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Metodologias Ágeis Lucas Frossard

Scrum - Uma metodologia ágil

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Metodologias ÁgeisLucas Frossard

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Lucas Frossard

Formação

• Bacharel em Ciência da Computação (UFMG)

• Pós graduação em Gestão (FDC)

Atuação

• Engenheiro de Software

• Mais de 6 anos de experiência com metodologias ágeis

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O que é ser ágil?

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Antes da cultura ágil

• Planejamentos longos.

• Escopo fixo.

• Custo estimado, na maioria das vezes errado, portanto o custo é variável e desconhecido.

• Escopo fixo

• Custo estimado, na maioria das vezes errado, portanto o custo é variável e desconhecido

• Entregas demoradas.

• Entregas únicas e monolíticas.

• Entregar sem valor para o negócio devido ao longo tempo entre surgimento da demanda e o seu suprimento.

• Entregar sem valor para o negócio devido ao longo tempo entre surgimento da demanda e o seu suprimento.

• Problemas evidenciados tardiamente.

• Aprendizagem sobre o negócio acontecia tardiamente.

• Toneladas documentos que ninguém utilizava e que ficavam desatualizados rapidamente

• Risco alto.

• Prejuízos.

• Aprendizagem sobre o negócio acontecia tardiamente

• Risco alto

• Prejuízos

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Depois da cultura ágil

• Aumento no número de entregas.

• Redução de riscos:

• Custo fixo

• É possível antecipar problemas mais cedo.

• É possível resolver problemas mais cedo.

• O custo de produção de qualquer coisa é menor, portanto descartar algo é mais barato.

• Entregas menores

• Entrega é contínua

• Flexibilidade e possibilidade para se alterar o escopo.

• Apenas o suficiente é gasto para produzir o necessário quando necessário.

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O manifesto ágil

• Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas

• Produto/Serviço em funcionamento mais que documentação abrangente

• Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos

• Responder a mudanças mais que seguir um plano

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SCRUMUma breve introdução

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SCRUM

Arcabouço/Framework iterativo para um processo ágil.

Os elementos básicos deste arcabouço são composto:

• Um time

• Backlog de histórias* a serem feitas

• Ciclo / Sprint

• Ritos• Encontros diários / Daily Meetings

• Planejamento / Planning

• Revisão do Sprint / Sprint Review

• Retrospectiva / Restrospective meeting

• Outros ritos que possam contribuir para o processo.

• Elementos de gestão visual

• Melhoria contínua e métricas

*Por enquanto entenda histórias como um pedaço de trabalho entregável. Ou simplesmente: coisa.

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Alguns Conceitos básicos... antes de introduzir o processo

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SCRUM Master

O SCRUM Master é a pessoal responsável em ajudar e proteger o time como um todo a manter o foco no

objetivo do Sprint . É para ele que o time ou algum membro do time deve procurar em caso de

dificuldades.

Também é função do SCRUM Master proteger o time influências externas. Por exemplo, muito embora

qualquer membro do time possa conversar com quem for necessário para que o seu trabalho seja

executado, possíveis demandas adicionais devem ser conversadas com o Scrum Master e o Product Owner

para que sejam priorizadas e possivelmente executadas nos Sprint seguintes.

Portanto, pode ser entender que o SCRUM máster é o guardião das práticas do SCRUM, que impede

distúrbios no processo e no time. Aquele responsável por remover impedimentos ou obstáculos e que faz

o necessário para que o processo continue funcionando normalmente.

Outras responsabilidades comumente atribuídas ao SCRUM master incluem preparação do terreno dos

Sprints seguintes bem como acompanhamento de métricas internas e externas, podendo estas

responsabilidades serem compartilhadas também com outros membros do time.

Page 13: Scrum - Uma metodologia ágil

SCRUM Master

SCRUM master é um papel e não uma pessoa. Portanto não há restrição quanto a pessoa ser unicamente

SCRUM master. Porém há algumas características desejáveis em um SCRUM master:

• Liderança

• Pro-atividade

• Comunicativo

• Disciplina

• Sensatez

• Trabalho em Time

• Maturidade

• Alta disponibilidade para o time

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Product Owner (P.O.)

Product Owner é aquele responsável por um produto ou serviço. É a pessoa referência naquele assunto sob o

ponto de vista de negócio.

É importante que o P.O. esteja sempre disponível para o time para que possíveis dúvidas sempre sejam

resolvidas o mais rápido possível garantindo a fluidez do processo.

O P.O. não necessariamente precisa estar presente no dia-a-dia do time, mas sua disponibilidade deve ser a

maior possível, e o mesmo também é parte do time.

É o P.O. que aceita ou rejeita o resultado de um trabalho.

Um time pode ter que lidar com mais de um P.O.

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Histórias

As histórias correspondem a descrições de um objetivo a ser alcançado.

Esse objetivo pode ser um novo produto, uma função deste produto, um serviço, ou qualquer pedaço de trabalho ou incremento que possa ser entregue.

Algo similar ao formato ao lado é recomendado por identificar o interessado (quem) naquele trabalho, o que se espera do mesmo (o quê) e qual a razão daquele trabalho (por quê).

Adicionalmente é importante que se defina critérios de DONE e critérios de aceite. O critério de DONE é aquele que define que uma história foi realizada. O critério de ACEITE é aquele definido pelo P.O. para considerar que o trabalho realizado está de acordo com o que foi esperado.

O tamanho de uma história para outra é variável, porém é consenso que uma história deva caber dentro de um Sprint. Caso ela seja grande demais para cabe em um Sprint, recomenda-se que a mesma seja quebrada em histórias menores.

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Backlog de histórias

Em cada Sprint, as histórias mais prioritárias do backlog são trabalhadas e entregues. Estas histórias devem ser priorizadas de acordo com o valor que elas se propõe entregar.

Para isso é necessário uma engenharia de valor que identifique os interessados naquela histórias, os beneficiados, e qual o impacto daquela entrega. Essa engenharia não precisa ser explícita, porém é interessante que a mesma seja refinada ao longo do tempo.

O backlog de histórias é dinâmico, isto é, a medida que o tempo vai passando, a prioridade das histórias mudam, assim como novas histórias entram e novas histórias saem. É responsabilidade do Product Owner manter o backlog de histórias atualizado.

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Time

Peça fundamental do SCRUM e de qualquer ambiente de trabalho, o time deve ser multidisciplinar e possuir alta performance de forma equilibrada;

O time é responsável por tudo. Pela entrega, pela qualidade da entrega, pelas estimativa, pelo processo, pelas métricas a serem coletadas e qualquer outro produto do trabalho do time.

O censo de que o time é uma unidade é fundamental para o sucesso do SCRUM.

Lembre-se, o P.O. e o S.M. são integrantes do time e devem agir como tal.

Não há um limite máximo para a quantidade de pessoas em um time, mas existe uma recomendação ou consenso de que o tamanho de um time deve ser igual a quantidade de pessoas necessárias para comer duas pizzas. Sério!

Caso o time fique maior do que isso, recomenda-se dividi-los em dois times.

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SCRUM

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Características do SCRUM

• Abraça a mudança, porém de forma organizada.

• Preza pela comunicação ágil e eficiente.

• Previsibilidade.

• Qualidade.

• Tempo fixo.

• Escopo variável.

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Scrum em uma imagem

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Gestão do Backlog

O Backlog de histórias deve ser mantido pelo P.O. (Product Owner).

No momento que o P.O. adiciona um ítem no backlog, este item não precisa estar descrito com muita

profundidade. Porém no momento em que o item está priorizado para ser realizado, é desejável que a

história esteja suficientemente refinada para que o entendimento do objetivo a ser alcançado seja

possível. Apesar disso, é de suma importância que no momento do planejamento, o P.O. esteja

presente, pois certamente dúvidas irão surgir.

Quando o P.O. coloca uma história no backlog, ela pode ser simplesmente uma frase como:

“Precisamos organizar um evento de integração para os professores de extensão para promover a troca

de conhecimento entre as diversas áreas da universidade”

No momento em que a história for ser desenvolvida, mais detalhes certamente deverão estar

presentes na história.

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Gestão do Backlog

Durante o decorrer do tempo, é comum que as prioridades mudem, que novas histórias entrem e

saiam. O SCRUM entende e abraça o fato de que a cada momento as pressões que um determinado

negócio sofre se altera, demandando estas mudanças. Porém a partir do momento que uma história

entrou para o Sprint, ela deverá ser desenvolvida, e se ele ficou de fora, ela deverá esperar.

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Sprint

Um Sprint é simplesmente um ciclo. É desejável que cada ciclo tenha a mesma quantidade de dias úteis para facilitar o calculo das métricas e para manter um ritmo constante de entrega bem como de acomodação de mudanças.

Feriados, eventos e outras questões podem justificar a extensão ou redução de determinados Sprints, porém é desejável que em geral todos eles tenham a mesma duração.

Em geral um Sprint costuma ter entre 10 e 15 dias úteis, mas é decisão de cada time ou organização o tempo que cada Sprint vai durar e como cada Sprint será acomodado. Há organizações que gostam de planejar na segunda, para que na sexta feira da semana seguinte realizar a revisão e retrospectiva do Sprint. Desta forma tem se que o Sprint dura 10 dias, sendo 1 dia gasto com planejamento e 1 dia gasto com revisão e retrospectiva.

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Estimativas e Planejamento

Estamos aqui!

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Estimando e Planejamento

• Na reunião de planejamento, o time seleciona as histórias a serem desenvolvidas de acordo com a sua prioridade.

• As histórias são estimadas utilizando-se a sequência de Fibonacci: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 33, 54, 87 e assim por diante. Chamamos o número atributo a história de pontos.

• Estes pontos deve ter um significado comum para o time. Ele mede a complexidade e não necessariamente está atrelada a um tempo.

• EU PARTICULARMENTE GOSTO QUE ELA ESTEJA ATRELADA A UM TEMPO PELO MENOS INICIALMENTE, POR EXEMPLO, DIAS INTEIROS! =) #ProntoFalei

• Como se joga Scrum Poker?

Page 26: Scrum - Uma metodologia ágil

Estimando e Planejamento

Como utilizar a sequência de Fibonacci de forma sábia?

• Se o time aproximou nas estimativas, é um indício que o entendimento está similar.

• Se está se convergindo para um número muito alto (>13), maiores as chances de que a estimava não esteja correta.• Quanto maior a história, entende-se que maior

a probabilidade que vários detalhes tenham ficado de fora na hora de se estimar.

• Neste caso é recomendável avaliar quebrar a história em história menores ou

• se preparar para um risco de desvio (para mais ou menos naquelas histórias)

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Estimando e Planejamento

• O objetivo da reunião de planejamento é garantir o entendimento do que deve ser feito e obter um estimativa aproximada do tempo que isso leva para ser feito.

• As estimativas devem ser feitas considerando a atuação geral do time.

• O Scrum Poker é APENAS uma ferramenta auxiliar neste processo.

• O Scrum Poker não serve para medir conhecimento, capacidade produtiva ou qualquer coisa do tipo. Não há vencedor no Scrum Poker.

• Lembre-se, o planejamento é do time, e o sucesso do planejamento e do Sprint depende da unidade do time em todos os momentos.

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Estimando e Planejamento

• Depois que a história foi estimada, a mesma deve ser quebrada em tarefas menores e que possam ser feitas em no máximo um dia.• Isto é importante para que se perceba o progresso no dia-a-dia.

• As tarefas devem ser estimadas em horas. A sequência de Fibonacci novamente é recomendada.

• Não é recomendável que as tarefas sejam direcionadas, muito embora o time possa combinar como elas serão dividas. Isto porque• se determinadas tarefas forem sempre direcionadas para as mesmas pessoas, o

conhecimento e o aprendizado não será disseminado.

• Devido as circunstâncias do Sprint, isto pode acabar ocorrendo, mas isto deve ser exceção.

• Se essa justificativa for utilizada rotineiramente, pode ser um sintoma de que algo está errado.

Page 29: Scrum - Uma metodologia ágil

Estimando e Planejamento

Quantas histórias estimar?

• Quantas forem possíveis fazer dentro do Sprint. Considerando que as histórias são estimadas em dias por uma única pessoa e que há 13 dias de desenvolvimento, já desconsiderando os dias gasto em planejamento, revisão e retrospectiva e com um time de 4 pessoas temos:4 x 13 = 52 dias. Neste caso, portanto devem ser estimadas histórias até que as mesmas preencham 52 dias. Portanto cabem nesse Sprint, por exemplo 8 histórias de 5 dias mais 4 histórias de 3 dias ( = 52 \o/).

• O time não precisa comprometer a entregar todas elas, mas devem se comprometer a entregar a maior parte delas. As histórias que o time se compromete a entregar são chamadas de Sprint Goals .

• Quanto maior a maturidade e unidade do time, mais fácil será esta tarefa.

• Estimativas vs Comprometimento.

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Estimando e Planejamento

Quanto tempo investir no planejamento?

• Não há regra. Mas a recomendação é que não se gaste mais do que um ou dois dias.

• Planejamentos longos podem ser tornar tediosos.

• O planejamento deve ser suficiente. Qualquer coisa além disso pode ser considerado desperdício.

Tarefas recorrentes devem ser incluídas no Sprint?

• A recomendação é que no Sprint esteja presente todas as atividades, já que elas que possibilitarão a percepção de progresso, carga de trabalho e etc.

E se houver atividades não previstas? (Cenas do próximo capítulo)

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Planejamento – Atividades do P.O.

Uma dúvida comum é se as atividades do P.O., como as de refinamento das histórias devem ser incluídas no Sprint. Para responder esta pergunta primeiro é importante saber quem irá realizar a tarefa.

Este refinamento da história é de responsabilidade do P.O., porém nada impede que algum membro do time execute esta tarefa. Se a tarefa é para ser executada pelo time, certamente ela deverá estar dentro do Sprint.

Se a tarefa for executada pelo P.O., isto depende da forma de atuação do P.O.. Já que as vezes o mesmo esta envolvido em diversos projetos, e nem sempre é eficaz manter suas tarefas espalhadas por diversos projetos. Porém caso seja possível manter a atividade dentro do Sprint para ser executada pelo P.O., é recomendável que se faça assim. Isso pode ser uma ferramenta ótima para auxiliar o Scrum Master na preparação do Sprint seguinte.

Page 32: Scrum - Uma metodologia ágil

Planejamento – Atividades do SCRUM master

Assim como no caso do P.O., o mesmo se aplica ao caso do SCRUM master, porém como o SCRUM master também é um membro do time, também é importante que suas atividades sejam incluídas no Sprint, contribuindo para que o time tenha visibilidade dos acontecimentos daquele Sprint.

Page 33: Scrum - Uma metodologia ágil

Execução

O Sprint foi planejado e é chegada a grande hora! É hora de colocar a mão na massa!

Como que faz?

1. Vá até as tarefas que foram planejadas

2. Selecione uma tarefa

3. Faça! =)

Page 34: Scrum - Uma metodologia ágil

Execução Estamos aqui!

Page 35: Scrum - Uma metodologia ágil

Acompanhamento da Execução

Para acompanhar o andamento do Sprint, recomenda-se 2 gráficos:

• Hour burn down chart(acompanhamento das horas executadas)

• Tasks burn down chart

E também recomenda-se a construção de um Scrum Board

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Gráfico de queima em horas

Page 37: Scrum - Uma metodologia ágil

Daily Meetings

Todos os dias, em um horário específico deve ocorre as daily meetings. A daily meeting é uma reunião diária, curta, em que cada integrante geralmente possui de meio a um minuto para falar:

• Qual foi a última atividade em que atuou

• Qual atividade em que se está atuando

• Qual a próxima atividade que pretende atuar

O objetivo destas meetings é alinhar expectativas, ficar atento aos movimentos do time para assim ser capaz de buscar a melhor formação ótima para entregar o máximo de histórias possíveis. Como acontece em um time de um esporte qualquer.

Os interessados nesta meeting é o time. A finalidade não é reportar para o SCRUM master, e sim conhecer e entender o posicionamento tático do time naquele momento.

Nas daily meetings também é recomendável avaliar os burn down que devem estar atualizados até aquele momento, para que se possível o time possa se reorganizar ou tomar qualquer ação necessária para atender os objetivos do Sprint.

Atenção:

• Qualquer discussão deve ser feita antes ou após a meeting, nunca durante. A daily meetings devem ser curtas.

• A daily meeting não é o momento para se avisar sobre algum problema. Qualquer problema na execução de alguma tarefa deve ser explicitada o mais cedo possível, para que se obtenha auxílio do time ou do SCRUM master o quanto antes. Não espere a situação ficar crítica para se manifestar.

Page 38: Scrum - Uma metodologia ágil

Daily Meetings Estamos aqui agora!

Page 39: Scrum - Uma metodologia ágil

Execução – Fique atento

• Atividades não planejadas/mapeadas• Devem ser registradas para ajudar em estimativas futuras e para ajudar a

renegociar prazos

• Impedimentos• Devem ser removidos o quanto antes.

• Hora extras• Pode ser necessário, mas deve ser exceção.

• Entregar o que foi comprometido é essencial ...• mas nem sempre possível. As vezes é necessário renegociar.

Page 40: Scrum - Uma metodologia ágil

Performance

• Ramp up• É necessário alguns Sprints até que o time encontre o equilíbrio.• É normal que o início seja um pouco caótico. Seja precavido.• O time precisa se conhecer e confiar uns nos outros. • Happy hours são bem vindos!• Depois que o time se conhece e entende o contexto que está inserido e consegue ser

produtivo ali, pode se dizer que a velocidade de vôo foi alcançada.• Mantenha a unidade do time.

• Colocando mais pessoas, vamos conseguir produzir mais?• Falácia! Ao adicionar novas pessoas no time, alguém terá que parar para orientar esta

pessoa até que ela alcance a velocidade de cruzeiro. Para alcançar esta velocidade, será necessário alguns Sprints (depende da complexidade do projeto), até lá, é esperado que a produtividade caia.

• Novas pessoas causam perturbações nas métricas

• One-piece-flow sempre que possível

• Compartilhar conhecimento

• Atividades em dupla pode aumentar a produtividade. Teste de vez em quando!

Page 41: Scrum - Uma metodologia ágil

Execução

• É comum que no final do Sprint um tipo de atividade tenha se acumulado, por exemplo atividades de Q.A.. Fique atento a esses gargalos. Eles devem ser trabalhados para que não existam. Antecipar estas atividades ou envolver mais pessoas na execução destas pode facilitar. Mude sua tática para evitar estes gargalos.

• Histórias não finalizadas, automaticamente devem ser incluídas no Sprint seguinte. Porém como ficam as métricas nesse caso?

Page 42: Scrum - Uma metodologia ágil

Execução

Estamos aqui!

Page 43: Scrum - Uma metodologia ágil

Sprint Review

• A review do Sprint serve para apresentar aos interessados e ao P.O. o resultado do trabalho desenvolvido.

• Deve ser simples e informal.

• Sem necessidade de slides, mas também não são proibidos.

• Fale um pouco sobre o Sprint, o objetivo e apresente o trabalho desenvolvido.

• O P.O. deve aceitar ou rejeitar o trabalho.

Page 44: Scrum - Uma metodologia ágil

Retrospectiva

A retrospectiva serve para responder 3 perguntas básicas:

• Quais práticas que foram incorporadas que devemos manter?

• Quais práticas devemos descartar?

• Pois não estão funcionando.

• Pois produzem algo inútil ou pouco utilizado.

• Pois é muito onerosa.

• Quais práticas poderíamos incorporar?

As retrospectivas produzem muitas sugestões sobre as quais o time deve buscar o consenso. Depois algumas poucas sugestões devem ser selecionadas para que sejam incorporadas buscando a melhoria contínua.

• Foco no processo e no time

• Questões individuais devem ser

tratadas em outro momento ... mas o

Scrum não define um momento para

isso.

• Nada na retrospectiva deve ser levada

de forma pessoal. Lembre-se de manter

o profissionalismo. O objetivo é buscar

jogar melhor como um time.

Page 45: Scrum - Uma metodologia ágil

Como fazer a retrospectiva (sugestão)

• Ao longo da Sprint, lembre o time constantemente de anotar pontos para serem levados para retrospectiva considerando as três perguntas básicas sobre as práticas (Quais são?)

• Reúna o time em uma sala

• Analise as métricas daquele Sprint.

• Distribua post-its

• Cada um escreve em um post um ponto anotados previamente e pontos que possam aparecer naquele momento.

• Agrupe os post its por assunto.

• Trabalhe primeiro naqueles assuntos que houveram mais post-its.

• Não escreva vários post-its sobre o mesmo assunto só para que ele seja discutido.

Page 46: Scrum - Uma metodologia ágil

SCRUM e a Cultura Enxuta (Lean)

O SCRUM tem tudo a ver com a Cultura Enxuta:

• Eliminar o desperdícios

• Focar no essencial e no que precisa ser feito

• Melhoria contínua

• Demanda puxada e não empurrada

• Flexibilidade

• Lotes pequenos

O SCRUM tem tudo a ver com a Cultura Enxuta:

• Eliminar o desperdícios

• Focar no essencial e no que precisa ser feito

• Melhoria contínua

• Demanda puxada e não empurrada

• Flexibilidade

• Lotes pequenos

Page 47: Scrum - Uma metodologia ágil

Kanban – Uma outra alternativa

O Kanban é similar ao SCRUM, talvez pelo fato de que o SCRUM pegou o quadro de Kanban emprestado.

Porém ao se utilizar o Kanban, a estratégia é diferente. O objetivo do Kanban é maximizar o throughtput.

Ao invés de fazer um plano para um ciclo, a história mais prioritária é estimada, planejada, executada e

revisada. Ao finalizar esta história, a mesma coisa é feita para a próxima história. O Backlog é dinâmico

da mesma forma. A retrospectiva pode ser feita regularmente ao final de cada história, ou em um

intervalo de tempo maior.

O Kanban pode ser interessante nas seguintes situações:

• cenários em que não é possível acumular histórias para serem desenvolvidas

• ao se formar uma nova equipe, para que ela se compreenda antes de partir para uma abordagem como

SCRUM

O Kanban é similar ao SCRUM, talvez pelo fato de que o SCRUM pegou o quadro de Kanban emprestado.

Porém ao se utilizar o Kanban, a estratégia é diferente. O objetivo do Kanban é maximizar o throughtput.

Ao invés de fazer um plano para um ciclo, a história mais prioritária é estimada, planejada, executada e

revisada. Ao finalizar esta história, a mesma coisa é feita para a próxima história. O Backlog é dinâmico

da mesma forma. A retrospectiva pode ser feita regularmente ao final de cada história, ou em um

intervalo de tempo maior.

O Kanban pode ser interessante nas seguintes situações:

• cenários em que não é possível acumular histórias para serem desenvolvidas

• ao se formar uma nova equipe, para que ela se compreenda antes de partir para uma abordagem como

SCRUM

Page 48: Scrum - Uma metodologia ágil

Dicas gerais

• Time box pra tudo! Daily, Planning, Retrospectiva, Review!

• Foque no essencial!

• Melhore aos poucos e o que for mais prioritário, no máximo meia de dúzia de coisas de cada vez, mesmo que se tenha centenas de pontos para atuar. Se tentar melhorar tudo de uma vez, será difícil ver progresso.

• Priorize sempre.

• Abandone aquilo que não funciona, que seja muito oneroso e/ou que não traga retorno.

• Evite troca de contextos

• Evite hand-offs

• Evite interrupções (POMODORI ?)

• Participe ou crie comunidades de pessoas da sua área para trocar conhecimento.

• Ritos devem ser sagrados!

• Somente inicie o desenvolvimento quando o trabalho já estiver maduro o suficiente para ser iniciado.

Page 49: Scrum - Uma metodologia ágil

Dicas gerais

• Defina métricas que façam sentido para o seu projeto/produto/serviço.

• Defina métricas internas e externas (coletadas daquele que usufruem do seu trabalho)

• Colete as métricas

• Analise as métricas

• Não burle as métricas

• Não melhore as métricas, o objetivo é melhorar o processo, as métricas são apenas insumos para se avaliar o processo. Melhorar as métricas é consequência de amadurecimento no processo.

• Automatize o que for possível (coleta de métricas, geração de gráficos e etc)

• Se vocês não estão melhorando, vocês não estão utilizando o SCRUM.

Page 50: Scrum - Uma metodologia ágil

Desafios comuns ao se adotar SCRUM

• É importante que a empresa, ou setores que façam interface com àqueles que adotam o SCRUM entendam o processo e, principalmente, seus benefícios para que esta interface seja aderente ao processo.

• Dizer não para mudanças de escopo no meio do Sprint. O processo já acomoda mudanças em intervalo de tempo razoável, se precisar mudar, ou colocar algo novo, espere um pouco, a próxima Sprint está logo ali.

• Superar resistências relacionadas a mudança de paradigma

• Superar resistências relacionadas a mudança de papel

• Superar resistências relacionadas ao trabalho em equipe.

Page 51: Scrum - Uma metodologia ágil

O que vocês podem aplicar agora?

Vamos fazer uma planning? Ou uma retrospectiva?

Page 52: Scrum - Uma metodologia ágil

Referências

• Agile Estimating and Planning (Mike Cohn)

• Succeeding with Agile: Software Development Using Scrum (Mike

Cohn)

Page 53: Scrum - Uma metodologia ágil

Obrigado!