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Gestão da Inovação
Grupo 5 – Caps. 10 e 11Fernando SampaioFilipe Yamamoto
Pedro de VasconcellosVictor Dabarian
Capítulo 10
Aprendendo através dos empreendimentos
corporativos
Pontos abordadosO Explorar a forma como as
empresas desenvolvem tecnologias,produtos e processos fora de suas competências centrais.
O Discutir o papel dos empreendimentos corporativos
no desenvolvimento de novas tecnologias, produtos e negócios.
O Questões-chave:O Qual é o propósito do empreendimento corporativo?O Qual é a melhor forma de estruturar, gerir e fazer
crescer um empreendimento corporativo?O Qual é o perfil típico de um empreendedor corporativo? O Como as tecnologias e mercados afetam as
oportunidades para o empreendedorismo?
10.1 O que é um empreendimento corporativo?
O Três opções:O 1. Tentativa de mudar as competências e a
cultura organizacional existentes dentro daestrutura e processos.O Lento e resultados incertos
O 2. Adquirir uma organização que tem as competências necessárias.O Requer uma aquisição adequada; custo alto; resultado
variável; na maioria dos casos: demora para integração; pessoas-chave não são incorporadas
O 3. Desenvolver uma organização separada, com diferentes estruturas, processos e culturas.O Chamada de empreendedorismo corporativo (interno)O Se feita com sucesso: recursos de uma grande
organização e benefícios empresariais de uma pequena.O Exemplo: Ericsson Business Innovation, em 2000.
10.1 O que é um empreendimento corporativo?
O A mais efetiva organização e gestão de um novo empreendimento vai depender de dois fatores:O A importância estratégica do
empreendimento para o desenvolvimento da empresaO Determina o grau de controle administrativo
exigido
O Proximidade com habilidades e capacidades existentesO Grau de integração operacional desejável
10.1 O que é um empreendimento corporativo?
O Lista de avaliação estratégica de um novo empreendimentoO Será que o empreendimento manteria a nossa
capacidade de investir em novas áreas?O Será que ajudaria a criar novos
nichos defensivos?O Será que ajudaria a identificar onde não ir?O Em que medida poderia colocar a empresa em
risco?O Como e quando poderia a empresa sair do
empreendimento?
10.1 O que é um empreendimento corporativo?
O Lista de avaliação da proximidade da proposta do empreendimento com habilidades e capacidades existentesO Quais são os principais recursos necessários
para o empreendimento? O Onde, como, quando e a que custo a
empresa vai adquirir as capacidades? O Como essas novas capacidades afetarão as
atuais? O Onde mais elas poderiam ser exploradas? O Quem mais poderia ser capaz de fazer isso,
talvez melhor?
10.1 O que é um empreendimento corporativo?
O Papel de um empreendimento corporativo
10.2 Razões para o Empreendimento
CorporativoO Pode ser necessário quando a empresa quer entrar num novo
mercado ou desenvolver uma nova tecnologia
O Diferença do novo empreendimento em relação aos negócios centrais da empresa:
O RiscoO IncertezaO NovidadeO Significado
O Há uma vasta gama de motivos para o estabelecimento de empreendimentos corporativos
1. Crescer o negócio2. Explorar recursos subutilizados3. Introduzir a pressão sobre os fornecedores internos4. Alienação de atividades não essenciais5. Satisfazer as ambições dos gestores6. Dispersar o risco e o custo de desenvolvimento de produto7. Combater demandas cíclicas de atividades mainstream8. Diversificar o negócio
10.2 Razões para o Empreendimento
CorporativoO 1. Crescer o mercado
O Alcançar e manter taxas esperadas de crescimento
O Exemplo 1: empresas do ramo de água no Reino Unido, com mercado limitado já, queriam comprar uma empresa de outro ramo
O Exemplo 2: outra preferiu criar uma divisão para alcançar novos mercados no exterior
10.2 Razões para o Empreendimento
CorporativoO 2. Explorar recursos subutilizados
O Exemplo: na Cadbury Schweppes (fabricante de refrigerantes), a Divisão de TI foi extraído do Grupo de Gestão de Serviços para formar uma unidade de negócios separada, a fim de suprir as necessidades internas do grupo (Cadbury Limited, Coca-Cola e Schweppes Beverages Limited).
O Com os mecanismos em ordem para operação como uma entidade de negociação, (ITnet Limited) começou a procurar e desenvolver clientes externos, que agora oferecem uma proporção significativa de suas receitas.
10.2 Razões para o Empreendimento
CorporativoO 3. Introduzir a pressão sobre os
fornecedores internos.O Exemplo: General Motors pressionou
a Delco (subsidiária fabricante de eletrônicos para automóveis) para ganhar uma determinada porcentagem das suas vendas em vendas externas.
10.2 Razões para o Empreendimento
CorporativoO 4. Alienação de atividades não essenciais
O Organização de racionalização, “desinvestimento” de atividades que podem ser terceirizadas
O Pode ameaçar a diversidade de habilidades necessárias para um ambiente em constante mudança competitiva
O Novos empreendimentos: fornecer um mecanismo para liberar atividades de negócios periféricos, porém mantendo algum controle de gestão e interesse financeiro.
10.2 Razões para o Empreendimento
CorporativoO 5. Satisfazer a ambição dos gestores
O Querem ver o crescimento, mas percebem que ele está chegando no limite
O A empresa tem que criar novas oportunidades de mudança e expansão
O Esses gestores acabam sendo potenciais facilitadores e criadores de oportunidades empreendedoras
O Exemplo: Intel investe em empreendimentos não relacionados a microprocessador de funcionários
10.2 Razões para o Empreendimento
CorporativoO 6. Dispersar o risco e o custo de
desenvolvimento de produto.O Duas situações possíveis:
O Tecnologia e conhecimento precisam ser desenvolvidos antes que possam ser aplicados ao negócio
O O volume de vendas do produto em desenvolvimento precisa atingir um mercado superior ao existente para ser economicamente justificável
O Desafio em ambos casos: entender como se aventurar fora dos mercados atualmente servidos
10.2 Razões para o Empreendimento
CorporativoO 7. Combater demandas cíclicas de
atividades mainstream.O Exemplo: Boeing criou dois grupos: Boeing
Technology Services (BTS) e Boeing Associated Products (BAP)
O BTS: vender o excesso da capacidade laboratorial e engenharia, sem prejudicar os compromissos com as principais atividades da linha de produtos da Boeing
O BAP: explorar comercialmente invenções utilizáveis além de sua aplicação nos produtos Boeing.
10.2 Razões para o Empreendimento
CorporativoO 8. Diversificar o negócio
O Exemplo: Shell (empresas de petróleo em geral)
O Diante da ameaça de esgotamento dos combustíveis fósseis, essas empresas tomam iniciativas de diversificação
O Energias renováveisO Empresas de energia, não apenas de
petróleo
10.2 Razões para o Empreendimento
CorporativoO Na prática, os principais motivos
para o estabelecimento de um empreendimento corporativo são estratégicos:O Atender aos objetivos estratégicosO Crescimento a longo prazo em razão da
maturidade em mercados existentes
10.2 Razões para o Empreendimento
CorporativoO Questões de pessoal também são
importantes:O Estimular e desenvolver gestão
empresarialO Ajudam a proporcionar oportunidades de
emprego para gerentes e funcionários transferidos dos negócios principais.
10.3 Gerenciando Empreendimentos Corporativos
O Desafios:O Criar um ambiente que incentive e
apoie o empreendedorismoO Identificar e apoiar potenciais
empreendedores
10.3 Gerenciando Empreendimentos Corporativos
O EstágiosO De definição
O Estabelecer um ambiente que incentive a geração de novas idéias e a identificação de novas oportunidades, e estabelecer um processo de gestão da atividade empreendedora
O Selecionar e avaliar oportunidades para novos empreendimentos, e selecionar os gestores
O Desenvolver um plano de negócios para o novo empreendimento, decidir a melhor localização e organizaçãodo empreendimento e iniciar as operações.
10.3 Gerenciando Empreendimentos Corporativos
O EstágiosO De desenvolvimento
O Acompanhar o desenvolvimento do empreendimento e do processo
O Campeão do novo empreendimento, uma vez que cresce e se torna institucionalizada dentro dacorporação
O Aprender com a experiência, a fim de melhorar o processo global
10.3 Gerenciando Empreendimentos Corporativos
O Identificação de Empreendimentos Corporativos
O O estágio de conceituação consiste na geração de novas idéias e identificação de oportunidades que podem formar a base de um novo empreendimento. Nesta fase existem três opções básicas: O Contar com pessoal de P&D para identificar novas
oportunidades de negócios com base em seus desenvolvimentos tecnológicos (“technology-push”, “primeira geração de P&D”)
O Contar com os gerentes de marketing para identificar oportunidades e direcionar a equipe de P&D no trabalho de desenvolvimento adequado (“market pull”, “segunda geração”)
O Incentivar que o pessoal de marketing e P&D trabalhem juntos para identificar oportunidades (“terceira geração”)
10.3 Gerenciando Empreendimentos Corporativos
O Na teoriaO Terceira opção é a desejável uma vez
que deve incentivar o acoplamento de possibilidades tecnológicas e oportunidades de mercado em fase de conceito, antes de substanciais recursos serem comprometidos para avaliação e desenvolvimento.
10.3 Gerenciando Empreendimentos Corporativos
O Na práticaO Primeira opção é dominante, pois na fase de
conceituação são necessários especializados conhecimentos técnicos sobre o que é viável e não, portanto, quais são as características do produto final
10.3 Gerenciando Empreendimentos Corporativos
O Quatro fontes primárias de idéias
1. a “idéia brilhante“– Mais incomum e de maior risco– As outras fontes estão mais
diretamente estimuladas por necessidades de mercado, especialização tecnológica ou ambos.
10.3 Gerenciando Empreendimentos Corporativos
O Quatro fontes primárias de idéias
2. Clientes solicitando novo produto ou serviço– Maiores chances de sucesso– Mercado potencial pré-determinado
10.3 Gerenciando Empreendimentos Corporativos
O Quatro fontes primárias de idéias
3. Análise interna das competências e processos de negócios da companhia
O Atividade também chamada de “Gestão do Conhecimento”
O Mercado potencial pré-determinado
10.3 Gerenciando Empreendimentos Corporativos
O Quatro fontes primárias de idéias
4. Verificação de oportunidades externas relacionada a tecnologias, mercados ou serviços
O Principal, junto da verificação internaO Busca, filtragem e avaliação de potenciais
oportunidades fora da organizaçãoO Inclui tecnologias emergentes e relacionadas,
novos mercados e serviços, que podem ser explorados pela aplicação ou combinação de competências existentes
Desenvolvimento de Empreendimentos corporativos
O BarreirasO Convencimento sobre a importância e
viabilidade do empreendimentoO Competir internamente por recursos
O Gerente deve ter boa habilidade política e social.
Principais Funções O Technical Innovator
O Desenvolvimento tecnologicoO Business Innovator
O Gerente do empreendimentoO Product Champion
O Promove o empreendimento nos estágios iniciaisO Executive Champion
O Canal entre o empreendimento e a corporaçãoO High-Level Executive
O Avalia, monitora e autoriza recursos para o empreendimento
10.4 Estruturas para Empreendimentos Corporativos
O Escolha da estruturaO Comparação entre atividade do
empreendimento e tecnologias, produtos e mercado da organização pai
O Otimização entre a necessidade de aprender novas competências e de utilizar recursos já existentes.
Tipos de estrutura
O Integração DiretaO Equipes integradasO Departamento de novos
empreendimentosO Divisão de novos empreendimentosO Unidade de negócios especiaisO Unidade de negócios independentesO Nurtured DivestmentO Spin-Off Completo
Integração DiretaO Pessoas envolvidas são as mesmas
do mainstreamO Exemplo:
O Empresas que começam a prestar consultoria
Equipes Integradas O Produto estratégicamente
relacionado com os negócios principaisO TecnologiaO Expertise
O Tratado como uma conta separada
O Manter controle sobre o empreendimento
Departamento de Novos Empreendimentos
O Grupo separado da linha normal de gerenciamentoO Venda externa de expertiseO Projetos que saem das atividades
operacionais da empresaO Responsável pelas negociações,
vendas e marketingO Serviço é fornecido pelas áreas
operacionais
Divisão de Novos Empreendimentos
O Ambiente seguro que permite uma supervisão separada de projetos que surgem por toda a empresa.
O Gerenciamento de cada empreendimento até que a estratégia de cada um seja esclarecida.
Unidade de Negócios Especiais
O Integralmente detida pela empresaO Alta relevância estratégicaO Grande controle administrativo
O Potencial para ser um negócio independente
O Alto retorno financeiro
Unidade de Negócios Independentes
O Pode ser totalmente ou parcialmente detida pela empresa
O Possibilidade de financiamentos externos
O MotivosO Não ter o background técnico necesárioO Não se preocupar com o gerenciamentoO Aprender com fontes externasO Dividir riscos
Nurtured DivestmentO Produto geralmente evolui do
mainstream da empresaO Não há interesse no controle
estratégico do empreendimentoO Mercados externosO Suporte financeiro
Spin-off CompletoO Venda total do empreendimento
O Não há mais controle comercial e administrativo
10.5 Aprendendo com Empreendimentos Internos
O Características de empresas com sucesso em empreendimentos corporativos:O Distinguir má sorte de decisões ruinsO Medir o progresso de acordo com as
metas traçadasO Parar quando necessárioO Aprender com sucessos e fracassos
Principais Causas de Fracasso
O Strategic reversal:O Conflitos entre os interesses atuais da
organização e do empreendimentoO Emergence Trap:
O Problemas territoriais internosO Diferença de cultura entre
gerenciamento da organização e do empreendimento
O Demora para trazer retorno financeiro
Evitando esses problemas
O Alertar os gerentes sobre os benefícios de longo prazo
O Delimitar funções, fronteiras, processos e recompensas para o gerenciamento
O Limitar o número de empreendimentos
O Múltiplas fontes de patrocínioO Utilizar as estruturas apropriadas
Capítulo 11 – Building the Innovative Organization
O Discurso da Empresa: o valor do clienteO Percepção do Cliente: desconfiado
O Parte do Problema ou da Solução?O Indivíduo Inovador: energia,
entusiasmo e criatividade.O Shawn Fanning (Napster)
O Grupo Inovador: trabalho em equipe, combinação de múltiplas disciplinas.
O Que tipo de estrutura favorece a inovação?
11.1 Visão Compartilhada, Liderança e Vontade de Inovar
O Inovação tem a ver com:O Aprendizado e MudançaO Arriscado e custoso
O Inovação requer:O Energia, para superar a inérciaO Determinação, para mudar as coisas
O Competência: força de uma empresa, bloqueio contra mudanças
11.1 Visão Compartilhada, Liderança e Vontade de Inovar
O Organizações inovadoras + Indivíduos criativos = desenvolvimento da idéia dentro da organização
O Mudanças e reorganização requerem nova visão
O Inovação é sobre o incerto: compromisso de longo prazo
O Shareholders querem retorno a curto prazo
11.1 Visão Compartilhada, Liderança e Vontade de Inovar
O Soluções:O Futura penetração de mercados e
crescimentoO Benefícios de ter um sistema de
produção mais flexívelO Riscos existirão e devem ser
tomadosO Falhas irão ocorrer e deve-se estar
preparado para elas
11.2 Estrutura Organizacional Apropriada
O Pouca chance de ter sucesso:O Produtos / Processos inovadores O Estruturas desfavoráveis à inovação
O Quanto menos programado e mais incerto são as tarefas, maior a necessidade por flexibilidade.
O Inovação tem aparecido não só em laboratórios de P&D, mas como em outras áreas das empresas.
11.2 Estrutura Organizacional Apropriada
O Inovação rápida de produto e melhor resposta ao cliente estão sendo atingidos:O Trabalho paralelizadoO Envolvimento de especialistas
diferentesO Conexão mais próxima ao mercadoO Desenvolvimento de um time de
trabalho
O Uma estrutura inovadora não é boa para todas as empresas.
11.3 Indivíduos-ChaveO Incerteza da Inovação: promessas que
podem morrer antes de acontecerO Um indivíduo pode ajudar o sistema
organizacional com sua energia, entusiasmo e compromisso.
O É preciso ter conhecimento técnico, mas nem todos os problemas são técnicos.
O Assim como há indivíduos para o bem, há para o mal.
O Inovação: informação é essencial e o sucesso vem de uma boa comunicação.
11.4 Desenvolvimento e Treinamento
O A qualidade ou performance de uma empresa depende do conhecimento e habilidades daqueles envolvidos na produção de inovação.
O Treinamento:O Pessoas mais responsáveisO Pessoas mais motivadasO Pessoas com mais iniciativaO Pessoas menos resistentes à inovação
11.5 Envolvimento em Inovação
O Todas as pessoas tem capacidades criativas
O Estimulando as pessoas a gerarem idéias e se envolverem, aumenta-se a produtividade e capacidade de inovação da empresa
11.6 – Trabalhando em equipe de forma eficienteO Na década de 80, levava-se, em
média, 5 anos pra desenvolver um novo carro nos EUA. A 2ª guerra foi vencida em 4!
O Hoje, esse tempo é de meses! Além disso, com muito mais detalhes e acessórios.
O E não podemos esquecer do grande grau de personalização dos produtos de acordo com o usuário!
11.6 – Criando condições para a inovação
O Caso “Dutton” – Uma firma com 28 empregados especializada em cases de aço para equipamentos eletrônicos
O Vendas por empregado dobraram nos últimos 8 anos
O Problemas com os produtos reduziram de 10% para 0,7%
O 99% das entregas são feitas em apenas 24hs!
11.6 – “Dutton”O Há alguns anos, apenas 60% das
entregas eram feitas com uma semana, no melhor caso!
O A mudança começou em 1989 e mostra o poder de transformação que pequenas empresas também possuem.
O O foco dessa mudança foi na organização da empresa
11.6 – “Dutton”O Foram criados 4 grupos de trabalhoO Eles tinham independência em
termos de gerência, prazos, clientes, salários…
O Contrato de trabalho passou a ser baseado no número de horas por ano, não mais por semana.
O 1770 horas/ano que seriam usadas de acordo com os picos de produção
11.6 – “Dutton”O Premiações (5-15$) para idéias
“brilhantes”O Participação nos lucros (20%).
11.6 – Foco na equipe é fundamental
O Muitos estudos mostraram que é fundamental construir uma equipe eficiente para abrir caminho para a inovação bem sucedida.
O Elementos chave:O Definição clara de tarefas e objetivosO Liderança eficienteO Balanceamento dos papéis na equipe de
acordo com a individualidade de cada umO Mecanismos para resolver conflitos em
grupoO Ligação contínua com organizações
externas
11.7 – Ambiente Criativo
O Para isso, é preciso trabalhar a estrutura da organização, políticas e procedimentos de comunicação, sistemas de recompensas, políticas de treinamento…
11.8 – Foco ExternoO O foco vai além dos clientes ou dos
usuários finais, a inovação requer atenção a outros personagens:O FornecedoresO ColaboradoresO ConcorrentesO Órgãos reguladores
11.9 – Comunicação!O Comunicação em todas as direções!O Muitas falhas foram causadas por
problemas de comunicação (bastante comum com Eng. de Software, por exemplo)
O Mecanismos para promover a comunicação:O Rotatividade de cargosO Equipes e projetos interligadosO Políticas de desenvolvimento e
sessões de revisão
11.10 – Organização que aprende
O Além de criar o ambiente adequado, é preciso aprender com o processo, conseguir explicitar o conhecimento tácito da empresa.
O O ciclo de inovação não apenas requer aprendizado tecnológico, mas também o gerencial.
11.11 – Além dos limites da empresa
O Muitos casos de inovação foram baseados na expansão envolvendo organizações externas, exemplos:O Projetos compartilhados de
desenvolvimentos de produtos;O Configuração de sistemas complexos;O Fusão de tecnologias;O Alianças estratégicas;O Grupos regionais de pequenas
empresas;O Etc.
11.11 – Além dos limites da empresa
O Para conseguir sucesso com esse tipo de postura, grandes esforços gerenciais são necessários para coordenar os vários grupos envolvidos.
11.12 – Além da “condição estável”
O Para explorar a inovação em todos os níveis, é preciso correr riscos, ser tolerante a falhas e aprender rapidamente com o processo.
O Por isso, é comum empresas recém-criadas terem enorme sucesso em relação a um produto que poderia ter sido desenvolvido por uma empresa mais antiga no mercado, por exemplo.
