Scrum

Certified Scrum Professional CSP, PMP

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AgendaPlanejado Em Andamento Pronto

44% 32%

24%

DesafiadoSucessoFracasso

Chaos Report 2010

Project Resolution from 2010 CHAOS research.

Principais Causas A comunicao entre as partes envolvidas nos

projetos muito fraca;

A visibilidade do andamento real nos projetos muito fraca;

A visibilidade dos problemas existentes muito fraca;

Clientes sempre pedem mais do que realmente precisam.

Uso de Funcionalidades

Principais Causas A comunicao entre as partes envolvidas nos projetos

muito fraca;



Clientes sempre pedem mais do que realmente precisam;

Muita gente envolvida e pouca gente comprometida.

Envolvimento Vs. Comprometimento

Principais Causas A comunicao entre as partes envolvidas nos projetos

muito fraca;



Clientes sempre pedem mais do que realmente precisam;

Muita gente envolvida e pouca gente comprometida;

Os projetos de software so caros e, ainda em sua maioria, no alcanam o sucesso.

Ol, Scrum!

David Snowden

bvio

ComplicadoComplexo

Catico

bvio

A BBest

Practices

Complicado

AB

GoodPractices

CD

CYNEFIN Model

Complexo

A ?EmergentPractices

Catico

? ?Novel

Practices

A D

A P

T A

B I L I D

A D

E

P R

E V

I S B

I L I D A

D E

( antes de continuar )

No ano de 2001, alguns veteranos de desenvolvimento de software decidiram se

reunir em uma estao de esqui.

Ken Beck (XP)

Jim Highsmith

Alistair Cockbum (Crystal)

Martin Fowler

Ken Shwaber

Jeff Sutherland

Embora cada um tivesse suas prprias prticas e teorias sobre como fazem um

projeto ter sucesso, todos concordavamque, em suas experincias prvias, um

pequeno conjunto de princpios sempre parecia ter sido respeitado quando os

projetos haviam dado certo

Dessa forma, passaram a valorizar

Indivduos e interao mais queprocessos e ferramentas

Produto funcionando mais quedocumentao abrangente

Colaborao com o clientemais que negociao de contratos

Responder a mudanas mais que seguir um plano

Mesmo havendo valor nos itens direita, valorizamos mais os itens esquerda

Princpios geis

Foque na satisfao do cliente

Mudanas so bem vindas

Entregue produto funcionando frequentemente

Assegure que pessoas de negcio e desenvolvedores trabalharo juntos

Princpios geis

Construa produtos ao redor de indivduos motivados

Use comunicao face a face sempre que possvel

Produto funcionando a primeira medida de progresso

Processos geis promovem um ambiente sustentvel

Princpios geis

Mantenha contnua a ateno excelncia tcnica e bom design

Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que no precisou ser feito

Melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times auto-gerenciados

Em intervalos regulares, reflita (time) em como ficar mais efetivo, ento, se ajuste e otimize seu comportamento de acordo

Extreme Programming

Feature Driven Development

Lean Software Development

Agile Unified Process

Dynamic Systems Development Method

Open Unified Process

Essential Unified Process

Based on the 5th Annual State Agile Development.

Processos geis % de Adoo

O que significa Scrum?

Scrum ...

um processo iterativo e incremental;

otimizado para projetos onde o risco alto, o escopo

incerto;

mais um framework, do que uma metodologia.

Incremental

Interativo

Scrum ...

destinado para projetos de natureza Complexa;

mais atitude que um processo;

Entrega cedo e frequente de itens com valor para o cliente;

Inspeo e adaptao em loops de feedback;

O negcio define as prioridades;

Scrum ... A equipe se auto organiza para determinar qual a melhor

forma de entregar a desejos de maior prioridade;

A cada duas a quatro semanas todos podem ver produto real funcionando e decidir por entreg-lo como estou continuar incrementando por outro ciclo;

Escalvel a projetos distribudos, grandes e largos;

Em software, compatvel com CMMI Nvel 3, MPS.Br e ISO9001;

Extremamente simples, mas rgido, resistente.

Scrum ...

Processos: Reunio de Planejamento, Retrospectiva, Reunio Diria, Planejamento de Releases e Sprint;

Ferramentas: Quadro de tarefas, User Story, Burndown...

Pessoas: ScrumMaster, Product Owner, Time...

Cultura: Time Multi-disciplinar, Auto-gerenciamento, Valores, Envolvimento do Cliente, Entrega freqente com valor, Liderana Colaborao, Respeito,...

Scrum ... muito mais uma mudana do jeito de pensar do que

um processo;

uma idia apoiada em um conjunto de valores e crenas;

uma cultura que buscamos atingir para conseguir entregas bem sucedidas de produto.

Maiores barreiras para adoo agile

Habilidade para mudar a cultura organizacional

Disponibilidade de pessoas com os skills certos

Resistncia geral a mudanas

Suporte da alta direo

Complexidade do projeto

Confiana na capacidade de escala

Colaborao do cliente

Percepo de tempo para a transio

Restrio de oramento

Outros

ScrumBut

Mas no envolve o

cliente

Mas no fazemos

reunio diria

But

Influncias do Scrum

Lean Thinking;

Artigo The New NewProduct Development Game;

DesenvolvimentoIterativo e Incremental.

Princpios do Lean

1. Elimine o desperdcio;

2. Amplifique o conhecimento;

3. Decida o mais tarde possvel;

4. Entregue o mais rpido possvel;

5. Fortalea as decises do time;

6. Otimize o todo;

7. Construa qualidade.

Princpios do Lean

1. Elimine o desperdcio;

1. Elimine algo que nunca ser usado ou pouco usado;

2. No desperdice tempo detalhando algo que nunca ser priorizado;

3. Elimine um cdigo ou arquitetura que mais complexo do que o necessrio;

4. Automatize procedimentos repetitivos;

5. Elimine defeitos reincidentes;

6. Elimine documentao descansaria;

Influncias do Scrum

Fluxo de Produo de uma nica pea One PieceFlow;

Produo Just In Time (JIT);

Processos Puxados versus Processos Empurrados.

PapisResponsabilidades&

Responsabilidades

Product Owner Representa a voz do cliente;

Define a viso do produto;

Responsvel por garantir Retorno de Investimento (ROI) do projeto, ou seja, garantir que o time agregue valor ao negcio otempo todo;

Satisfao

Desgosto

Sem Capacidade

Completa

Capacidade

Bom o Suficiente

Mais melhor

Evoluir valioso

Evoluir questionvel

Retorno Decrescente

Product Owner

Entregue se for bom o suficiente

No h nada mais intil do que

fazer com grande eficincia

algo que nunca deveria ter sido feito.

(Peter Ducker)

Responsabilidades

Product Owner Representa a voz do cliente;

Define a viso do produto;

Responsvel por garantir Retorno de Investimento (ROI) do projeto, ou seja, garantir que o time agregue valor ao negcio otempo todo;

Totalmente comprometido e envolvido com o projeto;

Responsabilidades

Product Owner Escreve e prioriza o backlog;

Define as metas das sprints;

Pratica a arte de maximizar a quantidade de trabalho no feito;

Responsabilidades

Product Owner Escreve e prioriza o backlog;

Define as metas das sprints;

Pratica a arte de maximizar a quantidade de trabalho no feito;

Responsvel por conhecer as necessidades do(s) cliente(s);

Apresenta ao time os requisitos necessrios para a entrega do produto;

Responsabilidades

Product Owner Garante que Especialistas de

Domnio de Negcio estejam disponveis para o time;

Possui comunicao direta com o time, sem intermedirios;

Valida o produto ao final de cada sprint.

Princpios geis





unidade de criao do Scrum;

Planeja as entregas em tarefas tcnicas;

Faz aquilo que for necessrio para atingir a meta da sprint;

Responsabilidades

Time

auto-gerenciado;

multi-funcional;

Produz produto com qualidade e valoratendendo ao conceito de pronto (DoD);

Responsabilidades

Time

Princpios geis





Garante o uso do Scrum;

Determina onde Scrum est, comparado com onde poderia estar;

Transforma um grupo de pessoas

Responsabilidades

Scrum Master

que acha que produz alguma coisa, em umtime que realmente produz;

Complexidade,

Desempenho

Tempo, Energia

Formao

Tumulto

Normalidade

Desempenho

Acomodao

Transformao

Nova Viso Estratgica

Fase 1

InovaoFase 1

InovaoFase 2

Maturao e EstabilidadeFase 2


DeclnioFase 3

Declnio

Complexidade,

Desempenho

Formao

Desempenho

Acomodao

Fase 1

InovaoFase 1

InovaoFase 2


Maturao e Estabilidade

Tumulto

Normalidade

Fase 3

DeclnioFase 3

Declnio

Transformao


Tempo, Energia

Ideias Imprecisas; Viso comum no desenvolvida; Senso de propsito no compartilhado; Comunicao cautelosa; Baixo nvel de confiana; Ausncia de procedimentos; Baixa conscincia das diferenas; Baixa Flexibilidade; Potencial de aprendizagem individual.

Complexidade,

Desempenho

Formao

Desempenho

Acomodao

Fase 1

InovaoFase 1

InovaoFase 2



Tumulto

Normalidade

Fase 3

DeclnioFase 3

Declnio

Transformao


Tempo, Energia

Ausncia de consenso; Conflitos sobre objetivos; Procura de um estilo de trabalho; Comunicao mais aberta; Tomada de conscincia das diferenas; Estabelecimento de prticas; Enfrentamento de conflitos; Potencial de aprendizagem do time.

Complexidade,

Desempenho

Formao

Desempenho

Acomodao

Fase 1

InovaoFase 1

InovaoFase 2



Tumulto

Normalidade

Fase 3

DeclnioFase 3

Declnio

Transformao


Tempo, Energia

Consenso sobre uma viso; Clarificao dos objetivos; Comunicao aberta; Fortalecimento da confiana; Aceitao das lideranas; Estabelecimento de procedimentos; Aceitao das diferenas de talentos,

habilidades e estilos; Potencial de aprendizagem organizacional.

Complexidade,

Desempenho

Formao

Desempenho

Acomodao

Fase 1

InovaoFase 1

InovaoFase 2



Tumulto

Normalidade

Fase 3

DeclnioFase 3

Declnio

Transformao


Tempo, Energia

Senso de propsito; Comunicao aberta; Confiana e respeito mtuo; Liderana compartilhada; Procedimentos de trabalho eficazes; Criao a partir das diferenas; Adaptabilidade e flexibilidade; Aprendizagem contnua.

Complexidade,

Desempenho

Formao

Desempenho

Acomodao

Fase 1

InovaoFase 1

InovaoFase 2



Tumulto

Normalidade

Fase 3

DeclnioFase 3

Declnio

Transformao


Tempo, Energia

Enfraquecimento do propsito; Menor motivao pela viso; Auto confiana exagerada (arrogncia); Choque de lideranas; Perda da eficcia dos procedimentos; Acirramento das diferenas (conflitos); Mudanas presas ao antigo padro; Acomodao.

Complexidade,

Desempenho

Formao

Desempenho

Acomodao

Fase 1

InovaoFase 1

InovaoFase 2



Tumulto

Normalidade

Fase 3

DeclnioFase 3

Declnio

Transformao


Tempo, Energia

Mudana de propsito; Rediscusso da viso dos objetivos; Recuperao da autoestima; Desenvolvimento de novas lideranas; Rediscusso dos procedimentos; Compartilhamento das diferenas; Renovao da equipe.

Garante o uso do Scrum;

Determina onde Scrum est, comparado com onde poderia estar;

Transforma um grupo de pessoas

Responsabilidades

Scrum Master

que acha que produz alguma coisa, em um

Cria uma ambiente de segurana onde as pessoas inovam, sem receio, e resolvem conflitos amigavelmente;

time que realmente produz;

Mentora o time na concepo e evoluo do prprio processo;

Responsabilidades

Scrum Master

Mentora o time na concepo e evoluo do prprio processo;

Educa-os a tomar decises em colaborao com o cliente;

Guia-os a tomar decises baseadas em valor de negcio;

Educa-os a tornarem-se auto-gerenciados e multi-funcionais;

Responsabilidades

Scrum Master

Inspira o time a serinovador, explorando ideias;

Inspira o time em busca do alcance da viso do produto.

Responsabilidades

Scrum Master

Remove impedimentos / obstculos a capacidade do time de entregar da meta da sprintou

Responsabilidades

Scrum Master

facilita os esforos para que o prprio time o elimine;

Prioriza os impedimentos para combat-los;

...

Protege o time de interferncias externas;

Combate a iluso do comando-controle;

Facilita cerimnias do Scrum.

Responsabilidades

Scrum Master

Livros sobre Facilitao

Como escolher um Scrum Master?

Ele deve ser:

Responsvel;

Comunicativo;

Facilitador;

Comprometido;

Humilde;

Servidor;

Influente;

Conhecedor.

Princpios geis





Responsabilidades

P.O. e S.M. ( Dvida ) Podem ser a mesma pessoa?

Quero o melhor

time do mundo!

Quero o melhor

produto do mundo!

Resumo das ResponsabilidadesAtividade Responsvel

Gerenciar a Viso

Gerenciar o ROI

Gerenciar a Sprint de desenvolvimento

Gerenciar o processo

Gerenciar a Entrega

Product Owner

Product Owner

Time

Scrum master

Product Owner

Gesto Compartilhada!

Estrutura do Scrum

Product BacklogDesejos Priorizados

24 Horas

Sprint Retrospective

Sprint Planning 1

SelectedBacklog

Sprint Planning 2

Sprint1 a 4 semanas

Daily Meeting Sprint Review

Incremento de Produto de Valor ao Negcio

Sprint Backlog

P. D. C. A.Plan, Do, Check, Act

Ciclo PCDA

DO

DO

Plan Do

CheckAct

Ciclo Scrum

Sprints!Sprints!

Um sprint a unidade bsica de desenvolvimento em Scrum;

um time-box fixo no qual o time ir produzir um incremento de produto de valor de negcio para o cliente, cedo e frequentemente;

Podem durar de 1 a 4 semanas;

Deve ter uma meta de negcio estabelecida pelo PO;

Ao final de um sprint, tem-se um produto potencialmente entregvel.

Sprints

Sprint pode variar de tempo?

Podemos negociar de prazo de uma sprint?

Consequncia: Perda da medida de ritmo do time;

Nunca esquecer: o deadline sagrado, os itens da sprint o que podem variar.

Sprints

Variao

O que pode?

Aps lies aprendidas, mudana definitiva de tamanho para as prximas sprints.

Sprints

Variao

Ambientes em que existe excesso de mudana no topo do backlog;

P.O. inexperiente;

P.O. no conhece muito bem o domnio do problema;

Quando o time imaturo;

Quando o time tem sndrome do estudante.

Sprints

Quando criar sprints pequenas?

Metas audaciosas;

Pouca mudana no topo do backlog.

Sprints

Quando criar sprints grandes?

Ao final de cada Sprint, o time deve ter produzido um incremento potencialmente entregvel do produto;

Potencialmente entregvel diferente de entregvel;

Pontencialmente entregvel atingiu o conceito de pronto e est apto a ser colocado em produo;

Entregvel est em uma release oficial. Vai para produo.

Sprints

Incremento do Produto

Sempre entregar valor (focado na satisfao do cliente) para o cliente ao final do sprint;

Se houver necessidade de incluir tarefas, arquiteturais, estudos ou qualquer tipo de tarefa que no fornea valor visvel para o cliente:

Fazer balanceamento entre estas tarefas tcnicas e as com alto ROI.

Exemplos de Valor: Aumento de Lucro;

Proteger Lucro;

Otimizao de Processo;

Sprints

Sempre entregar valor!

Reduo de Custos;

Melhoria da Qualidade;

Aumento de Competitividade.

O que o time se comprometeu a entregar, e o que foi acordado com o PO, o que deve ser entregue;

Quando mudar o contedo da Sprint se torna regra:

Cliente deixa de sentir necessidade de realizar um

planejamento de qualidade na composio e priorizao do backlog;

O time ignora a meta pois com certeza ela mudar;

Time perde o foco e motivao;

Stress impera.

Sprints

Sem mudanas durante

Se posso mudar a

qualquer momento,

para que vou me

preocupar com isso?

Sprints terminando antes?

Uma Sprint pode ser terminada antes da sua finalizao nas seguintes situaes:

O time sente que no conseguir atingir a meta;

O P.O. percebe que mudanas externas influenciaro diretamente no valor da meta do sprint;

Se alguma alterao solicitada pelo P.O. afetar a meta;

Impedimentos que inviabilizam o alcance da meta.

Caso uma sprint seja cancelada:

O que est pronto entregue;

So realizadas as cerimnias de encerramento.

Sprints

Quando pode terminar antes?

UserStories

Os itens do backlog devem ser de fcil entendimentoe manuteno de forma que o prprio cliente seja capaz de manter e repriorizar o projeto;

Cada item do backlog, normalmente, otimizam ou organizam um processo, removem gargalos ou trazem diferenciais competitivos ao negcio.

Item do Backlog

Definio

Estria do Usurio

Formato

Estria do Usurio

Exemplo

Estria do Usurio

Exemplo RuimSistema de Controle Acadmico

Estria do Usurio

Exemplo RuimGesto de Projetos Industriais

Estria do Usurio

Valor de Negcio

I.N.V.E.S.T. ?Se pergunte, Elaborei uma boa estria de usurio?

Negotiable? Valuable?

Small? Testable?

A estria :

Estria do Usurio

I.N.V.E.S.T.

INVEST o acrnimo em ingls que vem

de (Independent, Negotiable, Valuable, Estimable, Small, Testable) e trata-se de um conjunto de princpios para elaborar

uma estria de qualidade:

Independente: Estrias devem ser, ao mximo, independentes uma das outras inclusive para que seja negocivel.

Negocivel: Estrias no so contratos, mas lembretes para discusses. O cliente e o desenvolvedor devem se sentir livres para analisar e adaptar a estria para as necessidades do cliente.

Valiosa : O cliente referenciado deve perceber valor, retorno de investimento na estria.

Estimveis: Os desenvolvedores devem ser capazes de estimar os tamanhos das estrias.

Pequenas (Small): Devem levar de 2 a 5 dias para serem desenvolvidas. As estrias grandes ou muito pequenas dificultam as estimativas. Quebre ou agrupe dependendo do caso.

Testveis: Estrias devem ser possveis deserem testadas, ou seja, possuem critrios deaceitao bem definidos.

Iceberg do Product Backlog

Prio

rizar

ouD

esca

rtar

Fat

iar

ouD

esca

rtar

Fatiar, Descartar, Priorizar !

Do catico ao simples!

O que significa pronto em seu projeto atual?

Sprints

Definio de Pronto ( DoD Definition of Done )

Para o analista de negcios:

Os requisitos foram atendidos?

Sprints


Para o analista de testes:

Os casos de testes passaram?

Os bugs foram eliminados e verificados?

Sprints


Para o programador:

Compilou? ? ?

Sprints


Exemplo:

Requisitos desenvolvidos;

Testado funcionalmente segundo os critrios de aceitao estabelecidos pelo cliente;

Build do projeto funcionando sem erros;

Sem defeitos crticos em aberto;

Testado unitariamente com cobertura de 90%;

Testado integrao por BDD;

Instalado em ambiente de homologao;

Manual do usurio atualizado.

Sprints


Testado unitariamente

Princpios geis





Expressa, atravs de critrios, as etapas at que uma item do backlog selecionado seja considerado pronto;

Define o grau de dificuldade para um item da sprint esteja concludo;

uma premissa que visa garantir que o que est sendo entregue REALMENTE atende as necessidades do projeto, do cliente ou do mercado, levando em considerao as limitaes conhecidas;

A Definio de Pronto tem relao com a qualidade, a manuteno futura do produto e seus objetivos;

Sprints


Influencia a montagem do time;

Durante o Sprint Planning 2, o time vai criar tarefas para atingir o conceito de pronto de cada item;

No existe conceito de pronto certo. Cada projeto, pode ter ser conceito de pronto prprio;

Padres de qualidade sempre estaro dentro do conceito de pronto;

No confundir DoD com critrios de aceitao do item;

Deve estar alinhado entre o time e o Product Owner.

Sprints


Princpios geis





Sprints

Definio de Preparado ( DoR Definition of Ready )

Sprints

Definio de Preparado ( DoR Definition of Ready )

Requisitos Ready

... se transformam em ...

Funcionalidades Done

Sprint Planning 1Sprint Planning 1

O P.O apresenta a meta de negcios ao time;

muito comum, o time estimar os itens relacionados a meta em tamanho;

Atualiza o Product Backlog com estimativas;

Caso os itens da meta no caibam na Sprint necessrio negociar;

Negocia-se sempre escopo; gerando uma diviso dos itens do backlog em partes menores de valor;

Nunca

Cerimnias

Sprint Planning 1

negocia-se tempo.

Estimativas permitem ao time perceber quando a meta da sprint vai ser atingida;

Quando estima, o time discute o que ser entregue em maiores detalhes e ganha melhor entendimento do que precisa para criar;

Ajuda a reduzir o risco de incerteza e complexidadesobre o escopo da entrega e, logo, ajuda ao time comprometer-se com a meta da sprint;

A estimativa pode ser usada como referncia para um futuro trabalho similar.

Cerimnias > Sprint Planning 1

Estimativas

Velocidade uma medida da produtividade do time;

Representa a taxa de trabalho que o time conseguiu completar durante um Sprint;

Serve de guia para o Planejamento das prximas sprints;

Serve de guia para o planejamento de releases.

Cerimnias > Planning 1

Estimativa por Capacidade de Entrega

Influncias do Scrum

Fluxo de Produo de uma nica pea One PieceFlow;

Produo Just In Time (JIT);

Processos Puxados versus Processos Empurrados.

Puxado Vs. Empurrado

Sprint Planning 2Sprint Planning 2

O Time detalha os itens do Selected Backlog em tarefas, criando o Sprint Backlog;

Atravs do planejamento, o time deve ter condies de afirmar se consegue ou no atingir a meta.

Para estimar tarefas, o time escolhe a tcnica que quiser: Tempo, Tamanho, etc.

Ao trmino do planejamento, caso o time descubra que no ir

atingir a meta estabelecida, as escopo devero ser negociadas com o P.O; Novamente, sero quebrados os itens selecionados em itens

menores (com valor de negcio);

No negocia-se prazo.

Cerimnias

Sprint Planning 2

Scrum Daily MeetingScrum Daily Meeting

Responde-se a 3 perguntas:

O que fiz desde a ltima reunio que ajudou ao time a atingir a meta do sprint?

O que pretendo fazer at a prxima reuniopara ajudar ao time a atingir a meta do sprint?

Existe algum impedimento que no permita a mim ou ao time atingir a meta do sprint?

Cerimnias

Scrum Daily Meeting

Tem como objetivo principal, sincronizar a comunicao do time em direo ao atingimento da meta da sprint;

Tambm uma reunio de planejamento para o dia seguinte;

Recomendado seja realizada em um mesmo horrio e local;

Deve durar no mximo 15 minutos;

Todos do time devem participar;

De preferncia, faa de frente de seu quadro ou ferramenta de monitoramento da sprint;

Outras pessoas, que no so do time, podem participar, mas apenas como ouvintes;

Cerimnias

Scrum Daily Meeting

Presso dos Pares:

Membros do time so dependentes um do outro, as expectativas sobre o que os outros falam impulsionam a dinmica da reunio;

Conceito fortemente influenciado pela correta aplicao do "one piece flow.

Foco:

Membros do time devem entender a necessidade da

objetividade da reunio ento, s assim, ela poder ser produtiva.

Cerimnias > Daily Meeting

Boas Prticas (1/2)

Comprometimento dirio:

Membros do time devem entender o valor dos compromissos assumidos uns com os outros diariamente e manter esses compromissos.

Identificao de obstculos/impedimentos:

Membros do time devem estar conscientes dos obstculos existentes uns dos outros e ento coletivamente tentar resolv-los.


Boas Prticas (2/2)

A reunio diria no coffee break;

Reunio diria no bate-papo;

Assuntos que podem tomar mais do que alguns minutos para

serem discutidos devem ser tratados aps o fim da reunio e envolvendo somente as partes mais apropriadas;

No uma reunio usada para solucionar problemas ou dvidas;

Reunio diria no julgamento;

No uma reunio de status ao ScrumMaster.


Armadilhas

( CUIDADO )

No faa contato visual com quem estiver falando durante a reunio diria;

Falte ocasionalmente da reunio e deixe um membro da equipe como facilitador ou permita que a prpria equipe se organize;


Dicas para o Scrum Master

Muitas equipes se renem em um crculo ou semicrculo. Posicione-se fora dessa formao;

Posicione-se como um observador silencioso:

Lembre ao time que isso um exerccio para que eles se auto organizem e que a reunio diria quase que exclusiva do time.


Dicas para o Scrum Master

Sprint ReviewSprint Review

uma cerimnia do P.O. e seus convidados (stakeholders);

Apresentao do resultado da iterao para os clientes;

Obter feedback sobre os itens que atingiram a definio de pronto;

Promover a confiana entre time e stakeholders;

Todos os envolvidos no projeto participam.

Cerimnias

Sprint Review

Cerimnias > Sprint Review

Possveis Consequncias Solicitar o fechamento de uma entrega (release) com as itens

demonstrados; sozinhos ou com o incremento de sprints anteriores;

Devolver ao Product Backlog itens no concludos e prioriza-los;

Remover do Backlog desejos que foram finalizadas antecipadamente;

Escolher no avanar mais com o projeto e no autorizar outra sprint;

Autorizar a incluso de membros adicionais ao time para que seja acelerado o ritmo de entregas;

Repriorizao do Backlog.

Princpios geis






E se atingiu a meta?

Comemore! \o/


E se atingiu a meta?

Sprint RetrospectiveSprint Retrospective

Uma cerimnia do time e seus convidados;

So respondidas as perguntas: O que foi bom? O que deve ser melhorado?

Promove a melhoria contnua;

Focada em solues e no em culpados;

facilitada pelo Scrum Master;

O time prope solues para a maioria dos problemas que atrapalham/irritam;

Retrospectivas so a essncia do conceito de Inspeo e Adaptao;

Cerimnias


Para o Scrum Master, uma das habilidades mais difceis, a ser desenvolvida, manter-se neutro;

O facilitador deve habilitar a tenso e discordncia construtiva, evitando que hajam ataques pessoais para que o time possa tomar decises eficazes.

Cerimnias


Voc pode seguir uma agenda estruturada para a cerimnia;

Exemplo de agenda:

1. Preparao;

2. Contextualizao;

3. Diretiva Primria;

4. Energizer;

5. Checkin;

6. Coleta de dados;

7. Gerao de ideias;

8. Filtragem;

9. Checkout.

Cerimnias > Sprint Retrospective

Boas Prticas de Facilitao

Inicie a reunio descrevendo o objetivo da mesma;

Revise a agenda e quanto tempo ser investido em cada tpico;

Revise os acordos de time para a retrospectiva e fixe-os visveis a todos.

Cerimnias > Sprint Retrospective > Boas Prticas > Agenda

Preparao

Cerimnias > Sprint Retrospective > Boas Prticas > Agenda > Preparao

Acordos de Time

Todos devem participarTodos devem participarTodos devem participarTodos devem participar;;;;

Devem prestar a ateno (celulares na mesa)Devem prestar a ateno (celulares na mesa)Devem prestar a ateno (celulares na mesa)Devem prestar a ateno (celulares na mesa);;;;

Deve haver respeitoDeve haver respeitoDeve haver respeitoDeve haver respeito;;;;

Deve haver honestidadeDeve haver honestidadeDeve haver honestidadeDeve haver honestidade;;;;

Deve ser construtivoDeve ser construtivoDeve ser construtivoDeve ser construtivo....

Cerimnias > Sprint Retrospective > Boas Prticas

Agenda da Cerimnia

1. Preparao;

2. Contextualizao;


4. Energizer;

5. Checkin;

6. Coleta de Dados;

7. Gerao de Ideias;

8. Filtragem;

9. Checkout.

Em 14 dias, nosso artefato deve

chegar ao principal estgio de

produo

Essa uma retrospectiva Scrum

quinzenal do time ABC. Estamos no

sprint 12 de 30

A funcionalidade XYZ explodiu em

produo e derrubou os servidores por

2 horas at que o sysadmin

conseguisse levantar a verso antiga

Este time trabalhar junto em um

novo projeto a partir de hoje