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UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PETRÓPOLIS CENTRO DE ENGENHARIA E COMPUTAÇÃO CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO EFETIVIDADE GLOBAL DE EQUIPAMENTOS Implementação na DENTSPLY de Petrópolis Marcos Gonçalves do Valle Petrópolis 2014

OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

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Page 1: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PETRÓPOLIS

CENTRO DE ENGENHARIA E COMPUTAÇÃO

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

EFETIVIDADE GLOBAL DE EQUIPAMENTOS

Implementação na DENTSPLY de Petrópolis

Marcos Gonçalves do Valle

Petrópolis

2014

Page 2: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PETRÓPOLIS

CENTRO DE ENGENHARIA E COMPUTAÇÃO

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

EFETIVIDADE GLOBAL DE EQUIPAMENTOS

Implementação na DENTSPLY de Petrópolis

Trabalho de conclusão de curso apresentado à

Faculdade de Engenharia da UCP como requisito

parcial para conclusão do curso de Engenharia

de Produção.

Marcos Gonçalves do Valle

Professor Orientador:

Prof. Msc. Alexandre Sheremetieff

Petrópolis

2014

Page 3: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

Ficha Catalográfica

Bibliotecária Responsável: Antonieta Chinelli Souto – CRB 7 / 3508.

V181e

Valle, Marcos Gonçalves do. Efetividade global de equipamentos. / Marcos Gonçalves do Valle. Petrópolis: Universidade Católica de Petrópolis, Centro de

Engenharia e Computação, 2014.

62p.: il.

Orientador: Alexandre Sheremetieff.

Trabalho de Conclusão de Curso - Universidade Católica de

Petrópolis. Faculdade de Engenharia de Produção, 2013.

1. Efetividade de equipamentos. 2. Produtos odontológicos. 3.

Fabricação de polímeros. I. Sheremetieff, Alexandre. II.

Efetividade global de equipamentos.

CDD 547.7

Page 4: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

Aluno: Marcos Gonçalves do Valle Matrícula: 08100175

Efetividade Global dos Equipamentos: Implementação na DENTSPLY Petrópolis

Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado ao centro de engenharia e computação

da Universidade Católica de Petrópolis – UCP como requisito para conclusão do Curso de

Engenharia de Produção.

AVALIAÇÃO

GRAU FINAL: ________

AVALIADO POR

Prof. Me. Alexandre Sheremetieff ________________________________

Prof. Dr. José Luiz dos Santos Tepedino ________________________________

Prof. Me. Fabini Hoelz Bargas Alvarez ________________________________

Petrópolis, 07 de Fevereiro de 2014.

_______________________________________________ Prof. Dr. José Luiz dos Santos Tepedino

Coordenador do Curso de Engenharia de Produção

Page 5: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

Dedico este trabalho a Deus, que sempre me guiou

para que eu pudesse alcançar os meus objetivos

mesmo apesar de todos os meus erros.

Page 6: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por todas as minhas conquistas nestes anos e por me lembrar de

que sempre sou mais forte do que penso.

Agradeço aos meus pais por me darem a vida e por torcerem por mim a cada instante

principalmente a minha mãe por entender os muitos domingos que não pude visitá-la por estar

estudando. A minha irmã Tatiana que me apoiou com pequenas palavras e grandes gestos ao

longo do processo.

A Tia Isabel e minha prima Ana Paula que me acolheram em sua casa em muitas

tardes de estudos e lanches deliciosos.

A Minha avó Maria Rita a grande matriarca de uma família de lutadores.

Fico muito feliz também de poder estar com minha namorada Adriana, a quem

agradeço muito, pois me acompanhou nessa trajetória com todo apoio, carinho e incentivo,

mesmo nos fins de semana que não pude estar ao seu lado.

Ao Carlos Alexander Moreira, meu ex-gerente em quem me espelho, que abriu meus

olhos e me incentivou para seguir neste caminho com palavras motivadoras e me fez ver que

tenho um mundo a conquistar com meu trabalho.

Ao Eduardo Kleinsorge, meu diretor que permitiu que tudo isso fosse possível e que

confiou em mim desde o primeiro momento que me conheceu me dando oportunidades de

crescer. Em especial agradeço a Victor Almeida quem me apresentou e me ensinou o OEE.

A todos os Mestres que fizeram de mim um Engenheiro com sua paciência e seus

conhecimentos. Fica aqui minha admiração a Professores que foram peças chaves na minha

formação.

Aos amigos que pude fazer ao longo destes anos e por todos os momentos e

experiências que pude compartilhar com eles. Estejam certos de vocês estarão comigo o resto

de minha vida. Fica aqui todo o agradecimento e felicidade de um homem formado!

Page 7: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

“A cada dia que vivo mais me convenço que o

desperdício da vida está no amor que não damos,

nas forças que não usamos, na prudência egoísta

que nada arrisca e que, esquivando-nos do

sofrimento, perdemos também a felicidade”.

Carlos Drummond de Andrade

Page 8: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

RESUMO

Já há algum tempo, observamos a luta travada pelas indústrias para se manterem

atuantes num mercado globalizado, cada vez mais exigente, onde sobrevivem apenas aquelas

que buscam obter melhores resultados e aperfeiçoar processos. Esta sobrevivência traz para os

gestores a necessidade de reorganizar suas ações e reformular as estratégias da empresa de

modo que a permita se organizar de maneira efetiva e com o menor custo. Constantemente é

preciso análises de processos, visando identificar prováveis pontos de melhoria, a criação de

indicadores e a necessidade de sistemas e técnicas de controle para que estes resultados

possam ser obtidos. Desde modo, o nosso olhar deve estar voltado para as fábricas, pois para

que as indústrias possam permanecer no negócio é fundamental a construção e a manutenção

de fábricas eficazes inseridas na melhoria contínua. E nesta melhoria certamente também

devem estar contidos os equipamentos. Assim, este trabalho propõe uma forma de análise

simples da efetividade dos equipamentos no processo de fabricação, com base em um estudo

de caso da implantação da ferramenta OEE – Efetividade Global de Equipamentos – no setor

de fabricação de polímeros na empresa DENTSPLY Ind. e Com. LTDA. Este trabalho

procura mostrar como tornar equipamentos do processo mais produtivos por meio de

indicadores, que analisam características do equipamento e que atendam as necessidades de

áreas como Manutenção, Produção e Controle de Qualidade de uma forma que as carências

identificadas no ato do processo já tenham a melhoria direcionada para obtenção dos

resultados desejados. Para isso, o autor se utiliza não apenas de ferramentas como planilhas de

cálculos, gráficos e de formulários de controle, mas também do envolvimento das áreas

ligadas aos equipamentos e, principalmente, dos operadores, para que todos atuem de forma a

colaborar para a fabricação de produtos de alta qualidade, com máxima utilização de

equipamento e alta performance operacional.

Palavras-chave: efetividade global de equipamento; empresa fabricante de produtos para o

seguimento odontológico; setor fabricação de polímeros.

Page 9: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

ABSTRACT

For some time, we observed the struggle waged by the industries to remain active in

a global market increasingly demanding, where survive only those who seek to achieve better

results and improve your processes. This survival brings to managers the need to reorganize

their actions, reformulate strategies of company and allows organizing effectively and at the

lowest cost. We must do analysis constantly of processes to identify potential areas for

improvement, the development of indicators and the need for systems and control techniques

for that these results can be obtained. In this way, our eyes should be facing the factories, as to

which industries can stay in the business is critical to building and maintaining effective

focused on continuous improvement. And certainly the equipment should also be contained in

this improvement. Thus , this paper proposes a simple way to analyze the effectiveness of the

equipment in the manufacturing process , based on a case study of the deployment tool OEE -

Overall Equipment Effectiveness - in the polymer manufacturing area of the DENTSPLY

company. This article shows how to make the equipment more productive process through

indicators that examine characteristics of the equipment and that meet the needs of areas like

Maintenance, Production and Quality Control in a way that the shortcomings identified in the

act of production already have the improvement directed to achieving the desired results. For

this, the author not only uses tools such as spreadsheets , charts, and forms of control, but also

the involvement of areas related to equipment and especially the operators , so that all act for

collaborate to manufacture of high quality products with maximum utilization of equipment

and high operating performance .

Keywords: overall effectiveness of equipment, manufacturer of products for the

dental follow-up; polymer manufacturing industry.

Page 10: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 – OEE Tridimencional ............................................................................................ 20

Figura 2.2 – OEE Availability .................................................................................................. 22

Figura 2.3 – OEE Performance................................................................................................. 23

Figura 2.4 – OEE Quality ......................................................................................................... 24

Figura 2.5 – Fatores do OEE .................................................................................................... 25

Figura 2.6 – A realidade do funcionamento de muito equipamentos ....................................... 25

Figura 2.7 – OEE Starts ............................................................................................................ 29

Figura 2.8 – Cálculo do OEE.................................................................................................... 32

Figura 2.9 – Exemplo de Cálculo do OEE ............................................................................... 33

Figura 3.0 – Fluxograma .......................................................................................................... 35

Figura 3.1 – Distribuição ESTAFFED TIME .......................................................................... 42

Page 11: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 3.1 – Primeiro Período Reator ..................................................................................... 41

Gráfico 3.2 – OEE I Período I .................................................................................................. 44

Gráfico 3.3 – OEE II Período I ................................................................................................. 44

Gráfico 3.4 – Loss Analyssis Período I .................................................................................... 45

Gráfico 3.5 – OEE I Período 1 a 4 ............................................................................................ 50

Gráfico 3.6 – OEE II Período 1 a 4 .......................................................................................... 50

Gráfico 3.7 – Unplanned Down Time Período 1 a 4 ................................................................ 51

Gráfico 3.8 – Planned Down Time Período 1 a 4 ..................................................................... 51

Gráfico 3.9 – Speed Loss Período 1 a 4 ................................................................................... 52

Page 12: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1 – Definições ............................................................................................................ 16

Tabela 2.2 – Relação entre as Seis Grandes Perdas e as Perdas do OEE ................................. 27

Tabela 3.7 – Situação Antes e Depois ...................................................................................... 38

Tabela 3.8 – Definições na Empresa ........................................................................................ 39

Page 13: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

LISTA DE QUADROS

Quadro 2.1 – World Class OEE................................................................................................ 30

Quadro 3.1 – Motivos de Perda ................................................................................................ 46

Quadro 3.2 – Unplanned DT Reatores Período I ..................................................................... 46

Quadro 3.3 – Planned DT Reatores Período I .......................................................................... 47

Quadro 3.4 – OEE Improvement Actions ................................................................................ 48

Quadro 3.5 – Report OEE......................................................................................................... 49

Quadro 3.6 – Report OEE Período 1 a 4 .................................................................................. 54

Page 14: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS.

Siglas

DT Down Time

MMA Metil Metacrilato

PMMA Poli Metil Metacrilato

RFT Right First Time

SD Sem Demanda

PP Parada Planejada

PN Parada Não planejada

S/A Sociedade Anonima

SMED Single Minute Exchange of Dies

STNU Staffed Time Not Used

UA Utilização do Ativo

Símbolos

® Marca Registrada

TM Trade Mark

Page 15: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 14

2. EFETIVIDADE GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS ............................................ 16

2.1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................... 16

2.1.1. Definições ............................................................................................... 16

2.1.2. Histórico ................................................................................................ 19

2.1.3. O que é OEE? ......................................................................................... 19

2.1.4. Objetivo ................................................................................................. 20

2.1.5. Fatores do OEE ...................................................................................... 20

2.1.6. Perdas do OEE ....................................................................................... 25

2.1.7. Classe Mundial do OEE .......................................................................... 30

2.1.8. Cálculo do OEE ...................................................................................... 31

3. IMPLEMENTAÇÃO DO OEE NOS EQUIPAMENTOS DA LINHA DE

PRODUÇÃO DE PRÓTESES DENTÁRIAS .............................................................. 34

3.1. A EMPRESA ................................................................................................. 34

3.2. DENTES ARTIFICIAIS (ACRÍLICOS) ............................................................ 34

3.3. ÁREA DE PRÓTESES DENTÁRIAS .............................................................. 35

3.4. SETOR DE POLÍMEROS ............................................................................... 35

3.5. SITUAÇÃO ANTERIOR À IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO............................ 36

3.6. SITUAÇÃO APÓS A IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO .................................... 37

3.7. COMPARAÇÃO ENTRE A SITUAÇÃO ANTERIOR E POSTERIOR A

IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO NO EQUIPAMENTO .............................................. 38

3.8. DEFINIÇÕES DO OEE NA EMPRESA.................................................................. 39

3.9. ANÁLISE DE RESULTADOS ............................................................................... 40

4. CONCLUSÃO ..................................................................................................... 55

5. SUGESTÃO PARA TRABALHOS FUTUROS .................................................... 56

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 57

Page 16: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

ANEXOS .................................................................................................................... 59

ANEXO 1 – Formulário para Apontamentos de Paradas ............................................... 60

ANEXO 2 – Códigos de Motivos de Paradas ............................................................... 61

ANEXO 3 – Exemplo de Planilhas de Consolidação de Dados ...................................... 62

Page 17: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

14

1. INTRODUÇÃO

O tema deste trabalho de conclusão de curso apresenta as técnicas oferecidas pelo

OEE (Efetividade Global dos Equipamentos, em inglês Overall Equipment Effectiveness),

pois, em meados de 2011, a DENTSPLY de Petrópolis, buscando a excelência operacional,

deu início à implantação desta ferramenta, de modo que os resultados obtidos através desta

implantação retratam o objetivo específico deste trabalho.

Este tema visa demonstrar uma análise da efetividade das máquinas, e a aplicação de

ferramentas apresentando formas mais práticas de controle. Esta aplicação apresenta uma

grande ajuda para o controle dos instrumentos que são fundamentais na fabricação dos

produtos.

Para isso, o autor busca utilizar as experiências vividas junto à empresa no dia-a-dia

do seu setor de trabalho, comparando o resultado de suas ações com as teorias apresentadas

em bibliografias relacionadas com o assunto.

Atingir a excelência operacional é hoje o grande desafio de toda empresa que quer se

manter atuante num mercado onde os detalhes estão cada vez mais decisivos. Mas para isso

são necessários esforços mínimos e soluções cada vez mais rápidas e simples para que a

produtividade não seja perdida.

É bem verdade que uma melhoria contínua deve fazer parte da cartilha de todas as

áreas de uma empresa e que todas tem igual importância para sua existência, mas o nosso foco

neste trabalho está voltado para a área de operações, onde a excelência operacional está

direcionada para a otimização de custos num curto período de tempo, aumentando a margem

de lucros e com máxima qualidade.

Observa-se que em muitos processos fabris a capacidade das máquinas não é bem

explorada, e devido à constante evolução dos processos de trabalho e as metas pré-

determinadas para as atividades, é importante conhecer todas as limitações e usá-las a seu

favor para uma produção mais eficiente e com mais qualidade.

Este conhecimento trará á vista de todos a “fábrica oculta” que existe em toda

indústria, e certamente ampliará toda capacidade produtiva que está obsoleta, o que mostra a

importância deste estudo.

Num cenário globalizado onde muitas ferramentas estão à disposição de todos,

permanecer no mercado exige a construção e a manutenção de fábricas capazes de persistir na

competitividade.

Nos dias de hoje, quase todas as empresas usam máquinas para agregar valor aos

Page 18: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

15

seus produtos e, sendo assim, as empresas precisam reduzir os desperdícios e aumentar a

produtividade e a qualidade, e na maioria dos casos, as análises de problemas, de capacidade e

de qualidade são feita de formas isoladas ou por áreas diferentes como, por exemplo, controle

de qualidade e manutenção. É mais comum vermos a ação acontecendo após a identificação

de um problema ao invés de agir na prevenção do sinistro, seja ela a quebra do equipamento, a

fabricação de um produto defeituoso ou até mesmo um excesso de demanda. De certo que, em

muitas empresas, não há uma consolidação dos dados obtidos para que haja um planejamento

adequado de produção e de melhoria contínua do equipamento. Com certeza seria uma

facilidade conseguir analisar essa informação através de uma única ferramenta. Saber qual é o

problema é o primeiro passo para eliminá-lo.

Através de um mecanismo que consolida todas as informações da máquina que é o

OEE, teríamos análises sobre a qualidade dos produtos, a velocidade da máquina, paradas e

até mesmo produtividade dos operadores, reportando o desempenho do equipamento,

utilização, disponibilidade e qualidade do processo ou equipamento, facilitando o controle e

aumentando a agilidade na resolução de problemas e tomada de decisão.

Com isso, surge a possibilidade de obter o engajamento dos profissionais através da

demonstração da real importância deste trabalho para o desenvolvimento da fábrica como um

todo e da visibilidade obtida através de um bom trabalho realizado.

O objetivo geral deste trabalho é apresentar o OEE, uma ferramenta que possibilita a

execução de tais facilidades no controle da efetividade dos equipamentos.

Será abordado no capítulo dois deste trabalho os conceitos fundamentados do OEE

partindo da origem até chegar aos conceitos utilizados nos dias de hoje, bem como, um estudo

prático de visualização das perdas e aplicação das fórmulas propostas pelo autor, fazendo uma

leitura da real efetividade do equipamento no capítulo três.

Page 19: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

16

2. EFETIVIDADE GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS

Neste capítulo, abordam-se as definições do OEE, seu histórico, sua parte conceitual,

seus objetivos, sua metodologia, seus fatores, bem como perdas e formas de cálculo do OEE,

assim como a gestão sobre as perdas de produtividade e qualidade.

2.1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1.1. Definições

Apresentam-se alguns termos comuns no uso do OEE encontrados na literatura e

outras referências, que facilitarão o entendimento dos fundamentos teóricos do OEE.

Tabela 2.1 Definições

TERMO DEFINIÇÃO

CONFIGURAÇÃO E

AJUSTE (Setup and

adjustments)

"(...) Tempo perdido configurando o equipamento. Uma das Seis

Grandes Perdas. (...)". (VORNETM

, 2008, p.20).

DESEMPENHO

(Performance)

Mede o tempo que o equipamento leva para produzir determinado

produto "(...) Mede o grau de utilização do recurso equipamento,

para obter uma determinada produção, num determinado período de

tempo. É o quociente entre a cadência média real e a cadência

planeada ou o quociente entre a produção real total obtida e a

produção planeada para o tempo bruto de produção (...)". (SILVA,

2009).

"(...) é um dos fatores do OEE, leva em conta a Perda de

Velocidade (...)". (VORNETM

, 2010).

"(...) Deve ser medido no programa de OEE, geralmente

comparando Tempo Ciclo Real (ou taxa de execução real) para o

tempo de ciclo ideal (ou taxa de execução ideal) (...)”. (VORNETM

,

2008, p.18).

DISPONIBILIDADE

(Availability)

Mede o tempo de disponibilidade do equipamento para produção

"(...) A porcentagem de tempo planejado de produção, durante o

qual a operação do equipamento não é afetada por um mau

funcionamento, ou outro acontecimento não planejado, que

provoque a sua parada. O equipamento deve estar disponível

quando há plano de produção. Mede a fiabilidade do equipamento

para produzir de acordo com as necessidades do Cliente (...)".

(SILVA, 2009).

"(...) é um dos fatores do OEE. leva em conta a Perda por Parada

(...)". (VORNETM

, 2010).

EFETIVIDADE "(...) qualidade ou estado daquilo que é efetivo (...)". (DICIO,

2009).

"(...) a efetividade é a satisfação, o sucesso na prática do que é feito.

Simplificando, ser efetivo é realizar aquilo que foi feito (eficiência)

da maneira certa (eficácia).(...)" (SALGADO NETO, 2011).

EFETIVO "(...) Que produz um efeito real, positivo (...)". (AURÉLIO, 2007, p.

334)

Page 20: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

17

Continuação da Tabela 2.1

EFICÁCIA "(...) que produz o efeito desejado (...)". (AURÉLIO, 2007, p. 334).

"(...) eficácia diz respeito à coisa certa a ser feita. A eficácia está

relacionada ao processo de escolha, de tomada de decisão... a

eficácia refere-se ao resultado do processo. Segundo Paulo

Sandroni, mestre em economia e professor da Escola de Economia

da Fundação Getúlio Vargas e da Faculdade de Economia e

Administração da PUC-SP, “Fazer a coisa certa de forma certa é a

melhor definição de trabalho eficiente e eficaz”. (...)". (SALGADO

NETO, 2011).

EFICIÊNCIA "(...) Ação ou virtude de produzir um efeito (...)". (AURÉLIO,

2007, p. 334).

“(...) a eficiência consiste em fazer alguma coisa da maneira certa.

Ter um dever ou obrigação e fazê-lo da forma correta. Uma pessoa

eficiente é uma pessoa que, diante de uma determinada

circunstância, é capaz de exercer aquilo que lhe é proposto...

eficiência está ligada em como as coisas devem ser feitas. (...)”.

(SALGADO NETO, 2011).

LEAN MANUFACTURING

(Produção Enxuta)

"(...) Filosofia de qualidade que se esforça para minimizar o

consumo de recursos que não acrescentam valor ao produto final.

(...)". (VORNETM

, 2008, p.18).

LIMITE DE PEQUENA

PARADA (Small Stop

Threshold)

"(...) Um ponto de divisão entre o Ciclo de Velocidade Reduzida e

outro o qual é considerado uma Pequena Parada. (...)". (VORNETM

,

2008, p.20).

LIMITE DE VELOCIDADE

REDUZIDA (Reduced Speed

Threshold)

"(...) Um ponto de divisão entre o ciclo padrão e outro o qual é

considerado "devagar" (um Ciclo de Velocidade Reduzida). (...)".

(VORNETM

, 2008, p.19).

MANUTENÇÃO

PRODUTIVA TOTAL

(TPM)

"(...) Sistema de manutenção que cobre a vida de todos os

equipamentos: o planejamento, fabricação, manutenção e melhoria

do desempenho. (...)" (VORNETM

, 2008, p.21).

PARADA NÃO

PLANEJADA (Unplanned

Down Time)

São todas as paradas que não sabemos quando vão acontecer e nem

sua duração. "(...) todos os eventos que ocasionam paradas não

programadas do equipamento (...)". (HANSEN, 2006, p. 42).

"(...) Tempo perdido de produção pelas paradas não planejadas (...)"

(SILVA, 2009)

PARADA PLANEJADA

(Planned Shut Down)

É toda parada que sabemos quando irá acontecer e o tempo de sua

duração. "(...) Tempo planejado para realizar a manutenção

planejada (preventiva, curativa), testes e experiências de produção e

a manutenção autónoma (pelo operador). Em equipamentos

dependentes do operador para funcionar, consideram-se também os

intervalos para refeições, pausas e os tempos de formação e

reuniões.(..)". (SILVA, 2009)

PEQUENAS PARADAS

(Small Stops)

"(...) uma pequena pausa na produção, mas não longa o suficiente

para ser classificada como parada. Uma das Seis Grandes Perdas.

(...)". (VORNETM

, 2010).

PERDA DE QUALIDADE

(Quality Loss)

"(...) Tempo de produção perdido para peças que não atendem aos

requisitos de qualidade. (...)". (VORNETM

, 2010)

PERDA DE VELOCIDADE

(Speed Loss)

"(...) Tempo de Produção perdido devido o equipamento estar

funcionando abaixo da velocidade máxima. (...)". (VORNETM

,

2010).

"(...) é a redução pelo equipamento estar rodando em velocidade

inferior a Taxa de Velocidade Ideal (...)". (HANSEN, 2006, p. 43).

Page 21: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

18

Continuação da Tabela 2.1

PERDAS INICIAIS (Startup

Rejects)

"(...) Perdas produzidas enquanto o equipamento é ajustado para a

produção. Uma das Seis Grandes Perdas. (...)". (VORNETM

, 2008,

p.20).

PERDAS POR PARADAS

(Down Time Loss)

"(...) eventos que param o Tempo de Produção Planejada por uma

considerável quantidade de tempo... Tempo de produção perdida

(...)". (VORNETM

, 2010).

PRODUÇÃO REPROVADA

(Production Rejects)

"(...) Perdas produzidas durante a produção em estado estacionário.

Uma das Seis Grandes Perdas. (...)". (VORNETM

, 2008, p.19).

QUALIDADE (Quality) Mede o tempo que o equipamento leva para produzir produto dentro

das especificações "(...) Um dos três fatores do OEE. Considera as

Perdas de Qualidade (...)". (VORNETM

, 2010).

"(...) Mesmo que o produto possa ser reprocessado de modo a

cumprir as especificações, para o OEE, é considerado defeituoso. É

o quociente entre a quantidade de produto bom à primeira e a

quantidade total produzida (...)" (SILVA, 2009).

"(...) Deve ser medido no programa de OEE, geralmente por

rastreamento de peças rejeitadas (...)". (VORNETM

, 2008, p.18).

QUEBRAS (breakdowns) "(...) Tempo perdido devido a quebras no equipamento. Uma das

Seis Grandes Perdas. (...)". (VORNETM

, 2008, p.17).

SEIS GRANDES PERDAS

(Six Big Losses)

"(...) Seis categorias de perda de produtividade que são quase que

universalmente experimentadas nas fabricações. (...)". (VORNETM

,

2010)

SISTEMA DE PRODUÇÃO

TOYOTA (TPS)

Sistema de produção desenvolvido pela Toyota Motor Corp. para

fornecer a melhor qualidade, menor custo e menor tempo de

fabricação através da eliminação de resíduos. "(...) TPS é baseado

em dois pilares - just-in-time e jidohka. TPS é mantido e melhorado

através de iterações de trabalho padronizado e kaizen (...)". (Ohno,

1988)

TROCA RÁPIDA DE

FERRAMENTA (SMED)

"(...) Programa para reduzir o tempo de troca. Nomeado após o

objetivo de reduzir os tempos de troca de menos de 10 minutos (que

representa o tempo com um dígito). (...)”. (VORNETM

, 2010)

TEMPO DE CICLO IDEAL

(Ideal Cicle Time)

"(...) é o menor tempo de ciclo que o processo pode esperar para

atingir ótimas circunstancias... tempo de produção de uma peça

(...)". (VORNETM

, 2010).

TEMPO DE OPERAÇÃO

DA PLANTA (Plant

Operating Time)

"(...) tempo total em que o equipamento está à disposição das

operações. (...)". (SILVA, 2009).

"(...) O tempo em que a fábrica está aberta e pronta para operação

com o equipamento. (...)". (VORNETM

, 2010).

TEMPO DE OPERAÇÃO

REAL (Net Operating Time)

"(...) Tempo restante depois de subtraídas as Perdas por Paradas e as

Perdas de Velocidade. (...)". (VORNETM

, 2010).

TEMPO DE PRODUÇÃO

BOA (Fully Production Time)

"(...) Tempo de produção atual, depois que todas as perdas são

subtraídas. (...)". (VORNETM

, 2008, p.17).

TEMPO DE PRODUÇÃO

PLANEJADA (Planned

Production Time)

é o tempo disponível programado para produção "(...) O tempo total

que o equipamento está programado para a produção. Este é o ponto

de partida para a análise OEE. (...)". (VORNETM

, 2010).

TEMPO OPERACIONAL

(Operating Time)

"(...) tempo em que o equipamento está a produzir o produto. (...)".

(SILVA, 2009).

VELOCIDADE REDUZIDA

(Reduced Speed)

"(...) Ciclo no qual o processo verdadeiramente está rodando

(oposto a Pequenas Paradas), mas mais lento que o "esperado".

Uma das Seis Grandes Perdas. (...)". (VORNETM

, 2010). Fonte: O autor.

Page 22: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

19

2.1.2. Histórico

Para Hansen (2006), o OEE surgiu como uma métrica usada dentro do TPM

(Manutenção Produtiva Total, em inglês Total Productive Maintenance), que busca manter o

equipamento sem quebras e nem falhas (NAKAJIMA, 1986). À medida que começou a

ganhar destaque em artigos relacionados ao TPM, o OEE começou a ser visto como uma

ferramenta autônoma para medir o real desempenho de um equipamento ou um processo no

início dos anos noventa.

Segundo José Pedro Rodrigues Silva (2009), O OEE teve origem no TPM, é também

parte integrante do TPS (Sistema de Produção Toyota, em inglês: Toyota Production System)

e o seu criador, Seiichi Nakajima, desenvolveu OEE como meio de quantificar não apenas o

desempenho dos equipamentos, mas também como métrica da melhoria contínua dos

equipamentos e processos produtivos. O TPS tem o foco principal na redução de custos e

também mostra melhorias para o sistema de produção. (MARTINS,2005). Com a adoção dos

conceitos do TPS por inúmeras empresas japonesas e com o desenvolvimento do

Lean Manufacturing no ocidente, o OEE tornou-se o referencial mundial para medição do

desempenho dos equipamentos das empresas industriais (SILVA, 2009).

Nos dias de hoje o OEE também é apresentado como uma ferramenta do Lean

Manufacturing, VorneTM (2010) em OEE Pocket Guide, por estar contido na filosofia do Lean

Manufacturing que “(...) é uma iniciativa que busca eliminar desperdícios, isto é, excluir o

que não tem valor para o cliente e imprimir velocidade à empresa. (...)”. (WERKEMA, 2012,

p. 22).

2.1.3. O que é OEE?

Segundo VorneTM (2010) em OEE Pocket Guide, O OEE é uma ferramenta prática de

monitorar e melhorar a efetividade do processo de manufatura seja ela máquinas, linhas de

produção ou células de manufatura. OEE leva as fontes mais comuns e importantes da

fabricação de perdas de produtividade, coloca-as em três fatores principais e destila-os em

métricas que fornecem um excelente indicador para medir onde o equipamento está e como

pode melhorar.

Page 23: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

20

2.1.4. Objetivo

O objetivo do OEE é fornecer um indicador representado por três fatores que de

alguma forma relacione todos os tipos de perdas (desperdícios) do processo. Segundo José

Pedro Rodrigues Silva (2009), além de ser um indicador de efetividade, O OEE ainda tem

utilidades para quatro finalidades adicionais:

Planejamento da capacidade;

Controle do processo;

Melhoria do processo;

Cálculo dos custos das perdas de produção.

2.1.5. Fatores do OEE

O OEE é um indicador que mede a efetividade de uma forma tridimensional por três

fatores segundo VorneTM (2008) em Fast-Guide to OEE:

Figura 2.1 – OEE tridimensional

Fonte: Adaptado de Silva (2009).

I. Disponibilidade

Disponibilidade é o tempo que o equipamento está disponível para produção, como

já mencionado em DEFINIÇÕES, segundo José Pedro Rodrigues Silva (2009), é quanto

tempo útil o equipamento tem para produzir.

Page 24: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

21

Entretanto, existe uma diferença entre o Tempo Disponível Programado e o Tempo

Operacional, que é uma porção do Tempo Disponível Programado no qual o sistema está

realmente produzindo, conforme mencionado por Robert Hansen (2006) que também chama o

Tempo Operacional de Runtime ou Uptime.

Por meio desta diferença onde se começa a enxergar as perdas de fabricação e a

calcular a efetividade do equipamento.

Essa diferença é denominada de Tempo de Parada, conforme Robert Hansen (2006),

onde essa parada do equipamento pode ser não planejada. VorneTM (2010) em OEE Pocket

Guide, define que estas paradas são eventos que podem diminuir o Tempo de Produção

Planejada, gerando uma alteração considerável na programação.

É importante que a empresa saiba quais paradas podem acontecer com o

equipamento, pois estas paradas tem impacto direto no OEE, Robert Hansen (2006) cita

alguns exemplos de paradas:

Paradas Planejadas (Stop Time ou Planned Down time)

Manutenção preventiva;

Limpeza;

Refeições;

Treinamento;

Troca de produto e etc.

Paradas Não Planejadas (Unplanned Down time)

Quebras;

Falta de matéria-prima;

Falta de operador;

Ajustes de máquinas não planejados;

Acidentes e etc.

Segundo VorneTM (2008) em Fast-Guide to OEE, as paradas não planejadas fazem

parte do Down Time Loss que nada mais é que as Perdas por Paradas.

Page 25: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

22

Figura 2.2 – OEE AVAILABILITY

Fonte: Adaptado de OEE Pocket Guide (VORNETM

, 2010)

Um equipamento totalmente disponível para produção é o desejo de muitas

empresas, pois as paradas, além de perda de dinheiro, proporcionam atrasos na entrega e

desconforto para todos, do operador ao cliente. Robert Hansen, em seu livro mostra a

importância de saber os motivos de paradas: “(...) melhorias significativas na disponibilidade

do equipamento pode ser resultado da mudança de métodos de manutenção ou a substituição

de matérias (...)” (HANSEN, 2006, p. 32). Conhecendo o que se deve ser mudado para evitar

paradas, já é meio caminho para evita-las.

II. Desempenho

Desempenho é o tempo que o equipamento leva para produzir determinado produto,

conforme mencionado em DEFINIÇÕES, segundo José Pedro Rodrigues Silva (2009), é a

eficiência demonstrada durante o funcionamento. É o famoso “peças por hora” utilizado por

talvez, todas as indústrias. Conforme mencionado por Robert Hansen, é o “(...) Tempo de

Ciclo Ideal, ou taxa de velocidade ideal. É a melhor taxa de velocidade ou tempo de ciclo para

o equipamento (...)” (HANSEN, 2006, p. 42).

Depois de determinado esse tempo, é preciso garantir que o equipamento trabalhe

sempre nessa velocidade, e não pode haver diferença entre o Tempo Operacional e o Tempo

de Operação Real, que é o real tempo que o equipamento levou para produzir.

Quando há diferença entre estes tempos, então existe uma perda de velocidade e essa

perda de velocidade também tem impacto na efetividade do equipamento.

Segundo VorneTM (2008) em Fast-Guide to OEE, a perda de velocidade, em inglês

Speed Loss inclui todos os fatores que façam com que o processo opere com a velocidade

menor do que a velocidade máxima possível. VorneTM (2010) em OEE Pocket Guide cita

algumas destas perdas e as classificas em dois tipos: Pequenas Paradas, em inglês Small Stops

e Velocidade Reduzida, em inglês Reduced Speed.

Pequenas Paradas (Small Stops)

TEMPO PROGRAMADO PARA PRODUÇÃO

TEMPO OPERANDOPERDA POR PARADA

NÃO PLANEJADA

Page 26: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

23

Limpeza/Pequenos ajustes;

Linha obstruída;

Desgaste de máquina;

Falha na alimentação e etc.

Velocidade Reduzida (Reduced Speed)

Rodar abaixo da capacidade;

Desgaste de equipamento;

Ineficiência operacional;

Funcionamento irregular e etc.

Figura 2.3 – OEE PERFORMANCE

Fonte: Adaptado de OEE Pocket Guide (VORNETM

, 2010)

Operar com velocidades reduzidas mostra uma ineficiência e é preciso evitar isso, e

segundo Robert Hansen (2006, p. 31), “(...) utilizar medidas do OEE e implementar um

sistema de relatório de desempenho de equipamento irá auxiliar qualquer área de manufatura

a focar os parâmetros críticos de sucesso (...)”.

III. Qualidade

O fator Qualidade mede o tempo que o equipamento leva para produzir produto

dentro das especificações, segundo José Pedro Rodrigues Silva (2009), é a qualidade do

produto obtida pelo processo em que o equipamento está inserido.

Segundo VorneTM (2008) em Fast-Guide to OEE, “(...) 100% de qualidade significa

que não houve peças defeituosas e nem retrabalhos (...)”. Ou seja, todo tempo em que o

equipamento esteve produzindo, produziu peças boas.

O tempo que o equipamento levou para produzir peças boas é chamado por VorneTM

(2008) em Fast-Guide to OEE de “Fully Productive Time”, que é o Tempo Totalmente

Produtivo ou Tempo de Produção Boa.

Quando o Tempo de Produção Boa é diferente do Tempo de Produção Real, temos

TEMPO OPERANDO

TEMPO DE PRODUÇÃO REALPERDA DE

VELOCIDADE

Page 27: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

24

então o tempo em que o equipamento produziu peças ruins, ou seja, fora das especificações.

Este Tempo de Perda de Qualidade também aponta para uma ineficiência e por isso

também impacta nas medidas do OEE. Segundo VorneTM (2010) em OEE Pocket Guide este

tempo é chamado de Quality Loss e estas perdas são classificas em dois tipos: Perdas Iniciais

(Startup Rejects) e Produção Reprovada (Production Rejects).

Perdas Iniciais (Startup Rejects)

Sucata;

Defeitos no processo;

Retrabalho;

Montagem incorreta;

Produto fora da especificação;

Operação incorreta;

Produção Reprovada (Production Rejects).

O mesmo que as Perdas Iniciais

Figura 2.4 – OEE QUALITY

Fonte: Adaptado de OEE Pocket Guide (VORNETM

, 2010)

Robert Hansen (2006) insere estes fatores em três questões que todas as áreas de

manufatura devem fazer para cada um de seus produtos:

1. Quantas unidades foram produzidas dentro das especificações e transferidas

para a próxima etapa?

2. Qual foi o tempo programado para a produção deste produto?

3. Qual é o tempo ideal ou o tempo de ciclo teórico ou o ganho por unidade

deste produto? (HANSEN, 2006, p. 31).

Estas perguntas podem ainda ser ilustradas de outra forma como demonstrado pela

empresa analisada neste trabalho:

TEMPO DE PRODUÇÃO REAL

PRODUÇÃO RUIMTEMPO DE PRODUÇÃO BOA

Page 28: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

25

Figura 2.5 – Fatores do OEE

Fonte: A empresa

2.1.6. Perdas do OEE

As perdas são tudo o que as empresas não querem ter. A grande batalha hoje é contra

o desperdício, que também tem custo. Para José Pedro Rodrigues Silva (2009), muitos

equipamentos funcionam mais para gerar desperdício do que para dar lucro.

Figura 2.6 – A realidade do funcionamento de muitos equipamentos

Fonte: SILVA (2009)

A imagem acima demonstra o número de interrupções que ocorrem no decorrer do

processo, gerando redução do Tempo de Produção Boa, o que em alguns casos pode tornar o

equipamento que não alcança um ponto de equilíbrio, que segundo Peinado e Graeml (2007,

p. 269) “(...) representa a quantidade de produtos produzidos e vendidos ou o nível de

atividade da organização para o qual os gastos (custos + despesas) se igualam às suas receitas

Page 29: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

26

(...)”.

“(...) Uma significativa parte do tempo em que o equipamento deveria estar a

funcionar, efetivamente está parado ou a funcionar em condições que não permitem

produzir à cadência ideal. O impacto negativo na produtividade e nos custos é

enorme e, frequentemente, é esta situação que está na origem da falta de

cumprimento dos prazos de entrega ao cliente ou nas rupturas de stock nos

armazéns. Infelizmente, os clássicos mecanismos contabilísticos de controlo de

custos não refletem a “realidade” das fábricas. Se o fizessem, certamente a vida dos

responsáveis das operações seria muito mais complicada, pois mostraria a “Fábrica

Escondida” que existe em todas as unidades fabris, chamando-lhes a atenção para o

“Verdadeiro Custo das Paradas” e das perdas em geral (...)” (SILVA, 2009).

Seiichi Nakajima (1989) definiu as principais perdas originadas pelos próprios os

equipamentos ou pelo modo como são operados, tendo criado as chamadas ”seis grandes

perdas dos equipamentos”. Nakajima definiu que as perdas de produção devidas a problemas

relacionados aos equipamentos e tudo que os envolve tem três origens:

I. Perdas causadas pelas paradas não planejadas;

II. Perdas resultantes por o equipamento não funcionar a velocidade/cadência

nominal;

III. Perdas de produtos que não cumprem as especificações.

A partir destas origens Nakajima as desdobrou em seis principais perdas dos

equipamentos produtivos (the Six Big Losses) que é um conceito essencial da TPM onde

classifica eventos recorrentes que diminuem o desempenho dos equipamentos em seis grandes

perdas, com o objetivo de melhorar o rendimento das máquinas.

São nestas perdas que baseiam-se o OEE para definir o nível de efetividade do

equipamento.

Segundo VorneTM (2008) em Fast-Guide to OEE, um dos maiores objetivos da TPM

e do OEE é reduzir e/ou eliminar o que é chamado de Seis Grandes Perdas onde o primeiro

passo é reconhecer os problemas e falhas, encontrar formas de mensurar os problemas

identificados e por fim, eliminar os eventos que diminuem o desempenho das máquinas

através de planos de ação.

Page 30: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

27

Tabela 2.2 – Relação entre as Seis Grandes Perdas e as Perdas do OEE

SEIS GRANDES

PERDAS

PERDAS

DO OEE

EXEMPLOS NOTAS

Quebras Perdas por

Paradas Falhas de ferramentas

Manutenção não planejada

Falha do equipamento

Há flexibilidade para definir

o limite entre Pane (perda

por parada) e Pequenas

Paradas (perda de

velocidade).

Setup e Ajustes Perdas por

Paradas Configuração / mudança

Falta de material

Falta de operador

Tempo de aquecimento

Uma maneira de lidar com

esta perda é através de

programas de redução do

tempo de setup

Pequenas Paradas Perda de

Velocidade Obstrução do fluxo

Regulagem

Atolamentos

Sensor Bloqueado

Limpeza / verificação

Normalmente inclui paradas

que são menores que cinco

minutos e não necessitam de

pessoal de manutenção.

Velocidade

Reduzida

Perda de

Velocidade Funcionamento irregular

Sob a capacidade nominal

Desgaste do equipamento

Ineficiência operacional

Qualquer coisa que impeça o

processo de rodar na

velocidade máxima teórica

para um determinado

produto.

Perdas Iniciais Perda de

Qualidade Sucata

Retrabalho

Danos no processo

Vencimento no processo

Montagem incorreta

Rejeitos durante o

aquecimento, perdas iniciais

ou outra produção precoce.

Pode ser devido à instalação

indevida, período de

aquecimento e etc.

Perdas de

Produção

Perda de

Qualidade

O mesmo que as perdas

iniciais

Rejeitos durante a produção

em estado estacionário.

Fonte: Adaptado de VorneTM (2010)em OEE Pocket Guide

VorneTM (2008) em Fast-Guide to OEE diz que é preciso concentrar em maneiras de

monitorar as seis grandes perdas e preveni-las.

“(...) Categorizar dados torna a análise de perda muito mais fácil, e um

objetivo fundamental deve ser a coleta de dados rápida e eficiente, utilizar os dados

durante todo o dia e em tempo real.

Quebras

A eliminação da parada não planejada é fundamental para melhorar OEE.

Outros Fatores OEE não podem ser resolvidos se o processo está em baixa. É

importante não só para saber quantas paradas o seu processo está passando (e

quando), mas também ser capaz de atribuir o tempo perdido com a específica fonte

Page 31: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

28

ou a razão para a perda (listados por meio de códigos de razão). Com o tempo de

paradas não planejados e os códigos de razão listados, Análise de Causa Raiz é

aplicada começando pelas categorias de perdas mais severas.

Setup e Ajustes

Setup e ajuste de tempo são geralmente medidos como o tempo entre a

última peça boa produzida antes do setup e as primeiras peças boas produzidas após

o setup. Isso muitas vezes inclui ajuste substancial e / ou tempo de aquecimento, a

fim de produzir de forma consistente peças que atendem aos padrões de qualidade.

Controle de tempo de configuração é fundamental para reduzir essa perda,

juntamente com um programa ativo para reduzir este tempo (como um SMED –

programa Single Minute Exchange of Dies).

Muitas empresas usam métodos criativos de reduzir o tempo de setup,

incluindo a montagem de carrinhos de troca com todas as ferramentas e materiais

necessários para a mudança em um lugar, preso ou marcados para que os ajustes não

demorem mais que o necessário, e o uso de medidores de configuração pré-

fabricados.

Pequenas paradas e velocidade reduzida

Pequenas paradas e velocidade reduzida são os mais difíceis das seis

grandes perdas para monitorar e registrar. Análise do Tempo de Ciclo deve ser

utilizada para identificar esses tipos de perdas. Na maioria dos processos que

analisam os dados do Tempo precisa ser automatizado desde que os ciclos sejam

eventos rápidos e repetitivos e que não deixam tempo suficiente para registro de

dados manual.

Comparando todos os ciclos completos pelo Tempo de Ciclo Ideal e

filtrando os dados através de Limite de Pequena Parada e Limite de Velocidade

Reduzida dos ciclos podem ser categorizadas automaticamente para análise. A razão

para analisar Pequenas Paradas separadamente da Velocidade Reduzida é que as

causas são tipicamente muito diferentes, tais como pode ser visto a partir dos

exemplos de eventos na tabela anterior.

Perdas Iniciais e Perdas de Produção

Perdas Iniciais e Perdas de Produção são diferenciadas, pois muitas vezes

as causas são diferentes entre inicialização e produção de estado estacionário. Peças

que exigem retrabalho de qualquer tipo devem ser consideradas perdas.

Rastreamento quando perdas ocorrerem durante um turno e / ou execução do

Page 32: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

29

trabalho pode ajudar a identificar as causas potenciais, e em muitos casos, os

modelos ideais serão descobertos.

Muitas vezes, um programa Seis Sigma, onde a métrica comum é alcançar

uma taxa de defeito de menos de 3,4 defeitos por milhão de "oportunidades”, é

usado para chamar a atenção para o objetivo de alcançar a qualidade "quase perfeita"

(...)”. (Traduzido de VORNETM ,2008, p. 9).

Neste conceito das Seis Grandes Perdas, segundo José Pedro Rodrigues Silva (2009),

as paradas planejadas não são consideradas, por serem paradas necessárias a operação. Tais

como:

Tempo para refeições do operador e pausas obrigatórias;

Tempo programado para manutenção autónoma pelo operador (Ex.10

minutos no início de cada turno);

Tempo programado para manutenção planejada (preventiva, inspeções,

corretiva);

Tempo para formação do operador (treinamentos, instruções);

Tempo para reuniões (desde que previstas no plano de produção);

Testes de produção (Ex. Novos produtos);

Ausência de programa de produção. (SILVA, 2009)

De acordo com VorneTM (2010) em OEE Pocket Guide, as Paradas Planejadas

(Planned Shut Down), são subtraídas do Tempo de Operação da Planta (Plant Operating

Time) que é todo tempo que a fábrica está aberta e pronta para operação do equipamento. O

tempo restante é o chamado Tempo de Produção Programada (Planned Production Time).

Figura 2.7 – OEE STARTS

Fonte: Adaptado de OEE Pocket Guide (VORNETM

, 2010)

As Paradas Planejadas não fazem parte dos cálculos do OEE, de acordo com VorneTM

(2008) em Fast Guide to OEE, entretanto, algumas empresas preferem considerar este tempo

dentro das Seis Grandes Perdas e, portanto, abrangidas pelo OEE. “(...) o objetivo desta opção

é não perder o foco nestes tipos de paradas, no sentido de reduzir a sua duração (...)”. (SILVA,

2009).

TEMPO PROGRAMADO PARA PRODUÇÃOPARADA

PLANEJADA

TEMPO CALENDÁRIO / TEMPO DE OPERAÇÃO DA PLANTA

Page 33: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

30

2.1.7. Classe Mundial do OEE

World Class OEE é uma classificação mundial onde se enquadras as empresas com

alto nível de efetividade. Não apenas para o OEE, mas também para os seus três fatores

contribuintes. VorneTM (2008) em Fast Guide to OEE.

Quadro 2.1 – World Class OEE

Fonte: Vorne

TM (2008) em Fast Guide to OEE.

Hansen (2006) sugere que se faça a análise de todos os principais equipamentos de

cada planta a fim de obter uma OEE global para cada área e que classifique os resultados da

seguinte maneira:

< 65%. Inaceitável. Dinheiro escondido é jogado fora. Peça ajuda agora.

65% - 75%. Aceitável somente se as tendências trimestrais estiverem

melhorando.

75% - 85%. Muito bom. No entanto, não fique parado. Continue em

direção ao nível Classe Mundial (> 85% para processos em lotes e > 90%

para processos discretos e contínuos. Indústrias de fluxo contínuo devem

ter valores da OEE de 95% ou superior). (HANSEN, 2006, p. 31).

Para VorneTM em OEE Pocket Guide (2010), estudos indicam que a média do OEE

para fábricas discretas é aproximadamente 60%. E que claramente existe um significante

campo de melhorias para a maioria delas. “(...) imagine o que 40% de melhorias (aumento do

OEE de 60% para 80%) na produtividade pode fazer para a sua competitividade e

rentabilidade (...)”.

O que o OEE busca é elevar o nível dos equipamentos até o conceito de “máquina

perfeita”.

“(...) Se durante um determinado período de tempo não existirem perdas de nenhum

tipo, isto é, o equipamento esteve sempre apto a produzir quando necessário e

produziu sempre produtos sem defeitos à primeira e à velocidade máxima definida,

OEE Factor World Class

Availability 90.0%

Performance 95.0%

Quality 99.9%

OEE 85.0%

Page 34: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

31

então se diz que operou com 100% de eficácia global. (...)”. (SILVA, 2009).

2.1.8. Cálculo do OEE

Um modo de calcular o OEE, segundo José Pedro Rodrigues Silva (2009), é pela

multiplicação dos três fatores do OEE:

OEE = Disponibilidade X Desempenho X Qualidade

Já VorneTM (2010) em OEE Pocket Guide, diz que o OEE também pode ser calculado

pela razão do Tempo de Produção boa (Fully Productive Time) pelo Tempo de Produção

Planejada (Planned Production Time):

OEE = Tempo de Produção Boa / Tempo de Produção Planejada

Para saber o valor do OEE é preciso ter o resultado de cada fator que compõe o OEE

1. Disponibilidade

“(...) É a relação do Tempo de Operação (que é simplesmente o Tempo de Produção

Planejada menos o Tempo de Parada) pelo Tempo de Produção Planejada (...)”.VorneTM

(2010) em OEE Pocket Guide.

Disponibilidade = Tempo de Operação / Tempo de Produção Planejada

2. Desempenho

“(...) é a relação do Tempo de Operação Real pelo Tempo de Operação (...)”.

VorneTM (2010) em OEE Pocket Guide.

Desempenho = Tempo de Operação Real / Tempo de Operação

“(...) Tempo de Ciclo Ideal é o menor tempo de ciclo que o processo pode atingir em

condições ideais, para uma determinada parte. Por tanto, quando multiplicado pelo Total de

Peças produzidas, o resultado é o Tempo de Operação Real. (...)”.VorneTM (2010) em OEE

Pocket Guide.

Desempenho = (Total de Peças X Tempo de Ciclo Ideal) / Tempo de Operação

3. Qualidade

Page 35: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

32

“(...) é a razão do Tempo de Produção Boa (tempo para Peças Boas) pelo Tempo de

Operação Real (tempo para o Total de Peças). (...)”.VorneTM (2010) em OEE Pocket Guide.

Qualidade = Peças Boas / Total de Peças

Para José Pedro Rodrigues Silva (2009), o fator Qualidade também pode ser

calculado da seguinte forma:

Qualidade = Tempo Útil de Produção / Tempo Real de Produção (Operação Real)

Onde o Tempo Útil de Produção (Tempo de Produção Boa) é a quantidade de Peças

Boas multiplicadas pelo Tempo de Ciclo Nominal (Ideal).

Figura 2.8 – Cálculo do OEE

Fonte: A empresa

A

A

B

B

C

C

D

OEE = B/A x C/B x D/C x 100Disponibilidade Performance Qualidade

TEMPO PROGRAMADO PARA PRODUÇÃO SEM PROGRAMA

TEMPO CALENDÁRIO / TEMPO DE OPERAÇÃO DA PLANTA

TEMPO DE PRODUÇÃO REAL

PRODUÇÃO RUIMTEMPO DE PRODUÇÃO BOA

TEMPO PROGRAMADO PARA PRODUÇÃO

TEMPO OPERANDO TEMPO PARADO

TEMPO OPERANDO

TEMPO DE PRODUÇÃO REALPERDA DE

VELOCIDADE

Page 36: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

33

Figura 2.9 – Exemplo de Cálculo do OEE

Fonte: A empresa

Como os valores calculados do OEE são representados como dados percentuais (%),

todas as relações devem ser multiplicadas por cem para uma melhor visualização. Segundo

José Pedro Rodrigues Silva (2009), nenhum dos fatores do OEE pode ser superior a 100%.

“(...) A definição da cadência nominal (baseada no tempo de ciclo ideal) para fins de

cálculo da eficiência, carece de algumas precauções, caso contrário, os valores de eficiência obtidos podem ser enganadores. (...)”. (SILVA, 2009).

OEE = 75% x 80% x 90% = 54%

Disponibilidade Desempenho Qualidade

Exemplo Prático: Embalagem Linha 01

1) Disponibilidade durante a produção

Tempo total de Processo: 8 horas

Parada de 1 hora por motivo de quebra (manutenção corretiva)

e 1 hora para set-up.

2) Desempenho

Velocidade máxima : 500 blisters/min.

Velocidade real: 400 blisters /min

3) Qualidade

Em 10.000 blisters, 1.000 foram rejeitados

Desempenho de 80%

Disponibilidade de 75%

Qualidade de 90%

Page 37: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

34

3. IMPLEMENTAÇÃO DO OEE NOS EQUIPAMENTOS DA LINHA DE

PRODUÇÃO DE PRÓTESES DENTÁRIAS

Conforme mencionado, o desenvolvimento deste estudo de caso foi realizado nas

dependências da empresa DENTSPLY Indústria e Comércio LTDA. e, como o título deste

capítulo menciona, na linha de produção de prótese dentária.

3.1. A EMPRESA

A DENTSPLY é a maior empresa dentro do setor odontológico mundial e, por

mais de um século, tem o compromisso de proporcionar a comunidade odontológica mundial,

com inovações, de alta qualidade e produtos dentários eficazes. Fundada em York no ano de

1899, a empresa cresceu para se tornar uma das maiores empresas de produtos para

profissionais do ramo odontológico no mundo. Com operações em 40 países, só no Brasil está

a mais de cinquenta anos, a empresa distribui seus produtos odontológicos em mais de 120

países sob algumas das marcas mais bem estabelecidas na indústria dental.

A DENTSPLY está orientada para a pesquisa de novos materiais e tecnologias,

desenvolvimento, produção e comercialização de produtos dentais como anestésicos,

dentes artificiais, materiais de restauração, clareadores, equipamentos odontológicos,

implantes, etc.

A DENTSPLY Brasil produz e distribui produtos nas linhas de dentes artificiais,

material endodôntico, anestésicos, restauradores e preventivos. Fazem parte da linha de

prótese os dentes artificiais, resinas para base de dentaduras, ligas e cerâmicas.

3.2. DENTES ARTIFICIAIS (ACRÍLICOS)

No Brasil, a marca BIOTONE®, fabricada pela DENTSPLY Petrópolis, é a mais

conhecida e está entre as mais vendidas.

Na fabricação dos dentes acrílicos, são utilizados polímeros, que são macromoléculas

de Poli Metil Metacrilato (PMMA). Essas macromoléculas são obtidas a partir de unidades

estruturais menores como o monômero Metil Metacrilato (MMA) que é um derivado do

petróleo e para a DENTSPLY é fornecida pela indústria petroquímica PROQUIGEL Química

S/A. Os polímeros servem para produção de acrílicos, polipropilenos, plásticos, PVC,

polietileno, borracha e etc.

Page 38: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

35

O PMMA foi descoberto na Alemanha, em 1901, pelo químico Otto, Röhm, tendo

sido patenteado em 1928. O primeiro uso, na área da saúde, ocorreu em 1936, em próteses

dentárias. Foi utilizado extensivamente desde então em uma variedade de produtos médicos e

odontológicos, incluindo o cimento ósseo, as dentaduras e as lentes intraoculares. Hoje em dia

ele também é utilizado como produto injetável para aumento de tecidos.

3.3. ÁREA DE PRÓTESES DENTÁRIAS

A área de Prótese Dentária emprega hoje cerca de cem colaboradores em Petrópolis e

trabalha com uma demanda de vinte e cinco milhões e duzentos mil dentes por ano, que são

comercializados por todo o mundo nas mais variadas cores e onde toda tecnologia é

desenvolvida pela própria empresa. Esta área está subdividida em setores, conforme o

organograma a seguir:

Figura 3.0 – Fluxograma

Fonte: A empresa

Após a fabricação do polímero, na Fabricação de Dentes, é fabricado o líquido que se

unirá ao polímero pigmentado para fabricação da massa, que será cortada em discos e termo-

extrusada em um molde de aço, “(...) a extrusão é um processo de deformação plástica, no

qual, por ação de uma ação elevada, um material é forçado a passar por meio de uma matriz

(...)”. (WILLIAM, 2013, p.154). No caso da fabricação de dentes, esta extrusão é feita a

quente. E por fim é feito o acabamento e a embalagem. Estas etapas de fabricação dividem a

área de dentes em setores onde um depende do outro para cumprir seus objetivos.

3.4. SETOR DE POLÍMEROS

É no setor de fabricação de polímeros aonde nasce o dente, este processo

compreende cinco atividades que tem influência direta no produto. A linha de processo no

setor é composta por seis equipamentos: Dois Reatores, Decantador, Centrífuga, Secador e

Peneira.

Reatores são vasos de pressão onde ocorrem reações químicas através de agitação e

calor (WIKIPÉDIA, 2013). No processo de fabricação de dentes acrílicos da DENTSPLY, a

Fab. Polímeros Fab. Dentes Acabamento Embalagem

Page 39: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

36

reação acontece em bateladas e de forma heterogênea formando a suspenção, ou seja, as

matérias primas entram na forma de líquidos e saem no formato de pó fino branco.

O processo de fabricação começa com a adição no reator da fase aquosa (água e

agentes de suspensão cuja missão é dar uma homogeneidade ao meio, evitando a floculação),

onde após fechado, o reator mistura até determinada temperatura, onde só então é

acrescentada a fase orgânica (monômeros e outros insumos). Neste momento aumenta-se a

uma pré-determinada velocidade o misturador e aguarda a temperatura chegar até o pico-

exotérmico, onde a reação se dá por encerrada e o polímero se forma no range de tamanho de

partícula desejado.

Após este processo, o polímero é lavado no decantador onde depois decanta-se até o

dia seguinte, em seguida é descarregado na centrífuga onde é centrifugado para extração da

água. Depois é transferido para o secador e no final passa por peneiras. Neste momento é feito

os testes de qualidade que medem a granulometria, a umidade, altura final, peso molecular e

etc. para verificar se o produto está dentro das especificações.

3.5. SITUAÇÃO ANTERIOR À IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO

Antes da implantação do OEE, as únicas análises realizadas eram referentes ao Right

First Time (RFT), traduzido para o português: Certo da Primeira vez (LOBO, 2012), que

mede o quanto o equipamento produz corretamente da primeira vez. Este índice indicava que

apenas 25% do que era produzido era aprovado de primeira. Os outros 75% ficavam parados

em quarentena aguardando retrabalho, o que correspondia a mais ou menos três toneladas de

polímero em estoque.

Questões como paradas de máquinas e aderência ao planejamento de produção, não

eram medidas, assim como a produtividade do setor não era conhecida.

Não havia análises de perdas, que causava variação no custo do produto, pois se

consumia toda matéria prima, mas não era obtido o que era esperado.

Havia parâmetros cadastrados de peças por hora, mas estava desatualizado, diferente

do que era praticado pelos colaboradores, o que gerava variação no custo e planejamento

errado de compra de insumos.

Os colaboradores trabalhavam com vários equipamentos ao mesmo tempo, reduzindo

Page 40: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

37

por vezes a velocidade dos equipamentos para poder conciliar as tarefas.

3.6. SITUAÇÃO APÓS A IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO

Para a implantação do OEE foi preciso gerar uma série de informações e

conhecimentos para a manutenção do método. A fim de coletar dados para análises, foi

utilizado um formulário (anexos 1 e 2) para anotar todas as paradas que as máquinas tinham e

os eventuais motivos. O formulário é composto de duas partes, na frente contém colunas para

anotar data, turno, código e tempo de parada. No verso do formulário está um quadro para

consulta com os códigos de motivos de parada (planejadas ou não), onde vários pontos de

melhorias do processo foram identificados, sendo demonstrados no decorrer deste capítulo.

Informações sobre o produto foram coletadas diretamente da Ordem de Produção do

produto. Na Ordem de Produção vem informações de roteiro de fabricação e estrutura com os

insumos necessários à fabricação. Dados sobre a análises dos produtos eram coletados

diretamente dos laudos gerados pelo Controle de Qualidade da empresa.

Todos os dados levantados eram consolidados em planilha de Excel onde as

informações eram imputadas conforme descritos nos formulários, laudos e registros. Depois

de consolidadas, as informações eram organizadas numa aba da planilha conforme anexo 3,

de forma que se pudesse analisar o OEE e gerar os gráficos e quadros que serão aqui

apresentados.

O desperdício em cada equipamento de fabricação passou a ser medido, deste modo

adequou-se o tamanho do lote com o fator refugo considerando a perda de insumos durante o

processo, uma vez que a quantidade de material consumido não era igual à quantidade de

produto esperado.

O fator refugo é um parâmetro do sistema que diz que é preciso de quantidade “x” de

insumos para produzir uma quantidade “y” de produtos. Por exemplo: quando o fator refugo é

igual a um, significa que a quantidade produzida atende a quantidade exigida sem perdas.

Quando existem perdas, o custo enxerga que foi utilizada a mesma quantidade de insumos

para produzir uma quantidade menor do que está parametrizado do referido produto e isto

gera uma variação de custo, diminuindo a margem que a empresa tem deste produto.

No caso do setor de polímeros, observou-se que a média de perda de determinado

Page 41: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

38

produto era igual a 17% então o fator refugo que até então era igual a um, passou a ser 1.17.

Isto indica que o planejamento precisará de 17% a mais de insumos para produzir a

quantidade exigida.

O fator refugo elimina esta variação, mas traz o custo para o valor real, pois a perda

continua. O fator refugo apenas antecipa que para determinado produto, a quantidade de

insumos consumidos será maior do que está parametrizado, orientando a programação de

compras para que não falte determinado insumo.

A produtividade da área passou a ser medida, e com isso houve também a

necessidade de alterações no horário de produção e a realocação de colaboradores. Estes

foram orientados a encerrar a tarefa em cada equipamento antes de iniciar a tarefa em outro

equipamento, visando à máxima eficiência do equipamento.

Os parâmetros da velocidade de produção em quilos por hora para cada produto foi

revisado. O RFT continuou a ser medido onde atualmente indica que 75% do que é fabricado

é aprovado na primeira vez.

Para cada necessidade de melhoria encontrada, uma ação é tomada a fim de garantir

uma melhor eficácia do equipamento.

3.7. COMPARAÇÃO ENTRE A SITUAÇÃO ANTERIOR E POSTERIOR A

IMPLANTAÇÃO DO MÉTODO NO EQUIPAMENTO

Segue tabela abaixo para melhor entendimento:

Tabela 3.7 - Situação Antes e Depois

Situação Antes Depois

Parada de

Máquinas

Não era medido Registro de paradas de máquinas e seus eventuais

motivos

Produtividade no

setor

Não era medido Medição mensalmente da produtividade do setor

Análise de perdas Não era medido Adequação dos lotes de fabricação considerando a

perda com a inclusão do fator refugo

RFT Medido Mantido

Efetividade dos

equipamentos

Não era medido Impute diário dos dados para analise

Parâmetros de

Velocidade

Desatualizados Revisados

Fonte: o autor

Page 42: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

39

3.8. DEFINIÇÕES DO OEE NA EMPRESA

Para melhor entendimento, segue um novo subtítulo de DEFINIÇÕES, entretanto,

estas são definições adotadas pela empresa para melhor compreensão do OEE de seus

colaboradores.

Tabela 3.8 – Definições na Empresa

TERMO DEFINIÇÃO

CERTO DA PRIMEIRA

VEZ (RFT)

Medida usada para saber o percentual de vezes em que o

produto e aprovado de primeira (sem ajustes).

CLOCK TIME (TEMPO

CALENDÁRIO)

É o tempo total de disponibilidade de um equipamento vezes

o número de equipamentos. Nesta disponibilidade estão

incluídos todos os dias do ano.

IMPROVE Melhorar

IMPROVMENT

ACTIONS

Ações de melhorias

NO DEMAND São as horas em que não há demanda para o equipamento. É o

tempo não programado

PLANNED DOWN TIME O mesmo sentido em Definições no capítulo 2

PRODUCTION É a produção por si só, mas apenas de produtos fabricados

dentro das especificações e aprovados na primeira vez. No

contexto do OEE, é o Tempo de Produção Boa, que mostra as

horas que o equipamento levou para produzir um produto de

boa qualidade.

SCHEDULED TIME Tempo Planejado, inclui todo o tempo de produção que está

agendado.

SCRAP É propriamente o rejeito da produção, o quer não serve para

ser comercializado. No contexto do OEE é o mesmo que

Perda de Qualidade que também pode ser indicado como a

quantidade de horas desperdiçadas para fabricar perdas, ou

seja, produto sem qualidade.

SPEED LOSS O mesmo sentido em Definições no capítulo 2

Page 43: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

40

Continuação da Tabela 3.8

STAFFED TIME Tempo em que o equipamento esteve com recursos humanos

alocados (colaboradores trabalhando no equipamento seja

para limpeza, manutenção, operação e etc.). É igual ao Tempo

Programando para Produção.

STNU Medida do tempo em que os colaboradores não estão

produzindo ou fazendo algo no equipamento por estarem

deslocados para outras áreas. STAFFED TIME - STNU =

SCHEDULE TIME

TARGET PRODUÇÃO É a meta que a operação deve atingir em quantidade de peças.

SCHEDULE TIME x Velocidade

TROUGHPUT LOSS É igual a Perda de Velocidade.

UA Percentual sobre o tempo calendário que o ativo está

programado. (SCHEDULED TIME / CLOCK TIME) x 100

UNPLANNED DOWN

TIME

O mesmo sentido em Definições no capítulo 2

Fonte: o autor

3.9. ANÁLISE DE RESULTADOS

Pela análise do conjunto de gráficos elaborados após a primeira semana de prática do

OEE (Período 1), observa-se a real efetividade dos equipamentos do setor. No caso do Reator

de polímeros, elaborou-se o primeiro gráfico que se segue:

Page 44: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

41

Gráfico 3.1 – Primeira Semana Reator

Fonte: A empresa.

Este gráfico mostra o tempo medido em horas com cada elemento de análise

necessária.

Na coluna CLOCK TIME, o tempo total de disponibilidade dos equipamentos foi

analisado por um período de seis dias para os dois reatores do setor. O que compreende às 288

horas ilustradas no gráfico. Esta coluna é a soma da coluna NO DEMAND e da coluna

STAFFED TIME.

Na coluna NO DEMAND, o tempo total de 209 horas é considerado normal, apesar

de alto, tendo em vista que o setor opera em apenas um turno.

Quando subtraímos as horas sem demanda das horas de disponibilidade do

equipamento, temos as horas em que os reatores estavam com recursos alocados, como

observado na coluna STAFFED TIME. Com um total de 79 horas divididas entre os dois

equipamentos, este tempo resulta em aproximadamente cinco dias de operação com apenas

um turno. Esta aproximação está relacionada a determinadas horas dentro do turno em que o

288 209

79 16

37

-

-3

29

CLOCK TIME NO DEMAND STAFFED TIME PLANNED DT UNPLANNED DT SCRAP SPEED LOSS PRODUCTION

OEE Performance in TSD

horas

Page 45: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

42

equipamento esteve sem demanda. Pode-se ilustrar que a coluna STAFFED TIME está assim

dividida:

Figura 3.2 – Distribuição STAFFED TIME

Fonte: o autor

Seguindo o gráfico, as duas colunas seguintes se referem à parada de máquina,

planejada e não planejada, sinalizando os primeiros indícios de uma baixa performance, os

reatores ficaram parados 53 horas, sendo que 16 horas foram com paradas planejadas e 37

horas com paradas não planejadas. As paradas não planejadas são o grande tormento para a

produção, pois até certo ponto elas são imprevisíveis, mas podem ser prevenidas. Então o

importante nestes casos é atuar na prevenção para evitar atrasos e até problemas maiores

como um acidente de trabalho.

Na coluna SCRAP, no caso do reator, a perda mensurada foi zero, o que não significa

que ela não tenha existido, apenas não foi medida. Por dificuldades de medição da perda neste

equipamento e como no setor de polímeros, a fabricação é composta por uma sequência de

equipamentos, preferiu-se á princípio mensurar a perda somente no estágio final, na fase de

peneiração, o último equipamento, onde, quando verificadas as métricas do OEE e em caso de

grande desperdício, as perdas serão analisadas até a sua causa raiz num efeito “cascata

reversa” nos equipamentos, até chegar ao reator.

Mesmo a coluna SCRAP apresentando zero perda, a intenção do autor é continuar

STAFFED TIME

PRODUCTION

SPEED LOSS

SCRAP UNPLANNED

DT

PLANNED DT

Page 46: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

43

ilustrando com gráficos e tabelas para que o leitor assimile o conceito de que ela sempre

estará presente nas analises do OEE.

Na coluna SPEED LOSS há um caso interessante, a perda de velocidade na

fabricação foi de três horas negativas, o que pelas métricas do OEE é impossível, pois o termo

“SPEED LOSS” remete a perda de velocidade e neste caso, não pode haver ganho.

O que o gráfico nos mostra é que existe uma diferença do realizado com os

parâmetros informados, ou seja, a velocidade praticada no equipamento é menor do que a

informada para o sistema.

Neste caso a sugestão é a revisão do roteiro de fabricação do produto acompanhando

o tempo de ciclo do lote para evitar entre outras coisas, uma leitura errada da efetividade.

Por fim, resta a coluna PRODUCTION, onde se observa que o tempo produtivo foi

de 29 horas e quando comparado com as 79 horas da coluna STAFFED TIME conclui-se que

o aproveitamento está muito abaixo do que poderia ter sido.

Acontece que o resultado é ainda pior do que mostra o gráfico 3.1. Quando subtraída

as horas das colunas PLANNED DT e UNPLANNED DT da coluna STAFFED TIME, tem-se

um total de 26 horas e não 29 como mostra o gráfico 3.1. A diferença é justamente as três

horas da coluna SPEED LOSS mostradas como negativas, quando na realidade elas deveriam

ser, no mínimo, zero. Estas horas devem ser descontadas das horas produtivas, que

representam o tempo real de produção realizado pelo equipamento. Aqui, vale ressaltar a

importância da correta informação do roteiro para o sistema.

Sendo assim o tempo real de produção boa foi de 26 horas.

A empresa optou por utilizar o OEE de duas formas:

OEE I – para efeito de utilização do ativo (equipamento);

OEE II – para efeito de efetividade global dos equipamentos.

A análise do OEE nas duas formas medidas está nos próximos dois gráficos:

Page 47: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

44

Gráfico 3.2 - OEE I Período 1

Fonte: A empresa

Gráfico 3.3 - OEE II Período 1

Fonte: A empresa

O OEE I mede a efetividade total do equipamento considerando todo o Tempo do

Calendário. Desta forma a empresa pretende enxergar até onde pode estender o STAFFED

TIME em caso de necessidade. É calculado a partir da razão entre PRODUCTION e CLOCK

TIME. De acordo com o gráfico 3.2, o OEE I do reator foi de 9%.

OEE I = (PRODUCTION / CLOCK TIME) x 100

Já o OEE II mostrado no gráfico 3.3, foi de 33% que é a razão entre PRODUCTION

e o STAFFED TIME. O cálculo é o mesmo do OEE apresentado no capítulo dois, apenas com

terminologias diferentes.

OEE = PRODUCTION (Tempo de Produção Boa) / STAFFED TIME (Tempo de

Produção Planejada).

Em suma, o OEE I foi calculado com base nas 288 horas de disponibilidade do

equipamento, enquanto que, o OEE II foi calculado em cima das 79 horas, onde recursos

estavam alocados ao equipamento.

O OEE considerado pelo autor como fonte de comparação é o OEE II, onde se é

possível melhorar a efetividade a sua totalidade, já que a atual necessidade de fabricação do

setor (a necessidade é de um turno) não permite alcançar os 100% de efetividade do OEE I.

A empresa também adotou como estratégia, incluir as Paradas Planejadas no cálculo

do OEE II. Visando não perder o foco de melhorias também nestas paradas. Desta forma,

todas as paradas (planejadas e não planejadas), passaram a ser incluídas nas Perdas por

Paradas, passando então a fazer parte do STAFFED TIME conforme ilustrado na figura 3.1.

Impactando diretamente no fator Disponibilidade do OEE.

9,0%

Período 1

OEE I

33%

Período 1

OEE II

Page 48: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

45

Um OEE II de 33% remete uma baixa efetividade e é inaceitável devido ao dinheiro

que é jogado fora, ou seja, a fábrica não se paga.

O próximo passo agora é atuar no sentido corretivo e preventivo, para que este

resultado melhore a curto, médio e longo prazo dentro das suas possibilidades, pois quanto

mais rápido a fabrica for produtiva, melhor será para toda empresa.

O ponto agora é definir as prioridades e analisar os fatores que causaram maiores

desperdícios.

Gráfico 3.4 – Loss Analysis Período 1

Fonte: o autor

O Gráfico 3.4 mostra que a coluna UNPLANNED DOWN TIME foi responsável por

aproximadamente por 47% da perda de efetividade do reator, só que os motivos para chegar a

este percentual e aos percentuais das outras colunas podem ser vários, por isso é necessário

entender também se há subdivisões em cada fator e as suas respectivas causas.

Neste momento, volta-se o olhar para o quadro 3.1 que mostra as causas da perda de

efetividade de cada um dos quatro fatores.

46,9%

20,3%

0,0% -3,9%

Unplanned Down Time Planned Down Time Scrap Speed Loss

Loss Analysis Período 1

Page 49: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

46

Quadro 3.1 – Motivos de Perda

TOP 3 Speed Loss TOP 5 Planned Down Time

Activity Hours % Activity Hours %

P 0,8% -3,07 100% Tratamento de água 9,50 59,08%

P duk 0 0% Limpeza 6,58 40,92%

P 920 0 0% 0,00%

Total -3,07 100,00% 0,00%

TOP 4 Unplanned Down Time 0,00%

Activity Hours % Total 16,08 100,00%

Parada mecânica 37,25 100,00% TOP 2 Scrap

0,00% Activity Hours %

0,00% 0,00%

0,00% 0,00%

Total 37,25 100,00% Total 0,00 0%

Fonte: A empresa

Diante deste cenário, o passo seguinte foi analisar os motivos de cada perda.

UNPLANNED DOWN TIME.

Quadro 3.1 – Unplanned DT Reatores P1

Unplanned DT

Período Falta de

Matéria-Prima

Parada

mecânica

Falta de

operador Total

Período 1 37,25 37,25

Período 2 0

Período 3 0

Período 4 0

Soma 0 37,25 0 37,25

% 0% 100% 0% Fonte: A empresa

No quadro 3.2 apenas a parada mecânica foi responsável pela parada de praticamente

cinco dias de um reator.

As paradas não planejadas são o grande tormento para a produção, pois até certo

ponto elas são imprevisíveis, mas podem ser prevenidas. Então o importante nestes casos é

atuar na prevenção para evitar atrasos e até problemas maiores como um acidente de trabalho.

O motivo da parada mecânica de um dos reatores foi a quebra do selo mecânico que

é responsável em selar o reator enquanto que ao mesmo tempo permite que o eixo do

misturador funcione com sua rotação normal sem perda de pressão interna. Segundo a equipe

Page 50: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

47

de manutenção, o reator só poderia voltar a funcionar com uma reposição do selo, o que

poderia ter sido feito com apenas algumas horas se não esbarrasse na questão de não haver

outro selo sobressalente na empresa. Por este motivo o reator teve que ficar parado por mais

tempo que o normal, e esta parada se estendeu até a entrega de um novo selo pelo fornecedor

que só aconteceu no período 2. O que impactou também no OEE do mesmo.

A ação tomada neste caso foi a manutenção corretiva, que é sempre feita depois que

a falha ocorreu (XENOS, 1998), por parte da equipe da manutenção para o retorno das

atividades do equipamento, mas a ação não estará completa se a causa raiz da quebra não for

encontrada e se as medidas para evitá-las não forem tomadas. E isto foi proposto no caso

acima.

A substituição do selo não foi a solução do problema, mas apenas uma correção.

Ainda seria preciso descobrir o que causou a quebrar e como podemos nos preparar quando

acontecer novamente.

PLANNED DOWN TIME

Quadro 3.3 – Planned DT Reatores P1

Planned DT

Período Treinamento Refeição Limpeza Manutenção

preventiva

Tratamento

de água Total

Período 1 7,08 9 16,08

Período 2 0

Período 3 0

Período 4 0

Soma 0 0 7,08 0 9 16,08

% 0% 0% 44% 0% 56% Fonte: A empresa

No quadro 3.3, dos possíveis motivos de parada planejada, dois ocorreram. Observa-

se que 56% do tempo foram devido ao tratamento da água e o restante do tempo dedicado à

limpeza.

Paradas planejadas na maioria dos casos são inevitáveis, principalmente, num

processo de bateladas, onde é preciso preparar o equipamento para o próximo lote, o chamado

“setup da máquina”. No caso acima, ambas as paradas foram por este motivo, ou seja, elas

deveriam realmente acontecer. Com relação ao tratamento de água, este é essencial para uma

boa qualidade do produto, ele é necessário para diminuir a acidez da água. Quanto à limpeza,

Page 51: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

48

é necessária para evitar contaminação do próximo produto.

O que pode ser feito é tentar amenizar este impacto na efetividade da máquina. E

uma sugestão dada, foi acompanhar estes eventos e identificar possíveis oportunidades de

melhorias a fim de reduzir este tempo.

A mesma análise foi feita com as outras perdas e com as subdivisões das perdas

evidenciadas, analisando o que foi fabricados pelo reator no período 1, identifica-se quais os

produtos estão com os parâmetros errados que influenciaram na negativa Perda de

Velocidade.

O próximo passo é montar um plano de ação com os respectivos responsáveis pela a

solução dos problemas.

No último quadro que faz parte do conjunto de gráficos e quadros de análise do OEE

estão todas as ações definidas.

Quadro 3.4 – OEE Improvements Actions

OEE Improvement Actions

N° Main Sol Improvement Action OEE

Improve Owner Due Date Status

1 Parada

mecânica (selo Mecânico)

Verificar com fornecedor o motivo da quebra do selo mecânico

(possibilidade de um selo reserva) 40% Manutenção xx/xx/xx

On going

2 Limpeza Estudar meios de reduzir o tempo

de limpeza 5% Produção xx/xx/xx

On going

3 Tratamento de

água Verificar com a qualidade melhoria no processo de tratamento de água

5% Qualidade xx/xx/xx On

going

4 Roteiro de fabricação

Revisar parâmetros de fabricação do sistema

-4% Produção xx/xx/xx On

going Fonte: A empresa

Neste quadro, está basicamente o motivo do desperdício, a ação necessária, o quanto

se espera melhorar o OEE com a respectiva ação, o responsável ou área responsável pela

ação, a data limite de execução e o andamento da ação para eventuais atualizações.

Na coluna “OEE Improve” é feita uma estimativa do percentual que pode aumentar o

OEE com a execução da melhoria. Como exemplo: as linhas um e quatro do quadro 3.4, onde

foi sugerida uma melhoria de 40% do OEE ao invés dos 47% causados pela quebra do selo

mecânico. Foi suposto que se o segundo reator estivesse funcionando, ainda sim haveria uma

perda estipulada em 7% para sua limpeza.

Page 52: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

49

Um fato curioso pode ser observado na linha quatro onde a primeira vista foi

proposta uma ação para piorar o OEE. A revisão dos parâmetros imputados no sistema reduz

sim a efetividade do equipamento, mas esta ação visa trazer a correta leitura do OEE.

No quadro abaixo se pode observar uma consolidação das informações anteriormente

citadas, formando um painel para acompanhamento do processo:

Quadro 3.5 – Report OEE

Fonte: A empresa

Feita a análise do primeiro período e com as ações definidas para todas as áreas

ligadas ao equipamento, o passo seguinte foi continuar a acompanhar o equipamento a fim de

evitar perdas e aumentar a efetividade, sempre envolvendo os operadores ligados diretamente

ao equipamento para que estejam sempre motivados a contribuir com as melhorias, pois eles

têm grande importância na manutenção do OEE e com o tempo o farão com maior destreza e

independência conforme o aumento de suas capacidades (conhecimentos).

Hours %

-3,07 100,00%

0,00 0,00%

0,00 0,00%

total -3,07 100,00%

Hours %

Tratamento de água 9,00 55,97%

7,08 44,03%

0,00%

0,00%

0,00%

Total 16,08 100,00%

Activity Hours %

Parada mecanica 37,25 100,00%

0,00%

0,00%

0,00%

37,25 100,00%

Hours %

#DIV/0!

#DIV/0!

0,00 #DIV/0!

OEE Improvement Actions

N° Status

1 On going

2 On going

3 On going

4 On going

5

total

REATORES

Activity

P 0,8%

TOP 3 Speed Loss

P 920

limpeza

Sub Sol

selo Mecânico

From period 1 2011

Main Sol

Parada mecanica

limpeza

Tratamento de água

Roteiro de fabricação

verificar com a qualidade melhoria no processo de tratamento de água

revisar parametros de fabricação do sistema -4%

Owner

manutenção

Due Date

xx/xx/xxxx

xx/xx/xxxx

xx/xx/xxxx

xx/xx/xxxx

produção

qualidade

produção

OEE Improve

40%

5%

5%

REPORT OEE

total

P duk

TOP 5 Planned Down Time

Activity

TOP 4 Unplanned Down Time

TOP 2 Reject

Activity

Improvement Action

verificar com fornecedor pq da quebra do selo mecânico ( possibilidade de uma peça reserva)

estusar meios de reduzir o tempo de limpeza

10,1%

Período 1 Período 2 Período 3 Período 4

OEE 1

20,3%

Período 1 Período 2 Período 3 Período 4

Planned Down Time

288 209

79 16

37

-

-3

29

CLOCK TIME NO DEMAND STAFFED TIME PLANNED DT UNPLANNED DT SCRAP SPEED LOSS PRODUTION

OEE Performance in TSD

46,9%

Período 1 Período 2 Período 3 Período 4

Unplanned Down Time

0,0%

Período 1 Período 2 Período 3 Período 4

Scrap

-3,9%

Período 1 Período 2 Período 3 Período 4

Speed Loss

36,7%

1 2 3 4

OEE 2

Page 53: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

50

A seguir fez-se a análise de mais três semanas (períodos 2, 3 e 4) com o objetivo de

confirmar que com o acompanhamento, a tendência é o aumento da efetividade do

equipamento.

Gráfico 3.5 - OEE I Período 1 a 4

Fonte: A empresa

Gráfico 3.6 - OEE I Período 1 a 4

Fonte: A empresa

Os gráficos 3.5 e 3.6 mostram a evolução do OEE do primeiro ao quarto período.

O OEE I como já mencionado neste capítulo, nos mostra a efetividade do

equipamento em sua total disponibilidade, considerando às 24 horas do dia nos sete dias da

semana. O OEE II esta relacionado às horas em que o equipamento esteve alocado com

recursos humanos.

9% 8%

12%

22%

Período 1 Período 2 Período 3 Período 4

OEE I

33% 29%

68%

78%

Período 1 Período 2 Período 3 Período 4

OEE II

Page 54: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

51

Tomando o OEE II como medida, observa-se que os dois primeiros períodos

atingiram um nível inaceitável de efetividade, o terceiro período um nível aceitável e o quarto

período foi muito bom chegando próximo dos 80% de efetividade.

Mas estes números não se construíram por si só. Melhorando ou piorando, ações

foram tomadas, e é preciso entender o que aconteceu de bom e ruim em cada período, para

assim encontrar uma forma de estabilizar o OEE da melhor maneira possível.

Primeiramente analisam-se as perdas obtidas durante quatro períodos, como se

segue:

Gráfico 3.7 – Unplanned Down Time Período 1 a 4

Fonte: A empresa

Gráfico 3.8 – Planned Down Time Período 1 a 4

Fonte: A empresa

46,9%

57,2%

0,0% 0,0%

Período 1 Período 2 Período 3 Período 4

Unplanned Down Time

20,3%

14,2%

31,8%

22,3%

Período 1 Período 2 Período 3 Período 4

Planned Down Time

Page 55: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

52

Gráfico 3.9 – Speed Loss Período 1 a 4

Fonte: A empresa

Diante dos gráficos 3.7, 3.8 e 3.9 observam-se indícios do porquê o segundo período

foi ainda pior que o primeiro, apesar de toda atenção da equipe após a reunião de análise do

primeiro período.

A parada mecânica foi ainda maior que o período anterior, pois um reator continuou

quebrado, desta vez com quase 60% do tempo de programação dos reatores, mesmo com a

redução das paradas planejadas de 6% no segundo período.

Para o terceiro e quarto período, o reator que estava em manutenção foi consertado e

não houve parada não programada, sendo este o principal motivo para a melhora do OEE

nestes períodos.

Observou-se no gráfico 3.8 uma redução no segundo período em relação ao primeiro

enquanto a fabrica trabalhava com apenas um reator e na volta das atividades do outro reator,

este percentual voltou a aumentar, o que é considerado normal pelo fato de neste período ter

dois equipamentos ao invés de apenas um como aconteceu nos períodos anteriores. Outro

ponto bastante positivo é quando comparado a parada planejada do quarto período que

trabalhou com dois reatores, foi quase a mesma do primeiro período que trabalhou com

apenas um reator. Isto mostra que houve uma significante redução de setup.

Aproximadamente de 50%.

Com relação à perda de velocidade, como ilustrado no gráfico 3.9, no segundo

período também houve um perda negativa, o que não aconteceu nos períodos seguintes,

indicando que correções foram feitas.

-3,9% -4,5%

0,1% 0,0%

Período 1 Período 2 Período 3 Período 4

Speed Loss

Page 56: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

53

A melhora do OEE atribui-se a parcial ou completa resolução das ações descritas no

quadro 3.4 de OEE improvement actions. Na ação número 1, o selo mecânico foi substituído,

porem a causa ainda está sob investigação e a aquisição de um selo reserva dependerá do

motivo que causa a quebra, pois se for possível estender a vida útil do equipamento, a sua

substituição poderá ser preditiva, utilizando de forma melhor os recursos da empresa.

Na ação número 2, a redução do tempo de limpeza dos reatores foi obtida pela da

revisão do procedimento de limpeza e treinamento dos operadores, e também com aquisição

de novas ferramentas como pistolas automáticas para remoção de parafusos. Entretanto, ainda

há oportunidades que estão incluídas nesta ação que não foram concluídas, como a

possibilidade de aumento do tamanho do batch para redução de quantidade de lotes e

consequentemente a redução de vezes em que o equipamento precisa ser limpo.

Na ação número 3, já estava em andamento a compra de um novo equipamento para

tratamento da água e a perspectiva é que com o novo equipamento o tempo de tratamento

possa ser reduzido de maneira que se mantenha a mesma qualidade de água tratada.

E por fim na ação número 4, que solicitava a revisão dos parâmetros de fabricação,

durante o segundo período, foi feito um estudo sobre o tempo de ciclo do produto e os

parâmetros foram revisados de acordo com a melhor velocidade para que não haja SPEED

LOSS negativo na produção de polímeros.

A partir das análises realizadas, foi possível identificar as qualidades que a

ferramenta OEE possui, pois foi observado com a sua implantação, que houve uma melhora

significativa não só na efetividade do equipamento, mas houve melhora em tudo o que

envolve o equipamento, tais como suas limitações e necessidades, entusiasmo e

comprometimento por parte dos colaboradores, e aprendizado e empenho das áreas

corresponsáveis. Houve melhora em tudo o que engloba o equipamento e eu acredito ser este

o motivo do nome Efetividade Global dos Equipamentos.

Com isso obtém-se o conjunto de gráficos e quadros da análise do OEE dos reatores.

Page 57: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

54

Quadro 3.6 – Report OEE Período 1 a 4

Fonte: A empresa

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OEE

2

Page 58: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

55

4. CONCLUSÃO

Pelo presente trabalho, conclui-se que o OEE é uma ferramenta capaz e essencial

para quantificar as perdas geradas na produção e, com isso, é possível implementar projetos

de melhoria com retorno garantido. Os indicadores apresentados retrataram e comprovaram os

vários tipos de dificuldades enfrentadas no dia-a-dia do chão de fábrica. Partindo do princípio

de que “só se melhora o que se mede”, as ferramentas implementadas ajudaram a todos os

envolvidos na empresa, contribuindo desta forma com o envolvimento de várias áreas e

mostrando que a análise crítica dos dados e, principalmente, o comprometimento da equipe,

são fundamentais. Todo o envolvimento da equipe alavancou o resultado de efetividade global

do equipamento de 33% para 78%, resultando num aumento de mais de 230%, com algumas

medidas simples e foco nas soluções. Além disso, o RFT passou de 25% para 75%, uma

melhora de 300% em fazer o produto certo da primeira vez, o que reduziu também a

necessidade de estoque de produtos semiacabados em 70%.

A fim de atender os objetivos propostos, foi efetuada uma revisão bibliográfica sobre

os fatores, perdas e cálculos do OEE, mostrando a importância de conhecer os elementos que

tornam a fábrica efetiva, e todas as deficiências que podem impactar na entrega do produto ao

cliente final.

Page 59: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

56

5. SUGESTÃO PARA TRABALHOS FUTUROS

Como sugestão para trabalhos futuros fica o estudo de técnicas de coleta de dados

automatizadas, pois a principal dificuldade observada foi o apontamento correto dos dados e o

grande volume de trabalho gerado pela necessidade de digitação (input de dados). Uma

automação traria uma melhoria para o sistema implementado, gerando informações cada vez

mais apuradas.

Outra sugestão seria um estudo de caso associando o OEE ao Lean Manufacturing,

com o emprego de outras ferramentas do Lean.

Page 60: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

57

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

DENTSPLY, international. Líder Mundial em Odontologia. Artigo publicitário. Disponível

em: <http://www.dentsply.com.br/isogesac/HISOWS_Portal.aspx?1,,1,Dados,62,0>. Acesso

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Disponível em: <http://history.evonik.com/sites/geschichte/en/personalities/roehm-

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FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Mini Aurélio o Dicionário da Lingua

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HANSEN, Robert C. Eficiência Global dos Equipamentos, Uma Poderosa Ferramenta de

Produção/Manutenção para o Aumento dos Lucros. Reimpressão 2008. Porto Alegre:

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LOBO, Edson. Fazer Certo na Primeira Vez. 2012. Disponível em:

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MARTINS, G. Petrônio, LAUGENI, Fernando Pietro. Administração da Produção. 2ª ed.

São Paulo: Saraiva, 2005.

NAKAJIMA, Seiichi. Introdução ao TPM, Total Productive Maintenance. São Paulo:

IMC Internacional, 1986

NAKAJIMA, Seiichi. TPM Development Program: Implementing Total Productive

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OHNO, Taiichi. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. 1ª ed New

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PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administração da Produção: operações

industriais e de serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.

SALGADO NETO, Daniel. Você sabe a diferença entre eficiência, eficácia e efetividade?

2011. Artigo técnico. Disponível em: <http://www.ceviu.com.br/blog/info/artigos/voce-sabe-

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SILVA, José Pedro Rodrigues. OEE – A Forma de Medir a Eficácia dos Equipamentos.

2009. Artigo técnico. Disponível em: <http://pt.scribd.com/doc/15122575/OEE-A-FORMA-

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Page 61: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

58

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XENOS, Harilaus Georgius d’Philippos. Gerenciando a Manutenção Produtiva. Belo

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WERKENA, Cristina. Criando a Cultura Lean Seis Sígma. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier,

2012.

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Materiais. 5ª ed. Porto Alegre: Mc Graw Hill, 2013.

WIKIPÉDIA, a enciclopédia livre. Reator Químico. 2013. Disponível em:

<http://pt.wikipedia.org/wiki/Reator_qu%C3%ADmico>. Acesso em 30/07/2013.

Page 62: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

59

ANEXOS

Page 63: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

60

ANEXO 1 – Formulário para Apontamentos de Paradas

Fonte: A empresa

Registro de Dados de Produção Data ____/____/___

Operador: 1ºTurno 2ºTurno 3ºTurno

Paradas de máquina

Turno Código Hora inicial Hora final Tempo Turno Código Hora inicial Hora final Tempo

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4 28

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18 42

19 43

20 44

21 45

22 46

23 47

24 48

Page 64: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

61

ANEXO 2 – Códigos de Motivos de Paradas

Fonte: A empresa

Tempo padrão

SD1 Sem demanda

SD2 Melhoria de engenharia

SD3 Teste de engenharia

PP1 Troca de semi acabado

PP2 Troca de rotulo

PP3 Troca de frasco

PP4 Troca de tampa

PP5 Lavagem

PP6 Sanitização

PP7 Refeição

PP8 Inspeção de qualidade

PP9 Reunião

PP10 Teste de produto

PP11 Treinamento em máquina

PP12 Treinamento em sala

PP13 Manutenção preventiva da máquina

PP14 Avaliação inicial

PP15 Start up

PP16 Desligamento

PN1 Parada elétrica

PN2 Parada mecanica

PN3 Esperando semi-acabado

PN4 Esperando metéria-prima

PN5 Sem operador

PN6 Sem spare parts

PN7 Sem matéria-prima

PN8 Problema de qualidade

PN9 Falta de utilidades

Para

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Motivo de Parada de Máquina

Page 65: OEE Efetividade Global de Equipamentos TCC

62

ANEXO 3 – Exemplo de Planilhas de Consolidação de Dados

Fonte: A empresa Loss

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