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Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Fortaleza | Curitiba | RACIONALIZAÇÃO E OTIMIZAÇÃO DE DESPESAS Como resolver os desafios de Produtividade & Custos da sua organização

Racionalização e otimização de despesas

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Page 1: Racionalização e otimização de despesas

Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília |Fortaleza | Curitiba |

RACIONALIZAÇÃO E OTIMIZAÇÃO DE DESPESAS

Como resolver os desafios de Produtividade & Custos da sua organização

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TRILHAS TEMÁTICASSeis temas, grandes debates, resultados excepcionais

RACIONALIZAÇÃO E OTIMIZAÇÃO DE

DESPESAS

REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM

PROCESOSS

ORGANIZAÇÃO E PESSOAS

CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS

BPM E TRANSFORMAÇÃO

DIGITAL

Como reduzir custos estruturando melhores

contratos com fornecedores e

racionalizando gastos com despesas gerais de

materiais e serviços.

Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação

eficiente dos recursos humanos (sizing) e de

ações focadas em redução de perdas e

desperdícios?

Como processos habilitam transformações

de pessoas e organizações,

contribuindo para a produtividade e a competitividade.

Como entregar melhores soluções e acelerar

projetos de desenvolvimento

conectando as abordagens de BPM, especificação de

sistemas e desenvolvimento ágil

Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e

autonomia no desenvolvimento de

soluções! Produtividade e experiência digital na

execução de seus processos!

INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE

TRANSFORMAÇÃO

O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de

BPM realizados.

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TRILHAS TEMÁTICASSeis temas, grandes debates, resultados excepcionais

RACIONALIZAÇÃO E OTIMIZAÇÃO DE

DESPESAS

REDUÇÃO DE CUSTO E DESPERDÍCIOS EM

PROCESOSS

ORGANIZAÇÃO E PESSOAS

CONCEPÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUCÕES DE TI POR MEIO DE PROCESSOS

BPM E TRANSFORMAÇÃO

DIGITAL

Como reduzir custos estruturando melhores

contratos com fornecedores e

racionalizando gastos com despesas gerais de

materiais e serviços.

Como otimizar o custo dos seus processos através da alocação

eficiente dos recursos humanos (sizing) e de

ações focadas em redução de perdas e

desperdícios?

Como processos habilitam transformações

de pessoas e organizações,

contribuindo para a produtividade e a competitividade.

Como entregar melhores soluções e acelerar

projetos de desenvolvimento

conectando as abordagens de BPM, especificação de

sistemas e desenvolvimento ágil

Os 3 desafios de um BPMS: Velocidade e

autonomia no desenvolvimento de

soluções! Produtividade e experiência digital na

execução de seus processos!

INSIGHTS E LIÇÕES APRENDIDAS E PROJETOS DE

TRANSFORMAÇÃO

O O que aprendemos com os últimos 10 anos e mais de 2000 projetos de

BPM realizados.

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Gerenciamento Matricial de DespesasPúblico e Privado

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O QUE É A RACIONALIZAÇÃO E OTIMIZAÇÃO DE DESPESAS?

É um método de análise de despesas transversais de uma

organização para identificar oportunidades de economia, definir

planos de ação e acompanhar sistematicamente os resultados por

meio de um controle cruzado das despesas.

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POR EXEMPLO...

Empresa

Despesas com viagens

As despesas com viagens são comuns a várias áreas de uma mesma organização, por isso, ao analisá-las de maneira transversal, é possível definir ações em conjunto que promovam economias maiores do que se cada gestor de centro de custo as tivesse

implantado individualmente.

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POR QUE ADOTAR O GERENCIAMENTO

MATRICIAL DE DESPESAS?

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Entender e analisar a situação atual

dos processos para construção de fluxogramas , avaliação de problemas e

gargalos

Mudança cultural

As pessoas entendem melhor as despesas e passam a se preocupar mais com as questões econômicas das suas ações, contribuindo para a sua redução;

Melhoria da base de dados para

tomada de decisão

Correto lançamento nas contas contábeis e centros de custos, bem como o maior conhecimento acerca dos parâmetros, os quais são a maior causa da existência dos gastos.

Exame detalhado de receitas e despesas e

criação de metas específicas

Exame detalhado das despesas e receitas possibilitando assim o estabelecimento de

metas de redução específicas, justas e desafiadoras para cada área;

Como principais benefícios proporcionados pela aplicação da metodologia de gestão matricial de despesas podemos citar...

Page 9: Racionalização e otimização de despesas

IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS

ORÇAMENTÁRIOS EM TRIBUNAIS DE JUSTIÇA ESTADUAIS

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Conjuntura da implantação do modelo nos Tribunais de Justiça Estaduais

2004, publicação de relatório pelo Banco Mundial apontando a existência de alocações orçamentárias elevadas no Judiciário brasileiro em relação à prestação dos serviços demandados;

Cenário de subutilização dos insumos disponíveis com necessidade de implantação de ações de melhoria na aplicação dos recursos;

O Banco Mundial, através do projeto “Diagnóstico e Fortalecimento dos Judiciários Estaduais”, forneceu recursos que foram investidos em pesquisa e elaboração de modelos adaptados a complexa realidade do Judiciário.

Foco no aumento do acesso à justiça, por meio da utilização dos recursos disponíveis de forma eficiente.

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O modelo de Orçamento foi construído com base em diversas leis brasileiras e abordagens tradicionais da gestão orçamentária no setor público, mas adotou também uma prática que não é tão difundida no Judiciário Brasileiro, o Orçamento Matricial...

O orçamento matricial tem como foco a melhoria do resultado econômico e sua operacionalização apoia-se em três ferramentas

matriciais com abrangência complementares: Gerenciamento Matricial de Despesas (GMD), Diagnóstico de Desempenho

Operacional (DDO) e Gerenciamento Matricial de Receitas (GMR). Dentro do método desenvolvido para os Tribunais o GMD

ganhou destaque pela grande possibilidade de ganho vislumbrada.

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A implantação do método foi organizado em 4 etapas, descritas a seguir:

Elaborar a matriz orçamentária

A Matriz Orçamentária de Despesas é o

coração do método de Orçamento Matricial

e é composta por duas dimensões: Pacotes

de Despesas e Entidades.

Definir parâmetros e indicadores

Avaliar as despesas operacionais para

identificar quais são seus possíveis parâmetros de comparação e

definir indicadores.

Agrupar entidades e

definir metas

Agrupar foros por similaridade,

identificando onde há maior

possibilidade de redução.

Realizar acompanhamento

de resultados

Esta etapa visa a estruturação de

uma equipe multidisciplinar

para monitorar os resultados do

trabalho.

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ELABORAR A MATRIZ ORÇAMENTÁRIA

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A CONSTRUÇÃO DA MATRIZ ORÇAMENTÁRIA

A Matriz Orçamentária de Despesas é o coração do método de Orçamento Matricial e o principal desafio para uma implantação bem sucedida. Ela é composta por duas dimensões: Pacotes de Despesas e Entidades.

CCCC CC CCCC CC

Gestor X

Gestor Y

Gestor Z

Gestor de TI Gestor de Compras

Gestor de LogísticaGestor de RH

Guardião do método

CC CC

Pacote de Despesas com Colaboradores

Pacote de Despesas de Viagens

Pacote de Despesas de Infraestutura

Gestores funcionais: Responsáveis pelas

despesas que ocorrem em seus centros de custos.

Gestores de pacote: Responsáveis pelas

despesas transversais à toda organização.

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DEFINIÇÃO DE PACOTES DE DESPESAS

Os pacotes de Despesas são agrupamentos de contas contábeis homogêneas em relação à natureza do lançamento que as origina, ou seja, são a junção das principais rubricas de despesas.

Para a execução do nosso piloto, os pacotes de despesas escolhidas para serem monitoradas nos tribunais foram: Água, Energia elétrica, Telefonia e Correios. Cada pacote de despesa tem um gestor responsável.

PASSAGEM SALÁRIOS

TÁXI HOTEL

HORAS EXTRAS FÉRIAS

Pacote de Despesa: Viagem

PASSAGEM

TÁXI

HOTEL

Pacote de Despesa: Colaboradores

SALÁRIOS

HORAS EXTRAS

FÉRIAS

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DEFINIÇÃO DAS ENTIDADES

As entidades, por sua vez, são as unidades onde as despesas ocorrem. Em geral, são definidas a partir da estrutura organizacional da empresa. No caso do Tribunal, podem ser consideradas entidades: Comarcas, Varas e Departamentos.A figura ilustra a matriz orçamentária de despesas de um dos Tribunais Estaduais:

R$ 1,34 R$ 7,51 R$ 1,65 R$ 115,06

R$ 2,38 R$ 9,97 R$ 2,18 R$ 145,70

R$ 4,23 R$ 12,77 R$ 2,84 R$ 221,03

COMARCA DESPESA POR M²

FAIXA DESPESA POR M²

FAIXA DESPESA POR PROCESSO

FAIXA DESPESA POR SERVIDOR

FAIXA

Vara 1 R$ 1,64 R$ 11,50 R$ 1,51 R$ 174,07

Vara 2 R$ 1,67 R$ 13,45 R$ 3,65 R$ 158,25

Vara 3 R$ 4,19 R$ 13,58 R$ 1,74 R$ 263,52

Vara 4 R$ 1,17 R$ 12,97 R$ 0,75 R$ 137,42

Vara 5 R$ 6,24 R$ 21,19 R$ 2,26 R$ 142,46

Vara 6 R$ 5,62 R$ 4,36 R$ 4,05 R$ 277,10

Vara 7 R$ 4,81 R$ 8,01 R$ 2,71 R$ 132,53

Vara 8 R$ 2,08 R$ 8,20 R$ 2,50 R$ 46,92

Vara 9 R$ 1,01 R$ 12,32 R$ 3,80 R$ 130,62

Vara 10 R$ 1,00 R$ 11,90 R$ 1,55 R$ 183,75

Vara 11 R$ 2,57 R$ 3,37 R$ 3,00 R$ 324,81

Vara 12 R$ 1,62 R$ 9,67 R$ 3,76 R$ 212,69

Vara 13 R$ 1,25 R$ 10,50 R$ 3,22 R$ 230,26

Vara 14 R$ 16,33 R$ 7,08 R$ 3,52 R$ 132,15

Vara 15 R$ 0,58 R$ 18,14 R$ 1,30 R$ 171,53

Vara 16 R$ 5,46 R$ 12,25 R$ 2,59 R$ 80,72

FAIXA BRANCAFAIXA BRANCAFAIXA BRANCA FAIXA BRANCAR$ 1,34 R$ 7,51 R$ 1,65 R$ 115,06

R$ 2,38 R$ 9,97 R$ 2,18 R$ 145,70

R$ 4,23 R$ 12,77 R$ 2,84 R$ 221,03

POSTAGENS

PARADIGMAPARADIGMA

ÁGUA E ESGOTO ENERGIA ELÉTRICA TELEFONIA

VALOR PARADIGMA PARADIGMA

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COMO MOTIVAR OS GESTORES DE PACOTES E DESPESAS?

Após a definição de todos os gestores de pacotes e de entidade, foi sugerido a definição de um programa de reconhecimento para aqueles que atingirem as metas. Este programa foi elaborado em conjunto com a área de Recursos Humanos para garantir a sua aderência à cultura da organização.

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DEFINIR PARAMÊTROS E INDICADORES

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EXEMPLO | Definição de indicadores

Para cada despesa (conta contábil), é identificado o seu parâmetro, isto é, o fator gerador do gasto e, então, são construídos os indicadores, que por sua vez, são índices de produtividade que explicitam o desempenho de cada centro de custo:

CONTA CONTÁBIL

• Consumo de energia

• Telefone

• Manutenção de veículos

• Vale Transporte

INDICADORES• Consumo de energia elétrica (kw/h) • Espaço físico (m²)

• Consumo de telefonia (min)• Nº de colaboradores

• Nº de serviços de manutenção (qtd)• Nº de veículos

• Consumo de bilhetes de transporte (qtd)• Nº de colaboradores

PARAMÊTRO

• Espaço físico (m²)

• Nº de colaboradores

• Nº de veículos

• Nº de colaboradores

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ANALISAR DESPESAS E DEFINIR PLANOS DE

AÇÃO

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EXEMPLO | Análise crítica

O que é analisado:

Neste Diagrama de Pareto, podemos identificar qual despesa é a mais significativa. Há casos de despesas que nunca tiveram lançamento nenhum ou que são irrisórias, por isso, recomenda-se focar nas que sejam mais relevantes.

CONTAS CONTÁBEIS

Centro de Custo 421.303 421.303 (por colaborador)

411.303 (por m²) 421.304 421.304 (por colaborador)

421.304 (por m²)

20.401.000 20.402.000 2.979,66 496,61 2,00 51.050,20 8.508,37 34,2820.403.000 1.320,79 440,26 1,51 14.501,86 4.833,95 16,5720.404.000 17.867,02 17.867,02 446,6820.405.000 5.025,00 335,00 1,7920.406.000 2.266,45 377,74 1,28 16.268,59 2.711,43 9,1720.407.000 20.408.000 26.165,48 2.378,68 5,8320.409.000 9.513,49 864,86 1,95 12.039,51 1.094,50 2,4720.410.000 43.654,12 3.118,15 8,54 35.531,48 2.537,96 6,9520.411.000 -3.740,44 -89,06 -0,53 8.675,75 206,57 1,24

Quartil inferior 1.793,62 356,37 1,39 13.886,27 2.057,64 4,99Mediana 2.979,66 440,26 1,79 17.067,81 2.624,70 8,06Quartil superior 7.269,25 680,74 1,98 28.506,98 5.752,56 21,00

Consumo de Água Consumo de Energia O que é analisado:

Para esta análise, segmentamos os centros de custos conforme sua posição nos quartis: inferior, mediana e superior. Com isso, podemos avaliar o desempenho de cada centro de custo em relação aos indicadores definidos.

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EXEMPLO | Definição de planos de ação

EXEMPLOS DE TÉCNICAS PARA ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS:

5 Por quês:

Perguntas encadeadas sobre os efeitos, motivos e causas dos problemas, levando às causas fundamentais (causas-raiz) que devem ser atacadas. Esta técnica consiste em colocar exaustivos questionamentos aos problemas através de “por quês”. Considera-se que a causa raiz foi encontrada quando deixa de ser possível encontrar respostas para as questões que se colocam.

Diagrama de Causa e Efeito:

O Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa) é uma técnica que mostra a relação entre um efeito e suas possíveis causas. Recomendado para quando se deseja ampliar a visão sobre as possíveis causas de um problema por meio de exaustivos questionamentos, de maneira mais estruturada e sistemática considerando as categorias sugeridas: mão de obra, máquina (equipamentos), meio ambiente, material, método (procedimento e políticas) e medição.

Árvore da Realidade Atual (ARA):

A ARA busca identificar as relações de causa e efeito entre efeitos indesejados e auxiliar na identificação de causas raiz para a partir deste ponto realizar melhorias. Recomendado para Quando se deseja ampliar a visão sobre as possíveis causas de um problema por meio de exaustivos questionamentos, de maneira mais estruturada e sistemática, considerando a compreensão de toda a corrente causal. Há uma forte ênfase e interesse nas relações causais.

Gráfico de Pareto:

O Gráfico de Pareto busca identificar as possíveis causas que possuem maior relevância para que um problema aconteça, por meio da análise da frequência da ocorrência de cada causa identificada. A regra de Pareto ou 80-20 é bastante aplicável à realidade das organizações, e comprova que aproximadamente 20% das causas identificadas impactam em 80% do problema. Portanto, prioritariamente deve-se propor melhorias para atuar nos 20% das causas que mais impactam.

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EXEMPLO | Análise e solução de problemas realizada de forma altamente colaborativa, buscando chegar nas melhores soluções e engajar as pessoas nesse processo

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AGRUPAR ENTIDADES E DEFINIR METAS

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AGRUPAMENTO DAS ENTIDADES POR SIMILARIDADE

A ideia aqui é comparar Comarcas em grupos semelhantes, a fim de permitir a comparação e tornar a definição de metas a mais justa possível. Nos Tribunais utilizamos a ferramenta de clusterização para realizar o agrupamentos de entidades semelhantes.

Centro de Custo 1 – Comarca 1

Centro de Custo 2 – Comarca 4

Centro de Custo 3 – Comarca 9

Centro de Custo 4 – Comarca 14

Centro de Custo 5 – Comarca 2

Centro de Custo 6 – Comarca 7

Centro de Custo 7 – Comarca 5

Centro de Custo 8 – Comarca 8

Centro de Custo 9 – Comarca 12

Cluster 1

Cluster 2

Cluster 3

Dependendo da quantidade de centros de custos que o Tribunal possui, pode ser necessário descer mais um nível no agrupamento. Parâmetros mais utilizados: número de colaboradores alocados e espaço físico ocupado (m²).

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COMPARAÇÃO DAS ENTIDADES SIMILARES

Energia Elétrica

Telefonia

Água e esgoto

Papelaria

Parâmetro de Eficiência

FAIXA PRETAalta produtividade e

baixo congestionamento

FAIXA PRETAalta produtividade e

baixo congestionamento

FAIXA PRETAalta produtividade e

baixo congestionamento

FAIXA VERDEalta produtividade e

alto congestionamento

FAIXA BRANCAbaixa produtividade e

alto congestionamento

FAIXA VERDEalta produtividade e

alto congestionamento

FAIXA VERDEalta produtividade e

alto congestionamento

FAIXA BRANCAbaixa produtividade e

alto congestionamento

FAIXA PRETAalta produtividade e

baixo congestionamento

FAIXA VERDEalta produtividade e

alto congestionamento

FAIXA VERDEalta produtividade e

alto congestionamento

FAIXA VERDEalta produtividade e

alto congestionamento

R$/servidor

R$/servidor

R$/servidor

R$/servidor

Comarca 1 Comarca 2 Comarca 3

O objetivo desta análise é identificar os centros de custos dentro de um grupo que geram as menores despesas, para assim, levantar suas boas práticas que podem ser replicáveis aos demais e também identificar os problemas que ocasionaram os altos valores de despesas.

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DEFINIÇÃO DE METAS PARA CADA ENTIDADE

Nesta sub etapa todas as entidades têm suas metas definidas de acordo com o seu potencial e capacidade de economia, é a ideia de metas compatíveis com o potencial de ganho de cada comarca.

Page 28: Racionalização e otimização de despesas

REALIZAR ACOMPANHAMENTO

DE RESULTADOS

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ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS GERADOS

A última etapa do método aborda a estruturação de uma equipe multidisciplinar para monitorar os resultados do trabalho. Esta equipe tem como funções a análise dados, criação e validação de metas, acompanhamento da evolução dos indicadores e cobrança de ações corretivas junto aos gestores de pacotes e de entidades, bem como divulgação das boas práticas para toda o Tribunal.

Monitorar desempenho, riscos e

conformidadeRealizar análise critíca Executar plano de ação

Despesas mensais (orçado x realizado)

Status dos planos de ação (planejado x realizado)

Planos de correçãode desvios

Ritual de gestão orçamentária

Page 30: Racionalização e otimização de despesas

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REUNIÃO DE ANÁLISE CRÍTICA BASEADA NO BOLETIM DA DESPESA

O Boletim da Despesa é utilizado para as reuniões de análise crítica. Nesta reunião, é avaliado o atingimento da meta e, em casos de não atingimento, são identificadas as causas e as ideias para solucioná-las.

Page 31: Racionalização e otimização de despesas

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ELABORAÇÃO DO PLANO DE CORREÇÃO DE DESVIOS

Para cada ideia priorizada na reunião de análise crítica, é elaborado um Plano de Correção de Desvios, com responsáveis e prazos para implementação.

Page 32: Racionalização e otimização de despesas

RESULTADOS ALCANÇADOSTRIBUNAL I

Page 33: Racionalização e otimização de despesas

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RESULTADOS DO GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS - ÁGUA

A metodologia de orçamento ainda está em fase de implantação no Tribunal I, mas resultados significativos já foram notados no início de 2015. Durante a implantação do piloto foram monitorados os seguintes pacotes de despesas: água, telefonia e correios, nas 296 comarcas do Estado.

Redução:Fev-jul15 x Fev-jul14

22%

Fev-julho/14Fev-Julho/15

R$ 736 mil

Em fevereiro de 2015, primeiro mês de apuração o Tribunal alcançou economia de aproximadamente R$ 76 mil no consumo de água, o que representa redução de

cerca de 20% em relação ao mesmo mês do ano anterior.

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RESULTADOS DO GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS - TELEFONIAO acompanhamento mensal das despesas com telefonia, por meio da análise das contas telefônicas, é uma ação rotineira do Departamento de despesas. Além disso, o setor identifica discrepâncias nas diversas faturas e encaminha relatórios para as comarcas, para análise, providências e ressarcimentos, quando necessário.

Redução:Fev-jul15 x Fev-jul14

19%

Fev-julho/14Fev-julho/15

R$ 341 mil

Em fevereiro de 2015, primeiro mês de apuração o Tribunal alcançou economia de aproximadamente R$ 33 mil no

consumo de telefone, o que representa redução de cerca de 18% em relação ao mesmo mês do ano anterior.

.

Page 35: Racionalização e otimização de despesas

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RESULTADOS DO GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS - CORREIOS Para conter as despesas com serviços postais, a coordenação de redução de despesas, adotou, no primeiro trimestre de 2015, diversas ações, entre as quais se destacam o acompanhamento diário das postagens e contato imediato com as comarcas, em caso de irregularidades, e a substituição do serviço de remessa de correspondência acima de 500 gramas.

141 Comarcas apresentaram redução em suas despesas postais

1ºS 2015

1ºS 2014

A economia foi deaproximadamente

R$ 1.4 mi

Redução:1ºS15 x 1ºS14

18%

Page 36: Racionalização e otimização de despesas

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RESULTADOS DO GERENCIAMENTO MATRICIAL DE DESPESAS – BANCO DE BOAS PRÁTICAS

• Novas regras de utilização do cartão de correios, disponibilizadas em uma cartilha, especificando quando usar cada modalidade, AR, Malotes, etc;

• Emissão de senhas individuais, objetivando a restrição do uso indiscriminado do telefone;

• Implementação do Sistema de Telefonia VoIP, que permitirá aos usuários realizarem ligações telefônicas por meio da internet, gerando grande economia financeira

• Celebração de novos contratos de telefonia fixa, móvel e DDD, com tarifas diferenciadas em relação aos valores praticados no mercado

• Identificação de vazamentos e substituição de torneiras;• Definição de um programa de conscientização do uso de água que esta sendo feito

quase que “corpo a corpo”;• Instalação de sensores de presença, dentre outros

Page 37: Racionalização e otimização de despesas

RESULTADOS ALCANÇADOSTRIBUNAL II

Page 38: Racionalização e otimização de despesas

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Page 39: Racionalização e otimização de despesas

RESULTADOS ALCANÇADOSTRIBUNAL III

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Page 41: Racionalização e otimização de despesas

IMPLANTAÇÃO DO GMD EM UMA HOLDING DE ATUAÇÃO DIVERSIFICADA

Page 42: Racionalização e otimização de despesas

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CONJUNTURA DA IMPLANTAÇÃO DO MODELO NA HOLDING:

O Grupo é uma organização familiar de capital fechado com mais de 80 anos de operação, no qual os acionistas são todos da família.

O grupo passou por um período de rápido crescimento, com a receita tendo dobrado nos últimos anos, porém não havendo um acompanhamento na implantação de práticas de gestão. Em 2013, apesar do maior faturamento da sua história, o resultado final para os acionistas foi muito inferior aos anos anteriores.

Assim, o projeto teve como objetivo a implantação do sistema de gerenciamento matricial de despesas de modo a identificar oportunidades de economia financeira, alavancar o resultado do grupo e promover maior controle gerencial.

Page 43: Racionalização e otimização de despesas

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NA HOLDING FOI IMPLEMENTADO O GMD

Dentro do método customizado para empresa, foi desenvolvido o

Gerenciamento Matricial de Despesas.

Foi implementada uma sistemática de planejamento e controle de despesas

em todas unidades de negócio e áreas administrativas do grupo, buscando a

otimização das despesas, e também um programa de reconhecimento dos

envolvidos, para assegurar o engajamento para a perpetuidade do programa.

Page 44: Racionalização e otimização de despesas

RESULTADOS ALCANÇADOS

Page 45: Racionalização e otimização de despesas

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RESULTADOS DO GMD

7,3%Redução das despesas

operacionais em

Economia de R$ 2,3 MM gerada já durante a fase de projeto (2014)

Redução de 472 centros de custos e reestruturação do Plano de Contas, aumentando o

controle orçamentário

Economia gerada com ações implementadas durante o projeto

82%

18%

Economia a ser gerada após implementação das demais

ações planejadas

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BOAS PRÁTICAS QUE HABILITARAM OS RESULTADOS ALCANÇADOS (1/5)

BENEFÍCIOS PARA COLABORADORES:

• Avaliação da equidade dos benefícios oferecidos em áreas e cargos semelhantes *• Oferecimento de vale transporte / vale refeição somente em dias úteis trabalhados *• Utilização de refeitório na empresa ao invés de vale refeição *• Contratação de serviço de roteirização e poupador para despesas com vale

transporte *• Centralização dos treinamentos no RH, para conseguir economia de escala na

contratação;• Incentivo aos treinamentos internos com colaboradores atuando como instrutores.

SALÁRIOS E ENCARGOS:

• Realização de trabalho de design organizacional;• Implantação de banco de horas.

* Ação implementada em fase de projeto

CONSULTA

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BOAS PRÁTICAS QUE HABILITARAM OS RESULTADOS ALCANÇADOS (2/5)

DESLOCAMENTO DE COLABORADORES:

• Definição de política de viagens, contendo: prazo de antecedência para a solicitação de passagem, valores máximos de estadia e passagens, regras para reembolso/ utilização de táxi / estacionamento / cartão corporativo; alçadas de aprovação para as exceções, etc.

• Definição de política de lanches e refeições, contendo valores máximos diários e tratativa em casos de acompanhamento de clientes, regras para reembolso, alçadas de aprovação para as exceções, etc.

• Definição de política de utilização de veículos corporativos, contendo regras para abastecimento, manutenção e quilometragem (buscando restringir possibilidade de utilização para fins pessoais), responsabilidades do condutor, regras de reembolso / utilização de cartão conveniado, alçadas de aprovação para as exceções, etc.

• Parceria com agência de viagens, com pagamento atrelado às economias obtidas.* Ação implementada em fase de projeto

CONSULTA

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BOAS PRÁTICAS QUE HABILITARAM OS RESULTADOS ALCANÇADOS (3/5)

FRETES E ARMAZENAGEM:

• Utilização de armazéns próprios ou alugados, ao invés de operadores logísticos;• Fidelização de transportadoras, buscando renegociar os contratos abaixo do INCT

(Índice Nacional dos Custos do Transporte);• Adequação das rotas de distribuição, buscando otimizar a taxa de ocupação dos

caminhões;• Calendarização de visitas e entregas;• Definição de pedido mínimo para entrega;• Otimização da gestão de estoques, por meio da integração da previsão de vendas

com o planejamento logístico.

* Ação implementada em fase de projeto

CONSULTA

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BOAS PRÁTICAS QUE HABILITARAM OS RESULTADOS ALCANÇADOS (4/5)

INFRAESTRUTURA: • Controle periódico de hidrômetros para evitar vazamentos de água;• Definição de procedimento de uso consciente de energia, buscando desligar o ar

condicionado no final do dia e fazer com que os colaboradores confiram se desligaram seus equipamentos;

• Renegociação de contratos de segurança e vigilância;• Renegociação de contratos de higiene e limpeza;• Renegociação de contratos de aluguel.

* Ação implementada em fase de projeto

CONSULTA

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BOAS PRÁTICAS QUE HABILITARAM OS RESULTADOS ALCANÇADOS (5/5)

SERVIÇOS DE APOIO:

• Centralização das aquisições na área de compras, buscando realizar cotação e fidelizar os fornecedores e prestadores de serviços;

• Redução da frequência de malote conforme as necessidades de cada área envolvida *• Definição de política de utilização consciente de telefonia móvel (buscando restringir

possibilidade de utilização para fins pessoais);• Renegociação do plano de telefonia conforme perfil de utilização dos colaboradores;• Definição de procedimento de utilização de serviços de motoboy, contendo número de

viagens por dia, horários específicos de coleta e tipos de serviços que podem ser solicitados *

• Renegociação de contrato com prestador de serviço de motoboy, para que seja cobrada apenas uma saída, independentemente do número de áreas que tenham feito solicitações *

• Descarte de arquivo morto, reduzindo valor do prestador de gerenciamento e custódia de documentos *

* Ação implementada em fase de projeto

CONSULTA

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MAS PRECISAMOS APLICAR A TOTALIDADE DESSE MÉTODO PARA

REALIZAR AÇÕES DE RACIONALIZAÇÃO DE DESPESAS?

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Ao realizar projetos de melhorias de processos de suprimentos, realizar análise quantitativas das despesas relacionadas a categorias de compras “comuns”, ou seja, utilizadas em várias áreas, visando gerar sinergias de compras, melhores contratos com fornecedores etc. Exemplo de contas contábeis a serem analisadas: Material de Escritório, Materiais Auxiliares, Uniformes, Vestimentas e EPIs, Armazenagem, Fretes e carretos, Seguro de cargas

Aplicação de tipos de análises de racionalização de despesas em iniciativas de melhorias de processos de uma organização

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Aplicação de tipos de análises de racionalização de despesas em iniciativas de melhorias de processos de uma organização

Ao realizar projetos de melhorias de processos de RH, realizar análise quantitativas das despesas relacionadas aos colaboradores. Exemplo de contas contábeis a serem analisadas: Programa de Alimentação ao Trabalhador, Treinamento, Transporte de Funcionários, Assistência Médica, Seguro de vida, Cesta básica, Salários e ordenados, Horas extras, Adicional noturno, Descanso semanal remunerado, Prêmios, Comissões Aviso prévio.

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Exemplo: análise de Incentivos Educacionais oferecidos pelo RH de uma organizaçãoSituação atual: a organização concedeu 110 auxílios educacionais em um ano, gerando um custo total de cerca de 1M. Não havia nenhuma análise financeira dos auxílios oferecidos, instituições e temas em que os benefícios estavam mais concentrados, impedindo que a organização pudesse negociar descontos com essas escolas. Além disso, a organização não possui garantia da qualidade do ensino oferecido. Exemplos de análises realizadas

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Exemplo: análise de Incentivos Educacionais oferecidos pelo RH de uma organizaçãoProposta Futura: concentrar a geração dos auxílios em um determinado pool de instituições de ensino, possibilitando a obtenção de descontos e garantindo a qualidade do ensino oferecido ao colaborador, já que essas empresas foram qualificadas como de referência técnica.

Jan-Dez/11Jan-Dez/12

R$ 200 mil

Redução:Fev-jul11 x Fev-jul12

20%

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Outros insights para aplicação do método de racionalização de forma mais ágil

Focar em alguns pacotes de despesas específicos. Exemplo: volume financeiro existente, engajamento maior da organização nas ações, existência de um “gestor do pacote” já na organização, porém de forma ainda não institucionalizada.

Propor e implantar ações de melhorias já previamente identificadas nos pacotes de despesas, sem grandes esforços iniciais para engajamento cultural da organização. Trata-se de uma ação de intervenção, visando a obter um resultado no curtíssimo prazo. Importante: trabalhar, após a geração dos resultados, no aculturamento da organização para que o método seja perenizado internamente.

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Obrigado!

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Rafael Clemente

[email protected]

Lays Lobato

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