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Samuel Rodrigues Lopes Sobrinho Formação Acadêmica: Pós-Graduação em Lean Manufacture Univille – Universidade da Região de Joinville Pós-Graduação Gestão da Qualidade Six-Sigma FAE Business School Graduação em Adminstração Industrial Univille – Universidade da Região de Joinville Técnico em Processamento de Dados / Técnico em Mecân E-mail: [email protected] 17/01/2022 SOBRINHO, Samuel R. Lopes [email protected] 1

Combinando oferta e demanda logística 10.09.2014

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CRISTOPHER, Martin  Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos / Martin Christopher; tradução Ez2 translate; revisão técnica James Richard Hunter. – São Paulo : Cengage Learneing, 2013.

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Samuel Rodrigues Lopes Sobrinho

Formação Acadêmica:

Pós-Graduação em Lean ManufactureUniville – Universidade da Região de Joinville

Pós-Graduação Gestão da Qualidade Six-SigmaFAE Business School

Graduação em Adminstração Industrial Univille – Universidade da Região de Joinville

Técnico em Processamento de Dados / Técnico em Mecânica

E-mail: [email protected]

12/04/2023 SOBRINHO, Samuel R. Lopes [email protected]

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Combinando oferta e demanda

A lacuna de lead timeMelhorando a visibilidade da demandaO sustentáculo da cadeia de suprimentosPrevisão da capacidade de executar diante da demandaGestão e planejamento de demanda Planejamento colaborativo, previsão e reabastecimento

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Combinando oferta e demanda

Qual o objetivo da cadeia de suprimentos?

Tentar equilibrar oferta e demanda.

A presença de muitas incertezas nas previsões. Em outras palavras, para a maioria das organizações, tanto no lado da oferta como no lado da demanda, não é possível ter certeza. Esse é o grande desafio das nossas empresas chegar próximo da previsão de demanda.

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Tempo

Erro de Previsão

-

+

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Figura 4.1 Erro de previsão e horizontes de planejamento

Todas as previsões são propensas a erros.

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Aquisição Fabricação Entrega

Ciclo do pedido do cliente

Lead time logístico

Cumprimento de pedidos

Lacuna de lead time

Figura 4.2 A lacuna de lead time

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Tempo para adquirir, produzir e entregar para o cliente.

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A lacuna de lead time

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Na organização convencional, a única forma de fechar a lacuna entre o lead time logístico e o ciclo de pedido do cliente é por meio da manutenção de estoque. Isso normalmente implica uma previsão.

A empresa que consegue uma associação perfeita entre o lead time logístico e o ciclo de pedido solicitados pelo cliente não tem necessidade de previsões nem estoque.

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Lead time logístico

Figura 4.3 Fechando a lacuna de lead time

Ciclo do pedido do cliente

A lacuna de lead time

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Lead time logístico

Figura 4.3 Fechando a lacuna de lead time

Ciclo do pedido do cliente

É possível reduzir a lacuna pelo encurtamento do lead time logístico e, simultaneamente, tentar mover o ciclo de pedido do cliente para mais perto

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Melhorando a visibilidade da demanda

102 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos

A redução dessa distância- GAP- pode ser alcançada com a diminuição do lead time logístico, ao mesmo tempo tenta se tornar mais próximo do ciclo do cliente conhecendo previamente as suas necessidades por meio da visibilidade da demanda.

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Melhorando a visibilidade da demanda

102 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos

Para estender o ciclo do pedido do cliente significa que devemos obter com antecedência as informações sobre as suas necessidades. Em primeiro passo é observar o ponto de penetração da demanda que esta próxima da parte final do canal. Ponto de penetração da demanda é o ponto na cadeia logística no qual a demanda real encontra-se com a demanda planejada.

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Melhorando a visibilidade da demanda

102 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos

O ponto de penetração do pedido é o ponto na cadeia de suprimentos onde as especificações do produto são congeladas, onde o produto se vincula a um cliente específico, e também como o último ponto onde os estoques são mantidos. Assim, o produto não é movimentado até que o ponto de consumo seja conhecido.

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Orientado pela

Previsão

Orientado pela

demanda

Figura 4.4 Pontos de penetração de demanda e estoque estratégico

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A informação sobre demanda que uma empresa recebe é apenas a ponta de um iceberg. As informações sobre a necessidade do cliente podem ser compartilhadas se o fornecedor puder ver ate o final do canal. Chegando a uma demanda real.

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Figura 4.5 O iceberg de informação

Pedido

Tempo de ciclo de pedido

Verdadeiro uso /demanda

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A área abaixo da superfície do iceberg representa o consumo, a demanda, o comportamento de uso do produto, que se oculta da visão do fornecedor. Somente quando se expede um pedido torna-se transparente.

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O sustentáculo da cadeia de suprimentos

104 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos

O que representa o sustentáculo de uma cadeia de suprimento?

O sustentáculo é o ponto de apoio em que nós nos comprometemos com a produção e o envio do produto em sua forma final e em que as decisões sobre volume e mix são tomadas.

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Figura 4.6 (a)

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D EC

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Figura 4.6 (b)

D EC

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Figura 4.6 (c)

D EC

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O sustentáculo da cadeia de suprimentos

105 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos

O fluxo de informações é o sustentáculo do processo deabastecimento da cadeia de suprimentos e, caso essacomunicação não flua de forma eficiente, é possível que ocorra excesso de estoque ao longo dessa cadeia

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A Figura 4.7 indica alguns dos principais orientadores de velocidade e visibilidade da cadeia de suprimentos que serão discutidos em capítulos posteriores.

106 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos

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Figura 4.7 Velocidade e visibilidade orientam receptividade

106 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos

SensibilidadeAgilização

de processos

Adiamento

Simplificação

Reduzir tamanho de

lote

Gestão de gargalos

Reduzir o tempo que não

acrescenta valor

Velocidade

Reduzir lead time de entrada

Aproximar-se dos

fornecedores

Planejamento

colaborativo

Acesso à demanda

real

A gestão de processos

aproximar-se dos cliente

Interação interna

Visibilidade

Informações compartilhad

as

Fontes estratégicas

Fornecimento síncrono

Planejamento

colaborativo

Gestão de eventos

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Previsão da capacidade de executar diante da demanda

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A Zara utiliza uma estratégia de cadeia de suprimento híbrida, o qual uma parte da demanda é estável e previsível e o restante segue o padrão inverso. A empresa lida com estoques na sua forma genérica, isto é, de acordo com padrões semi-acabados, à espera da montagem final – o que tem sido conceituado como adiamento a fim de se reduzirem os riscos com estoque.

Várias empresas globais empregam este conceito, entre elas a Hewlett-Packard, IBM, Dell e a Zara, a fim de reduzir custos com estoques

(SKU, stock keeping unit)

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Gestão e planejamento de demanda

107 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos

Gestão da demanda é o termo usado para as diversas ferramentas e os procedimentos que permitem obter um equilíbrio mais eficaz da oferta e da demanda. Planejamento de Demanda é a tradução do nosso entendimento do quanto as exigências reais do mercado estão dentro de um programa de cumprimento, garantindo que os produtos possam ser disponibilizados no local certo, no momento certo, na quantidade certa e no menor custo possível.

Hoje essa prática é conhecida como planejamento de vendas e operações ( salesand operations planning – S&OP).

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Figura 4.8 O processo de planejamento de vendas e operações

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Modificar previsão com inteligência de demanda

Criar uma previsão de consenso

Criar um plano de capacidade aproximada

Executar no nível de item idividual (SKU) diante da demanda

Mensurar o desempenho

Gerar previsão de demanda agregada

(SKU, stock keeping unit)

Há uma série de pré-requisitos para o sucesso do S&OP e eles estão resumidos na figura ao lado.

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Figura 4.9 O foco de gestão e planejamento da demanda

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Alinhamento de criação de demanda e processo de Atendimento por meio de limites funcionais e organizacionais

A satisfação da demanda

Criação da demanda

A satisfação da demanda

Criação da demanda

Vendas e marketingLogística e operação

Gestão e planejamento de demanda

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Planejamento colaborativo, previsão e reabastecimento

Planejamento, previsão e reabastecimento colaborativo (collaborative planning forecasting and replenishment – CPFR).A ideia é um desenvolvimento do VMI pelo qual o fornecedor gerencia o estoque no cliente. O fornecedor consegue reduzir o estoque de segurânça no cliente com essa ferramenta.

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Figura 4.10 VICS-ECR modelo de nove passos de CPFR

114 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos

Criar um plano de negócios conjuntos

Identificar exceção de previsão de vendas

Criar previsão de vendas

Resolver /colaborar na exceção de previsão de vendas

Desenvolver acordo de colaboração1

5

4

3

2

Criar previsão de pedidos7

Central

Entrega

Criar previsão de vendas6

Pedido 8 9

Fornecedor

Itens de exceção

Atributos de campanha/sazonais

Proposta

Ponto de vendas (POS)

Ponto de vendas (POS)

Atributos de campanha/sazonais

Proposta

Itens de exceção

Varejista Fornecedor Plan

ejamen

toP

revisãoR

eabastecim

ento

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Figura 4.11

Reduzir a capacidade de armazenamento

Estoque

Desperdício

Horas extras

Otimizar a produção

Melhor disponibilidade

Custo de transporte

• Redução de situações de falta de estoque

• Avaliação de melhorias da satisfação do cosumidor

Aumentar a receita

Reduzir capital

investido

Diminuir os custos

Melhorias da satisfação do consumidor

Benefícios

• Maior utilização da capacidade de produção

• Maior visibilidade da cadeia de suprimentos permite redução de estoque e da capacidade de armazenamento

• Redução de 20 a 25% no custo de transporte de estoque

• Precisãomelhorada da previsão

• Redução de 50% em horas extras não planejadas

• Ate 500% de ROI em promoções

• Redução de estoque excessivo e obsoleto

• Redução do lead time

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Através do ponto de apoio da cadeia de suprimentos nós percebemos que o propósito da cadeia de suprimentos é de equilibrar oferta e demanda. Se o ponto de comprometimento for prolongado o máximo possível estaremos mais próximos da produção sob encomenda.

Se pudermos ter uma visão mais clara de demanda real no mercado final, em vez do quadro destorcido que se costuma a ter, e se pudermos responder mais rápido, então é possível conseguir a igualdade mais efetiva entre oferta e demanda. 

CONCLUSÃO

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CRISTOPHER, Martin  Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos /Martin Christopher; tradução Ez2 translate; revisão técnicaJames Richard Hunter. – São Paulo : Cengage Learneing, 2013.

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA