de cumprir seus objetivos de custos, prazos

e desempenho.

No mundo contemporâneo o preço está relacionado com o valor. Os consumidores

querem obter o melhor desempenho pelo menor custo. A qualidade demonstra muito

mais do que apenas a visão inicial dos produtos ou serviços comprados, ela reflete

a qualidade da organização num todo, a confiabilidade de seus produtos e a

capacidade dos colaboradores de vendas e serviços.

Harrington (1997) afirma que para que uma organização sobreviva em um ambiente

competitivo globalizado, necessita de esforços de melhoria, tanto nas metodologias

de melhoria continua como de tecnologia de ponta. Os gestores necessitam de

decisões certas, para que os produtos corretos estejam disponível no tempo certo e

ao mesmo tempo dependem também do máximo dos esforços dos envolvidos no

sistema.

5.5. Planejamento a Mudança do Ambiente Organizacional, Melhores Práticas de Planejamento e Implantação da Melhoria.

A falta de bons planos de melhoria em longo prazo tem desperdiçado muito dinheiro.

Nos dias de hoje os processos estão preocupados com os cincos Pês, além disso, a

abordagem gradativa a melhoria usualmente produz resultados, mas não as

melhores. Para as organizações serem vencedoras ou continuar entre as melhores,

Page 19: Artigo+6+ indicadores+de+desempenho+empresarial+co

2

elas precisam definir como querem que o ambiente da organização envolva no

decorrer dos próximos anos, além de determinar uma série de declarações da visão

que definam o estado futuro desejado.

“O que há de bom em relação a não se ter um plano estratégico é que não é

possível Ter uma direção se não sabe para onde se está indo.” (HARRINGTON,

1997, p. 103)

Ao definir a direção a organização escolhe o processo de melhoria que irá atender

de maneira eficiente a sua demanda de transformação, mas Harrington (1997) alerta

para que as empresas fiquem atentas às tendências de melhorias. Pois as

organizações devem considerar todas as opções disponíveis é só depois com

cautelas implantar.

Em um ambiente turbulento em que as demandas de mudanças estão

constantemente se desenvolvendo vai haver sempre os perdedores, sobreviventes e

os vencedores. Então para que uma organização tenha êxito com soluções para

seus problemas, deverá ser capaz de administrar mudanças, a capacidade que a

empresa possui de gerir e implementar mudanças irá determinar qual será o destino

da empresa.

O ponto mais critico em uma administração de mudanças é a capacidade de gerir

pessoas, ajudando a se tornarem mais maleáveis e adaptáveis ao processo.

Harrington (1997) diz que gerir mudanças não é luxo ou o meio de conseguir uma

vantagem competitiva e sim uma necessidade. O sucesso e a sobrevivência de uma

empresa vão depender de quão bem as decisões de mudanças podem ser

implantadas.

5.6. Focalização no Cliente Externo: Melhores Práticas para Destacar a Relações com os Clientes

Se a razão de ser de uma organização for os clientes, as organizações precisam

sonhar em se tornarem o fornecedor preferido de todos os seus clientes e clientes

em potencial.

Page 20: Artigo+6+ indicadores+de+desempenho+empresarial+co

2

Harrington (1997) mostra que uma organização sem ter clientes externos é como se

fosse um peso morto para a sociedade, porque consome os recursos, mas não dão

nada em troca.

Nas empresas vencedoras os colaboradores devem entender os problemas dos

clientes externos e apresentar soluções que solucionam seus problemas, sempre

fazendo o melhor para eles e ao mesmo tempo melhorar a maneira pela qual, o

serviço é prestado até mesmo tentar prover as necessidades vindouras de seus

clientes externos, a fim de que possa oferecer produtos ou serviços que eles

possam necessitar. Já a percepção do cliente externo em relação a organização

pode variar.

Se uma determinada empresa não atende sua expectativa pode transparecer que a

organização não é confiável, ela apenas obtém aquilo que o cliente paga e nada

mais do que isto. Enquanto uma organização sólida os clientes externos tem a

percepção que ela irá atender as suas necessidades ou até mesmo superar suas

expectativas estas são classificadas como ótimas pelos seus clientes, além de

serem conceituadas confiável a organização e seus serviços certamente serão

recomendadas para seus parceiros.

5.7. Gestão Participativa

O processo de melhoria deve ser detectado pela gerência antes que os empregados

sejam expostos. De acordo com Harrington (1997), os gerentes são responsáveis

pela correção de 80% dos problemas enfrentados pelas organizações.

O gestor deve demonstrar que está disposto e capaz de mudar, falando menos e

começar a executar. Mostrando sua liderança e ao mudar o jeito de gerenciar, deve

ter um estilo variável que atenda às necessidades de cada empregado, muitas vezes

abrindo mão de grande parte do controle e do poder que ela exercia sobre o

empregado e permitir que os empregados participem das decisões pertinentes a seu

trabalho.

Page 21: Artigo+6+ indicadores+de+desempenho+empresarial+co

2

Nas organizações vencedoras todos os níveis da gerência e os empregados são treinados nos métodos de melhoria com assuntos relacionados com o trabalho. observa que a chave para o gerenciamento bem sucedido é simples o gerente tem que:Tratar os empregados como gosta de ser tratados, ser exemplos, encorajar aquele que falha e elogiar aqueles que se saem bem,oferecer uma avaliação justa dos esforços de um colaborador e se mostrar em situações desagradáveis, ser amigável e ter um sorriso no rosto. (HARRINGTON, 1997, p. 237)

5.8. Excelência Individual Quanto a excelência Individual Harrington (1997) prega que equipes tornam uma

organização boa. Pessoas tornam uma organização ótima. uma empresa somente

pode atingir a excelência quando dá condições a todo o potencial de cada indivíduo

dentro de uma organização estimulando sua criatividade e proporcionando-lhe um

elevado grau de auto valorização e orgulho pessoal.

A excelência numa organização acontece quando os colaboradores retornam a suas

casas à noite, com a certeza do trabalho realizado. Para que a empresa tenha

excelência o colaborador precisa ter excelência. Por isso que os gerentes precisam

investir em recursos humanos.

A tecnologia, as ferramentas e as equipes fazem a diferença entre o fracasso e o

sucesso, mas o autor diz que é preciso que o indivíduo tenha confiança,

compromisso e criatividade para tornar a organização em um modelo a ser seguido.

A excelência pessoal resulta do fato de que pessoas se orgulham do trabalho que

fazem e dedicam seus esforços físicos e metas para desenvolver seu trabalho e a

empresa.

O sentido de orgulho e de auto estima, resultam do interesse que a gerência tem por

eles, em suas soluções apresentadas para um problema. Alguns elementos chaves

sugeridos pelo ator que estabelecem um ambiente em que esse padrão de

comportamento floresce:

As idéias de melhora são partes especifica das expectativas de desempenho de

todos. Sistemas de recompensas, equilibrar a necessidade de uma equipe com o

destaque individual, alinhamento entre obrigações e responsabilidades no que tange

Page 22: Artigo+6+ indicadores+de+desempenho+empresarial+co

2

a poderes recebidos, a carreira dos empregados é importante para a empresa,

qualquer melhoria é importante para a organização.

5.9. Relação Com o Fornecedor; Desenvolvendo um processo de Gerenciamento de Suprimentos.

Em um mercado global altamente competitivo com a complexidade dos produtos e o

impulso para conseguir ser destaques no mercado, as organizações estão cada vez

mais cientes da qualidade e levam as organizações a utilizarem IDEs para reavaliar

a maneira pela qual fazem negócios.

(HARRINGTON, 1997, p. 317) diz que: “bons fornecedores podem fazer até mesmo clientes com mau desempenho parecer bons, mas todos parecerão ruins se os fornecedores forem ruins.” Comenta que existem técnicas de avaliação para verificar o desempenho dos fornecedores. Os métodos mais comuns são: Certificações, pesquisas, testes mecânicos químicos ou similares, teste de confiabilidade, Inspeção do primeiro artigo, inspeção do material que chega, análise do modo e dos efeitos da falha, desenho de experimentos, controle estatístico do processo, estado da capacidade, custo da má qualidade auditoriais.

A parceria com os fornecedores é construída sobre uma relação comprovada a

longo prazo. Para que isto seja possível as empresas devem confiar, mas sempre

verificar através de ferramentas e técnicas já mencionadas ou até mesmo a

avaliação do desempenho do produto, avaliação do desempenho do atendimento

ao cliente.

Os parceiros devem considerar o processo de avaliação como o meio para se

manter e aumentar a fatia de mercado para produtos existentes e criar novos

produtos para novos mercados através das melhorias continuas de processo.

5.10. Revigorando o Processo Com Modificações

A gerência propicia a visão e a direção a ser seguido, já as equipes corrigem os

problemas e os indivíduos oferecem a criatividade, entretanto são os processos em

uma empresa que concretizem o que foi planejado, independentemente da eficiência

ou de seus colaboradores, ela não poderá ser bem sucedida se utilizar o mesmo

planejamento empresarial usados no passado.

Page 23: Artigo+6+ indicadores+de+desempenho+empresarial+co

2

“Não se pode vencer no mercado de hoje usando processos de ontem”.

(HARRINGTON, 1997,p. 339)

A metodologia de modificação do processo demonstra um quadro informativo que

auxiliará a empresa a melhorar seus processos críticos através do detalhamento de

seus processos empresariais usando ferramentas tais como: Redesenho do

processo, novo desenho do fluxo do processo e benchmarking .

Para Melhorar os processos da organização sabe-se da complexidade do ambiente

empresarial, além de muitas organizações envolvidas diretamente nos processos

críticos. Tornam-se necessário o desenvolvimento de uma metodologia que obedeça

cinco processos secundários que são denominados fases consistem em: Atividades

organizadas para a melhoria, atividades de entendimento do processo, atividades

de direcionamento do fluxo do processo, atividades de implementação, medição e

controle e atividades de melhoria continua.

Harrington (1997) acrescenta que o processo de gerenciamento e o sistema de

controle das empresas é um problema que a organização enfrenta, os colaboradores

devem trabalhar inseridos nos processos, já os gestores no desenvolvimento do

processo.

Todos os esforços no sentido de melhoria e os sistemas de apoio devem ser

dirigidos para o processo, e não para o indivíduo, além disso, as atividades devem

ser desenvolvidas juntas para maximizar a eficiência, eficácia e a adaptabilidade do

processo total. Isso pode ser uma pessoa responsável pelo desenvolvimento total do

processo com autonomia para delegar as pessoas com habilidades individuais

visando ampliar o desenvolvimento total.

5.11. Excelência do Processo do produto: o Setor de Produção das Organizações

Em um mundo empresarial complexo é difícil dividir atividades de projetos de

produção e processo. Cada vez mais a necessidade de melhoria da qualidade e

diminuição de tempo para que o produto esteja disponível no mercado inevitável a

Page 24: Artigo+6+ indicadores+de+desempenho+empresarial+co

2

integração de esforços de desenvolvimento de produto e do processo de uma forma

mais evidente. As organizações estão cada vez mais produzindo produtos em ciclos

de desenvolvimento cada vez mais curtos.

Harrington (1997,p.357) aconselha que é importante entender que as organizações são compostas de atividades de produção e serviços. Isso é muito importante nos dias atuais que as empresas olhem para si mesmas e tenta identificar quais as atividades devem ser classificadas de serviços ou de produção, isso é significante para cada atividade de melhoria necessita de diferentes tipos de abordagem, possibilitando a mudança na maneira pela quais as melhores organizações pensam sobre elas mesmas contribuindo para a focalização no intercâmbio de dados entre os setores industriais e serviços.

No que tange as empresas líder de mercado, quanto ao ciclo de novo produto,

comporta com as mesmas pessoas, desenvolvendo o desenho do produto e do

processo. A equipe que indica o processo do produto continua com a tarefa até que

o produto seja qualificado no ambiente do consumidor.

Já a qualificação do processo é obtida através de uma cuidadosa certificação de

todos os elementos internos ao processo e dos giros de qualificação, comparações

permanentes continuas entre as localizações, permitem uma completa capacidade

de intercâmbio do produto em longo prazo de todo o processo. Quanto ao controle

do processo os colaboradores utilizam métodos desenvolvidos para identificar e

corrigir as tendências.

Eles recebem poderes para resolver os problemas a medidas que eles surgem e

para envolver a gerência e a engenharia necessária.

O Controle da qualidade é feito por um departamento de garantia da qualidade ele é

responsável pela realização de auditorias da organização em todos os níveis, este

setor tem a obrigação de prestar contas para impor o cumprimento dos

procedimentos.

Em se tratando de automação cuja finalidade é para melhorar a qualidade do

produto e reduzir a monotonia de trabalho. Harrington (1997) diz que a ênfase

também é colocada na rápida montagem. As empresas liderem de mercado

apresentam certas características tais como: Implementar um certo grau de

tecnologia e automação, realizar engenharia simultânea, Ter capacidade de

Page 25: Artigo+6+ indicadores+de+desempenho+empresarial+co

2

processo igual a 1,4 min, perseguem a inovação e melhoria e a confiabilidade de

seus produtos e serviços.

5.12. Excelência do Processo de Serviços

Um processo de serviço é aquele cuja principal contribuição do bem estar dos outros

é oferecer um produto intangível. Também diferentemente dos processos de

produção, nos processos de serviços a qualidade e a produtividade com freqüência

encontra-se em conflito.

Harrington (1997) diz que as organizações tem três vezes mais possibilidade de

perder um cliente em função de prestação de um péssimo serviço do que de

produtos ruins. Além disso as pessoas tendem a relacionar a atenção pessoal à

qualidade do serviço. A necessidade de oferecer aos clientes um notável serviço, ao

mesmo tempo em que a empresa atender a mais clientes por empregado, coloca a

Organização em um dilema. Produtividade ou qualidade no serviço?

Os dilemas das indústrias de serviços nascem a partir das dificuldades

intrinsecamente associadas às áreas da qualidade e da produtividade. As

organizações de serviços que desejam serem bem sucedidas serão aquelas que

conseguem o equilíbrio entre qualidade do serviço e a produtividade.

5.13. Processo de Medição Planilha de Registro Equilibrado de Resultados

Desde o início das civilizações, o que distingue os seres humanos dos outros

animais é sua capacidade de observar, medir, analisar e usar essas informações

para realizar mudanças.

“Medir é entender, entender é ganhar conhecimento; ter conhecimento é ter poder”.

(HARRINGTON, 1997,p.417)

Para conhecer e entender a personalidade de uma organização é compreender o

jeito pela qual ela se mede e para a forma como ela mede as prioridades que são

estabelecidas em cada medição. Harrington (1997) afirma que uma organização

Page 26: Artigo+6+ indicadores+de+desempenho+empresarial+co

2

orientada para as finanças terá medições que se concentram em questões como

custos da produção comparando com custos de produção realizados, custos de

serviços de pós-vendas, lucros, cumprimento do orçamento etc.

Já uma organização voltada para a qualidade, volta a medições para o nível de

satisfação do cliente, rendimento imediato, defeitos da produção. Uma organização

voltada para o investidor medirá a sua falta de mercado, preço de ações, retorno

sobre ativo, taxas de crescimento da produtividade, lucros etc.

Uma organização saudável tem controle baseado em planilhas de registros de

resultados, sistemas de medição equilibrados, cuja prioridade é baseada nas

medições que relacionam com o cliente consumidor.

Sistema de medição da empresa é um indicador que a organização considera

importante, refletem os pontos básicos de uma empresa e demonstra como ela está

se comportando em relação aos valores de todos os seus interessados.

Já a falta de medições equilibradas é um grande obstáculo à melhoria, as medições

que tange os processos proporcionam janelas através das quais o processo pode

ser observado e monitorado. Essas janelas devem demonstrar confiança aos

usuários e oferecer uma visão ampla de todos os processos críticos.

É importante que o sistema de medição atinja os elementos importantes dos

interesses de todos os envolvidos. Sem medição seguras, decisões inteligentes não

poderão ser tomadas.

Harrington (1997) pondera que as medições são importantes para: Entender o que

está acontecendo, avaliar a necessidade de mudança, avaliar, o impacto da

mudança, assegurar que os ganhos atribuídos não sejam perdidos, corrigir

condições fora de controle, fixar prioridades, decidir quando aumentar as

responsabilidades, determinar quando oferecer treinamento adicional, planejar para

cumprir as expectativas de novos clientes, oferecerem prazos reais além de

satisfazer a seus interessados.

Page 27: Artigo+6+ indicadores+de+desempenho+empresarial+co

2

Ele ainda explica que as medições podem ser uma ferramenta eficiente e eficaz,

para direcionar a empresa se forem utilizar corretamente, mas se forem mal

utilizadas elas podem ser destrutivas . Os indicadores são ferramentas úteis para

orientar a organização, mas jamais podem substituir o bom julgamento. O seu

objetivo é melhorar gradativamente as decisões empresariais.

Harrington (1997) diz que as pessoas que não gostam de ser medidas são as que

têm um mau desempenho, além disso, por mais importante, ou seja, a medição

sozinha ela não vale nada.

É preciso que exista sistema fixo de feedback. A medição despende tempo, esforço

e dinheiro. O feedback possibilita a reação aos dados e a correção de qualquer

problema. As medições são fundamentais, se a organização não puder medir algo,

não será capaz de controlá-lo se não puder fazer isto, não poderá gerenciá-lo, então

não poderá melhorá-lo.

Sem melhorias, todo resultado será uma surpresa. As medições é o ponto inicial

para as melhorias, porque possibilita entender onde você se encontra e poderá fixar

etas que o auxilia a chegar onde deseja, sem as medições as mudanças e melhorias

necessárias ao processo ficam comprometidas.

6. ANALISE DO RESULTADO

Realizou-se uma pesquisa de campo com uma amostra de 18 buffets da cidade de

Contagem em Minas Gerais que identificou as seguintes respostas:

a) Quanto aos indicadores de desempenho, 88% dos buffets pesquisados não

conhece O ID como uma ferramenta que gera conhecimento, facilitando o processo

de tomada de decisão. O processo decisório na organização é tomado de acordo

com a necessidade do momento ou baseado em experiências dos seus gestores e

empreendedores.

Page 28: Artigo+6+ indicadores+de+desempenho+empresarial+co

2

Indicadores de Desempenho

6%

88%

6%

Conhece

Não Conhece

Tem noção

b) Os instrumentos internos e externos de coletas de informações utilizado pela

organização que mais de destacaram foram: telefone, reuniões, internet, pesquisa

em concorrentes, clientes e fornecedores.

As empresas pesquisadas, geralmente utilizam mais de um instrumento para coleta

de dados. Com 21% a internet é o instrumento muito importante para coletar dados

operacionais conforme o GRAF. 2.

Os buffets da cidade de Contagem MG não conta com um sindicato patronal que

ofereça dados relativa ao setor. Os instrumentos de coleta de informações

geralmente são utilizados para pesquisar os concorrentes diretos, verificar

tendências do setor e orçamentos com fornecedores.

Uma particularidade que se destaca é o telefone. Ele é utilizado para cotação de

preços de mercadorias, mão de obra temporária como garçom, cozinheira, copeiro,

segurança e pessoal de apoio.

Uma outra finalidade do uso do telefone é para especulações no intuito de

conhecer a estratégia usada pelo concorrente para abordar seus clientes. Também

uma tática de coleta de informação estratégica utilizada por 62% dos buffets

pesquisados, conforme GRAF. 3, é a expertise de solicitar um orçamento ou

GRÁFICO 1 - Fonte: desenvolvido pelos autores

Page 29: Artigo+6+ indicadores+de+desempenho+empresarial+co

2

encomendar produtos dos concorrentes diretos no intuito de fazer uma comparação

com os produtos próprios e fazer um benchmarking .

Após coletar as informações, elas são discutidas em reuniões estratégicas em que

as decisões são tomadas e repassadas aos funcionários em reuniões de

funcionários, não baseando portanto as decisões estratégicas em cima de uso de

indicadores de desempenho.

Instrumentos Internos e Externos de Coleta de Informações

15%

13%

21%18%

20%

13%

Telefone

Reuniões

Internet

Concorrentes

Clientes

Fornecedores

Coleta de Informações Estratégicas

62%14%

24%Orçamentos Juntoa ConcorrentesInternet

Reuniões comConcorrentes

c) O fato de 88% dos buffets pesquisados de acordo com o GRAF. 1 não saber da

existência da ferramenta indicadores de desempenho faz com que 94% dos

pesquisados também não conheça a diferença entre Indicadores Financeiros e Não

Financeiros.

GRÁFICO 2- Fonte: desenvolvido pelos autores

GRÁFICO 3- Fonte: Jailson Felix do Nascimento – Aluno Faculdade Senac Minas. 6º ADM Ano : 2010.

Page 30: Artigo+6+ indicadores+de+desempenho+empresarial+co

2

Diferença Entre Indicadores Financeiros e Não Finaceiros

94%

6%

Não Tem Conhecimento

Tem Conhecimento

d) O mecanismo de avaliação e medição das metas definidas em reunião estratégica

é baseado em 83% dos casos em dados de desempenho passado, 56% através de

utilização de gráficos mensais de desempenho.

Mecanismo de Avaliação e Medição das Metas Definidas

17%

83%

Feedback Cliente

Comparação com o Mêsanterior

Utilização de Gráficos Para Acompanhamento Mensal de Resultados

44%

56% Sim Não

GRÁFICO 4- Fonte: Jailson Felix do Nascimento – Aluno Faculdade Senac Minas. 6º ADM Ano : 2010.

GRÁFICO 5- Fonte: Jailson Felix do Nascimento – Aluno Faculdade Senac Minas. 6º ADM Ano : 2010.

GRÁFICO 6 - Fonte: Jailson Felix do Nascimento – Aluno Faculdade Senac Minas. 6º ADM Ano : 2010.

Page 31: Artigo+6+ indicadores+de+desempenho+empresarial+co

2

e) A dificuldade para utilização dos indicadores de desempenho como uma

ferramenta no processo decisório é pelo fato dos pesquisados não terem

conhecimento, a falta de mão de obra qualificada para cargos estratégicos e a não

existência de uma representação dos diversos buffets da cidade de contagem.

Dificuldade Para Utilização dos Indicadores de Desempenho

6%

11%

83%

Falta de Conhecimento

Falta de Mão de ObraQualificada

Falta de UmaRepresentação do Setor

f) O sucesso dos empreendimentos no ramo de buffets na cidade de Contagem -

MG de acordo com a pesquisa de campo está relacionado com a experiência do

empreendedor. Um sistema de medição baseado apenas em uma gestão por

experiência poderá comprometer o sucesso da organização.

Sucesso do Empreendimento

6%

66%

28%Indicadores deDesempenho

Experiência doEmpreendedor

FuncionáriosQualificados

GRÁFICO 7 - Fonte: Jailson Felix do Nascimento – Aluno Faculdade Senac Minas. 6º ADM Ano: 2010.

GRÁFICO 8 - Fonte: Jailson Felix do Nascimento – Aluno Faculdade Senac Minas. 6º ADM Ano : 2010.

Page 32: Artigo+6+ indicadores+de+desempenho+empresarial+co

2

Conforme Revista Exame (2009), 82% das pequenas empresas que mais crescem

utilizam os indicadores de desempenho tais como: desempenho econômico,

percepção dos clientes, concorrentes, informações dos funcionários e consultores

externos para medir a eficiência da organização e controlar as diversas variáveis

que cercam a empresa.

Portanto os proprietários de buffets da cidade de Contagem - MG que queiram ter

um crescimento sólido, precisam conhecer e utilizar os indicadores de desempenho

no processo de tomada de decisão empresarial.

7. CONCLUSÃO

Em um ambiente competitivo o que move uma empresa são as qualidades das

informações que ela recebe, o IDES é uma ferramenta gerencial essencial na

coleta destas informações.

O ramo de atividade dos Buffets na cidade de Contagem – MG é promissor. O que

falta é uma maior estruturação destes empreendimentos no sentido de investir mais

em tecnologia da informação para ter conhecimento.

É importante que os proprietários saibam utilizar os Indicadores de Desempenho no

sentido de um melhor aproveitamento dos recursos da empresa facilitando o

gerenciamento do negócio e o processo de tomada de decisão.

FIGURA 1 - Fonte: Revista Exame PME Agosto-Setembro/2009 Pag.42

Page 33: Artigo+6+ indicadores+de+desempenho+empresarial+co

2

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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