2010: Plano de Negócios e Incubação de Empresas de Base Tecnológica

In: José Alberto dos Santos Claro. (Org.). Contexto Regional da Baixada Santista. 1 ed. Santos: Leopoldianum, 2010.

PLANO DE NEGÓCIOS E INCUBAÇÃO DE MICRO-EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA: Indicadores de Desempenho da Incubadora de Empresas de Santos

Leandro Nunes de Castro1 Alberto dos Santos Claro2 Carlos Lamberti Júnior3

Santiago Gonzalez Carballo4

RESUMO Iniciar um novo negócio é sempre um grande desafio. As micro- e pequenas empresas (MPEs) emergentes de base tecnológica têm como principais necessidades recursos financeiros, capital intelectual e um ambiente propício ao desenvolvimento e comercialização de seus produtos/serviços. A primeira etapa para o início e sucesso de qualquer empreendimento é um planejamento adequado que, no caso das MPEs, envolve a elaboração de um Plano de Negócios (PN) contendo informações sobre os produtos/serviços, a empresa, o mercado, e demais fatores que influenciarão diretamente o sucesso do empreendimento. Outro aspecto central é a escolha de um ambiente propício para a instalação da empresa, uma vez que as MPEs de base tecnológica normalmente precisam de tempo para a geração e teste dos protótipos antes de disponibilizá-los para o mercado. As incubadoras de empresas surgiram com o objetivo de fornecer infra-estrutura física, treinamento e rede de contatos para facilitar a criação e desenvolvimento de empresas em diversos setores, inclusive de tecnologia. Este trabalho apresenta um modelo de plano de negócios para MPEs e resume as principais características, tipos, benefícios e práticas de incubadoras de empresas, tomando como caso de estudo a Incubadora de Empresas de Santos. Palavras-chave: Micro e Pequenas Empresas de Base Tecnológica; Plano de Negócios; Incubadora de Empresas; Indicadores de Desempenho.

1 INTRODUÇÃO

As micro e pequenas empresas (MPEs) respondem por 98% do total das empresas, 67% das

ocupações e 20% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro quando comparadas às médias e

grandes empresas, MGEs (Figura 1). Pesquisas realizadas pelo SEBRAE-SP e publicadas no

relatório intitulado ‘Sobrevivência e Mortalidade das Empresas Paulistas de 1 a 5 anos’,

Edição 2005, indicam que 29% das empresas paulistas não chegam a concluir o primeiro ano

de atividade, 42% não atingem o final do segundo ano, 53% não ultrapassam o fim do terceiro

1 Dr., NatComp – From Nature to Business, R. do Comércio, 44, Centro, Santos/SP, 11070-010, [email protected]. 2 Dr., Programa de Mestrado em Gestão de Negócios, Universidade Católica de Santos, R. Dr. Carvalho de Mendonça, 144, Vila Mathias, 11070-906, Santos/SP, negó[email protected]. 3 Eng., Incubadora de Empresas de Santos, R. do Comércio, 44, Centro, 11010-140, Santos/SP, [email protected]. 4 Eng., Arranjo Produtivo Local de TI&C, Associação Comercial de Santos, R. XV de Novembro, 137, 11010-151, Santos/SP, [email protected].


ano, 56% encerram suas atividades antes do quarto ano e os mesmos 56% se repetem no

quinto ano de atividade (SEBRAE, 2007a).

0

10 20 30 40 50

60 70 80 90 100

MPEs x MGEs

Percentual (%)

Número de Ocupações PIB empresas

(a)

1 2 3 4 5 0

10

20

30

40

50

60 Índice de Mortalidade

Percentual (%)

Idade da Empresa (Anos)

(b)

Figura 1: (a) Participação das micro e pequenas empresas no cenário nacional quando comparadas às médias e grandes. (b) Mortalidade das empresas de 1 a 5 anos. Fonte: SEBRAE-SP.


O relatório SEBRAE-SP também indica as seguintes principais causas de mortalidade

das empresas (SEBRAE, 2007a):

1. Falta de comportamento empreendedor: características (conhecimentos,

habilidades e atitudes) empreendedoras insuficientes.

2. Falta ou deficiência de planejamento: grande parte das empresas que encerraram

suas atividades não fez estudos (suficientes) sobre a qualificação do capital

intelectual necessário, o mercado potencial e seus hábitos de consumo, a quantidade

de concorrentes, a localização, os aspectos legais do negócio, as informações sobre

as cadeias de suprimentos e distribuição, e os investimentos necessários.

3. Deficiências na gestão empresarial: muitos empreendedores não desenvolvem

antes e durante a operação de seu negócio a capacidade de gerenciar o dia a dia da

empresa, por exemplo, a gestão financeira, o marketing, a gestão de pessoas, etc.

4. Insuficiência de políticas de apoio: como o peso dos impostos, a burocracia, a falta

de crédito e de políticas de compras governamentais.

5. Problemas da conjuntura econômica: como fraca demanda e alta concorrência.

6. Problemas pessoais: como problemas de saúde, incompatibilidades entre sócios,

etc.

Nas duas últimas décadas o foco da inovação deixou de ser as grandes empresas e indústrias

com suas atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e passou a ser os clusters de

micro e pequenas start-ups de alta tecnologia.

O crescimento da economia baseada em conhecimento, ou seja, a transformação de

conhecimento em um bem econômico, tem sido encorajada pelas políticas governamentais,

pelo setor privado e pelas próprias universidades. Diversas agências locais de

desenvolvimento econômico adotaram as incubadoras de empresas como ferramenta para

reduzir a mortalidade de empresas e para aumentar a velocidade da execução de negócios.

Há indícios de que muitas iniciativas empreendedoras têm uma maior carência de

processos eficientes de gestão (administrativa, financeira, de recursos humanos, etc.) do que

de conhecimento técnico. Além deste, outros fatores que impactam o sucesso de um novo

empreendimento são a dificuldade de acesso a financiamento e capital de risco e a falta de

contatos comerciais e acadêmicos (Grimaldi & Grandi, 2005). Dentre as iniciativas que visam

minimizar estas dificuldades merecem destaque as Incubadoras de Empresas.

No cenário globalizado atual de rápidos avanços tecnológicos, baixos custos

computacionais e de comunicação, e terceirização da cadeia produtiva, as micro- e pequenas

empresas (MPE) têm exercido um papel significativo na criação de inovações tecnológicas,


geração de empregos, transferência de tecnologia e desenvolvimento econômico e social. Ao

mesmo tempo em que muitas grandes corporações estão reduzindo seus quadros de

funcionários, devido também a terceirização de atividades fora da competência central da

corporação, as micro e pequenas empresas de base tecnológica têm apresentado crescimento

acima da média, principalmente aquelas que passam ou passaram por processos de incubação.

Dentre as características das MPEs merecem destaque as respostas flexíveis e inovadoras que

elas apresentam para as oportunidades de mercado.

Apesar disso, as MPEs sofrem com a falta ou baixo conhecimento administrativo,

desde gestão financeira até de recursos humanos, fraca rede de contatos, barreiras burocráticas

e regulatórias, e instabilidades econômicas. No caso brasileiro, em específico, a estabilidade

econômica promovida pelo Plano Real e mantida desde então vem favorecendo as MPEs e

aumentando sua sustentabilidade, principalmente quando combinada à outras ações como

programas especiais de tributação e outros.

Diante deste cenário, o principal objetivo deste texto é contribuir para a redução da taxa

de mortalidade das empresas oferecendo um ferramental teórico sobre elaboração do Plano de

Negócios e posicionando as Incubadoras de Empresas que como ambientes adequados para a

criação, implantação e desenvolvimento de empresas nascentes, com foco em start-ups de

base tecnológica. Como estudo de caso foi escolhida a Incubadora de Empresas de Santos,

caracterizada como uma Incubadora de Base Tecnológica e considerada pela ANPROTEC

(Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores) a Melhor

Incubadora da Região Sudeste para o Desenvolvimento de Produtos Intensivos em Tecnologia

no ano 2006.

2. O PLANO DE NEGÓCIOS

Atualmente, o Plano de Negócios (PN) é um dos documentos mais importantes de uma

empresa, independentemente de seu porte. Embora muito tem sido discutido sobre a utilidade

dos planos de negócios, estudos indicam que eles contribuem, dentre outros, para a

diminuição da taxa de mortalidade das empresas, principalmente das MPEs (Perry, 2001;

Shane & Delmar, 2004). Para o caso das empresas em gestação, o PN funciona como um

modelo ou guia para o que se deseja e espera do empreendimento, focando as variáveis e

questões importantes para o sucesso do negócio. O PN é um documento formal que descreve,

de maneira abrangente, as características de um empreendimento. Ele pode ser elaborado

tanto como uma ferramenta para o planejamento estratégico de um novo negócio, quanto para


promover um melhor entendimento de um negócio já existente. Os principais aspectos

abordados e o nível de detalhamento de cada plano de negócios dependerão do objetivo ao

qual ele se destina e esta seção visa apresentar um modelo de Plano de Negócios simplificado,

focando as empresa MPEs de base tecnológica. Diversos modelos mais completos estão

disponíveis na literatura e devem ser consultados antes da elaboração do PN de sua empresa.

Objetivos

Dentre os possíveis usos de um plano de negócios destacam-se (BIANCHI; WINCH; GREY,

1998; DE PAULA, 2005; DORNELAS, 2007):

• Gestão interna: o PN constitui, primariamente, de uma ferramenta de auto-

conhecimento e de aprendizagem sobre o negócio. Por isso, ele deve ser um

documento amplo e detalhado que auxilia os empreendedores no entendimento da

dinâmica da empresa, seus clientes, fornecedores e stakeholders;

• Captação de recursos financeiros: muitos bancos, investidores, fundos de

investimento, Fundações de Amparo à Pesquisa (FAPs) e outros órgãos exigem um

PN como mecanismo de avaliação técnica e comercial do empreendimento ou

projeto;

• Incubadoras de empresas: a maioria das Incubadoras de Empresas exige um plano

de negócios como mecanismo de avaliação para a incubação. Como a quantidade de

empresas a serem incubadas é, em muitos casos, maior que a infra-estrutura física

disponível, a qualidade do PN pode se tornar fator decisório na escolha de uma ou

outra empresa para incubação, principalmente quando há projetos igualmente

promissores;

• Consultores e assessores: em diversas situações as empresas necessitam de

consultores e assessores em áreas específicas para auxiliar o desenvolvimento de

competências e a tomada de decisão. Para que estes consultores e assessores tenham

uma visão mais ampla da empresa, seu PN pode ser consultado;

• Executivos: as micro e pequenas empresas normalmente possuem uma gestão

centralizada, que reflete a personalidade e as crenças do(s) sócio(s) fundador(es). É

comum, entretanto, que o crescimento de um empreendimento promova a

profissionalização de muitas atividades, principalmente aquelas relacionadas à alta

gestão da empresa. Para facilitar o entendimento de eventuais novos executivos da


empresa, o PN pode ser usado como documento descritivo do negócio e suas

características;

• Capital intelectual: para muitas empresas, como as de alta tecnologia, os

colaboradores e parceiros são profissionais altamente qualificados e seletivos que

eventualmente desejarão conhecer melhor a empresa da qual eles pretendem fazer

parte;

• Estabelecimento de parcerias: devido a restrições de capital financeiro e intelectual,

as micro e pequenas empresas tendem a manter seu foco na(s) sua(s) competência(s)

central(is) e estabelecer parcerias para o suprimento de produtos ou serviços

complementares e indispensáveis a suas atividades. O PN serve como ferramenta de

análise para que estes parceiros potenciais tornem-se parceiros estratégicos de seu

negócio;

• Clientes: por fim, mas não menos importante, um PN bem estruturado pode servir

como cartão de visitas para clientes em potencial, principalmente quando se trata de

produtos ou serviços com alto valor agregado e cuja adoção por um cliente possa

resultar em riscos ou ganhos significativos.

Origem

Os planos de negócios, como conhecidos atualmente, surgiram a partir do conceito de

planejamento de longo prazo, após a II Guerra Mundial, como metodologia para recuperar

grandes empresas que enfrentavam dificuldades (KARLSSON, 2005). É atribuída a Peter

Drucker, no final da década de 1950 (DRUCKER, 1959), a autoria de um dos primeiros textos

sobre planejamento de longo prazo com abordagem empreendedora. Já na década de 1980

diversos textos foram escritos seguindo a mesma perspectiva, normalmente enfocando MPEs

e start-ups. Na maioria dos casos, os textos sobre elaboração de planos de negócios

apresentam uma estrutura contendo diversos aspectos essenciais que os empreendedores

devem considerar para elaborar um PN. Esta seção apresenta um guia resumido sobre

elaboração de planos de negócios e o leitor interessado em mais detalhes pode consultar a

literatura, como DORNELAS (2005), BIAGIO; BATOCCHIO (2005), RAMAL et al. (2005)

e BERNARDI (2006). A literatura sobre empreendedorismo também costuma conter um ou

mais capítulos ou seções discursando sobre os PNs.

Apesar da ampla literatura, um bom plano de negócios para MPEs de base tecnológica

deve conter um conjunto mínimo de informações sobre o empreendimento, o produto e/ou


serviços oferecidos, o mercado potencial, o plano de marketing, o plano financeiro e alguns

anexos. Ele será resultado de uma profunda reflexão e análise sobre a concepção do que será

ou é o negócio, sua lógica, operações, oportunidades, valor para o cliente, concorrência,

riscos, dificuldades, fornecedores, distribuidores, experiência da equipe, estratégias de

crescimento, lucratividade e qualquer outro aspecto essencial ao sucesso e sobrevivência do

negócio. Nas seções a seguir é feita uma breve descrição sobre cada um destes elementos do

PN e os principais aspectos que devem ser abordados em cada uma delas. As principais fontes

de referência usadas nesta seção foram SAHLMAN (1997), ANJE (2007), DORNELAS

(2007), DE PAULA (2005), FELIPINI (2007), ZIMMERER; SCARBOROUGH (2005).

Sumário Executivo

O sumário executivo aparece no início do plano de negócios como uma síntese de seu

conteúdo e deve ser direcionado a um público alvo específico, por exemplo, possíveis

investidores, bancos e/ou agências de fomento (para captação de recursos), potenciais

parceiros ou clientes, etc. É uma seção bastante importante do plano, pois resume as

principais características do negócio e serve de cartão de visitas para que os interessados

continuem lendo o documento. Deve conter uma breve descrição da empresa, seus produtos

e/ou serviços, sua história, perfil dos gestores, áreas de atuação, missão e visão da empresa.

Normalmente ocupa pouco espaço, não mais do que duas páginas, e é elaborado depois que

quase todo o PN está pronto, ou seja, quando informações suficientes sobre o negócio já

tiverem sido documentadas.

O Empreendimento

Esta seção deve conter uma descrição simplificada da empresa, incluindo dados sobre a

própria empresa, os dirigentes, definição do negócio, fontes de receita, oportunidade,

mercado, missão, visão, análise SWOT, infra-estrutura, capital intelectual e cronograma de

atividades. As seções seguintes detalham cada um dos itens iniciados aqui. Algumas das

perguntas que precisam ser respondidas nesta parte são:

• Qual é o negócio?

• Qual é a situação ou estágio atual do negócio?

• Como, por quem e em que tempo o negócio será conduzido?


• Quais e quantos são os clientes potenciais? Como eles decidem sobre a aquisição

destes produtos/serviços?

• Qual é a disponibilidade de recursos físicos, intelectuais e financeiros?

• Quais são os pontos fortes, fracos, riscos e oportunidades?

Dados da Empresa

Nesta seção são colocadas informações gerais sobre a empresa, como endereço físico e

eletrônico, dados de contato (fone, fax, etc.), histórico, áreas de atuação, perspectivas de

crescimento, razão social, estrutura legal, composição societária, e natureza dos produtos e/ou

serviços.

Uma descrição detalhada da estrutura legal da empresa é necessária. Identifique se a

empresa desenvolve e/ou comercializa produtos, se presta serviços e, de acordo com esta

característica, em qual regime tributário ela se encontra. Se for uma sociedade, explique o tipo

de sociedade, por que os sócios decidiram unir esforços, qual o papel de cada um e o tempo

de dedicação. Apresente uma biografia sucinta e anexe os respectivos CVs ao final do plano

de negócios.

Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional da empresa pode ser de diversos tipos, por exemplo, simples,

funcional, divisional, matricial e baseada em unidades estratégicas de negócios. É importante

descrever no PN como a empresa está estruturada, quais as áreas de competência e dedicação

de cada membro da equipe e, principalmente, dos sócios e dos gestores. É comum nas start-

ups de base tecnológica que os sócios assumam quase todas as funções administrativas e

comerciais da empresa, além de se ocuparem de boa parte da pesquisa e desenvolvimento do

produto ou serviço a ser oferecido. Dados biográficos da equipe podem ser colocados em uma

sub-seção dedicada aqui, mas os CVs devem ser anexados sob a forma de Apêndice ou

Anexos ao plano de negócios.

A gestão de uma empresa é um processo dinâmico que pode variar muito ao longo do

tempo, principalmente se a empresa possui alta rotatividade de clientes, crescimento nas

vendas e prestação de serviços e incorporação de novos parceiros ou colaboradores. Faça um

estudo com indicadores de como é a estrutura organizacional atual da empresa e como ela

crescerá, quantos colaboradores serão necessários em cada área, apresente propostas de

Planos de Cargos e Salários (PCS), Participação nos Lucros e Resultados (PLR), benefícios a


serem agregados (p. ex., auxílios transporte, alimentação, saúde e odontológica), políticas de

bonificação, critérios promocionais, férias e outros direitos trabalhistas.

É interessante que sejam identificadas as principais áreas da empresa, como pesquisa e

desenvolvimento, marketing, administração, vendas, operações, produção, recursos humanos,

e como elas interagem e se comunicam. Uma articulação adequada entre as diversas áreas

ajuda a garantir que metas sejam cumpridas, pedidos atendidos dentro de prazos especificados

e agilidade de gestão. Para cada uma das áreas indique seus gestores, suas responsabilidades e

metas gerais.

O Negócio

Nesta seção devem ser descritas resumidamente as principais atividades da empresa, suas

características, situação ou estágio atual do negócio, sazonalidade, lucratividade, etc. A

descrição detalhada sobre os produtos desenvolvidos e/ou os serviços a serem prestados será

apresentada adiante.

Fontes de Receita

Uma das principais dificuldades de todo empreendimento, principalmente das start-ups, é a

escassez de recursos financeiros para pesquisa, desenvolvimento e, em muitos casos, para a

própria sustentação da empresa e de seus sócios. Portanto, ao idealizar um empreendimento e

escrever um plano de negócios é necessário que os empreendedores tenham uma clara noção

dos principais mecanismos para a captação de recursos para iniciar seu negócio.

Assegurados os recursos financeiros para o início do negócio e execução das atividades

de P&D, é preciso detalhar também quais serão as fontes de receita da empresa. Ou seja,

depois que a empresa estiver pronta para comercializar seus produtos e/ou serviços, como

estes serão precificados e cobrados. Exemplos típicos de dificuldades para gerar receitas com

novas empresas encontram-se naquelas que atuam na Internet; muitos empreendedores

desenvolvem novos ambientes (produtos ou serviços) virtuais, mas se esquecem de planejar o

modelo de negócios, como publicidade, links patrocinados e venda de informações ou acesso.

Oportunidade e Mercado

A identificação de lacunas de produtos ou serviços no mercado, quando compatíveis com as

áreas de atuação da empresa constitui uma oportunidade de negócios. Esta seção envolve a

descrição de informações como o tamanho do mercado disponível, sua taxa de crescimento, e

o grau de atratividade do negócio. Normalmente mercados amplos ou em ascensão são

atraentes por permitirem um maior ou mais rápido posicionamento da empresa no mercado.


Missão e Visão

A missão de uma organização é uma breve explicação do propósito da companhia, por que ela

existe e quem se beneficia dela. Ela deve responder a pergunta: De que se trata o negócio?

Normalmente o estabelecimento da missão é uma das primeiras etapas de criação da empresa,

pois ela norteia o planejamento estratégico. A missão também pode ser usada para fins de

publicidade e para manter seus membros e clientes cientes dos objetivos da empresa. Para

estabelecer a missão da empresa os seguintes elementos devem ser considerados:

• Valores e crenças básicas da organização;

• Público alvo e por que ele deve nos escolher ao invés de nossos concorrentes;

• Mercado de atuação;

• Produtos e serviços oferecidos;

• Agregar valor aos clientes;

• Os principais stakeholders e seu efeito sobre a empresa.

Exemplo. A missão do Google é “organizar a informação mundial e torná-la

universalmente acessível e útil” (www.google.com).

Enquanto a missão especifica o que a companhia é e faz, concentrando-se no presente, a visão

resume o que a organização pretende ser, concentrando-se no futuro. A visão serve como

fonte de inspiração, motivação e como critério para a tomada de decisões. É uma espécie de

meta a ser atingida caso a empresa seja bem sucedida. A visão deve ser SMART (Específica,

Mensurável, Atingível, Relevante e com Tempo Definido). Uma visão bem definida ajuda a

empresa fornecendo um direcionamento, determinando decisões e motivando as pessoas.

Exemplo. A visão da GM é “ser líder mundial no transporte de produtos e serviços

relacionados, conquistando os clientes com entusiasmo através da melhoria

contínua guiada pela integridade, trabalho em equipe e inovação das pessoas da

GM” (www.gm.com).

Em relação ao que vem primeiro, missão ou visão, depende. Em muitos casos, ao criar um

novo empreendimento, o estabelecimento de uma visão servirá como guia para o

estabelecimento da missão. Por outro lado, se já houver uma missão bem definida na empresa,

ela guiará o estabelecimento da visão (onde a empresa quer chegar) e o restante do

planejamento estratégico.

Análise SWOT

A análise SWOT é uma ferramenta de planejamento estratégico que possibilita ao

empreendedor investigar os Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças ao seu


negócio ou projeto. Ela envolve especificar o objetivo do negócio ou projeto e identificar os

fatores internos e externos favoráveis e desfavoráveis à obtenção destes objetivos. Ela deve

permitir que o empreendedor foque sua atenção nos aspectos cruciais para a obtenção de

sucesso no negócio.

Como exemplos de pontos que podem ser fortes ou fracos, dependendo da existência ou

disponibilidade deles, têm-se os recursos financeiros e intelectuais, a localização, a inovação,

a capacidade administrativa, as parcerias, o acesso ao mercado, o custo do produto ou serviço

e a criatividade. Exemplos de oportunidades e ameaças incluem a expansão ou falência de

competidores, o pioneirismo, as tendências ou demandas de mercado, a resistência das

pessoas, a tecnologia, as condições político-econômicas, a necessidade de investimentos, as

expectativas do público e stakeholders e as mudanças de mercado.

Infra-Estrutura Física e Capital Intelectual

A infra-estrutura corresponde aos elementos estruturantes da organização como, instalações,

equipamentos e material permanente. Por exemplo, espaço físico disponível, quantidade e

configuração de recursos computacionais, softwares, impressoras, pontos de rede (Internet),

móveis, acervo bibliográfico, terminais (ramais) telefônicos, espaço para vídeo e tele-

conferência, etc. A maioria das start-ups começa a operar com uma infra-estrutura mínima,

mas que deve ser suficiente para garantir o bom andamento dos negócios.

O capital intelectual da empresa também é considerado parte de sua infra-estrutura e, para

muitas análises, é o elemento chave para a tomada de decisão, por exemplo, para avaliação de

um projeto a ser incubado ou financiado. É preciso que a equipe de colaboradores da empresa

seja capaz de desenvolver o produto pretendido, prestar o serviço oferecido e, tão importante

quanto, gerir a empresa de maneira que ela possa sobreviver e aumentar sua participação no

mercado. Muitas boas idéias não se tornam negócios perenes e rentáveis pelo despreparo em

gestão de seus proponentes.

Cronograma de Atividades

O cronograma de atividades é um elemento muito importante em um plano de negócios, mas

que muitas vezes é negligenciado pelos gestores. Particularmente para empresas de pesquisa,

desenvolvimento e inovação é fundamental que sejam estabelecidas metas com prazos bem

definidos para que o andamento das etapas de P&D seja monitorado. O cronograma de

atividades também pode estar relacionado ao conjunto de metas da empresa como, por

exemplo, quando a empresa estará estruturada para entrar em operação, quando determinados

produtos ou serviços serão disponibilizados para o mercado, quando as receitas deverão


ultrapassar as despesas, quando novos funcionários deverão ser contratados, dentre outros. O

importante é definir linhas do tempo realistas com a proposta do negócio, situação atual da

empresa e situação do mercado.

Diversas ferramentas podem ser usadas para se criar um cronograma, desde tabelas até

Diagramas de Gantt, como exemplificado na Tabela 1 e na Figura 2, respectivamente. O

diagrama de Gantt é uma ferramenta de gerenciamento de projetos, sob a forma de gráfico de

barras, que mostra as datas de início e fim de determinadas atividades.

Tabela 1: Exemplo de cronograma de atividades parcial do Projeto Piloto.

ETAPA JAN FEV MAR ABR MAI JUN

BUSCA DE FONTES DE INFORMAÇÃO X

LEVANTAMENTO DE CARACTERÍSTICAS X

ENGENHARIA DE SOFTWARE X X X X X

--ANÁLISE DE REQUISITOS X X

--DIAGRAMAS DE CASOS DE USO X X

--MODELO ENTIDADE RELACIONAMENTO X X X X

Figura 2: Diagrama de Gantt do Projeto Piloto.

Produto ou Serviço

Nesta seção é preciso descrever detalhadamente o produto ou serviço oferecido, destacando os

benefícios e características, os diferenciais (tecnológicos), o ciclo de vida, as etapas de

pesquisa e desenvolvimento, as formas de manutenção e garantias (pós-venda), as etapas de

produção e distribuição, a embalagem e o transporte, e todos os demais aspectos necessários

para especificar adequadamente o produto ou serviço.

Benefícios e Características

Descrever os benefícios e as características de um produto ou serviço permite a identificação

de público consumidor, facilitando sua comercialização e aumentando a satisfação dos


clientes. Se possível, pode ser interessante descrever resumidamente o histórico do

produto/serviço, a forma com que ele atendeu os clientes, quais tipos de clientes foram

atendidos, vantagens oferecidas e resultados obtidos.

Diferenciais Tecnológicos

A competitividade das empresas de base tecnológica requer diferenciais (tecnológicos) em

seus produtos e serviços em relação à concorrência. É importante responder diversas

perguntas nesta seção:

• Quem detém a tecnologia oferecida?

• O produto/serviço é novo, único, inovador?

• Quais as outras possíveis aplicações desta tecnologia?

• Há propriedade intelectual protegida ou requerida? Quando ela será (foi) requerida?

• Como esta tecnologia está disseminada no mercado e qual seria o tempo e dificuldade

de assimilação desta tecnologia por eventuais concorrentes?

• Há parceiros de desenvolvimento, como outras empresas, universidades, instituições

de pesquisa? Como se dá esta parceria? Há divisão de propriedade intelectual?

Ciclo de Vida

Produtos e serviços intensivos em tecnologia podem tornar-se obsoletos em um espaço de

tempo bastante curto. O Ciclo de Vida pode ser analisado tanto sob uma perspectiva de

Desenvolvimento, quanto de Produto.

O Ciclo de Vida de Desenvolvimento pode ser resumido nas seguintes etapas:

• Geração da Idéia: concepção de um produto ou serviço, que pode ser resultado de

uma análise de oportunidades (SWOT), necessidade de colocar resultados de

pesquisa científica no mercado, tendências de mercado e/ou consumo, idéias de

vendedores ou empregados, produtos já existentes no mercado, etc.;

• Mapeamento da Idéia: o mapeamento da idéia consiste na verificação das

viabilidades técnica (É possível transformar a idéia em produto ou serviço? Há

concorrentes no mercado?) e comercial (É viável economicamente desenvolver o

produto ou oferecer um serviço?). A verificação destes aspectos implica na análise da

matéria-prima, capital intelectual necessário ao desenvolvimento, mercado potencial,

poder de crescimento, perigo de novos entrantes, mecanismos de distribuição, etc.;

• Desenvolvimento e Teste: implementação dos detalhes de engenharia do produto,

elaboração do protótipo e execução de testes para validação e análise de desempenho;


• Análise do Negócio: estimativa do custo de produção, preço de venda, ponto de

equilíbrio, volume de vendas, capacidade de produção, etc.;

• Produção: cumpridas todas as etapas anteriores um novo produto (serviço) pode

começar a ser produzido (oferecido) em escala. Deve ser feito o lançamento oficial,

publicidade e mapeamento da opinião pública do produto/serviço.

O Ciclo de Vida do Produto é normalmente dividido em quatro estágios:

• Entrada no Mercado: este estágio é normalmente caracterizado por elevadas

despesas de promoção no intuito de tornar o produto/serviço conhecido, baixo

volume de vendas, necessidade de criação de demanda e baixa competitividade.

• Crescimento: esta fase é identificada pelo aumento da demanda (crescimento nas

vendas), amortização dos investimentos e lucratividade, e surgimento de

concorrentes.

• Maturação: fase caracterizada pela redução dos custos de produção, estabilização da

demanda, tendência de queda de preços, aumento da concorrência, diferenciação da

marca e redução de gastos com publicidade. É importante notar, entretanto, que em

alguns a consolidação de uma marca (produto ou serviço) permite um aumento no

preço devido à confiabilidade adquirida no mercado. Além disso, a chegada da

concorrência também pode promover um aumento nas despesas com publicidade, ao

invés da redução que seria uma tendência natural para produtos já conhecidos no

mercado.

• Declínio ou Estabilidade: principalmente quando o produto ou serviço em questão é

de base tecnológica, o ciclo de vida dele no mercado pode não ser maior do que

alguns meses. O declínio insustentável nas vendas força os próprios fabricantes a

descontinuarem a comercialização de alguns produtos. Exemplos de produtos que

foram muito comuns e úteis no passado e que praticamente desapareceram são

muitos, como câmeras fotográficas analógicas (com filme em rolo), fitas de vídeo,

discos de vinil (long plays), fitas cassete, máquinas de escrever e discmans.

Pesquisa & Desenvolvimento

Empresas de base tecnológica devem manter departamentos ou equipes de pesquisa e

desenvolvimento permanentes, atualizadas e criativas. É preciso que as empresas tenham um

Plano de Desenvolvimento de Novos Produtos ou Tecnologias e que sejam considerados estes

custos no orçamento da empresa. Os exemplos citados acima ilustram bem como produtos

altamente difundidos e comercializados desapareceram do mercado em pouco tempo. Mesmo


a manutenção destas equipes sendo onerosa para a empresa, principalmente para as start-ups,

sua manutenção e investimentos podem ser subsidiados através de programas de inovação em

micro e pequenas empresas, de subvenção econômica, fundos de investimento, bancos, dentro

outros.

No caso particular de fomento não-reembolsável, atualmente o governo brasileiro

possui um estratégia articulada de apoio às MPEs. Um conjunto de instituições, como o

SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), a ANPROTEC

(Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores), a FINEP

(Financiadora de Estudos e Projetos), o CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento

Científico e Tecnológico), as FAPs (Fundações de Amparo à Pesquisa dos estados) e as FIEs

(Federação das Indústrias estaduais) possuem programas dedicados de apoio às micro e

pequenas empresas. Bolsas-trabalho de algumas destas entidades são oferecidas tanto para o

empresário quanto para pesquisadores colaboradores das empresas como uma forma de

reduzir custos com folha de pagamento, prover experiência profissional a estudantes e

permitir a agregação de capital intelectual às empresas. Normalmente estes bolsistas são

técnicos, alunos de graduação e pós-graduação, ou profissionais graduados com destacado

know-how em áreas específicas.

Manutenção e Garantias (Pós-Venda)

Todo produto ou serviço de mercado deve possuir alguma garantia associada e apresentar

mecanismos claros de pós-venda e atendimento a clientes. Em muitos casos a garantia de um

certo produto é ditada pela própria concorrência e vista como um atestado de qualidade. Os

veículos de médio padrão são um exemplo claro e atual disso. Antes da entrada dos

fabricantes asiáticos no Brasil (p. ex., Honda, Toyota e Hyundai), as montadoras “nacionais”

(p. ex., GM, VW, Fiat e Ford) ofereciam apenas um ano de garantia em seus veículos.

Atualmente, com os 3 anos de garantia (em alguns modelos até 5 anos de garantia)

normalmente oferecidos pelas montadoras asiáticas, praticamente todas as outros montadoras

oferecem essa garantia nos veículos que disputam a mesma fatia de mercado.

A criação e explicitação de canais de comunicação (atendimento) com os clientes

também é sinal de respeito e de um mecanismo através do qual podem ser recolhidas muitas

informações do mercado e identificadas possíveis mudanças buscando sempre o

aprimoramento dos produtos e serviços oferecidos. Em muitos casos estes canais são

denominados de Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC).


Produção, Embalagem e Distribuição

Normalmente os produtos precisam ser produzidos e embalados antes de serem distribuídos e

comercializados. Cabe ressaltar que as embalagens têm duas funções principais: proteger e

diferenciar através de uma imagem que contenha elementos de marketing. Nestes casos, é

preciso especificar como, por quem, onde, quando e em que quantidade o produto será

confeccionado e embalado. Muitas start-ups de base tecnológica se planejam apenas até a

conclusão de um protótipo, mas depois que este protótipo está finalizado e foi realizada uma

bateria de testes comprovando a robustez de seu desempenho, é preciso planejar ou já ter

planejado como este produto será feito em escala.

A produção em escala começa pelos fornecedores de matéria-prima. Não é incomum

casos nos quais algumas ou muitas partes de um determinado protótipo não podem ser

produzidas em escala devido à inexistência de fornecedores e até mesmo de empresas

(indústrias) capazes de produzir em escala. Por exemplo, alguns protótipos são feitos com

componentes retirados de outros equipamentos (produtos) de mercado, mas que não são

vendidos separadamente por um fabricante. Assim, é preciso considerar, durante o

desenvolvimento dos protótipos, quem serão os fornecedores de cada componente utilizado

para seu desenvolvimento. Pode-se levar em consideração, inclusive, a possibilidade de

criação de plantas-piloto para a produção em escala de um produto inovador.

A distribuição, por sua vez, deve considerar os diversos aspectos logísticos envolvidos,

como rastreamento, transporte, recepção, armazenagem, gestão de inventário, manuseio de

materiais, processamento de pedidos, roteamento, descarte de resíduos, reciclagem, decisão de

locais de armazenagem, dentre outros. Produtos que demandam manutenção periódica são

mais críticos, pois as despesas com deslocamento podem inviabilizá-los comercialmente.

A logística dos serviços também é um aspecto essencial para o sucesso de uma empresa

de serviços e, muitas vezes, é negligenciada pelos empresários. Serviços que requerem

manutenção presencial periódica de técnicos ou especialistas, assim como no caso dos

produtos, também podem inviabilizar o atendimento a determinados clientes. É prática

comum no mercado o estabelecimento de parcerias ou a terceirização das tarefas de

manutenção para que seja possível atender alguns clientes em regiões mais distantes ou

adversas.

O Plano de Negócios deve conter uma descrição clara de como serão as etapas de

produção, embalagem e distribuição.


Qualidade, Normas e Registros

Qualidade deixou de ser um diferencial para se tornar um pré-requisito de qualquer produto

ou serviço comerciável atualmente. Nesta seção deve ser especificado como será o controle de

qualidade, quais normas e regulamentos técnicos o produto segue (se pertinente) e quais os

registros necessários para sua comercialização (se pertinente).

Mercado

A análise de mercado de uma empresa, produto ou serviço é fundamental para o planejamento

do negócio. Juntamente com o Plano de Marketing, a Análise de Mercado define o Marketing

da empresa. Uma exigência preliminar ao lançamento de qualquer negócio é a realização de

uma análise ou pesquisa de mercado, que inclui um estudo sobre os potenciais clientes,

concorrentes, fornecedores e a participação no mercado (projeção de público-alvo). Em todos

os casos a utilização de tabelas, quadros-resumo e planilhas facilitam e agilizam a obtenção

das informações mais relevantes do mercado.

Clientes

A investigação do mercado potencial de uma empresa deve sempre ser feita com bastante

rigor, citando-se as fontes utilizadas para o levantamento de informações, propondo hipóteses

e expondo os argumentos que sustentam as hipóteses propostas. Exemplos de perguntas que

devem ser respondidas nesta seção são:

• Quem são os (potenciais) clientes?

• O quanto compram e pagam?

• Por que compram?

• Onde e como compram?

A descrição dos clientes também deve conter informações sobre o setor e/ou segmento em

que se insere a empresa. O segmento é definido a partir das características do produto ou

serviço oferecido, estilo de vida do consumidor (sexo, idade, renda, profissão, família, nível

de escolaridade, etc.), localização geográfica e outros fatores que afetem diretamente o

consumo de um produto ou serviço. Estas informações podem ser organizadas de maneira

tabular para facilitar uma leitura direta.


Concorrentes

Outro aspecto crucial que deve ser considerado antes de investir no desenvolvimento de

qualquer produto ou serviço é a identificação dos concorrentes atuais e potenciais novos

concorrentes. A quantidade e qualidade dos competidores fornece um bom indicador do grau

de dificuldade da disputa para se conseguir clientes e fidelizá-los. Pontos fortes dos

concorrentes podem ser norteadores de políticas empresariais, assim como pontos fracos

devem servir de lição para todos. Nesta seção é preciso responder questões como:

• Quem já está no mercado?

• O que e como vendem (oferecem)?

• Quanto e a que preço vendem?

• Quem pode entrar no mercado?

• Quais seus diferenciais em relação à concorrência?

• Por quê seu produto/serviço deve ser escolhido ao invés do concorrente?

Fornecedores

Fornecedores são as empresas, pessoas ou organização que suprem matéria-prima,

mercadorias, equipamentos e outros recursos necessários ao negócio. É importante conhecer

bem os fornecedores atuais e manter uma lista de possíveis fornecedores caso os atuais não

possam mais atendê-lo ou percam competitividade. A escolha dos fornecedores deve

considerar a credibilidade, preços, prazos de entrega, garantias, manutenções, assistência

técnica e demais informações úteis ao negócio.

Participação no Mercado

A fatia de mercado atual e pretendida do negócio deve ser caracterizada nesta seção. Para isso

é preciso fazer um levantamento do mercado atual e estudar suas tendências futuras, como

taxas de crescimento, nichos pouco explorados, etc. Todos os dados devem ser baseados em

pesquisas e as fontes de informação referenciadas. É importante notar que o número de

propostas submetidas e a quantidade de visitantes (em um site, por exemplo), indicam apenas

potenciais interessados (ou curiosos!) no negócio e não servem de base para o cálculo da

participação no mercado de uma empresa. é comum, entretanto, que estes sejam utilizados

para avaliar a atratividade de um negócio, uma vez que é possível quantificar as propostas ou

visitantes transformados em clientes. Principalmente para as empresas que atuam em

ambientes virtuais (por exemplo, lojas de comércio eletrônico), é de suma importância a


quantificação de visitantes no site, tanto quando o modelos de negócios é baseado em

publicidade eletrônica ou em vendas diretas.

Plano de Marketing

O marketing é um processo contínuo de planejamento e execução do mix de marketing

(Preço, Praça, Promoção e Produto – conhecidos como os 4 Ps do marketing) para os

produtos e serviços da empresa, que inclui publicidade, distribuição e venda. A pesquisa de

marketing também tem por objetivo avaliar o potencial de produtos/serviços, permitindo uma

antecipação das necessidades e desejos dos clientes. Ele tem por objetivo garantir o sucesso

da empresa na venda de produtos e serviços que os clientes necessitam e estão dispostos a

comprar.

Preço

Cada produto e cada mercado demandam uma estratégia diferente de preços. Há diversos

fatores que influenciam o preço, como os custos, os preços praticados pela concorrência e o

valor psicológico. O custo de produção ou de oferecimento de um serviço deve ser calculado

cuidadosamente e, neste último caso, especificado em contrato celebrado entre as partes. É

comum no mercado de software, por exemplo, empresas abrirem falência após a celebração

de grandes contratos, pois estes, se mal elaborados, podem demandar muito mais tempo de

desenvolvimento que o planejado (contratado) e implicar em despesas a serem cobertas pela

própria empresa. Para os produtos, por outro lado, é mais fácil calcular com precisão o preço

de venda de um determinado produto considerando os custos, a concorrência e o valor

psicológico. Neste último caso, muitas pessoas formam suas próprias percepções de valor do

produto e estes precisam ser estimados.

Praça ou Distribuição

Esta seção deve conter uma descrição de como seu produto ou serviço chegará até o cliente,

por exemplo, através de vendas diretas, comércio eletrônico ou representação. Toda a

logística de distribuição precisa ser detalhada aqui. Caso exista uma loja física, é preciso

caracterizar o valor do ponto utilizado, especificando características como facilidade de

acesso, perfil da população circunvizinha, segurança, dentre outras.


Promoção

Uma vez identificador os clientes, é preciso especificar como a empresa irá sensibilizar estes

clientes, ou seja, despertar seus interesses pelo produto/serviço, conquistá-los e mantê-los. É

preciso salientar quais aspectos do negócio serão enfatizados, por exemplo, preço, garantia,

design, marca, benefícios, etc. Atualmente, o marketing virtual tem sido uma das ferramentas

mais comuns e economicamente viáveis de promoção de empreendimentos. Há diversas

estratégias de promoção on-line, dentre as quais destacam-se:

• Sites de busca: cadastro do site da empresa em sites de busca, como Google

(www.google.com), Yahoo (www.yahoo.com), Clusty (www.clusty.com) e outros.

Normalmente é útil otimizar seu site tal que ele consiga uma boa classificação no

ranking dos sites de busca e apareça sempre como uma das primeiras opções para os

potenciais clientes. A vantagem deste tipo de estratégia reside no fato de que ela é

de baixo custo (pagamento por clique), normalmente atrai apenas os interessados no

seu produto/serviço e permite visibilidade global para seu empreendimento.

• E-mail marketing: os e-mails constituem uma das principais ferramentas de

comunicação da atualidade. Entretanto, o uso de e-mails para oferecimento de

produtos/serviços é visto, muitas vezes, como mensagens não-solicitadas, também

conhecidas como spams. Mesmo quando é feita a opção pela compra de listas de e-

mails, é sugerido que se faça uma seleção dos e-mails destinatários, para evitar que

e-mails de sua empresa sejam reconhecidos como spams e, assim, filtrados pelos

anti-spams.

• Banners: a publicidade em faixas e banners é bastante comum e, no ambiente

virtual, ela ganha projeção global. Normalmente é feita em sites de conteúdo

complementar, mas possuem custo mais elevado que os outros mecanismos

descritos acima.

Produto

Aqui é feito um breve resumo do produto/serviço destacando o que é, qual aplicabilidade, a

obsolescência, os fornecedores, os diferenciais, a propriedade intelectual, os modelos e

demais características.


Plano Financeiro

O objetivo final de qualquer negócio é o lucro. Mesmo aquelas organizações que são sem fins

lucrativos devem ter metas claras de entrada e saída de recursos financeiros para viabilizar sua

existência. As demonstrações e planilhas financeiras são os principais itens de avaliação de

qualquer Plano de Negócios e sua aplicabilidade irá depender do objetivo do plano. Por

exemplo, empresas que buscam investidores devem ter um plano financeiro que explicite a

Taxa Interna de Retorno (TIR), o fluxo de caixa, o retorno sobre investimento (Return On

Investment - ROI), o prazo de recuperação do capital, dentre outros.

As perguntas que devem ser respondidas nesta seção incluem:

• Quanto é necessário para iniciar o empreendimento?

• Há disponibilidade e qual a fonte de recursos para o empreendimento?

• Qual a quantidade de vendas necessária para viabilizar o empreendimento e torná-lo

lucrativo?

Fontes de Recursos

No Brasil as micro-empresas dispõem, em essência, de três fontes de recursos financeiros para

iniciar ou expandir seu negócio.

A primeira delas é o capital próprio ou Capital Social, que é composto pelos recursos

com os quais os sócios entram na empresa, como poupanças, instalações, veículos,

empréstimos e outros bens de capital. Há casos em que a sociedade é constituída por um sócio

investidor e um sócio responsável por boa parte das atividades diárias da empresa.

Atualmente são muitos os recursos de fomento público não-reembolsável, voltados

exclusivamente para empresas, destacando-se os seguintes:

• Programas de apoio à pesquisa inovativa das Fundações de Amparo à Pesquisa dos

estados, conhecidas como FAPs (FAPESP, FAPEMIG, FAPESB, FAPERJ, etc.).

Como exemplo, a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo possui o

programa PIPE (Pesquisa Inovativa na Pequena e Micro Empresa). O PIPE apóia o

desenvolvimento de pesquisas inovadoras executadas em pequenas empresas do

Estado de São Paulo, envolvendo problemas em ciência e tecnologia que tenham alto

potencial de retorno comercial ou social. Os projetos podem ser desenvolvidos por

pesquisadores que tenham vínculo com as pequenas empresas ou que estejam

associados a elas para a realização do projeto.


• O Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) também

possui o programa RHAE, que tem por objetivo apoiar atividades de pesquisa

tecnológica e de inovação, através da seleção de propostas para apoio financeiro a

projetos que visem estimular a inserção de mestres e doutores nas empresas.

(www.cnpq.br)

• A Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) possui duas principais modalidades de

fomento não-reembolsável para empresas: Programa de Subvenção Pesquisador na

Empresa; e Programa de Subvenção à Inovação. No primeiro caso, o objetivo é

selecionar empresas, localizadas no território brasileiro, interessadas em obter

subvenção de apoio à inserção de novos pesquisadores, titulados como mestres ou

doutores, em atividades de inovação tecnológica. No segundo caso, o objetivo é

fomentar o desenvolvimento de produtos, serviços e processos inovadores em

empresas brasileiras através de subvenção econômica. (www.finep.gov.br)

A terceira fonte de recursos para as empresas são os bancos, como o Banco Nacional de

Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), os Fundos de Investimento e demais

instituições financeiras.

Demonstrações Financeiras

As demonstrações financeiras permitem uma visualização mais clara das variáveis

quantitativas envolvidas no projeto. As principais planilhas a serem apresentadas são:

• Demonstração de Resultados: a demonstração de resultados é uma síntese

econômica dos resultados operacionais da empresa, apresentando a receita obtida

com a venda de produtos ou serviços descontadas as saídas de recursos como

despesas operacionais, custo dos produtos/serviços vendidos, impostos pagos, etc.,

até a determinação do lucro líquido (ou prejuízo) em um determinado período. Para

efeitos fiscais ela é feita anualmente, mas a administração das empresas realiza esta

análise mensalmente, trimestralmente ou semestralmente. Na elaboração do Plano de

Negócios de uma empresa nascente, a demonstração de resultados é feita de maneira

a projetar as demonstrações futuras.

• Fluxo de Caixa: a demonstração do fluxo de caixa é o elemento financeiro mais

importante de um PN. Seu objetivo é demonstrar ou projetar as entradas e saídas de

recursos financeiros em um determinado período de tempo. Suas funções são auxiliar

o empresário a tomar decisões antecipadas sobre a falta ou sobra de dinheiro na

empresa; verificar se os recursos financeiros são suficientes no período; planejar as


políticas de prazos de pagamentos e recebimentos; avaliar a capacidade de

pagamentos antes de assumir compromissos; executar planejamentos estratégicos; e

avaliar a relação receita x despesa.

• Rentabilidade: a lucratividade indica o percentual de ganho obtido sobre as vendas

realizadas, enquanto a rentabilidade indica o percentual de remuneração do capital

investido na empresa. De acordo com dados do Sebrae-SP, a lucratividade esperada

para micro e pequenas empresas é de 5% a 10% sobre as vendas e a rentabilidade

esperada para as MPEs é de 2% a 4% ao mês sobre investimento. As principais

técnicas de análise da rentabilidade são o Valor Presente Líquido (VPL), que é o

valor atual dos resultados de uma série de períodos de fluxo de caixa menos o

investimento inicial; a Taxa Interna de Retorno (TIR), que pode ser entendida como a

taxa de retorno de um projeto em uma análise de investimento, ou seja, é a txa

necessária para igualar o valor de um investimento com seus respectivos retornos

futuros ou saldos de caixa; e o Retorno sobre Investimento (ROI), é um índice

financeiro que mede o retorno de um investimento em meses até que ele comece a

gerar lucros.

• Balanço Patrimonial: é a demonstração contábil que apresenta, de maneira

quantitativa e qualitativa, o patrimônio da empresa. Ele apresenta os Ativos (bens e

direitos), Passivos (obrigações) e o Patrimônio Líquido, que é resultante da diferença

entre o total de ativos e passivos da empresa.

No caso de empresas nascentes, o balanço patrimonial não é tão importante para a análise

financeira, pois seu enfoque é mais contábil.

Anexos

Várias informações adicionais podem ser anexadas ao Plano de Negócios, como o Curriculum

Vitae dos empreendedores, ilustrações de produtos/serviços, publicações pertinentes

(reportagens, artigos, relatórios, etc.), estudos de mercado, etc. O objetivo é embasar e

complementar as informações do plano.


3. A REVOLUÇÃO DAS INCUBADORAS DE EMPRESAS

O objetivo principal de uma incubadora de empresas é permitir o início, sobrevivência e

crescimento de empresas que deixarão a incubadora com maturidade administrativa e

financeira. Elas seguem a premissa de que a formação de empresas pode ser melhorada se

organizada como um processo educacional (ALMEIDA, 2004). Como conseqüência, as

incubadoras promovem a criação de empregos, o desenvolvimento econômico e a inovação.

Trata-se de um espaço físico, normalmente fechado, capaz de abrigar e prover serviços a um

conjunto de start-ups. Algumas incubadoras focam setores específicos de atividade, como

biotecnologia e softwares, mas a maioria delas possui empresas híbridas, como empresas de

serviços, vendas, distribuição, marketing, artes plásticas, manufatura, etc.

A incubação é um processo dinâmico, interativo e iterativo de desenvolvimento de um

empreendimento que visa encorajar pessoas a se tornarem empreendedores e apoiar

empreendedores em seus novos negócios. Uma incubadora de empresas pode ser definida

como uma organização que oferece um conjunto de serviços para o desenvolvimento de

(novas) empresas e acesso flexível a espaço físico (condomínio) para residência destas

empresas. O pacote de serviços oferecidos por uma incubadora de empresas é definido de

maneira a aumentar as taxas de sucesso e crescimento de novos empreendimentos,

considerando aspectos regionais (por exemplo, mercado potencial e capital intelectual

disponível), patrocinadores e outros elementos que influenciam localmente a incubadora.

A estrutura organizacional das incubadoras varia, mas quase todas elas possuem um

gerente ou coordenador com dedicação integral e responsável pela operação diária da

incubadora, coordenação das atividades de suporte, ações de marketing e estabelecimento de

redes de contatos. É comum também que as incubadoras possuam um conselho deliberativo

ou conselho diretor, com membros pertencentes aos parceiros (universidades, prefeituras,

SEBRAE, representantes locais, etc.) que toma decisões estratégicas e supervisiona as

atividades do coordenador.

Serviços Oferecidos

Os serviços comumente oferecidos podem ser agrupados em três grandes categorias (DUFF,

1994; LEWIS, 2001; PETERS; RICE; SUNDARARAJAN, 2004; TÖTTERMAN; STEN,

2005), como listado abaixo e resumido na Tabela 2:


• Condomínio empresarial: espaço físico flexível (normalmente com diferentes

dimensões dependendo das demandas de cada empresa) e a preços baixos com infra-

estrutura compartilhada, como salas de reuniões, auditório, salas de treinamento,

salas de negócios, secretaria, fax, impressora, Internet banda larga, lanchonetes e

outros. Outro aspecto importante é que normalmente os contratos de aluguel de salas

dentro das incubadoras são muito menos burocratizados do que externamente,

reduzindo a intimidação dos candidatos e os custos legais dos contratos regulares;

• Coaching: ferramentas para o desenvolvimento empresarial, como treinamentos,

assessorias e consultorias especializadas nas áreas jurídica, de marketing, financeira,

elaboração de planos de negócios, comércio exterior, proteção de propriedade

intelectual e outras;

• Networking: rede de contatos comerciais, técnicos e acadêmicos capazes de

fornecer assistência empresarial, possibilidades de negócios e capital intelectual

específico e qualificado para as empresas residentes. A rede de contatos promovida

pela incubadora começa pelas próprias empresas residentes que, se adequadamente

escolhidas, formam um ambiente simbiótico no qual empreendedores compartilham

experiências, contatos e estabelecem parcerias técnicas, científicas e comerciais.

Tabela 2: Resumo dos potenciais serviços oferecidos pelas incubadoras.

Possíveis serviços oferecidos

Condomínio

Instalações para múltiplas empresas

Espaço físico integrado com salas de reuniões, auditório, salas de treinamento, salas de negócios, secretaria, fax e impressora

Acesso a Internet

Cozinha e/ou lanchonete compartilhada

Localização estratégica

Coaching Treinamentos, assessorias e consultorias especializadas nas áreas jurídica, de marketing, financeira, elaboração de planos de negócios, comércio exterior, proteção de propriedade intelectual, treinamento para apresentações, etc.

Networking Rede de contatos comerciais, técnicos e acadêmicos

Os serviços oferecidos pelas incubadoras reduzem os custos operacionais, aumentam a

visibilidade e agilizam a aprendizagem administrativa e comercial das empresas residentes.

Além dos serviços citados acima, incubadoras grandes podem também oferecer planos de

saúde (médica e odontológica), academias de ginástica, vale alimentação e outros benefícios

subsidiados comuns nos ambientes empresariais.


As empresas residentes normalmente são admitidas através de um processo de seleção

que requer a elaboração de um plano de negócios, apresentação do Curriculum Vitae dos

sócios e/ou membros da equipe, entrevistas e envio de cartas de recomendação. Os principais

critérios de admissão adotados são (Phillips, 2002):

• Compatibilidade da empresa com os objetivos da incubadora;

• Capacidade demonstrada dos sócios em gerir a empresa; e

• Potencial de crescimento.

Depois que uma empresa é admitida na incubadora, ela assume o status de empresa incubada

ou empresa residente*, e passa a dividir os custos do condomínio com as outras empresas.

Algumas incubadoras também cobram pelas assessorias e consultorias especializadas. Assim

que uma empresa torna-se financeiramente viável e os empresários desenvolveram as

habilidades necessárias para a sustentabilidade do negócio o período de incubação termina. A

maioria das incubadoras estabelece um prazo de até três anos de incubação, denominado de

período de incubação. Ao terminar o período de incubação de uma empresa, normalmente é

feita uma Cerimônia de Graduação, na qual representantes das empresas graduadas

discursam sobre suas conquistas, os benefícios da incubação e as perspectivas futuras da

empresa. Representantes de instituições parceiras também costumam participar da cerimônia

e, na maioria dos casos, as empresas graduadas recebem um certificado que atesta o seu

estágio de maturação dentro de uma incubadora.

A Tabela 3 resume os principais benefícios e fatores críticos de sucesso de uma

incubadora de empresas (HACKETT; DILTS, 2004).

Tabela 3: Benefícios e fatores críticos de sucesso. Fonte: Hackett; Dilts (2004).

Benefícios

Para os

residentes

Credibilidade, diagnóstico de necessidades da empresa e dos empresários, seleção e monitoramento, acesso a capital, acesso à rede de contatos e mecanismos de apoio, aumento da velocidade de aprendizagem e solução de problemas

Para a

comunidade

Desenvolvimento econômico, diversificação tecnológica, geração de empregos, geração de recursos, ocupação territorial, desenvolvimento de produtos

Fatores críticos de sucesso

Da incubadora Percepção do sucesso, acesso a recursos financeiros, seleção e monitoramento dos residentes, existência de consultoria e assessoria especializada, ...

Dos residentes Habilidade de gestão, atratividade do negócio (produto ou serviço), ....

* Alguns autores preferem usar o termo empresa incubada, pois há incubadoras que permitem a permanência de empresas dentro de suas instalações mesmo após a graduação e estas empresas seriam denominadas de residentes ao invés de incubadas. Apesar disso, neste texto usaremos apenas a expressão empresas residentes para aquelas incubadas.


História

A raiz etimológica do conceito de incubação está na Europa. Muito antigamente, as pessoas

procuravam um Templo Romano ou Grego e se deitavam em peles de animais sacrificados

com o objetivo de obter uma ‘visão’ sobre como superar doenças. Esta prática era chamada de

incubatio (AERNOUDT, 2004). Gradualmente a palavra incubadora passou a descrever um

ambiente controlado no qual recém-nascidos prematuros são levados e cuidados até que

tenham condições de sobreviver sem a ajuda da incubadora. De forma similar, as Incubadoras

de Empresas ‘cuidam’ de novas empresas ajudando-as a sobreviver e crescer durante seu

período inicial, quando elas são mais vulneráveis e susceptíveis ao fechamento.

Inicialmente as incubadoras serviam para revitalizar áreas industriais decadentes e

ofereciam diferentes tipos de serviços para seus residentes. A mais antiga foi criada nos

Estados Unidos, no final da década de 1950, como conseqüência do fechamento de plantas

industriais na Batavia e em Nova Iorque (AERNOUDT, 2004). As instalações da fábrica

foram compradas e seu proprietário resolveu sublocar o espaço para pequenas empresas

iniciantes, que compartilhavam equipamentos e serviços. Além da infra-estrutura física das

instalações, foram adicionados serviços que poderiam ser compartilhados pelas empresas

residentes, como secretaria, contabilidade, vendas, marketing e outros, reduzindo os custos

operacionais das empresas e aumentando sua competitividade. Uma das primeiras empresas

instaladas na área foi um aviário, o que conferiu ao prédio a designação de “incubadora”

(ANPROTEC, 2007).

Os programas de incubação surgiram efetivamente no final da década de 1970 e

ganharam força na década seguinte através do reconhecimento, pelas universidades e

empresas, dos benefícios de se comercializar desenvolvimentos científicos e tecnológicos

através de empresas start-ups. Um exemplo do envolvimento de uma organização do tipo

incubadora no desenvolvimento empresarial é a Fairchild Coorporation, responsável direta ou

indiretamente pelo surgimento de empresas como a Intel (DUFF, 1994).

Na Europa, uma das primeiras incubadoras foi criada no Reino Unido em 1975, quando

a empresa British Steel formou uma subsidiária British Steel Industry para criar empregos em

áreas de fabricação de aço que estavam sendo fechadas. Na Alemanha, por exemplo, a

primeira incubadora foi criada em Berlin em 1983 com o objetivo de facilitar a transferência

de conhecimentos científicos para a indústria, caminho seguido pela França em 1985 com a

criação de uma incubadora dentro do Parque tecnológico de Sofia-Antipolis.


No Brasil, o CNPq criou cinco fundações tecnológicas na década de 1980 - Campina

Grande (PB), Manaus (AM), São Carlos (SP), Porto Alegre (RS) e Florianópolis (SC), que

levaram ao surgimento da primeira incubadora de empresas da América Latina, a Fundação

Parque de Alta Tecnologia de São Carlos (ParqTec) criada em dezembro de 1984. Outras três

incubadoras foram constituídas ainda na década de 1980 nas cidades de Campina Grande,

Florianópolis e Rio de Janeiro. A partir destas incubadoras e da realização do Seminário

Internacional de Parques Tecnológicos, em 1987, no Rio de Janeiro, o movimento de criação

de incubadoras ganha força no país e começa a se expandir. Nesse mesmo ano foi criada a

ANPROTEC - Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de

Tecnologias Avançadas, que representa as incubadoras de empresas e demais

empreendimentos que utilizam o processo de incubação para gerar inovação no Brasil

(ANPROTEC, 2007a).

Dados do Panorama 2006, pesquisa realizada anualmente pela ANPROTEC em parceria

com o SEBRAE com o objetivo de retratar e documentar o movimento brasileiro de

incubadoras, o número de incubadoras do Brasil cresce exponencialmente desde 1988, como

pode ser observado na Figura 3. Os números vinculados ao movimento das incubadoras

impressionam, indicando um crescimento de 20% em relação ao ano de 2005 e de 300% em

cinco anos, uma taxa de mortalidade de 20% para as empresas geradas em incubadoras

(número a ser comparado com a mortalidade das empresas que não passam por processos de

incubação e que chega a 53% após três anos de abertura apenas no estado de São Paulo),

faturamento das empresas graduadas de R$ 1,2 bilhão em 2004 e de R$ 1,5 bilhão em 2005, e

213 novas empresas incubadas entre 2004 e 2005.


1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 0

50

100

150

200

250

300

350

Número de Incubadoras

Ano

Figura 3: Crescimento no número de incubadoras no Brasil desde o surgimento da primeira em 1988.

Fonte: Panorama, 2006 – ANPROTEC.

Classificação

Embora a maioria das incubadoras forneça serviços e atividades em comum, elas também

apresentam características distintas que refletem os seus potenciais clientes (empresas a serem

incubadas), os recursos disponíveis, os patrocinadores e seus objetivos. Assim, as incubadoras

podem ser classificadas de diferentes formas, por exemplo, considerando seus

patrocinadores/stakeholders5 ou seu tipo (AERNOUDT, 2004; GRIMALDI; GRANDI, 2005).

Considerando o tipo, as incubadoras podem ser divididas da seguinte forma:

• Incubadoras para o desenvolvimento econômico: o foco destas incubadoras é o

desenvolvimento regional e a criação de negócios. Normalmente são criadas para

promover um empreendedorismo capaz de suprir demandas regionais específicas,

como, por exemplo, uma incubadora em Santos com foco no desenvolvimento de

softwares de gestão para o setor portuário e, mais recentemente, com foco nos setores

de petróleo e gás.

• Incubadoras de pesquisa (Pré-Incubadoras): as incubadoras de pesquisa, algumas

vezes denominadas de pré-incubadoras, constituem espaços para o empresário

fundador efetuar a ‘prova do conceito’ (ou seja, verificar se uma determinada idéia

5 Partes que afetam ou são afetadas pelas ações de uma empresa.


pode virar um produto ou serviço comercial), encontrar parceiros, levantar recursos

humanos e financeiros, e elaborar um plano de negócios.

• Incubadoras tecnológicas: o foco destas incubadoras é o desenvolvimento de

empresas de base tecnológica, a promoção do empreendedorismo e o estímulo à

inovação.

• Incubadoras sociais: têm como objetivo estimular e apoiar o desenvolvimento,

crescimento e continuidade de empresas que empregam pessoas com baixa

empregabilidade, como pessoas com necessidades especiais, trabalhadores com baixa

qualificação, desempregados há muito tempo, imigrantes, asilados políticos e outras

classes menos favorecidas. Estas incubadoras oferecem serviços e apoio ao

desenvolvimento empresarial, condomínio e apoio logístico e focam a geração de

empregos.

Sob o ponto de vista dos patrocinadores/stakeholders, as incubadoras podem ser (PETERS;

RICE; SUNDARARAJAN, 2004; GRIMALDI; GRANDI, 2005):

• Com fins lucrativos: vendem os serviços da incubadora (condomínio) e na maioria

das vezes recebem participação nos lucros, quotas ou ações das empresas residentes;

• Sem fins lucrativos: normalmente são incubadoras patrocinadas por órgãos públicos

ou sem fins lucrativos e têm como objetivo reduzir os custos e taxa de mortalidade das

novas empresas;

• Incubadoras universitárias: embora o principal objetivo das universidades seja o

ensino, elas também podem contribuir substancialmente para a economia permitindo a

proteção da propriedade intelectual e promovendo a criação de spin-offs6 e

transferência de tecnologia.

As incubadoras com fins lucrativos, normalmente incubadoras privadas criadas por

empresas, indivíduos ou grupos de indivíduos, podem capitalizar de diversas formas, por

exemplo, através da cobrança de taxas de serviços, através da cobrança de um percentual da

receita das empresas residentes e tendo participações de quotas ou ações dos residentes. Elas

operam de forma a acelerar a criação e amadurecimento de novas empresas e, normalmente,

apóiam os empreendedores na captação de recursos do tipo capital pré-semente, semente e

outros investimentos (GRIMALDI; GRANDI, 2005).

Elas enfocam as assessorias e treinamentos empresariais, como administração, gestão de

recursos humanos, finanças, elaboração e melhoria de planos de negócios e marketing,

6 Uma spin-off é uma nova empresa formada por um grupo de pesquisa universitário ou advinda de uma incubadora de empresa. Também pode ser entendida como uma nova empresa criada a partir da divisão de empresas maiores.


condomínio com staff qualificado e, principalmente, networking. A necessidade de

rentabilidade destas incubadoras faz com que elas estabeleçam relações diferenciadas com

atores estratégicos em todos os aspectos do negócio, incluindo o fornecimento de tecnologias

para acelerar ou apoiar o desenvolvimento de produtos, a criação de redes de contato

direcionadas para cada empreendimento e a captação de recursos.

Outras características importantes das incubadoras com fins lucrativos são a gestão por

executivos mais experientes, o acompanhamento mais próximo das empresas residentes e o

fornecimento de apoio operacional administrativo e financeiro constante para suas atividades.

Normalmente são feitas reuniões periódicas com as empresas e são realizados workshops com

temas de interesse comum aos residentes.

As incubadoras sem fins lucrativos sobrevivem das taxas pagas pelos serviços prestados

aos residentes e/ou fomento advindo de órgãos públicos ou instituições sem fins lucrativos

como o SEBRAE, as Prefeituras, Fundações Estaduais de Amparo à Pesquisa, Associações

Comerciais, etc. Seus principais objetivos são de fortalecer a economia local e gerar emprego

através da redução das taxas de mortalidade de empresas e do estímulo ao empreendedorismo.

Elas oferecem serviços que incluem o condomínio de empresas, coaching e networking.

A partir do regime militar, em meados da década 1960, houve grandes investimentos no

sistema nacional de pós-graduação e na criação e desenvolvimento de grupos de pesquisa no

Brasil. Atualmente, pode-se dizer que o Brasil é cientificamente auto-suficiente e possui

centros de excelência em quase todas as áreas do conhecimento, além de ser líder mundial em

várias delas, como tecnologias de biocombustíveis e de exploração de petróleo em águas

profundas.

Em quase todas as universidades brasileiras que se envolvem em pesquisa é possível

encontrar líderes de grupos de pesquisa em suas salas escrevendo artigos, preparando

propostas de projetos de pesquisa com vistas a fomento público ou privado, se reunindo com

orientados, administrando pessoal, apresentando palestras ou artigos e exercendo outros tipos

de atividades que, de certa forma, eram até pouco tempo atrás comuns apenas nos ambientes

empresariais. Este novo perfil dos grupos de pesquisa e das universidades leva ao surgimento

do que tem sido chamado de ‘quase-empresas’ e promove uma revolução nas universidades:

transformar conhecimentos científicos em tecnologia e produtos comerciais promovendo o

desenvolvimento regional e social (ETZKOWITZ, 2001, 2003; ALMEIDA, 2004).

Motivadas tanto pelas mudanças nos padrões de financiamento da pesquisa quanto pela

reformulação das políticas de propriedade intelectual, muitas universidades brasileiras

adquiriram, nos últimos anos, a capacidade de realizar atividades comerciais, tornando-se


organizações empreendedoras que podem criar localmente novas empresas e/ou vender

tecnologia diretamente para o mercado. A criação de empresas por acadêmicos (professores e

pesquisadores) representa um novo estágio de desenvolvimento da relação universidade-

empresa, cujo objetivo é multiplicar o valor da propriedade intelectual resultante da pesquisa

acadêmica. Isso pode ocorrer de forma direta, através da criação de empresas (conhecidas

como spin-offs), ou indiretamente através do recebimento de royalties7. O novo foco destas

relações com o mercado tem como base o reforço da capacidade de desenvolvimento

científico da universidade e a criação de mecanismos de abertura de fronteiras com o

mercado, como escritórios de transferência de tecnologia, spin-offs e incubadoras

universitárias (MIAN, 1996; ETZKOWITZ, 2001; MARKMAN et al., 2005). Em

comparação aos outros tipos de incubadoras, as universitárias naturalmente oferecem acesso a

laboratórios de pesquisa avançada, equipamentos, bibliotecas, alunos, recursos humanos

altamente qualificados e ambientes criativos.

Com este novo perfil, as universidades passaram a estabelecer procedimentos

administrativos para patentear e comercializar resultados de pesquisa. Estas políticas estão

mudando, inclusive, a seqüência de desenvolvimento tecnológico que operava da seguinte

forma: a pesquisa era conduzida na universidade, publicada e eventualmente absorvida pela

indústria. As incubadoras universitárias objetivam, dentre outras coisas, garantir a propriedade

intelectual, com os benefícios dela advindos, e a execução da transferência tecnológica na

forma de uma empresa ao invés de licenciar para uma empresa existente, como no modelo

tradicional. Neste cenário as universidades se tornam geradoras de empresas (spin-offs) e

empregos, criadoras de receita e passam a formar uma tripla hélice, juntamente com a

indústria e o governo, capaz de exercer um papel crucial para o desenvolvimento econômico e

social baseado em conhecimento (ETZKOWITZ, 2001; ALMEIDA, 2004; ETZKOWITZ; DE

MELLO; ALMEIDA, 2005).

A Tabela 4 apresenta um resumo dos principais tipos de incubadoras e suas

características, com ênfase nas fontes de receita, objetivos e foco operacional. Considerando a

classificação das incubadoras em relação ao tipo, as incubadoras para o desenvolvimento

econômico e as incubadoras sociais são sem fins lucrativos, enquanto as incubadoras de

pesquisa e tecnológicas podem ser com fins lucrativos, sem fins lucrativos ou universitárias,

dependendo das características dos patrocinadores/stakeholders envolvidos.

7 Royalties são pagamentos efetuados pelo uso de um determinado produto ou marca.


Tabela 4: Características das incubadoras sob a perspectiva dos patrocinadores/stakeholders.

Tipo Principais Fontes de Receita Objetivos Principais Foco Operacional

Com fins

lucrativos

Taxas, participação nos lucros, ações, quotas

Criar start-ups, gerar lucro Networking e apoio à gestão

Sem fins

lucrativos

Taxas, fomento público e de instituições sem fins lucrativos

Criar start-ups, promover o empreendedorismo, suprir demandas e promover o desenvolvimento local

Condomínio

Universitária Taxas, fomento público e de instituições sem fins lucrativos

Criar start-ups, transferir tecnologia, gerar patentes, promover o empreendedorismo

Condomínio e coaching

Incubadoras Tecnológicas

A definição de empresas de tecnologia pode considerar diversos fatores como, por exemplo, o

grau de sofisticação dos produtos ou serviços oferecidos, a taxa de crescimento da empresa, a

quantidade de recursos investidos em atividades de pesquisa e desenvolvimento, e o

percentual de cargos específicos voltados à tecnologia em relação a algum padrão, como a

média nacional (LEWIS, 2001). Para simplificar e flexibilizar o conceito, consideraremos

empresas de tecnologia como sendo aquelas que fazem inovação, transferência e aplicação de

tecnologia.

As incubadoras de empresas de tecnologia, conhecidas como incubadoras tecnológicas,

unem os conceitos de promoção do desenvolvimento de novos empreendimentos com os

conceitos de inovação, comercialização e transferência de tecnologia, sendo estes os

principais objetivos das incubadoras tecnológicas. Elas estimulam o processo de inovação

ligando o desenvolvimento tecnológico com as demandas de mercado, ao mesmo tempo em

que fornecem recursos para a inovação, principalmente em start-ups consideradas de risco

muito elevado para alguns investidores. Elas fomentam o espírito empreendedor que resultará

em novas empresas e promovem o aumento dos investimentos em inovação (PHILLIPS,

2002; O’NEAL, 2005).

Como a maioria das universidades tem foco na pesquisa e desenvolvimento, o

surgimento de incubadoras tecnológicas vinculadas às universidades tem sido grande,

principalmente devido à necessidade de busca destes mecanismos de comercialização e

transferência dos conhecimentos gerados (base científica) nas universidades em produtos para

o mercado. As universidades são, portanto, a principal fonte de conhecimento das empresas

residentes em incubadoras tecnológicas e o relacionamento entre elas pode envolver a troca de

idéias e informações, o treinamento de funcionários, o uso do corpo docente e técnico da


universidade, o uso de equipamentos e laboratórios, ações conjuntas de P&D e transferência

de tecnologia (ALMEIDA, 2004).

Alguns aspectos principais têm influenciado o desenvolvimento de incubadoras de

empresas de base tecnológica (LEWIS, 2001; PHILLIPS, 2002):

• O crescente interesse em promover o empreendedorismo e a inovação como

ferramentas estratégicas para o desenvolvimento econômico;

• Crescente número de start-ups de base tecnológica;

• Reestruturações econômicas e tributárias que aumentaram a facilidade de crédito e

reduziram os impostos de grupos específicos de empresas;

• O surgimento de pólos e parques tecnológicos;

• A necessidade de oferecer contra-partida aos crescentes investimentos em infra-

estrutura de ensino e pesquisa nas universidades brasileiras a partir da década de

1970; e

• A sedução do desenvolvimento de empresas de tecnologia.

A característica de incubadora tecnológica requer que ela forneça alguns serviços

diferenciados das demais como, por exemplo, acesso a equipamentos e laboratórios

sofisticados, ajuda na obtenção de recursos financeiros para P&D ou investidores, acesso a

Internet de alta velocidade, assessoria e/ou serviços para a proteção de propriedade intelectual

e assessoria comercial. Elas estreitam a relação da inovação com o mercado e das start-ups

com a pesquisa básica e aplicada. Uma diferença para as incubadoras tradicionais são seus

elevados custos, que se devem a fatores como infra-estrutura diferenciada com serviços

especializados, espaço físico maior e períodos de incubação potencialmente mais longos.

Além das características das incubadoras tecnológicas propriamente ditas, há autores

que advogam sobre a necessidade de condições locais específicas para a sustentabilidade de

incubadoras e empreendimentos de base tecnológica, sendo possível que seus objetivos não

sejam alcançados pela ausência ou má articulação destes pré-requisitos ambientais

(BARQUETTE, 2002). Por exemplo, nas teorias clássicas de localização industrial fatores

importantes incluem a disponibilidade e custo dos transportes, da mão de obra, de água, de

esgoto e de energia; a proximidade e suprimento de insumos e mercados consumidores; o

clima e a qualidade de vida; a disponibilidade e custo de terrenos; a topografia e o custo de

construção, montagem e manutenção. No caso das empresas e incubadoras de base

tecnológica, os seguintes fatores são altamente relevantes (BARQUETTE, 2002):

• Disponibilidade de capital intelectual, ou seja, profissionais altamente qualificados;


• Existência de redes de empresas, parceiros e agências de fomento capazes de apoiar

financeiramente, tecnologicamente e comercialmente as atividades de P&D;

• Infra-estrutura de telecomunicações e transportes;

• Proximidade física de grandes centros e presença local de instituições de ensino e

pesquisa;

• Alta qualidade de vida, com lazer, cultura, baixo índice de poluição e conjunto

arquitetônico harmonioso;

• Possibilidade de integração com outras empresas de base tecnológica;

• Boas condições de acesso à informação; e

• Perfil empresarial da comunidade local.

No contexto das incubadoras tecnológicas, o papel de cada uma das três esferas, universidade-

governo-empresas, da tripla hélice mencionada acima pode ser resumido como na Tabela 5

(ALMEIDA, 2004; ETZKOWITZ et al., 2005).

Tabela 5: Papel das esferas ‘instituições de ensino e pesquisa-governo-empresa’ nas incubadoras

tecnológicas. Fonte: Adaptado de ALMEIDA (2004).

Tipo Papel

Instituições de ensino e pesquisa

Gestão das incubadoras

Fonte de conhecimento e atividades de ensino

Formação de capital intelectual

Contribuição no custeio e investimento

Consultorias e assessorias

Compartilhamento de recursos, como laboratórios, bibliotecas e equipamentos

Contratação de serviços de empresas incubadas

Ações de marketing e mercadológica

Empresas


Fonte de conhecimento


Consultorias e assessorias

Contratação de serviços de empresas incubadas

Disponibilização de equipamentos

Ações de marketing e mercadológica

Governos



Programas de acesso a capital de risco

Fornecimento de benefícios, como tributos específicos e outros


Melhores Práticas

Os componentes das melhores práticas da gestão de incubadoras devem permitir que elas

passem rapidamente de um estágio inicial de condomínio de empresas para uma fase com

foco no desenvolvimento das empresas residentes. Estudos indicam que os programas de

incubação de empresas que mais agregam valor aos residentes são aqueles que adotam uma

postura pró-ativa de desenvolvimento de suas empresas residentes com base em um

conhecimento mais profundo das características de cada uma delas. Em geral estas

incubadoras apresentam as seguintes características (DUFF, 1994; LALKAKA; SHAFFER,

1999; LEWIS, 2001):

• Identificam patrocinadores de destaque e definem claramente sua missão e objetivos;

• Escolhem locais adequados e planejam cuidadosamente a infra-estrutura física e

operacional;

• Selecionam uma equipe gestora dedicada, experiente e complementar;

• São altamente seletivas tanto em relação às empresas selecionadas para incubação

quanto em relação ao tempo dedicado a cada uma delas;

• Baseiam suas decisões nos planos de negócio de cada empresa e adotam processos

intensivos de revisão e análise dos planos para que possam oferecer pacotes de

serviços personalizados;

• Participam ativamente dos processos de decisão sobre modelos e fechamento de

negócios das empresas;

• Identificam e monitoram as etapas principais de desenvolvimento da incubadora e de

cada empresa, estabelecendo critérios claros para o sucesso;

• Aumentam a aprendizagem organizacional das empresas;

• Têm acesso a amplas redes de contato, tanto de conhecimentos (know-how) como

comerciais, para alavancar as empresas residentes;

• Facilitam o processo de captação de recursos para viabilizar as estratégias de pesquisa

e desenvolvimento de cada empresa; e

• Efetuam o planejamento estratégico de suas ações futuras.

A maturidade de uma incubadora de empresas é atingida quando sua influência nos diversos

setores da economia é difundida regionalmente. Uma boa incubadora deve possuir empresas

residentes com potencial de crescimento, uma rotatividade ótima de empresas, uma elevada

taxa de sobrevivência das empresas graduadas, um impacto positivo na percepção dos


empreendedores e na criação da cultura empreendedora, fortes ligações com o mercado,

centros de P&D e universidades, infra-estrutura adequada, mecanismos de treinamento e

preparação de empresários e mecanismos de apoio a captação de recursos financeiros. Para

isso, o gerente da incubadora deve atuar como facilitador para os residentes, deve construir e

gerenciar eficientemente as redes de contatos, deve facilitar a interação entre os residentes,

deve permitir que a incubadora seja um nó da rede de contatos dos residentes, deve ser capaz

de gerar receita para a auto-sustentabilidade e expansão da incubadora e deve administrar a

agregação de valores aos residentes.

Em resumo, se as incubadoras têm o objetivo de preencher lacunas do

empreendedorismo, elas também devem ser empreendedoras. Elas precisam atentar para seu

posicionamento estratégico e perceber a importância da escolha adequada dos serviços a

serem oferecidos, que devem ser capazes de atender as variadas demandas e expectativas das

(potenciais) empresas residentes. O que se percebe atualmente é que as incubadoras têm se

preocupado menos com seu papel inicial de fornecer serviços logísticos e condominiais, e

focado em serviços intangíveis de maior valor agregado, como o estabelecimento de redes de

contato adequadas, acesso direto a fontes de recursos financeiros e intelectuais, e redução do

tempo para entrada no mercado das empresas residentes.

Melhores Práticas e Indicadores de Desempenho

Os componentes das melhores práticas da gestão de incubadoras devem permitir que elas

passem rapidamente de um estágio inicial de condomínio de empresas para uma fase com

foco no desenvolvimento das empresas residentes. Estudos indicam que os programas de

incubação de empresas que mais agregam valor aos residentes são aqueles que adotam uma

postura pró-ativa de desenvolvimento de suas empresas residentes com base em um

conhecimento mais profundo das características de cada uma delas. Em geral estas

incubadoras apresentam as seguintes características (DUFF, 1994; LALKAKA; SHAFFER,

1999; LEWIS, 2001):

• Identificam patrocinadores de destaque e definem claramente sua missão e objetivos;

• Escolhem locais adequados e planejam cuidadosamente a infra-estrutura física e

operacional;

• Selecionam uma equipe gestora dedicada, experiente e complementar;


• São altamente seletivas tanto em relação às empresas selecionadas para incubação

quanto em relação ao tempo dedicado a cada uma delas;

• Baseiam suas decisões nos planos de negócio de cada empresa e adotam processos

intensivos de revisão e análise dos planos para que possam oferecer pacotes de

serviços personalizados;

• Participam ativamente dos processos de decisão sobre modelos e fechamento de

negócios das empresas;

• Identificam e monitoram as etapas principais de desenvolvimento da incubadora e de

cada empresa, estabelecendo critérios claros para o sucesso;

• Aumentam a aprendizagem organizacional das empresas;

• Têm acesso a amplas redes de contato, tanto de conhecimentos (know-how) como

comerciais, para alavancar as empresas residentes;

• Facilitam o processo de captação de recursos para viabilizar as estratégias de pesquisa

e desenvolvimento de cada empresa; e

• Efetuam o planejamento estratégico de suas ações futuras.

A maturidade de uma incubadora de empresas é atingida quando sua influência nos diversos

setores da economia é difundida regionalmente. Uma boa incubadora deve possuir empresas

residentes com potencial de crescimento, uma rotatividade ótima de empresas, uma elevada

taxa de sobrevivência das empresas graduadas, um impacto positivo na percepção dos

empreendedores e na criação da cultura empreendedora, fortes ligações com o mercado,

centros de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) e universidades, infra-estrutura adequada,

mecanismos de treinamento e preparação de empresários e mecanismos de apoio a captação

de recursos financeiros. Para isso, o gerente da incubadora deve atuar como facilitador para os

residentes deve construir e gerenciar eficientemente as redes de contatos deve facilitar a

interação entre os residentes, deve permitir que a incubadora seja um nó da rede de contatos

dos residentes, deve ser capaz de gerar receita para a auto-sustentabilidade e expansão da

incubadora e deve administrar a agregação de valores aos residentes.

Com o objetivo de garantir a melhoria contínua de uma incubadora, é preciso

estabelecer critérios qualitativos e quantitativos para avaliar seu desempenho. A avaliação

pode considerar, por exemplo, o desempenho cultural, econômico, social e tecnológico da

incubadora (IDISC, 2007); seu impacto, efetividade e sustentabilidade (LALKAKA;

SHAFFER, 1999; LALKAKA, 2000); as vantagens dos recursos e serviços oferecidos, redes

de contatos, efeito de cluster, proximidade geográfica, custos subsidiados e apoio financeiro


(CHAN; LAU, 2005); o desempenho das empresas residentes, geração de empregos e

riquezas, número de graduados e retenção regional, valor agregado das operações da

incubadora (COSTA-DAVID et al., 2002); dentre outros. Na descrição a seguir

apresentaremos um conjunto de componentes e uma metodologia para o desenvolvimento do

sistema de avaliação e alguns critérios a serem empregados na mensuração dos resultados do

sistema de avaliação.

O aspecto relevante, entretanto, é que o desenvolvimento e adoção de sistemas de

avaliação e índices de desempenho da incubadora considerem, dentre outras coisas, as

peculiaridades regionais. Este sistema deve ser útil para os gestores da incubadora, os

patrocinadores, os stakeholders, os empresários residentes e os candidatos a residentes. Os

indicadores de desempenho servem como ferramentas para o planejamento, controle e tomada

de decisão tanto das incubadoras, quanto dos demais envolvidos.

De acordo com a proposta do ‘infoDev Incubator Support Center’ (IDISC, 2007), o

sistema de avaliação deve conter critérios estruturados, incluindo índices de desempenho, que

podem promover bonificações e auxiliar os patrocinadores a avaliar a aplicação de recursos.

São apontados quatro componentes que devem fazer parte do sistema de avaliação:

• Resultados das empresas residentes e da incubadora;

• Recursos (por exemplo, financeiros, tecnológicos, pessoal, etc.) usados pela

incubadora;

• Processos organizacionais;

• Contexto sócio-econômico, político e cultural das instituições envolvidas.

No sistema proposto por LALKAKA; SHAFFER (1999) e LALKAKA (2000), o desempenho

de uma incubadora é medido pelo seu impacto, efetividade e sustentabilidade:

• Impacto: refletido diretamente nos resultados alcançados, que podem ser

mensurados pelo número de empresas criadas (incubadas), a taxa de sobrevivência

das empresas, a quantidade de empregos gerados nas empresas incubadas, afiliadas e

graduadas, a quantidade de empregos indiretos criados, a quantidade de

empreendedores e empresas mobilizadas, a replicação de um modelo ‘piloto’ e as

atividades extracurriculares;

• Efetividade: a efetividade pode ser expressa em função de todos os benefícios

oferecidos pela incubadora e a satisfação dos envolvidos nela. Os índices de

desempenho incluem a quantidade de empregos criados proporcionalmente ao

subsídio oferecido, as taxas pagas proporcionalmente ao subsídio oferecido, a


receita produzida, as vendas e exportações efetuadas, a pesquisa comercializada, a

expansão da incubadora e os grupos menos favorecidos atingidos;

• Sustentabilidade: corresponde à habilidade de continuar apresentando fluxos de

caixa positivos e mantendo os benefícios conquistados, mesmo em situações

adversas ou quando os patrocínios diminuem. Os índices de desempenho incluem a

receita remanescente, a cobertura dos custos operacionais, as relações com as

universidades, a satisfação dos patrocinadores e stakeholders, a satisfação dos

residentes e graduados, a mudança cultural, a melhoria das habilidades, a melhoria

das políticas internas e o aumento da auto-estima dos envolvidos. Note que alguns

destes itens são mais difíceis de serem quantificados do que outros, mas podem ser

qualificados através de questionários ou entrevistas.

4. INCUBADORA DE EMPRESAS DE SANTOS: PRÁTICAS E INDICADORES

Contexto Regional: Região Metropolitana da Baixada Santista

A Região Metropolitana (RM) da Baixada Santista é uma das três regiões metropolitanas do

Estado de São Paulo, criada em 30/07/1996 pela Lei Complementar Estadual 815/96. Ela é

composta por 9 municípios, Santos, Bertioga, Itanhaém, Peruíbe, Mongaguá, São Vicente,

Praia Grande, Guarujá e Cubatão, com um total de 1.625.000 habitantes em uma área de

2.373Km2, correspondente a 1% da área total do estado. A Baixada Santista forma a terceira

maior região metropolitana do estado, atrás de São Paulo e Campinas, respectivamente, e

contribui com 6,7% do PIB estadual (AGEM, 2007). É considerada uma área metropolitana

emergente, contando com o parque industrial de Cubatão e o complexo portuário de Santos

com 13 km de cais, apresentando, além das atividades industriais e de comércio exterior,

atividades de turismo, sendo responsável por mais de um terço de todo o comércio exterior do

Brasil. A base econômica da região metropolitana da Baixada Santista está assentada nas

atividades de comércio e serviços, voltadas para o atendimento da população e para o turismo,

respondendo por 93% dos estabelecimentos econômicos e 73% dos empregos formais

(DOURADO, 2006).

As recentes descobertas de grandes quantidades de petróleo e gás pela Petrobrás na

bacia de Santos e os recentes investimentos de modernização e expansão dos portos,

entretanto, têm alterado o destino da região. A Petrobrás anunciou que investirá US$ 18

bilhões na exploração e produção na Bacia de Santos nos próximos dez anos. Em quatro anos,


o PIB de Santos saltará a R$ 10 bilhões, as jazidas de petróleo duplicarão as reservas

nacionais, a produção de gás estimada em 30 milhões de m3 por dia reduzirá a dependência

externa brasileira de 50% para 30% e os royalties a serem pagos ao Estado e aos municípios

superarão os R$ 400 milhões (PINHEIRO, 2007). É neste cenário de transformação e

desenvolvimento regional que a IES foi criada com o desafio de transformar ambientes

empreendedores em negócios de sucesso, contribuindo de forma sustentável como agente

promotor e catalisador do desenvolvimento regional.

Marcos Históricos

A história da IES iniciou em 1999, quando a Prefeitura Municipal de Santos em conjunto com

o SEBRAE-SP, a FIESP e o CIESP se reuniram pela primeira vez com a intenção de

convergir esforços para a implantação de uma incubadora no município. O SEBRAE-SP

orientou para que se realizasse um Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica da incubadora

e que se convocassem as forças vivas da cidade para captar os parceiros. A Prefeitura se

encarregou de conduzir o processo. Foram chamadas mais de 30 instituições, de todos os

meios, sendo que 25 delas assinaram um documento de lançamento do projeto, no qual

manifestavam apoio à sua criação (CARBALLO, 2003).

Devido ao processo eleitoral da época, o projeto ficou estagnado por

aproximadamente um ano e meio até que a Prefeitura novamente tomou a frente do processo,

convocando as 25 instituições candidatas a fundadoras para que assinassem um Protocolo de

Intenções que viesse a consolidar essa parceria, mas somente 10 instituições aderiram

efetivamente ao projeto. A Prefeitura sugeriu a criação de um Grupo de Trabalho, formado

por um representante de cada uma das instituições parceiras, para que se realizasse o Estudo

de Viabilidade Técnica da incubadora e um projeto para concorrer ao Edital 04 do SEBRAE.

Do Grupo de Trabalho, nasceu o Conselho da Incubadora, em 2001. Nesse ano, a Prefeitura

alugou o imóvel e iniciou a reforma e instalações. O Edital 04 do SEBRAE Nacional ocorreu

após a contratação do gerente, em 2002. Naquela época, já estava também aprovado o

convênio de recursos do SEBRAE-SP com a FIESP, escolhida pelo Conselho como entidade

gestora do projeto em 2001.

Em setembro de 2002 a Incubadora de Empresas de Santos foi inaugurada com 07

projetos selecionados no primeiro edital de incubação de empresas, sendo que em outubro do

mesmo ano outros 07 projetos foram aprovados e em meados de 2003 mais quatro projetos


foram contemplados atingindo assim a lotação da incubadora, já que nesse ínterim uma das

empresas incubadas foi afastada da incubadora (CARBALLO, 2003).

Alguns fatos de maior relevância no início das atividades da Incubadora foram os

eventos de aniversário, quando foram trazidas à cidade diversas autoridades científicas do

país, representantes de órgãos como: FAPESP, FINEP, Centro São Paulo Design, Anprotec,

IPT, Fundação ParqTec, Cietec-USP, Celta-SC, Sociedade Softex, Cientec-RS e Unicamp;

além de gerentes e empresários das incubadoras de Limeira, Itú e Botucatu. O maior dos

eventos foi o Habitat Empreendedor, ocorrido em março de 2004, quando o Prof. Fernando

Dollabela (UFMG – Universidade Federal de Minas Gerais) e o Prof. Luiz Arnaldo Biagio

(Faculdade Prudente de Moraes) foram trazidos para falar sobre o ensino do

empreendedorismo para uma platéia de mais de 800 pessoas no teatro do SESC-Santos

(CARBALLO, 2008).

No 3º Aniversário da Incubadora (Café Tecnológico), em 2005, foram graduadas as

primeiras 4 empresas: GradualTec, Technolog, KBRTec e Estação do Turismo. No ano

seguinte, outras 6 empresas se graduaram: Ubitec, Garimpar, Estudio Paiz, Camelback,

Santos Telecom e Santa Idéia. Em 2005 a incubadora implantou sua própria pré-incubação,

que serviu tanto para suprir uma demanda interna, quanto para servir de motivação para as

universidades da região. Em 2006, no Seminário Nacional da Anprotec, a Incubadora de

Empresas de Santos recebeu o Prêmio Anprotec de Empreendedorismo Inovador, como

melhor Incubadora de Empresas de Base Tecnológica da Região Sudeste. O CELTA-SC

ganhou o prêmio nacional (CARBALLO, 2008).

No início de 2007, houve a chamada pública e a contratação do novo gerente, com 200

currículos inscritos. No final de 2007, a FIESP deixou de ser gestora de 35 incubadoras no

Estado. Em Santos, a entidade gestora passou a ser a Associação Comercial, desde novembro.

Ainda em 2007, a IES passou a integrar a Rede RAITEC, junto com o CIETEC-USP, o ITS, a

ESALQ-Piracicaba e as incubadoras das cidades de Guarulhos, Mauá, Mogi das Cruzes, São

Bernardo do Campo, Santo André, Sorocaba e Praia Grande. A Rede RAITEC atende as

empresas dessas incubadoras por meio de um convênio de recursos com a FINEP-MCT.

Outros fatos que muito influenciaram positivamente a IES foram à criação da Câmara

Setorial de Tecnologia da Informação e Comunicação (TI&C) pela Associação Comercial de

Santos (ACS) em 2006, juntamente com os preparativos para a criação do Arranjo Produtivo

Local de Tecnologia da Informação e Comunicação de Santos. Estas iniciativas vieram em

conjunto com a contratação de um Gestor Estratégico para a incubadora, de maneira a

fortalecer a equipe gestora da IES.


Cabe ressaltar também os primeiros projetos contemplados na região pelo PIPE-

FAPESP: Camelback (2005), IT&D (2005), Log 1 (2006) e NatComp (2007 e 2008); além do

primeiro caso de aprovação no edital de subvenção econômica da FINEP pela empresa IT&D,

no edital Subvenção Econômica 01/2007.

Infra-Estrutura

A IES possui 17 salas com tamanhos variados (Box separados por divisórias) para as

empresas residentes, uma sala compartilhada para a pré-incubação de até três empresas, uma

sala de negócios, auditório para cursos e palestras, secretaria com fax e secretária em horário

comercial compartilhada, sala da gerência, biblioteca, show-room, refeitório, cozinha, área

externa com churrasqueira e diversos banheiros. Os equipamentos e materiais permanentes de

uso compartilhado incluem tela de projeção, projetor multimídia e equipamento de áudio.

Cada empresa possui linha telefônica própria, aluguel individual, energia elétrica, água e

despesas de segurança rateadas.

Estratégias da Incubadora de Empresas de Santos

A IES é uma incubadora de base tecnológica, voltada principalmente às áreas de informática

(hardware e software); engenharia; turismo; meio-ambiente; saúde e design. Seu negócio é

“Oferecer segurança e soluções de gestão, tecnológica e empresarial, para empreendimentos

inovadores”, sua missão é “Provocar o desenvolvimento tecnológico regional por meio da

criação de uma rede colaborativa de valor do conhecimento, bem como através do apoio a

empreendedores inovadores na criação e maturação de empresas de atividades estratégicas

para a economia local” e sua visão é “Tornar a cidade de Santos um Pólo Nacional de

referência da cultura empreendedora incentivando empresas de base tecnológica na criação de

produtos e serviços com alto valor agregado”.

Para garantir a execução das melhores práticas e definir indicadores qualitativos e

quantitativos eficientes de desempenho, a Incubadora de Empresas de Santos estabeleceu um

elenco de objetivos estratégicos (CARBALLO, 2006; LAMBERTI JR., 2007):

1. Desenvolver apoio e orientação para o aprimoramento gerencial, técnico e

tecnológico;

2. Disseminar o empreendedorismo e a inovação tecnológica na região;


3. Promover a integração entre as empresas, universidades e instituições de pesquisas

científicas, intensificar os processos de cooperação com a academia e incentivar a

pré-incubação universitária;

4. Reduzir os riscos de mortalidade das empresas;

5. Facilitar a interface das empresas com o mercado, estimulando a integração entre

elas e gerar soluções científicas e tecnológicas inovadoras para atendimento de

demandas locais, regionais, nacionais e internacionais;

6. Promover eventos visando à consolidação da definição e da imagem da IES;

7. Construir uma cultura local de P, D & I para busca de recursos de agências de

fomento;

8. Incrementar a promoção de negócios e desenvolvimento local; e

9. Atrair investimentos do capital empreendedor para os residentes.

A incubadora foi estrategicamente instalada na Rua do Comércio nº 44, próximo ao

Centro Comercial da cidade, contando com toda a estrutura urbana possível – rede bancária,

cartórios, correios, copiadoras, repartições públicas municipais, estaduais e federais,

transporte coletivo urbano e intermunicipal – além de favorecer as necessidades das empresas

incubadas em logística – fica próximo do porto e da saída Rodoviária da cidade – fazendo

com que a comercialização e distribuição dos produtos das empresas sejam facilitadas, tanto

para a Baixada Santista, quanto para a Capital, Interior e exportação. Sua instalação próxima a

Centros de excelência também amplia as vantagens oferecidas às empresas incubadas, dentre

as quais podemos citar integração constante com a tecnologia de ponta, proximidade a

pesquisadores, professores e laboratórios de pesquisa.

São parceiros da Incubadora de Empresas de Santos a FIESP (Federação das

Indústrias do Estado de São Paulo), o CIESP (Centro das Indústrias do Estado de São Paulo),

o SEBRAE-SP (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Estado de São Paulo), a

PMS: (Prefeitura Municipal de Santos), a UNISANTOS (Universidade Católica de Santos), a

UNISANTA (Universidade Santa Cecília), a UNIMONTE (Centro Universitário Monte

Serrat), a UNILUS (Centro Universitário Lusíada), a UNIMES (Universidade Metropolitana

de Santos), a ACS (Associação Comercial de Santos) e a CDL (Câmara de Dirigentes Lojistas

Santos-Praia). A entidade gestora da incubadora é a Associação Comercial de Santos (ACS).

Paralelamente, a Prefeitura e o SEBRAE operam oferecendo recursos econômicos e

financeiros a toda a operação. As regras para o período de incubação, demissão e graduação

estão definidas no “Termo de Adesão” e “Regulamento Interno”.


Os serviços oferecidos às empresas residentes são: 1) serviços compartilhados de

infra-estrutura física e logística, tais como: espaço físico para instalação dos escritórios das

empresas, instalações apropriadas com linha telefônica e Internet, segurança, secretaria, sala

de reuniões, recepção e outros serviços de apoio; 2) serviços especializados de assessoria para

elaboração do plano de negócios das empresas, consultorias especializadas de acordo com as

necessidades das empresas em áreas como gestão empresarial, finanças, planejamento,

contabilidade, jurídica, etc., acesso à informação tecnológica, assessoria na elaboração de

projetos para captação de recursos junto a entidades financeiras e de fomento, captação e

intermediação da negociação com investidores, apoio em ações mercadológicas, divulgação e

comercialização de produtos/serviços das empresas incubadas e orientação e apoio para

participação em feiras e rodas de negócios.

Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho da IES foi elaborada considerando cada um de seus objetivos

estratégicos e os indicadores a eles atrelados. Tanto os objetivos quanto os indicadores foram

criados com base nos princípios de melhores práticas e avaliação de desempenho discutidos

anteriormente, em particular considerando os resultados das empresas residentes e graduadas,

os recursos disponibilizados, os processos organizacionais e o contexto das instituições

envolvidas. Os dados apresentados nesta seção constituem uma compilação histórica dos

principais marcos e indicadores da incubadora até o mês de dezembro de 2007 (CARBALLO,

2006; LAMBERTI JR, 2007).

1. Desenvolver apoio e orientação para o aprimoramento gerencial, técnico e

tecnológico.

Indicador 01: Número de horas de consultoria por ano para as empresas residentes.

Cada empresa residente na IES tem direito a 10hs/ano de consultoria financeira;

12hs/ano de consultoria de marketing; 02hs/ano de consultoria de RH; orientação

jurídica sob demanda.

Indicador 02: Cursos disponíveis para os residentes e o gestor da incubadora.

Além de cursos de gestão nas áreas de planejamento, negociação, preço de venda,

plano de negócios, marketing, gerenciamento de projetos, vendas e fluxo de caixa. No

ano de 2007 10 empresários fizeram o curso Empretec do SEBRAE, 5 empresas

participaram de capacitação para ISO 9001:2000, 1 empresa participou de um curso

on-line de Gestão do Conhecimento e foram cedidas 800hs de consultoria tecnológica


SEBRAETEC para dois residentes. O Coordenador Executivo da Incubadora de

Empresas de Santos também participou do Curso de Gerenciamento Avançado de

Incubadoras de Empresas para o Mercosul realizado pela Anprotec em 2007.

2. Disseminar o empreendedorismo e a inovação tecnológica na região.

Indicador 03: Número de palestras públicas de divulgação e público participante.

Indicador 04: Número de formadores de opinião e conhecimentos apresentados as iniciativas

da incubadora.

Foram proferidas 60 palestras sobre a IES em escolas e universidades, atendendo a um

público aproximado de 4.000 alunos e 800 professores.

Indicador 05: Número de pessoas visitando a incubadora.

Houve também 39 visitas de escolas à incubadora, com aproximadamente 2.300

alunos conhecendo a incubadora e empresas residentes.

Indicador 06: Número de trabalhos técnico-científicos publicados envolvendo a incubadora.

No seminário nacional da Anprotec de 2004 foi publicado um artigo sobre a IES e em

2006 foram 5 publicações. Oito dissertações de mestrado também foram produzidas

por pesquisadores locais sobre Empreendedorismo e a IES.

Indicador 07: Cursos de empreendedorismo criados por motivação direta ou participação da

incubadora de empresas.

Após a inauguração da incubadora em 2002 surgiram cursos de empreendedorismo em

praticamente todas as instituições de ensino e pesquisa da região, desde escolas de 2º

grau até as universidades.

Indicador 08: Número de registros de patentes, marcas, software e desenho industrial

requeridos pelos residentes ou com o apoio da incubadora.

No que tange à inovação e proteção de propriedade intelectual, já foram registrados 7

pedidos de patente pelas empresas residentes ou graduadas.

3. Promover a integração entre as empresas, universidades e instituições de pesquisas

científicas, intensificar os processos de cooperação com a academia e incentivar a

pré-incubação universitária.

Indicador 09: Número de pesquisadores (mestres e doutores) contratados pelas empresas

residentes.

A IES possui interação com universidades e instituições de pesquisas da região e de

todo o Brasil, existindo atualmente 7 pesquisadores contratados pelas empresas, duas

spin-offs acadêmicas, 8 bolsistas e 16 estagiários contratados.


Indicador 10: Número de parcerias formais da incubadora e suas empresas com universidade e

institutos de pesquisa.

Praticamente todas as universidades e centros de ensino superior da Baixada Santista

(UNISANTA, UNISANTOS, UNIMES, UNIP, UNIMONTE, UNILUS) são parceiros

estratégicos ou colaboradores da Incubadora de Empresas de Santos. Além destas, há

parcerias formais com a USP-SP, USP - São Carlos, Unicamp, UNIFESP,

Universidade dos Lagos, USACH e UFRJ.

Indicador 11: Número de Pré-Incubadoras acadêmicas parceiras.

Para o ano 2008 duas das principais universidades da Baixada Santista (UNISANTOS

e UNISANTA) planejaram a abertura de Núcleos de Inovação Tecnológica e Centros

de Desenvolvimento de Projetos de Tecnologia e Pré-Incubação de Empresas com o

apoio da Incubadora de Empresas de Santos.

4. Reduzir os riscos de mortalidade das empresas.

Indicador 12: Número de projetos submetidos para incubação.

A IES acumula 197 projetos submetidos para incubação e pré-incubação.

Indicador 13: Número de projetos aprovados e desistentes.

A IES acumula 62 projetos aprovados, 135 projetos classificados como inviáveis, 10

projetos desistentes para incubação e 4 desistentes para pré-incubação.

Indicador 14: Número de empresas geradas.

A IES acumula 23 empresas geradas, tendo sido 10 delas graduadas (4 em 2005 e 6

em 2006).

Indicador 15: Número de empresas que encerram as atividades após abrir PJ.

Apenas uma empresa encerrou suas atividades após sua graduação na IES, o que

corresponde a um índice de 10% das empresas graduadas e 4,3% das empresas

incubadas.

5. Facilitar a interface das empresas com o mercado, estimulando a integração entre

elas e gerar soluções científicas e tecnológicas inovadoras para o atendimento de

demandas locais, regionais, nacionais e internacionais.

Indicador 16: Número de eventos técnico-científicos participados pela incubadora e empresas

residentes.

Dentro destes dois objetivos estratégicos, as empresas residentes já participaram de 28

feiras e rodadas de negócios, foram executadas diversas parcerias entre as empresas

residentes e foi feita uma recepção a Usach & Kumelen, uma missão Chilena ao

Brasil.


Indicador 17: Número de empresas atendidas (produtos e serviços prestados).

A Incubadora de Empresas de Santos presta ou já prestou serviços, por meio de suas

empresas, a 35 empresas de médio e grande porte, dentre as quais destacam-se

Transbrasa, Concais, Correios, MDIC, Indaiá Logística, Grupo Mendes, Fnac,

Holliday Inn, Ilhabela Turismo, CPFL, KPMG, SESC-SP, CIESP, Grupo Pão de

Açúcar, Grupo Silvio Santos, COIMEX, Cargill, IG, SOFTEL, Brasil Telecom,

Hospital Albert Einstein, Hospital de Base-RJ, Alcan, Coopersucar, Intertek Caleb

Brett, Localfrio, Redecard, Marimex, VeaNet, Saybolt, Cosan, Banco Real, Aços

Vilares, Museu de Arte Sacra de Santos e Alcan.

6. Promover eventos visando à consolidação da definição e da imagem da Incubadora

de Empresas de Santos.

Indicador 18: Número e abrangência de eventos (periódicos ou sazonais) organizados pela

incubadora.

A IES organiza periodicamente os seguintes eventos:

• Café Tecnológico: ocorre anualmente com o objetivo de discutir o

desenvolvimento tecnológico em Santos e região e buscar o incentivo e o apoio

à pesquisa. Também tem sido o evento comemorativo do aniversário da

incubadora e atrai, em média, 100 pessoas em cada edição;

• NEORAMA: mostra anual de Trabalhos de Conclusão de Cursos de graduação

da Baixada Santista. Tem como objetivo incentivar a criação de idéias e a

transformação delas em realidade, assim como promover a visão de mercado

dos estudantes, proporcionando-lhes contatos com potenciais clientes,

parceiros e investidores. O público-alvo são alunos de graduação e pós, além

de empresários e a comunidade em geral, atingindo em torno de 200

participantes e visitantes anualmente.

• Cerimônia de Graduação: evento que ocorre anualmente, normalmente em

conjunto com o Café Tecnológico outro evento da incubadora, destinado à

entrega do certificado de graduação às empresas em fase final de incubação;

• Workchopp: evento ocasional comemorativo das atividades da incubadora e

seus residentes, que contém apresentações sobre boas práticas corporativas e

cases de sucesso, dentre outros. Reúne em torno de 40 pessoas em cada edição.


Em março de 2008 a IES ficou responsável por sediar o 3º Café Tecnológico da Rede

de Apoio a Inovação Tecnológica nos Empreendimentos em Criação (RAITEC) que

reúne 11 incubadoras paulistas.

7. Construir uma cultura local de P, D & I para busca de recursos de agências de

fomento.

Indicador 19: Número de projetos submetidos e total de recursos captados de agências de

fomento.

Até o final de 2007 haviam sido submetidos 12 projetos para o Programa PIPE

(Pesquisa Inovativa na Pequena e Micro Empresa) da FAPESP (4 deles aprovados), 4

projetos apresentados para a Subvenção Econômica da FINEP em 2007 (1 projeto

aprovado), 4 projetos apresentados e aprovados para a Bolsa BITEC/IEL-CNPq-

SEBRAE, 4 projetos submetidos ao programa RHAE Pesquisador na Empresa do

CNPq (nenhum aprovado) e 3 projetos SEBRAETEC. Os cinco projetos aprovados

correspondem a aproximadamente 3 milhões de reais não-reembolsáveis captados das

principais agências de fomento do país.

8. Incrementar a promoção de negócios e desenvolvimento local.

Indicador 20: Quantidade de postos de trabalhos gerados.

A quantidade de postos de trabalho gerados pelas empresas residentes e graduadas da

IES cresce vertiginosamente a cada ano, chegando a 230 no ano de 2007.

Indicador 21: Quantidade de impostos pagos.

Em 2004 foram pagos em torno de R$ 884.000,00 em impostos pelas empresas

residentes e graduadas.

Indicador 22: Faturamento das empresas.

As empresas residentes na IES faturaram, R$ 420.000,00, enquanto as empresas

graduadas nesta incubadora faturaram R$ 5,242 milhões, perfazendo um total de

R$ 5,662 milhões em faturamento no ano 2007.

9. Atrair investimentos do capital empreendedor para os residentes.

Indicador 23: Número de operações de aporte de capital de risco nas empresas residentes ou

graduadas.

Indicador 24: Valor total de aportes de capital de risco nas empresas residentes ou graduadas.

Já houve 4 operações de aporte de capital em empresas residentes na IES, com um

total estimado em torno de R$ 1 milhão.


5. CONCLUSÃO

A velocidade com que a inovação acontece dependente da abertura social a mudanças, da

quantidade e estratégia de investimentos públicos em inovação, das dificuldades legais e

burocráticas do processo de gestão empresarial, da diversidade de indústrias e capital

intelectual disponível, dos valores culturais e do nível (de interação) social, etc.

A Região Metropolitana da Baixada Santista passa por um de seus momentos de maior

desenvolvimento econômico e tecnológico das últimas décadas. A privatização dos portos, a

abertura de capital de diversos terminais portuários, a necessidade de modernização e

investimentos em infra-estrutura, a descoberta de grandes reservas de petróleo e gás, o

escoamento de safras agrícolas cada vez maiores e a implantação de novas universidades

públicas na região, todos estes fatores aliados ao momento econômico atual, grau de

investimento e à disponibilidade de recursos de subvenção econômica, recursos não-

reembolsáveis e capital de risco para empresas inovadoras contribuem significativamente para

o crescimento da região, estabelecimento de novas empresas de base tecnológica e da

Incubadora de Empresas de Santos.

A análise da estratégia, resultados e indicadores da Incubadora de Empresas de Santos

revela um alinhamento com as melhores práticas de incubadoras de empresas (DUFF, 1994;

LALKAKA; SHAFFER, 1999; LEWIS, 2001): identificação de parceiros e patrocinadores de

destaque, definição clara da missão e objetivos, escolha adequada de local e planejamento

cuidadoso da infra-estrutura, seleção eficaz da equipe gestora, seleção detalhada de

projetos/empresas para incubação e pré-incubação, promoção do aumento da aprendizagem

organizacional das empresas, acesso a amplas redes de contatos, facilitação do processo de

captação de recursos para as empresas e planejamento estratégico de suas ações futuras.

Ao analisar o impacto da IES até o final do ano 2007, notamos uma alta taxa de

sobrevivência das empresas geradas (95,7% das empresas geradas ainda estão em operação),

foram criados mais de 200 postos de trabalho, foi gerado quase 1 milhão de reais em

impostos, as empresas residentes e graduadas tiveram um faturamento de aproximadamente 6

milhões de reais, a incubadora tem servido de inspiração para a criação de pré-incubadoras em

duas das principais universidades da Baixada Santista e também tem sido o berço de

desenvolvimento de muitas soluções tecnológicas inovadoras para problemas regionais,

nacionais e internacionais. No que tange à efetividade, as taxas de locação das salas cobradas

pela incubadora de Santos são decrescentes nos primeiros meses e muito abaixo dos valores

dos aluguéis de salas comerciais, fornecendo uma excelente relação custo-benefício para as


empresas incubadas. Além disso, apesar de muito jovem a incubadora de Santos já promoveu

a abertura de 7 pedidos de patentes e vem se tornando um centro de referência na região para

o desenvolvimento de soluções tecnológicas inovadoras. Da Incubadora de Empresas de

Santos, por meio de suas empresas e entidades parceiras, brotam hoje iniciativas como a

criação da Câmara Setorial de TI&C, o Arranjo Produtivo Local (APL) de TI&C de Santos, o

Centro de Desenvolvimento Tecnológico José Bonifácio (TechJoB) e o futuro Parque

Tecnológico da Baixada Santista.

Mesmo com todos estes indicadores de sucesso, a IES busca um reposicionamento

para se consolidar como uma plataforma estratégica, institucional e operacional de promoção

do empreendedorismo inovador com foco nos desafios locais, regionais, setoriais e nacionais.

Ademais, a IES se redefine como um conjunto de pessoas, conhecimentos, experiências, rede

de contatos, infra-estrutura e serviços que se articulam de forma natural como base para o

desenvolvimento do empreendedorismo inovador. Dentre seus principais desafios e metas

merecem destaque à necessidade de auto-sustentabilidade, a busca por novas parcerias e

patrocínios, a reestruturação de seu plano de negócios e a aquisição de uma sede definitiva.

6. AGRADECIMENTOS

Os autores agradecem à FAPESP, ao CNPq e ao SEBRAE-SP pelo apoio financeiro.

7. REFERÊNCIAS

AERNOUDT, R. Incubators: Tool for Entrepreneurship?. Small Business Economics, 23,

p.127-135, 2004. AGEM. Agência Metropolitana da Baixada Santista. Disponível em:

<http://http://www.agem.sp.gov.br>. Acesso em: 2007. ALMEIDA, M. C. A Evolução do Movimento de Incubadoras no Brasil. 2004. Tese de

Doutorado, Engenharia de Produção, COPPE/UFRJ, Rio de Janeiro, 2004. ANJE (2007), Associação Nacional de Jovens Empresários, Portugal, (Consultado em

14/11/2007), URL: http://www.anje.pt/. ANPROTEC. Histórico do Setor de Incubação de Empresas no Brasil e no Mundo.

Disponível em: <http://www.anprotec.gov.br>. Acesso em: 22 out. 2007. BARON, R. A.; SHANE, S. A. (2004), Entrepreneurship: A Process Perspective, South-

Western College Pub. BARQUETTE, S. Fatores de Localização de Incubadoras e Empreendimentos de Alta

Tecnologia. Revista de Administração de Empresas, 42(3), p.101-113, 2002. BERNARDI, L. A. (2006), “Manual de Plano de Negócios: Fundamentos, Processos e

Estruturação”, Atlas. BIAGIO, L. A.; BATOCCHIO, A. (2005), “Plano de Negócios: Estratégia para Micro e

Pequenas Empresas”, Manole.


BIANCHI, C.; WINCH, G.; GREY, C. (1998), “The Business Plan as a Learning-Oriented Tool for Small/Medium Enterprises: A Business Simulation Approach”, Proc. of the International System Dynamics Conference, CD-ROM, paper 10.

CARBALLO, S. G. Apresentação comemorativa do 4º Aniversário da Incubadora de Empresas de Santos, out 2006.

CARBALLO, S. G. Comunicação Pessoal, 2008. CARBALLO, S. G. Núcleo de Desenvolvimento Empresarial Unidade Santos. Plano de Negócios da Incubadora de Empresas de Santos, p.47, 2003.

CHAN, K. F.; LAU, T. Assessing Technology Incubator Programs in the Science Park: the Good, the Bad and the Ugly. Technovation, 25(10), p.1215-1228, 2005.

CHENG, L. C.; GOMES, L. A. V.; LEONEL, S. G.; DRUMMOND, P. H. F.; NETO, P. M.; DE PAULA, R. A. S. R.; REIS, L. P.; COSTA JR., M. B. (2007), “Plano Tecnológico: Um Processo para Auxiliar o Desenvolvimento de Produtos de Empresas de Base Tecnológica de Origem Acadêmica”, Locus Científico, 1(2), pp. 32-30.

COSTA, DAVID, J.; MALAN, J.; LALKAKA, R. (2002), “Improving Business Incubator Performance through Benchmarking and Evaluation: Lessons Learned from Europe”, 16th International Conference on Business Incubation, April-May, Toronto/Canada, p. 27.

DE PAULA, J. B. (2005), “O Plano de Negócios como Instrumento de Gestão Estratégica: Estudo de Casos em Empresas de Pequeno Porte da Cidade de Tabatinga - SP”, Mestrado em Desenvolvimento Regional e Meio Ambiente, Centro Universitário de Araraquara.

DORNELAS, J. C. A. (2005), “Empreendedorismo: Transformando Idéias em Negócios”, Campus.

DORNELAS, J. C. A. (2007), Textos diversos sobre elaboração de Planos de Negócios, (Consultados em 10/2007), URL: http://www.planodenegocios.com.br/.

DOURADO, E. M. B. Secretaria de Saúde do Estado de São Paulo. As Regiões Metropolitanas do Estado de São Paulo. Disponível em: <http://http://saude.sp.gov.br>. Acesso em: 08 dez 2007.

DRUCKER, P. (1959), “Long-Range Planning Challenge to Management Science”, Management Science: Journal of the Institute of Management Sciences, April, pp. 238-249.

DUFF, A. (1994). Best Practice in Business Incubator Management. Booragon Australia: AUSTEP Strategic Partnering Pty, 1994. Disponível em: http://http://www.eifn.ipacv.ro/include/documentations_files/bestpracrpt.pdf>. Acesso em: 20 set. 2007.

ETZKOWITZ, H. The Second Academic Revolution and the Rise of Entrepreneurial Science. IEEE Technology and Society Magazine, p. 18-29, Summer 2001.

ETZKOWITZ, H. (2003), “Research Groups as ‘Quasi-Firms’: The Invention of the Entrepreneurial University”, Research Policy, 32(1), pp. 109-121.

ETZKOWITZ, H.; MELLO de, J. M. C.; Almeida, M. Towards ‘Meta-Innovation’ in Brazil: The Evolution of the Incubator and the Emergence of a Triple Helix: Research Policy, 34, p. 411-424, 2005.

FELIPINI, D. (2007), “Plano de Negócios para Empresas na Internet: Modelo ABCcommerce”, LeBooks.

GRIMALDI, R.; GRANDI, A. Business Incubators and New Venture Creation: An Assessment of Incubating Models. Technovation, 25, p. 111-121, 2005.

HACKETT, S. M.; DILTS, D. M. (2004), “A Systematic Review of Business Incubation Research”, Journal of Tecnhology Transfer, 29, pp. 55-82.

IDISC. Incubator Performance Evaluation. InfoDev Incubator Support Center, Disponível em: <http://www.idisc.net/en/Article.214.html>. Acesso em: 10 out. 2007.


IDISC. Incubator Performance Evaluation. InfoDev Incubator Support Center, (Consultado em 10/2007), URL: http://www.idisc.net/en/Article.214.html.

KARLSSON, T. (2005), “Business Plans in New Ventures: Na Institutional Perspective”, JIBS Dissertation, Jonkoping University.

LALKAKA, R. Assessing the Performance and Sustainability of Technology Business Incubators. New Economy & Entrepreneurial Business Creation in Mediterranean Countries. Disponível em: <http://btds.biz/publications/pdfs/assessing_tbi.pdf>, p. 21. Acesso em: 10 out. 2007.

LALKAKA, R.; SHAFFERM, D. Nurturing Entrepreneurs, Creating Enterprises: Technology Business Incubation in Brazil. International Conference on Effective Business Development Services, p. 39, 1999.

LAMBERTI Jr., C. Cinco Anos da Incubadora: Resultados e Objetivos, Café Tecnológico e Neorama, Eventos em comemoração ao 5º Aniversário da Incubadora de Empresas de Santos, Associação Comercial de Santos, dez. 2007.

LEWIS, D. A. Does technology Incubation Work? A Critical Review. Technical Report from the School of Planning and Public Policy: Rotgers University, p. 48, 2001.

MARKMAN, G. D.; PHAN, P. H.; BALKIN, D. B.; GIANIODIS, P. T. Entrepreneurship and University-Based Technology Transfer. Journal of Business Venturing, 20, p.241-263, 2005.

MIAN, S. A. The University Business Incubator: A Strategy for Developing new Research/technology-Base Firms. The Journal of High Technology Management Research, 7(2), p. 191-208, 1996.

O'NEAL, T. Assessing the Impact of University Technology Incubator Practices on Client Performance. 2005. Tese de Doutorado, Escola de Engenharia, Orlando, Flórida, 2005.

PERRY, S. C. (2001), “The Relationship between Written Business Plans and the Failure of Small Business in the U.S.”, Journal of Small Business Management, 39(3), pp. 201-208.

PETERS, L.; RICE, M.; SUNDARARAJAN, M. The Role of Incubators in the Entrepreneurial Process. Journal of Technology Transfer, p.83-91, 2004.

PHILLIPS, R. G. Technology Business Incubators: How Effective as Technology Transfer Mechanisms?. Technology in Society, 24, p.299-316, 2002.

PINHEIRO, L. Santos. Um Novo Eldorado. Isto é Dinheiro, n.526, 22 out. 2007. RAMAL, A. C.; SALIM, C. S.; HOCHMAN, N.; RAMAL, S. A. (2005), “Construindo

Planos de Negócios”, Campus. SAHLMAN, W. A. (1997), “How to Write a Great Business Plan”, Harvard Business

Review, July-August, pp. 97-108. SEBRAE (2007a), Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, (Consultado

em 10/2007), URL: www.sebraesp.com.br. SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Disponível em:

<http:// www.sebraesp.com.br>. Acesso em: 20 out. 2007. SHANE, S.; DELMAR, F. (2004), “Planning for the Market: Business Planning before

Marketing and the Continuation of Organizing Efforts”, Journal of Business Venturing, 19(2004), pp. 767-785.

STEARNS, T. M.; HILLS, G. E. Entrepreneurship and New Firm Development: A Definitional Introduction. Journal of Business Research, 36, p. 1-4, 1996.

TÖTTERMAN, H.; STEN, J. Start-Ups: Business Incubation and Social Capital. International Small Business Journal, 23(5), p. 487-508, 2005.