Os 20 Mandamentos dos

Qualidades, comportamentos e crenças que diferenciam

os grandes líderes corporativos dos líderes comuns

LÍDERES

EXTRAORDINÁRIOS

1 Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários

É quase embaraçoso afirmar isso, já que é tão óbvio, mas aqui vai: Líderes com qualidades superiores

possuem resultados superiores. Segundo o Global Leadership Forecast, relatório produzido pela

Development Dimensions International (DDI), uma das maiores consultorias em gestão de talentos do mundo,

empresas com qualidades superiores de liderança são mais produtivas, possuem níveis elevados de satisfação

dos clientes, possuem maior qualidade de serviço e possuem maior performance financeira. Mas por que será

que a qualidade de liderança na maioria das empresas é tão ruim? Segundo pesquisa conduzida pela DDI com

1.279 trabalhadores em 10 países, cerca de 55% dos trabalhadores consideram deixar os seus empregos por

causa do seu chefe, e 45% acham que poderiam ser mais eficazes que o seu chefe. Um terço dos

trabalhadores, cerca de 34%, disseram que o seu chefe é efetivo somente à vezes ou nunca, e 37% disseram

que se sentiram motivados a dar o melhor de si para o seu chefe somente às vezes ou nunca. Em contrapartida

87% dos líderes classificaram como boa ou excelente as suas habilidades de liderança. Eles veem deficiências

nos outros líderes mas não em si mesmos.

Segundo Michael McKinney, “Liderança é difícil mas não é complexa”. Nesse eBook eu apresento uma

compilação de vinte qualidades, comportamentos e crenças recorrentes nos Líderes Extraordinários. Difíceis,

mas simples. Fundamentais, mas pouco aplicadas.

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1. Negócios são ecossistemas, não

campos de batalha

Líderes Comuns enxergam o negócio como um conflito

necessário entre empresas, departamentos e grupos. Eles

constroem enormes tropas de combate, demonizam os

concorrentes, que são considerados "inimigos" a ser

combatidos e tratam os clientes como "território" a ser

conquistado.

Líderes Extraordinários enxergam o negócio como uma

simbiose, onde somente a diversidade é capaz de sobreviver e

prosperar. Eles criam equipes que se adaptam facilmente a

novos mercados e podem formar rapidamente parcerias com

outras empresas, clientes e até mesmo com concorrentes.

Empresas com qualidades superiores de

liderança possuem resultados superiores:

2,8x MAIOR PERFORMANCE FINANCEIRA

4,4x MAIOR QUALIDADE DE SERVIÇO

4,6x MAIOR SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

4,7x MAIOR PRODUTIVIDADE

FONTE: DDI – GLOBAL LEADERSHIP FORECAST 2011 EXEC SUMMARY

2

44% dos líderes estão insatisfeitos

com a performance dos

funcionários, enquanto os

funcionários dizem que seriam 20-

60% mais produtivos com grandes

líderes.

24% dos funcionários preferem um

estilo de liderança democrático, mas

somente 15% dos líderes praticam

esse estilo. Apenas 4% dos

funcionários preferem um estilo de

liderança autoritário, comparado

com 29% dos líderes que praticam

esse estilo.

FONTE: ACRASIO Change

2. Empresas são comunidades, não

máquinas

Líderes Comuns enxergam as suas empresas como

máquinas, onde os empregados são engrenagens. Eles criam

estruturas rígidas, com regras rígidas e tentam manter o

controle “puxando alavancas“ e "guiando o navio".

Líderes Extraordinários enxergam as suas empresas

como uma coleção de sonhos individuais, todos conectados por

um propósito maior. Eles inspiram as pessoas a dedicarem-se

ao sucesso de seus pares e, portanto, à comunidade e a

sociedade em geral.

Líderes Extraordinários pensam nas pessoas como

pessoas. Líderes Comuns enxergam apenas cargos e

organogramas. Se você se pegar fazendo referência às

pessoas da sua equipe pelo cargo ou função ao invés do seu

nome, cuidado. Um Líder Extraordinário pensa nas pessoas de

forma individualizada e holística, e se esforça para entender os

seus pontos fortes e fracos, seus objetivos e interesses.

Liderança não se trata de

títulos, posições ou

fluxogramas. Trata-se de

uma vida influenciando

outras.John C. Maxwell

Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários

3. Motivação vem da visão, não do medo

Líderes Comuns veem o medo (de ser demitido, do ridículo, da perda de privilégios) como uma forma

fundamental para motivar as pessoas. Como resultado, as pessoas (inclusive os líderes) paralisam e tornam-

se incapazes de tomar decisões de risco.

Onde não há visão, o povo perece.Provérbios 29:18

3

Líderes Extraordinários inspiram as pessoas a ver um futuro melhor e como elas serão parte desse

futuro. Como resultado, as pessoas trabalham mais duro, porque elas acreditam nos objetivos da organização,

apreciam verdadeiramente o que estão fazendo e sabem que irão compartilhar as recompensas pelo sucesso.

A quantidade de medo dentro de uma

organização é inversamente proporcional à sua

capacidade de realizar coisas. Embora seja

possível vencer o medo, ele provoca bloqueio nas

pessoas e equipes.

4. Foque em grandes objetivos

Líderes Extraordinários conectam o trabalho diário com grandes objetivos. Líderes Comuns se

concentram apenas no curto prazo.

É fácil se pegar focando em coisas que são urgentes ao invés de importantes. Líderes Comuns gastam

mais energia na rotina diária, discutindo com a equipe porque não realizaram determinadas tarefas ou não

atingiram resultados de curto prazo, independentemente da sua importância no longo prazo. Líderes

Extraordinários não se importam com relatórios burocráticos ou outras atividades desconectadas dos objetivos

maiores.

Cuidado também com a “síndrome das múltiplas prioridades”, quando há tantas prioridades e objetivos

que ninguém sabe realmente o que deve ser feito.

Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários

Os grandes objetivos devem estar alinhados com a Missão

da empresa. Ela é a essência, o propósito da organização. No

entanto, de acordo com um estudo feito pela Gallup com mais de

3.000 trabalhadores norte-americanos, apenas cerca de quatro em

cada dez funcionários sabem o que sua empresa representa e o

que faz sua marca ser diferente dos concorrentes.

Para definir objetivos estratégicos de negócio que sejam

relevantes para a empresa é preciso compreender a missão

global. Os grandes objetivos e a sua correlação com a Missão da

empresa devem ser claramente comunicados para as pessoas.

Funcionários que têm uma compreensão clara da Missão da

empresa e de como seus objetivos individuais se relacionam com

o sucesso da empresa provavelmente se tornarão mais

engajados.

4

Segundo pesquisa realizada

pelo Center for Creative

Leadership®, 63% dos

entrevistados disseram que

não saber qual trabalho era

prioridade fez eles

desperdiçarem o seu tempo.

Regras:

• Os objetivos devem ser ambiciosos, (mas não impossíveis) e causar desconforto;

• Os resultados chave devem ser mensuráveis e fáceis de graduar com um número (na Google é

utilizada uma escala de 0 a 1,0 para medir cada resultado chave).

• OKRs são públicos. Todos na empresa devem ser capazes de ver em que trabalho todo mundo está

envolvido;

• Objetivos são considerados feitos quando 70-75% dos seus resultados são alcançados. Se 100% dos

resultados do objetivo forem alcançados, o objetivo não é suficientemente ambicioso. Notas baixas

não devem ser punidas. Use elas como input para refinar os OKRs do próximo trimestre;

• Os OKRs devem ser definidos anualmente e trimestralmente.

Um dos métodos mais simples e eficientes para definir e

acompanhar os objetivos e os seus resultados é o OKR

(Objectives and Key Results). Ele foi inventado na Intel e é

utilizado por empresas como Sears, Google, Oracle e Linkedin.

A estrutura do OKR é bem simples:

1. Objetivos: são definidos 3-5 objetivos chave nos níveis

empresa, equipe e pessoal;

2. Resultados Chave: para cada objetivo são definidos 3-4

resultados (não mais). Eles devem ser quantificáveis,

realizáveis e ambiciosos. Resultados podem ser baseados

em crescimento, performance, receita ou engajamento.

Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários

5

Segundo estudo realizado pela Dale Carnegie

Training®, com mais de 1.500 colaboradores, se

um funcionário está insatisfeito com o seu líder,

há uma chance de 80% que esse funcionário

esteja descomprometido. Isto demonstra a

importância de construir relacionamentos

positivos no ambiente de trabalho.

Ter um líder que se preocupa com as pessoas é

o primeiro dos elementos-chave necessários

para uma estratégia positiva e bem sucedida de

engajamento. As pessoas querem se sentir

valorizadas e ter líderes que se interessem pelas

suas vidas pessoais, saúde e bem-estar.

Outro elemento que impacta no engajamento

das pessoas é a crença no líder. As pessoas

são inspiradas por modelos que incentivam a

realização de objetivos.

E por fim, o comprometimento das pessoas é

maior entre aquelas que têm orgulho de

trabalhar nas suas empresas. O estudo

identificou quatro características necessárias

para o engajamento: entusiasmo,

empoderamento, inspiração e confiança.

Pessoas desengajadas são 2,5 vezes mais

propensas a sair da empresa por QUALQUER

aumento salarial em comparação com as

pessoas que estão engajadas.

26% dos funcionários Engajados deixariam seu

trabalho atual por um aumento salarial de

apenas 5%.

46% dos funcionários Parcialmente Engajados

deixariam seu trabalho atual por um aumento

salarial de apenas 5%.

69% dos funcionários Desengajados deixariam

seu trabalho atual por um aumento salarial de

apenas 5%.

Líderes Comuns querem funcionários que

façam exatamente o lhes é dito. Eles são

sensíveis à qualquer coisa que cheire à

insubordinação e criam ambientes onde a

iniciativa individual é reprimida pela mentalidade

"esperar e ver o que o chefe diz". Líderes

Comuns muitas vezes associam controle com

status e acreditam que adotar uma postura

facilitadora implica na diminuição do status

pessoal e na violação da imagem de si mesmo.

Líderes Comuns muitas vezes se

confortam com a ideia de que eles controlam o

sucesso da organização. Mas esse sentimento de

controle é ilusório. Quanto mais alto uma pessoa

sobe na estrutura organizacional, mais

dependente de pessoas ela fica para atingir o

sucesso.

Líderes Extraordinários definem uma

direção geral e se comprometem à obter os

recursos que a sua equipe precisa para realizar o

trabalho. Eles dão à sua equipe poder para tomar

decisões, permitindo que criem suas próprias

regras. Intervenções pelo líder são feitas somente

em situações de emergência.

Líderes Extraordinários são atentos às

necessidades individuais da sua equipe, sejam

elas profissionais ou pessoais. Eles não tem

vergonha de perguntar: “O que você precisa?“,

nem de “sujar” as mãos” para remover

impedimentos, superar obstáculos e ajudar as

pessoas a preencherem os seus objetivos e

necessidades individuais. Eles contribuem para

as pessoas atingirem o máximo do seu potencial

e preocupam-se honestamente com o

desempenho e a felicidades das pessoas.

5. Liderar é servir, não ditar

ordens

A primeira responsabilidade de um líder é definir a realidade. A

última é dizer obrigado. No meio, o líder é um servidor.

Max DePree

Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários

6. Preocupe-se com os

resultados ao invés de

controlar as pessoas

38% das pessoas preferem

realizar atividades desagradáveis

do que sentar ao lado do seu

gerente microgerenciador.

Líderes Extraordinários se preocupam

principalmente com os resultados. Líderes

Comuns se preocupam mais com o processo e

com controle. Muitos cargos de gestão nas

organizações são projetados para proteger os

processos e controlar, não para capacitar as

pessoas para alcançar os resultados. Líderes

microgerenciadores preferem dizer às pessoas

como fazer as suas atividades ao invés de dizer

às pessoas o que fazer e porque fazer.

5 sinais de que você é um líder microgerenciador:

1. Você sente-se frustrado porque teria feito as

atividades solicitadas de outra forma;

2. Você se apega a detalhes e tem orgulho em

fazer correções;

3. Você quer sempre saber onde estão os

membros da equipe e o que estão fazendo;

4. Você pede status constantes sobre como as

coisas estão;

5. Você pede para ser copiado nos e-mails.

Efeitos do micro gerenciamento:

• As pessoas param de dar sugestões e ideias,

pois o ponto de vista do gerente sempre

prevalece;

• As pessoas não se dispõem mais a fazer

sacrifícios;

• As pessoas não se engajam mais com o

trabalho e tornam-se apáticas, afetando não

apenas a sua própria produtividade, mas

também a de seus colegas;

• As pessoas perdem o interesse, ressentem-

se com o gerente e deixam de ser

proficientes na realização do trabalho;

• As pessoas sentem que o seu líder não

confia nelas;

• As pessoas pedem para sair da empresa.

6 Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários

7. Dê significado ao trabalho da

equipe

Sem algum significado mais amplo do seu trabalho, as

pessoas dificilmente se motivam de forma consistente. Trabalhar

em atividades tediosas ou frustrantes requerem algum senso de

que isto vale a pena.

As pessoas desenvolvem uma noção de significado para

o seu trabalho individual através da ótica dos seus valores

pessoais. Se o trabalho preenche os seus valores pessoais mais

importantes, então ele tem significado. As pessoas precisam ser

capazes de enxergar o seu trabalho no contexto mais amplo,

vendo sentido em como ele se relaciona com os outros

trabalhos, com a organização como um todo e com a sociedade

em geral. Sem entender o contexto do trabalho é muito difícil

avaliar sua conexão com os valores pessoais.

Líderes Extraordinários deixam claro para as pessoas

como o trabalho de cada um se relacionam com o trabalho da

equipe e com o contexto organizacional mais amplo, e como

esse contexto mais amplo impacta positivamente a sociedade e

a economia.

As ações de liderança têm impacto direto no

engajamento das pessoas

61% das pessoas que confiam nas habilidades

dos seus líderes e acreditam que eles estão

movendo a organização para a direção certa,

são totalmente engajadas.

61% das pessoas que dizem estar satisfeitas

com a quantidade de informações que elas

recebem sobre as decisões que afetam o seu

trabalho, são engajadas.

60% das pessoas que sentem que elas tem

algum impacto sobre a direção da empresa, são

engajadas.

FONTE: Dale Carnegie Training®

7

Os três principais motivos pelos quais as

pessoas deixam as empresas

1) Elas não sentem uma conexão com a

missão da empresa ou sentem que o seu

trabalho não importa.

2) Elas não gostam ou não respeitam os seus

colegas de trabalho.

3) Elas tem um chefe terrível.

8. Mudança significa crescimento,

não dor

Líderes Comuns veem as mudanças como complicadas e

ameaçadoras, algo a ser suportado apenas quando a empresa

está em situação desesperadora. Eles subconscientemente

detonam as mudanças... até que seja tarde demais.

Líderes Extraordinários veem as mudanças como algo

inevitável na vida. Eles sabem que o sucesso só é possível se

as pessoas e a própria organização abraçarem novas ideias e

novas formas de fazer negócio. Líderes Extraordinários

entendem que as mudanças trazem consigo mais oportunidades

do que problemas. Por isso eles são flexíveis, adaptáveis e

buscam garantir que a sua equipe e a organização sejam ágeis

para mudar de direção quando necessário.

Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários

8

As Fontes de Motivação

Várias teorias atribuem a motivação à um ou mais dos seguintes fatores:

• Imperativos Biológicos : direcionamentos por comida, proteção e reprodução;

• Personalidade : padrões comportamentais que permanecem relativamente estáticos ao longo do tempo;

• Necessidades cognitivas de alto nível : auto-expressão e realização, por exemplo;

• Fatores ambientais sociais.

Esta lista demonstra a dificuldade de motivar os outros no local de trabalho (e qualquer outro lugar). Líderes

tem influência limitada sobre a maioria destes fatores que afetam a motivação. A motivação é um estado

emocional interno dificilmente tocado por outros.

A motivação de uma pessoa para realizar uma tarefa pode ser categorizada em dois tipos distintos:

intrínseca e extrínseca.

As pessoas são intrinsecamente motivadas quando elas procuram prazer, interesse, satisfação,

curiosidade, auto-expressão ou desafio pessoal no próprio trabalho. Pessoas são extrinsecamente

motivadas quando elas engajam no trabalho a fim de obter algum objetivo que é à parte do trabalho em si.

Uma pessoa intrinsecamente motivada se engaja em uma tarefa baseada puramente em fatores internos à

pessoa, à tarefa e aos seus sentimentos em relação ao trabalho e às razões para realizá-lo. Pode ser que o

trabalho seja interessante, desafiador ou excitante, ou pode ser que a pessoa esteja engajada no trabalho

por auto-expressão ou crescimento profissional. Os fatores que afetam a motivação intrínseca estão

totalmente contidas dentro do trabalho e da pessoa que realiza o trabalho. Não há incentivos externos

envolvidos.

Pessoas extrinsecamente motivadas engajam em uma tarefa para alcançar algo além do trabalho.

Motivadores extrínsecos se originam fora do trabalho mas podem estar atrelados à ele (ex: incentivos,

recompensas, reconhecimento e deadlines).

Você pode atribuir Maria à um projeto que ela esteja particularmente interessada. Isto dará oportunidade à

ela para aprender uma nova tecnologia que ela não teve contato. A sua motivação intrínseca em fazer um

bom trabalho será bastante alta. Ao oferecer participação no projeto, Maria provavelmente não irá perguntar

se ela receberá um bônus extra por isso. Ela só quer se aprofundar no material fascinante do projeto. Mas

não importa o quão interessante ou excitante o projeto possa ser, Maria provavelmente não ficará empolgada

em escrever relatórios de progresso semanais. Não há motivação intrínseca para isso, somente observância

com políticas e regras, um motivador extrínseco.

Como líder você tem mais controle sobre motivadores extrínsecos do que intrínsecos. Você pode tentar criar

condições para a motivação intrínseca ocorrer, mas você tem controle direto limitado sobre esses fatores.

Abordagens tradicionais de gerenciamento focam quase que exclusivamente em prover motivadores

extrínsecos explícitos (dinheiro, folga, promoção ou reconhecimento, por exemplo), assumindo que

incentivos alinhados com objetivos organizacionais e com o projeto irão sempre extrair os comportamentos

desejados dos colaboradores. Muitos líderes confundem manipular fatores motivacionais extrínsecos com ser

um líder motivacional. Eles são bem diferentes. Prover somente motivadores externos é insuficiente para

construir um time de alta-performance.

Você como líder não pode criar motivação intrínseca, mas você pode criar condições ambientais

sobre as quais a motivação intrínseca será desenvolvida. Da mesma forma que você pode prover

condições sobre as quais a motivação intrínseca será destruída.

O seu desafio é encorajar a motivação intrínseca e apoiar com motivação extrínseca apropriada.

Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários

9. Liderar é conquistar

respeito, não ser amado

Liderança efetiva não é

fazer discursos ou ser

amado. Liderança é

definida por resultados,

não atributos.

Peter Drucker

Líderes Extraordinários nem sempre são

as pessoas mais amáveis. No longo prazo, os

Líderes Extraordinários reconhecem que o seu

trabalho é levar as pessoas a fazer coisas que

elas podem não gostar de fazer a fim de alcançar

os objetivos pretendidos.

Líderes Comuns querem ser amados ou

tentam se convencer de que não se importam

com isso. Líderes Extraordinários sabem que

cordialidade é necessária, mas que eles podem,

por vezes, ter que sacrificar a simpatia de curto

prazo em favor do respeito de longo prazo.

É possível obter respeito de todos os

liderados, mas impossível ser amado por todos.

10. Influencie as pessoas

pelo exemplo

Você quer funcionários engajados e

clientes satisfeitos? Então o seu trabalho é

influenciar positivamente as pessoas. Ao dar

exemplos positivos, mostrando às pessoas o

comportamento que você espera delas, ao invés

de sempre dizer-lhes o que fazer, a sua equipe

vai te respeitar. Não há nada pior para a moral da

empresa do que líderes que praticam a filosofia

"Faça o que eu digo, não o que faço". Liderar

pelo exemplo é uma das formas mais poderosas

de alavancar a sua autoridade como líder e

motivar as pessoas.

Para liderar pelo exemplo, estabeleça um

padrão impecável de excelência para você

mesmo; cumpra sempre o prometido; seja

íntegro, transparente, honesto e justo; resolva os

conflitos de forma rápida e eficaz e compartilhe

de forma aberta o seu conhecimento.

Dar o exemplo não é a

melhor maneira de

influenciar os outros – é

a única.

Albert Schweitzer

9 Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários

10

Em 2009, estatísticos da Google executaram um

projeto de codinome Oxigênio, cuja missão era

construir chefes melhores.

O objetivo do projeto era descobrir o que os

melhores gestores da Google faziam para ter

equipes com indivíduos que desempenhavam

melhor, permaneciam mais tempo na empresa e

eram mais felizes. A equipe do projeto reuniu

mais de 10.000 observações sobre os gestores -

em mais de 100 variáveis, a partir de várias

avaliações de desempenho, pesquisas de

opinião e outros relatórios. O resultado foi uma

compilação de oito regras (ou comportamentos

positivos), ordenados por importância.

Sempre se acreditou que a expertise técnica era

a principal característica de um gerente na

Google. A empresa tinha uma abordagem muito

simples de gestão: deixe as pessoas em paz.

Deixe os engenheiros fazerem as suas coisas.

Se eles agarrarem, vão pedir ajuda aos seus

chefes, que possuem profundo conhecimento

técnico. Entretanto, a equipe do projeto

descobriu que o conhecimento técnico aparecia

apenas em último lugar na lista dos oito

comportamentos. O que as pessoas mais

valorizavam eram chefes consistentes que

faziam reuniões individuais one-on-one, que

ajudavam as pessoas a resolver problemas

fazendo perguntas ao invés de ditar respostas e

que se interessavam pela vida e carreira delas.

Segundo Laszlo Bock, vice presidente de

“People Operations” na Google, “No contexto da

empresa, sempre acreditou-se que para ser um

gerente, principalmente na engenharia, era

preciso ser um técnico mais profundo do que as

pessoas que trabalham para ele. Acontece que

isso é absolutamente a coisa menos importante.

É importante, mas muito mais importante é fazer

essa conexão e ser acessível. O que isso

significa é que, se eu sou um gerente e eu quero

ser melhor, e eu quero que minha equipe seja

melhor e eu quero que eles sejam mais felizes,

as duas das coisas mais importantes que eu

posso fazer é ter certeza que tenho algum

tempo para elas e ser coerente. E isso é mais

importante do que fazer o resto das coisas. "

Embora o papel de liderança envolva

resolução de problemas, decisões e

direcionamentos - atividades que consomem

tempo, Líderes Extraordinários sabem que parte

significativa do seu tempo também envolve

escutar as pessoas, aconselhá-las, ensiná-las e

promover o desenvolvimento individual.

O que a princípio pode parecer simples,

dedicar parte do tempo à escutar as pessoas e

desenvolvê-las, nem sempre é fácil. É necessário

um compromisso sincero de interação contínua

com cada indivíduo da equipe, e isso demanda

tempo.

Organize a sua agenda para interagir com

cada pessoa da sua equipe, tenha conversas

one-on-one com elas, familiarize-se com os seus

talentos e limitações e dê-lhes ferramentas e

incentivo necessário para ter sucesso. Ouça-as,

encoraje-as, oriente-as, respeite os seus esforços

e faça perguntas para entender as suas

motivações.

11. Arranje tempo para

interagir com a sua equipe

A função de um líder é elevar as aspirações das

pessoas e liberar suas energias

para que possam realizá-las.

David Gergen

Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários

12. Pratique o diálogo aberto e seja transparente

As pessoas querem saber o que está acontecendo. Provavelmente elas irão descobrir de qualquer jeito,

ou pior, irão preencher as lacunas com expeculações. Na ausência de clareza, rumores e insinuações

assumem o controle. As pessoas normalmente desenvolvem teorias diversas sobre porque ninguém está

dizendo à elas o que está acontecendo.

A falta de transparência resulta em desconfiança e

um profundo sentimento de insegurança.

Dalai Lama

11

Quando você mantém as informações

importantes excessivamente próximas e

protegidas, você mina a moral, priva a equipe de

insights, e faz com que os funcionários se sintam

desvalorizados.

Líderes Comuns tem medo de ser

transparentes pois acreditam que dessa forma

perderão a autoridade, o poder e a influência que

deram tão duro para conquistar.

Líderes Extraordinários empoderam a sua

equipe com honestidade e transparência.

Eles entendem que a transparência é um meio de demonstrar respeito para as pessoas e ajudá-las a fazer um

bom trabalho. Parece loucura deixar as pessoas saber de tudo? Sam Walton, o fundador do Walmart, fez isso

por décadas. Promover a transparência organizacional pode ajudar a criar uma cultura forte onde confiança e

colaboração são a norma.

Ser transparente é dizer a alguém que você está confiando-lhe a informação. Mas transparência exige

maturidade. O que acontece é que quando organizações que nunca compartilharam informações antes,

compartilham informações, e alguém as interpreta mal, a empresa diz: “Viu? Não funciona”. O problema não

são as informações, e sim a falta de maturidade da organização.

Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários

13. Reconheça as conquistas

individuais da sua equipeAntes de se tornar

um líder, o sucesso

tem a ver com o

próprio crescimento.

Quando se torna um

líder, o sucesso tem

a ver com o

crescimento dos

outros

Jack Welch

Líderes Extraordinários ficam sinceramente

felizes com as conquistas individuais da sua

equipe.

Líderes Comuns se sentem ameaçados.

Eles tem medo de ser ofuscados pelas realizações

individuais da sua equipe ou até mesmo perder

prestígio e poder.

Líderes Extraordinários, por outro lado,

veem as conquistas dos membros da sua equipe

como um ponto de orgulho, e reconhecem que a

marca de um grande líder não é a criação de

seguidores - mas sim o desenvolvimento de outros

líderes.

Um bom líder é a

pessoa que fica com

um pouco mais na

divisão da culpa e

com um pouco menos

na divisão dos

créditos

John Maxwell

Se a equipe está com baixo desempenho ou

não atingiu os resultados esperados, os Líderes

Extraordinários entendem que eles são os

responsáveis. Líderes Comuns culpam a equipe.

Mais uma vez, o medo. Líderes Comuns que

não conquistaram respeito de ninguém estão

constantemente com medo de perder o poder. Se

a equipe não atinge os seus objetivos, os Líderes

Comuns se preocupam primeiramente com o risco

de perder a sua posição na organização, por isso

transferem a responsabilidade da falha para a

equipe.

Líderes Extraordinários, por outro lado,

assumem a culpa, independente do motivo de a

equipe estar aquém. Mesmo quando acreditam

que uma determinada pessoa da equipe tenha sido

a causa, os Líderes Extraordinários arcam com a

culpa e estimulam a equipe fazer melhor.

14. Assuma a

responsabilidade pelo baixo

desempenho da sua equipe

12 Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários

15. Eu confio em você e você

pode confiar em mim

Se você não confia nas pessoas da sua

equipe, então elas não deveriam estar na sua

equipe. Você precisa confiar na integridade, no

julgamento e na paixão dessas pessoas - e você

precisa certificar-se de que elas entendem o

quanto você depende delas.

A recíproca é verdadeira. Se as pessoas

da sua equipe não podem confiar em você, elas

não deveriam aceitá-lo como líder. Diga a elas

que você apoiará e cuidará delas, e em seguida,

faça o possível e o impossível para a cumprir as

promessas feitas.

Empresas são construídas camadas sobre

camadas de grandes ideias dadas pelas suas

equipes. São essas ideias que permitem as

empresas se tornarem melhores, diferenciar o

seu negócio, resolver problemas, remover dores,

fazer grandes coisas e vencer. As ideias vêm de

pessoas, o crescimento da empresa vêm de

pessoas e negócio bem sucedido só existe por

causa de pessoas talentosas.

Então confie nas pessoas da sua equipe!

Sem confiar nelas para que contribuam de forma

significativa, você irá falhar. É responsabilidade

do líder garantir que exista uma cultura de

confiança, que convide e recompense opiniões e

ideias inovadoras.

Três ações para construir a confiança:

1. Ouça. Muitos de nós somos péssimos

ouvintes, pois estamos muito ocupados,

tiramos conclusões precipitadas ou

simplesmente não nos importamos com a

fala dos outros. Escutar de mente aberta nos

torna mais acessíveis. As pessoas sabem

quando estamos fingindo, por isso a escuta

deve ser real e ativa, não passiva.

1. Seja humilde. Por mais inteligente que seja,

você não sabe tudo e nunca terá a

inteligência coletiva, o conhecimento e

discernimento de cada pessoa da equipe.

1. Dê liberdade aos funcionários. As

pessoas prosperam quando estão abertas a

desafiar o status quo. Elas precisam ter

liberdade para crescer, para aprender e para

falhar. Você já deve ter ouvido falar de

ambientes tóxicos que operam através do

medo (“faça alguma coisa errada e será

demitido” ou “eu sou o chefe e seu rei”). O

medo cria culturas tóxicas e culturas tóxicas

destroem a confiança.

13 Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários

16. Apoie a resolução de conflitos.

Seja um Estrategista Pacificador

É importante que os indivíduos do grupo tenham

permissão para resolver suas próprias disputas e

aprendam a lidar um com o outro e com decisões difíceis.

Mas, ocasionalmente, conflitos podem se tornar batalhas

improdutivas. Nessas situações, o líder deve intervir para

ajudar a resolver a situação sem minar a capacidade do

grupo de tomar futuras decisões.

14

Cabe ao líder administrar os conflitos nas relações humanas e reduzir ou anular a toxidade gerada

pelo convívio e pelo esforço. Líderes Extraordinários minimizam ou anulam eventuais invejas,

prepotências, posições narcisistas, atitudes persecutórias e todos os outros sintomas de toxidade

organizacional e transformam eles em combustíveis para o sucesso.

Outra fonte de conflito importante está na discordância sobre o que é melhor fazer para atingir os

objetivos do grupo. O líder deve iluminar o custo-benefício e as suposições que subjazem as posições

diferentes. Para ser coordenativo, ele deve ser capaz de ajudar o time a construir seu próprio consenso e

fazer o papel de juiz quando necessário.

Quando a disputa é baseada em ambições pessoais de uma ou mais pessoas ao invés de se basear

no que é melhor para o grupo, o líder deve restaurar a base adequada para tomada de decisão. Cabe ao

estrategista pacificador criar uma razão de existir para o grupo, um motivador comum.

17. Desenvolva a carreira das pessoas

A maioria das pessoas desejam avançar em suas carreiras, porém muitas delas tem poucas

informações sobre como fazer isso. Elas querem saber os próximos passos e conversar sobre o que fazer

para chegar lá. Veja como os Líderes Extraordinários ajudam as pessoas a desenvolver suas carreiras:

• Ajude as pessoas, de forma honesta, a encontrar formas de crescer, identifique os seus pontos

fortes e necessidades de desenvolvimento;

• Dê responsabilidades para elas;

• Direcione as pessoas para trabalhos compatíveis com os seus interesses e habilidades individuais;

• Monitore e gerencie as competências individuais relacionadas às necessidades pessoais e

organizacionais;

• Encoraje a mentoria dentro da equipe e da organização;

• Busque ativamente oportunidades de aprendizado para as pessoas nas situações do dia a dia;

Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários

18. Nós podemos fazer melhor

Pense nos líderes que você mais adimirou em sua vida.

Eles te deixavam afrouxar e fazer o que você queria ou eles te

pressionaram para conseguir mais do que você acreditava que

era possível?

Uma das partes mais difíceis e cruciais da liderança é

impulsionar a sua equipe para um padrão mais elevado do que

eles poderiam definir para si próprios. Isto significa desafiá-los –

estabelecendo e mantendo um padrão de excelência. Além

disso, é importante parabenizá-los quando atingem novos

patamares, e não mimá-los quando não fazem jus ao seu

pontencial. Significa também você próprio admitir quando não

faz jus à esses padrões.

42% da força de trabalho global diz

que está desengajada no trabalho

90% dos líderes dizem que o

engajamento dos funcionários é

essencial para o negócio

75% dos líderes não possuem uma

estratégia para engajamento dos

funcionários

FONTE: GALLUP EMPLOYEE ENGAGEMENT INDEX

15

Trabalhadores descomprometidos

custam cercam de US$ 350 bilhões

ao ano às empresas americanas

As 10% top empresas em

engajamento de funcionários

superaram os concorrentes em 72%

no lucro por ação

Funcionários engajados são 50%

mais produtivos que funcionários

desengajados

FONTE: GALLUP EMPLOYEE ENGAGEMENT INDEX

19. Trabalho deveria ser divertido,

não uma mera labuta

Líderes Comuns aceitam a ideia de que trabalho é, na

melhor das hipóteses, um mal necessário. Eles esperam que os

funcionários se resintam de ter que trabalhar e, portanto,

tendem a definirem-se subconscientemente como opressores e

seus funcionários como vítimas. Então todos se comportam

como tal.

Líderes Extraordinários veem o trabalho como algo que

deve ser inerentemente agradável, e acreditam, portanto, que o

trabalho mais importante do líder é, na medida do possível,

colocar as pessoas em funções que podem e irão fazê-las

verdadeiramente felizes.

A maioria de nós gastamos cerca de um terço de nossas

vidas no trabalho. Pergunte a si mesmo e responda com

sinceridade: Eu tenho prazer de ir para o trabalho? Você acha

as pessoas na sua equipe ficam ansiosas para chegar ao

trabalho? Se você vai para a cama e espera ansiosamente para

levantar e ir para o trabalho, então você sabe que fez do seu

local de trabalho um grande lugar para estar. Uma atmosfera

positiva é construtiva e contagiosa. Procure maneiras de tornar

o trabalho divertido e produtivo.

20. Celebre as vitórias

Cuidado para não criar uma cultura em que a única

recompensa para um excelente trabalho é mais trabalho. Em

vez disso, crie o hábito de celebrar suas vitórias, grandes e

pequenas. Isto pode significar festas, happy hours e bônus, mas

também pode ser simplesmente chamar as pessoas e felicitá-

las pelo seu grande trabalho.

Os 20 Mandamentos dos Líderes Extraodinários

FONTES

www.businesswire.com/news/home/20130211005999/en/Dale-Carnegie-Training-Uncovers-Major-Drivers-Employee

www.ccl.org/leadership/pdf/research/AlwaysOn.pdf

www.entrepreneur.com/article/225560

www.entrepreneur.com/article/237440

www.entrepreneur.com/article/241667

www.forbes.com/sites/frederickallen/2012/05/15/think-the-boss-is-a-bully-and-you-could-do-better-youre-not-alone/

hbr.org/2014/11/signs-that-youre-a-micromanager

www.inc.com/ben-peterson/3-keys-to-creating-a-culture-of-trust.html

www.inc.com/bill-murphy-jr/7-leadership-lessons-from-the-seals-commander-who-got-bin-laden.html

www.inc.com/bill-murphy-jr/7-things-great-leaders-always-do-but-mere-managers-always-fear.html

www.inc.com/bill-murphy-jr/9-things-great-leaders-say-every-day.html

www.inc.com/geoffrey-james/an-infographic-every-boss-should-read.html

www.inc.com/peter-economy/not-born-with-it-you-can-still-become-a-great-leader.html

www.ncmahq.org/files/articles/ecb0a_cm0707_c01.pdf

www.nytimes.com/2011/03/13/business/13hire.html

weekdone.com/resources/objectives-key-results

www.progressfocused.com/2011/03/googles-project-oxygen-eight-good.html

www.slideshare.net/HenrikJanVanderPol/how-to-outperform-anyone-else-introduction-to-okr

tins.rklau.com/2013/05/how-google-sets-goals-okrs.html

Paul Glen. Leading Geeks - How to manage and lead people who deliver technology. Jossey-Bass, 2003.

Leonardo Neves possui mais de 16 anos de

experiência em desenvolvimento de negócios, gestão de

produtos, gestão de portfólio & projetos, montagem de times,

recrutamento e retenção de talentos. Empreendedor, co-

fundador da startup HOMESTAY BRAZIL, ex-diretor de TI da

SYDLE, foi responsável pela gestão de diversos projetos de

tecnologia para clientes nos setores de Mineração,

Siderurgia, Energia, Telecom, Educação e Utilidades. Como

consultor, atuou em empresas de base tecnológica no

desenvolvimento de processos de gerenciamento de

projetos e portfólios, mudanças organizacionais e

desenvolvimento de lideranças.

linkedin.com/in/lneves lneves@gmail.com

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