Liderança Lean

Certificação Lean do IOV - USO INTERNO - REPRODUÇÃO PROIBIDA1

LIDERANÇA LEANCarlos F. Pinto

IOV / HRVP


Como ser uma “Toyota?”

Faça três perguntas:Qual é o seu propósito?Quais processos te dirigem a esse propósito?Como você compromete pessoas com seu propósito e cria processos enxutos alinhados ao propósito?


Definição de MENTALIDADE ENXUTA:

O PROCESSO EM QUE UMA

ORGANIZAÇÃO CONTINUAMENTE

ELIMINA O DESPERDÍCIO

E CRIA VALOR


Framework para Criação de Valor:MAPA DO FLUXO DE VALOR

Identifica o valor(Mapa Estado Atual)

Proposta de valor(Mapa Estado Futuro)

Entrega de valor(Plano Fluxo de Valor)

BrainstormingGembaVOC

Escopo

A35W2H

FluxogramasDiagrama de

afinidadesGembaKaizens

Nivelamento

5 porquêsSpaguettiHishigawa

Histogramas


EVOLUÇÃO DO LEAN1980 1990 2000 2010

Manufatura

Serviços

Engenharia e Design de Produtos

ENTERPRISE

Do TPS ao LEAN em todas as Organizações

LEAN em ServiçosLEAN na Saúde

LEAN Design

Cadeia LEAN (Valor Máx)


Elementos da produção ToyotaVisão puxadaSistema Kanban (cartão)Nivelamento de produção (hejunka)Redução do set-up (shingo)Jidoka (pessoas dando sabedoria a máquinas)Controle estatístico do processo (SPC)Círculos da qualidadeKaizen (melhoria contínua baseada no conhecimento)Poka-yoke (a prova de erro)Administração visual ( Adnon)

Foram quase 30 anos na Toyota para o conceito LEAN emergir, o sistema de produção envolve naoso o uso das ferramentas, mas uma mentalidade que vem com o sistema

Exemplo kanban:1950 – Kanban na Toyota1960 – uso disseminado1970 – kanban através dos fornecedores


Duas mentalidades

Produção em massaProdução empurradaMovimentação de materialAlto volumeInspeçãoDirigido por especialistaDecomposição do trabalhoAjuste periódico

Produção LEANCliente puxaFluxo de valorResponsabilidade flexívelPrevençãoDirigido pelo conhecimentoIntegraçãoMelhora contínua


Como ser uma “Toyota?”

Faça três perguntas:Qual é o seu propósito?Quais processos te dirigem a esse propósito?Como você compromete pessoas com seu propósito e cria processos enxutos alinhados ao propósito?



Sete gastos e 5 esses

Sete gastosProdução excessivaEsperaTransporteEstoqueProcessamentoMovimentaçãoDefeitos

5 sSimplificarFortalecer DirecionarEstabilizarSustentar


Tipos de desperdícioTipos de Desperdício Explicação/Exemplo

1. Produção excessiva Produzir mais, mais rápido e antes do necessário

2. Transporte Qualquer movimento que não crie valor ao produto

3. Estoque (Work In Progress) Manter estoque excessivo piora a satisfação do cliente e gera custo

4. Processamento Trabalhar mais que o necessário para entregar o mesmo produto

5. Espera Tempo ocioso do trabalhador

6. Correção de defeito Serviços / produtos defeituosos demanda correção, burocracia e insatisfação

7. Movimento excessivo Movimentação desnecessária para pegar material ou

equipamento.


Eliminando o desperdícioO processo para eliminar o desperdício começa com a pergunta:

“O que podemos fazer para melhorar?”Algumas respostas incluem:

Alinhe os processos em fluxo ou mude a disposição física entre os componentes do processo.Elimine o excesso de material, equipamento e suprimentos.Elimine as etapas do processo sem importância ou redundantes.Reduza o tempo de espera por partes, suprimentos, INFORMAÇÃO, ou outras pessoas.Junte os recursos para criar uma capacidade de serviço completa, integrando processos.Elimine as fronteiras existentes que criam desperdício ou obstruem a entrega do “valor” ao cliente


Qual o seu Propósito“fazer dinheiro e crescer!”

Organizações de sucesso resolvem os problemas dos clientes oferecendo o que eles desejam, quando desejam, onde desejam e com um custo apropriado.

Redução de custos é a visão turva da solução...

Maximizar o valor para o cliente é o real objetivo!


Processo

Um processo (= cadeia de valor) são as ações que devem ser apropriadamente sequenciadas para criar valor para o cliente, resolvendo seus problemasOnde você cria valor na sua organizaçãoComo você apoia e suporta esses processos (primários)?


O que é um PROCESSO LEAN?

Agrega valor: do ponto de vista do clienteCapaz: sempre com um bom resultadoDisponível: sempre que necessárioAdequado: capacidade dimensionadaFlexível: agilidade para mudar de tarefa



Os passos são coordenados por:Fluxo: processos adjacentes e sequenciaisPuxados: a cadeia de valor édescendenteNivelado: marcapassos definem os processos



COMO COMPROMETER AS PESSOAS?Ensine a elas como enxergar o processoEnsine habilidades para resolver problemasTraga responsabilidade para cada nível da organizaçãoCrie loops de solução de problemasTorne o anormal visível imediatamente


Onde está a diferença?


Transformação lean

Como alcançar o propósito da sua organização, como fechar o GAP?

Tente GERENCIAMENTO ENXUTO

E LIDERANÇA ENXUTA


A GRANDE CAMINHADA

De uma caminhada pelas atividades principais do seu negócio e de seus parceiros:

Desenvolvimento de processos e produtosSuprimentosGerenciamento dos clientesEntregasGerenciamento geral: como seus líderes lideram?


GERENCIAMENTO ENXUTO

Desdobramento da estratégia

Análise A3

Trabalho padronizado, gerenciamento padronizado e Kaizen (suntentar e melhorar)


GERENCIAMENTO ENXUTO

A parte dura:Separe a autoridade (conceito vertical) da responsabilidade (conceito horizontal)Defina claramente a responsabilidade para cada processoRecompense cada um que crie valor na cadeia de processo


Três Modelos de liderança:Você conhece alguém assim?O antigo “Estilo Ditador”:

“Faça desse jeito…”

O novo “Estilo Empowerment”: “Faça do seu jeito... ”

Estilo Lean :“Vamos ver (gemba),

vamos encontrar a solução juntos…”


LIDERANÇA LEAN

Não é carismática (sem lutas heróicas)Não é burocráticaNão é “do meu jeito”Não é “do seu jeito”(é através de números....)Lean envolve um acordo entre propósito e processos para alcançar o resultado desejado

OS PROCESSOS SÃO TRANSFORMADOS EM CONJUNTO


3 ATRIBUTOS DO LIDER LEAN

VÁ E VEJA

PERGUNTE PORQUÊ?

EXIBA RESPEITO


3 NÍVEIS DE LIDERANÇA LEAN

Alta Liderança:Direcionamento e estratégia, feedback

Gerenciamento intermediárioSoluções horizontais e transversais A3

Gerenciamento da linha de frenteEstabiliza processos Padroniza o trabalhoKaizens

Todos envolvidos pelo P-D-C-A


LIDER LEAN EM AÇÃO

Determine claramente o problemaIdentifique as alternativas de soluçãoImplemente (teste) as alternativasAvalie resultados, ajuste, sustente

O A3 É UMA FERRAMENTA PODEROSA


16. A3


10 passos para a Implementação Lean

IMPLEMENTAR LEAN EM QUALQUER PROCESSO ENVOLVE:

1. Ganhar visibilidade corporativa e da alta direção 2. Treinando os “Campeões Lean” e facilitadores de Kaizens3. Avaliando e desenvolvendo a estrutura para o sucesso4. Identificando a cadeia de valor5. Obtendo ganhos rápidos 6. Compreendendo e gerenciando a cadeia de valor7. Treinando associados e parceiros e estendendo o treinamento para todos 8. Identificando as informações de medição e os formatos de reportar

resultados9. Simplificando e conquistando maior fluxo, e implantando o trabalho

padronizado10. MANTENDO O TÔNUS


CHECK LIST PARA O LIDER LEAN

Você pergunta porquê 5 vezes ou pergunta “Quem foi?”Demonstra respeito fazendo perguntas ao invés de dar todas as respostas?Garante que todo líder é mentor de novos líderes?Entra nos detalhes (gemba) do ponto que é a raiz do problema? (baseado em dados???)


Lições de liderança daToyota“Lidere como se você não

tivesse poder algum.”Kan Higashi a Gary Convis…

“Nunca diga a alguém exatamente o quefazer…você tira dele a

responsabilidade sobre o resultado.”Mr Ushikawa a John Shook

Lidere criando um consensoNos problemas, na causas raiz, emestratégias, contramedidas, e planos


Engenheiro Chefe: Responsabilidade sem Autoridade

Exemplo prototípico de responsabilidade semautoridade: the Toyota Chief Engineer.

O Engenheiro Chefe diz: “Eu não tenho autoridade.”

Todos dizem: “O Engenheiro Chefe é a pessoa maispoderosa da organização.”

Ambos estão corretos, o CE lidera:

•Sendo acessível, geralmente dirigido por fatos, é um grande negociador, persuasivo e influenciador, flexível.


Chief Engineer or “Shusa” System

BodyBody Interior Chassis Elect. HR Interior Chassis Elect. HR Eng.Eng.


Liderança LEAN

Autodisciplina

Conseqüência

Busca incondicional pela melhoria de

performance


CLAREZA

INTEGRIDADE

DISCIPLINA

CONFIABILIDADE DO PROCESSO

CONFIABILIDADE DAS PESSOAS


“Many good companies try to practice kaizen and use various TPS tools. But what is important is having all the elements together as a system. It must be practiced every day in a very consistent manner - not in spurts - in concrete way on the shop floor.”

-Fujio Cho, Chair of the Board, Toyota


Health & Medicine

Liderança Lean