A PERCEPÇÃO DA EFICÁCIA QUE AS AGÊNCIAS DE ENDOMARKETING APRESENTAM PARA SEUS CLIENTES: NA VISÃO DAS AGÊNCIAS E DE SEUS CLIENTES

UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS

COMUNICAÇÃO SOCIAL

HABILITAÇÃO PUBLICIDADE E PROPAGANDA – ÊNFASE EM CRIAÇÃO

CRISTIANE ROSA POHLMANN

A PERCEPÇÃO DA EFICÁCIA QUE AS AGÊNCIAS DE ENDOMARKETING

APRESENTAM PARA SEUS CLIENTES: NA VISÃO DAS AGÊNCIAS E DE SEUS

CLIENTES

São Leopoldo

2008

CRISTIANE ROSA POHLMANN

A PERCEPÇÃO DA EFICÁCIA QUE AS AGÊNCIAS DE ENDOMARKETING

APRESENTAM PARA SEUS CLIENTES: NA VISÃO DAS AGÊNCIAS E DE SEUS

CLIENTES

Trabalho de Conclusão apresentado como

requisito parcial para obtenção de título de

Bacharel em Comunicação Social, pelo curso de

Comunicação Social – Habilitação em

Publicidade e Propaganda da Universidade do

Vale do Rio dos Sinos.

Orientadora: Profa. MS ERICA HIWATASHI

São Leopoldo

2008

Dedico este trabalho à minha mãe que,

por mim trabalhou uma vida, sempre muito sofrida,

para hoje ser quem sou, deste-me amor e comida, nesta luta da vida

és por isso minha musa, minha mãezinha adorada, amo-te mais que a vida, por ti sou encantada.

Um obrigada devo dizer, um beijo te quero dar,

este dia especial, a ti quero dedicar.

(Autora: Geninha)

AGRADECIMENTOS

Foram muitos, os que me ajudaram na conclusão desse trabalho e do curso. Meus sinceros agradecimentos...

À Deus por colocar em minha pessoa sempre a esperança e o otimismo, quando esses me faltavam não me deixando esmorecer;

À minha mãe amada, por ser meu tudo: minha guia, minha amiga, meu espelho e meu alento

e ao Luis por fazê-la tão feliz;

Ao meu irmão amado, que sempre foi como um pai para mim, por ter fé em mim, por sempre me incentivar, por me auxiliar na escolha do meu curso e por sempre me estender a mão em

todas as vezes que precisei;

Ao meu noivo que tanto amo, por sempre me orientar, por ser meu porto seguro, por me acompanhar nos momentos alegres e tristes, por me fazer enxergar de uma maneira diferente a vida, por me dar coragem para enfrentar os desafios, por ler com atenção meu trabalho de

conclusão e por me amar;

Ao meu pai, de quem herdei a paixão pela comunicação e pela publicidade e propaganda e que mesmo distante acabou por me fazer parecida com ele em algumas questões. Como diz o

ditado popular: “a fruta não cai longe do pé”;

Ao meu amado amigo e “filhinho” Chiquinho, meu gato de estimação. Por ser meu grande companheiro ficando acordado em todas as madrugadas de trabalho e por me fazer rir todos

os dias tornando minha vida mais feliz;

À minha família em geral, pelo apoio e confiança, especialmente à minha vó materna, Dona Romilda, que amo tanto e que ajudou a me criar;

Aos meus sogros, por sempre me acolher me tratando como uma filha, assim como os

considero como meus segundos pais, e por sempre aparecer com um belo pedaço de torta, e maravilhosos quitutes me incentivando quando eu estava cansada;

À minha grande amiga de infância e irmã, Amanda, que amo tanto, pelo companheirismo no

colégio, pelas grandes festas, por entender quando eu não quis emprestar a canetinha, por ficar ao meu lado nos momentos dramáticos envolvendo dedo cortado e por sempre vibrar

por mim ainda que não nos vejamos constantemente;

À minha grande amiga de infância e irmã, Liziane, que amo tanto, pelas risadas e choros na infância, pelos momentos felizes e dramáticos juntas como queimaduras e tombos feios e por

sempre vibrar por mim ainda que não nos vejamos constantemente;

A uma amiga em especial Luana, por ser minha confidente de momentos tristes e alegres, por rir das minhas palhaçadas na volta da universidade para a casa e por ser sempre

compreensiva e minha conselheira quando eu me via perdida;

A minha ex-equipe de colegas da AGCO do Brasil, em especial, Laura Coutinho, Tatiana

Kipper, Fernanda Fogaça e Carolina Amodeo, por me darem oportunidade de crescer, por me ensinar coisas novas, por me orientar, por acreditar em mim e por me fazer muito feliz

enquanto lá trabalhei.

À minha orientadora Erica Hiwatashi, pela simpatia e pela dedicação cedida a mim no auxílio da construção desse trabalho e à minha coordenadora Anya Sartori pelo grande

auxílio e dedicação durante todo o trajeto acadêmico;

À empresa Vale em especial a Paulo Henrique Soares, Gerente Geral de Comunicação com Públicos Estratégicos e Rozália Del Gáudio, Coordenadora de Comunicação, pelo auxílio e disponibilidade que prestaram para a construção desse trabalho afirmando a transparência

que a Vale possui com seus públicos.

À agência de endomarketing Happy House em especial a Analisa Brum, Sócia-Diretora Executiva pelo auxílio e disponibilidade que prestou para a construção desse trabalho

afirmando a transparência que a Happy House possui com seus públicos.

À empresa John Deere em especial a Zuleica Centeno, Gerente de Marketing e Luciana Bochi Dorneles Rozália, Supervisora de Comunicação Interna América do Sul pelo auxílio e

disponibilidade que prestaram para a construção desse trabalho afirmando a transparência que a John Deere possui com seus públicos.

À agência de Comunicação Integrada B+M em especial a Ayrton Cordova Konze, Diretor da

agência pelo auxílio e disponibilidade que prestou para a construção desse trabalho afirmando a transparência que a B+M possui com seus públicos.

À empresa Lojas Colombo em especial a Stelamaris Parenza Arenhardt, Gerente de Comunicação e Patrícia de Oliveira Pereira, Analista de Marketing, pelo auxílio e

disponibilidade que prestaram para a construção desse trabalho afirmando a transparência que as Lojas Colombo possui com seus públicos.

Enfim a todos que, de alguma forma me apoiaram, e àqueles também que não acreditaram em mim, que colocaram grandes barreiras à minha frente, pois esses foram essenciais para

meu aprendizado e para que eu seguisse a minha luta em busca dos meus objetivos.

RESUMO

O endomarketing surgiu com a necessidade das empresas de obter um diferencial

perante as outras organizações e dessa forma passaram a preocupar-se em destacar e valorizar

os recursos humanos. Surge então a necessidade de uma área que promovesse integração entre

empresa e seus colaboradores para resultar em aumento de produtividade, de qualidade de

produto e de vida, redução de custos e lucro para todos. Para adequar-se, as organizações

iniciaram um processo de contratação de agências de endomarketing para orientá-las a

estabelecer essa relação. Dessa forma, este trabalho propõe-se a verificar se as agências de

endomarketing estão preparadas para atender seus clientes e assim o objetivo desse trabalho

gira em torno de investigar a eficácia que as agências de endomarketing apresentam: na visão

das agências e de seus clientes através de estudo de multicasos realizado em empresas e

agências de endomarketing renomadas. Os resultados obtidos a partir da pesquisa revelam que

ainda há muito a aprofundar em endomarketing para que essa área contribua de forma

estratégica dentro das organizações.

Palavras-chave: Endomarketing, Comunicação Interna, Agência de Endomarketing.

LISTA DE TABELAS

TABELA 1: COMUNICAÇÃO INTERNA: QUEM CUIDA? ........................................................................................... 25 TABELA 2: COMUNICAÇÃO INTERNA: DE QUEM É O ESPAÇO? .............................................................................. 26 TABELA 3: ENTREVISTADOS PERFIL .................................................................................................................... 33 TABELA 4: COMUNICAÇÃO MODELO DE GESTÃO................................................................................................ 34 TABELA 5: COMUNICAÇÃO CORPORATIVA – STATUS .......................................................................................... 35 TABELA 6: COMUNICAÇÃO INTERNA – TAMANHO DA EQUIPE............................................................................. 36 TABELA 7: INVESTIMENTOS COMPARATIVOS ......................................................................................................39 TABELA 8: COMUNICAÇÃO INTERNA - ESTRUTURA DA EQUIPE........................................................................... 40 TABELA 9: COMUNICAÇÃO INTERNA – PRINCIPAIS VEÍCULOS DISPONIBILIZADOS............................................... 47

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 10

2 DESVENDANDO O ENDOMARKETING................................................. 14

2.1 DEFININDO MARKETING PARA ENTENDER ENDOMARKETING.. 14

2.2 O PAPEL DO ENDOMARKETING DENTRO E FORA DAS ORGANIZAÇÕES.............................................................................................. 17

2.2.1 Conceitos de Endomarketing........................................................................................17 2.2.3 Quem faz endomarketing..............................................................................................23 2.2.4 Cultura Organizacional ................................................................................................27 2.2.5 Endomarketing dentro das organizações ....................................................................30 2.2.6 Endomarketing fora das organizações ........................................................................37 2.2.7 Instrumentos de Endomarketing .................................................................................41

3 CASOS DE ENDOMARKETING................................................................ 50

3.1 CASO LOJAS COLOMBO – O valor do cliente interno............................. 51

3.3.1 História ...........................................................................................................................51 3.3.2 Problema ........................................................................................................................52 3.3.3 Solução Encontrada.......................................................................................................55 3.3.3 Resultados Obtidos........................................................................................................58

3.2 CASO PETROBRÁS – A comunicação interna em ambientes complexos. 60


3.3 CASO VIVO – O processo de comunicação no nascimento de uma marca66


3.4 ANALISANDO OS CASOS – Lojas Colombo, Petrobrás e Vivo............... 71

4 ESTUDO MULTICASO SOBRE A EFICÁCIA DAS AGÊNCIAS DE

ENDOMARKETING COM SEUS CLIENTES ............................................ 73

4.1 METODOLOGIA......................................................................................... 73

4.1.1 Pesquisa Bibliográfica ...................................................................................................75 4.1.2 Entrevista .......................................................................................................................76 4.1.3 Aplicação da Entrevista ................................................................................................76 4.1.4 Forma de apresentação dos resultados da pesquisa...................................................78 4.1.5 Limitações da técnica e instrumento de coleta da pesquisa.......................................78

4.2 CASO VALE E HAPPY HOUSE – Identificando o nível de eficácia da agência de endomarketing................................................................................... 80

4.2.1 História da Vale .............................................................................................................80 4.2.2 História da Agência Happy House...............................................................................81 4.2.3 Vale e Happy House – o relacionamento entre empresa e agência...........................82

4.3 CASO JOHN DEERE E B+M – Identificando o nível de eficácia da agência de endomarketing................................................................................................ 93

4.3.1 História da John Deere .................................................................................................94 4.3.2 História da Agência B+M .............................................................................................95 4.3.3 John Deere e B+M – O relacionamento entre empresa e agência.............................96

4.4 COMPARANDO OS MULTICASOS – Vale e Happy House & John Deere e B+M................................................................................................................ 104

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................... 109

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................... 116

10

1 INTRODUÇÃO

A valorização do fator humano nas empresas, atualmente, vem tornando-se um grande

diferencial competitivo. As organizações não preocupam-se mais somente com a venda final

do produto, mas sim em estabelecer uma comunicação entre colaborador e empresa com

intuito de agregar valor aos seus produtos e serviços. Dessa forma, as empresas vêm se

adaptando a essa busca da valorização do fator humano. Tendo em vista isso, muitas empresas

querem adequar-se a essa nova forma de administrar pessoas. Colaborador feliz produz mais,

é essa a conclusão que muitas empresas, como a própria Microsoft, chegaram. O

endomarketing, portanto, surge a partir dessa necessidade de valorizar e destacar os recursos

humanos para obter um diferencial entre as organizações. Identificou-se a necessidade de uma

área que promovesse integração entre empresa, suas metas e objetivos, e colaboradores, suas

necessidades e desejos. Uma integração que resultasse em aumento de produtividade, de

qualidade de produto e de vida, redução de custos e lucro para todos. Porém, por ser algo

novo, as organizações viram-se sem saber como realizar tal objetivo.

Dessa forma, iniciou-se um processo de contratação de agências de endomarketing e

consultorias, com a finalidade de: orientar as empresas a estabelecer uma relação entre

colaborador e companhia e nortear o cliente sobre como fazer endomarketing. Essas agências

possuem um importante papel de consultoria por verificar-se que grande parte das empresas

não sabe como implantar um programa de endomarketing. Percebe-se isso na fala de Analisa

de Medeiros Brum, sócio-diretora da Happy House Agência de Endomarketing, quando

comenta sobre essa questão em seu livro. Brum (2003) diz que sua agência tem sido

11

procurada por diversas empresas, desde pequeno porte até grande e de segmentos variados.

Ela comenta que são empresas que desejam fazer endomarketing, mas não sabem por onde

começar. Essas empresas procuram a agência, pois acham endomarketing algo moderno e que

necessita ser implantado, muitas vezes porque desejam se equiparar a outras empresas.

Portanto, propõe-se nesse estudo analisar as duas partes, empresas e agências, com

intenção de investigar se as agências estão realmente preparadas para suprir as necessidades

do seu cliente. A partir dessa análise essa pesquisa espera trazer alguma contribuição de

informações para a comunidade acadêmica e empresarial sobre essa área nova ainda no

mercado, o endomarketing.

Aos acadêmicos a pesquisa pretende auxiliar a partir dos relatos da visão das

empresas-clientes sobre fatores bons e alguns a serem melhorados na relação agência-cliente

que a pesquisa poderá gerar. Por sua vez, pretende-se oferecer aos acadêmicos acesso a essa

pesquisa para que possam utilizar os dados da mesma para realizar trabalhos sobre tal assunto

empregando informações baseadas em pesquisas reais para sustentar argumentos.

Para as empresas pretende-se trazer benefícios, pois essa pesquisa poderá gerar fontes

baseadas em pesquisas e depoimentos de empresas e agências renomadas e poderá auxiliar a

instigar as empresas a refletir sobre essa relação entre agência e cliente.

Para as agências de endomarketing pretende-se gerar fontes de pesquisa para que as

agências possam verificar a opinião dos clientes e utilizar os dados para realizar reflexão

sobre como funciona a relação de cliente com agência em outras agências do mesmo ramo.

Para a comunidade científica pretende-se deixar registradas as percepções das

empresas pesquisadas, que necessitam dos serviços de endomarketing, em relação às agências

que os atendem. Deixar registros a partir dessa pesquisa de quais são as necessidades dos

clientes em relação ao trabalho das agências e deixar registrado quais são os pontos fortes e

fracos avaliados pelos clientes em relação às agências de endomarketing.

Para tanto, serão analisados pelo método de Estudo de Multicasos, utilizando a técnica

de entrevista via internet, duas grandes agências especializadas em endomarketing: B+M

Comunicação Integrada e Happy House. Por conseguinte, dois grandes clientes dessas

agências serão entrevistados, John Deere tendo como agência a B+M e Vale tendo como

agência a Happy House, para identificar a preparação que possuem para atender seus clientes

objetivando resultados.

12

Além disso, também serão trazidas informações sobre endomarketing através de

levantamento bibliográfico: livros, internet e eventos. Assim, o objetivo geral do trabalho é

identificar a eficácia que as agências de endomarketing apresentam no trabalho para seus

clientes: na visão deles e na visão das próprias agências. E para isso, os objetivos específicos

são:

� Analisar a formação dos profissionais das agências de endomarketing e a formação

dos profissionais atuantes nos clientes;

� Analisar sob a responsabilidade de que área e/ou diretoria encontra-se o

endomarketing no cliente;

� Analisar a metodologia de trabalho das agências de endomarketing e do cliente no que

se refere às etapas do processo como: conhecimento da história, segmento, produto e

público-alvo do cliente; formas de coleta de informações: estudo e pesquisa para

entendimento do negócio do cliente; conhecimento de missão, visão e valores do

cliente; conhecimento da política de comunicação do cliente; conhecimento do

organograma e modelo de gestão de comunicação do cliente; conhecimento e respeito

ao manual de identidade visual da empresa; realização e entendimento de pesquisas de

perfil e de clima no cliente; conhecimento dos profissionais atuantes em

endomarketing no cliente; entendimento das responsabilidades da agência para com o

cliente e vice-versa; conhecimento do calendário de projetos, eventos e campanhas

para o ano do cliente; capacitação dos profissionais da agência; conhecimento dos

veículos de endomarketing do cliente; disponibilidade de informações dada para a

agência pelo cliente e forma de envio do briefing para agência;

� Analisar a percepção dos clientes à qualidade dos trabalhos recebidos: adequação ao

briefing proposto, adequação ao público-alvo, entrega no prazo, relatório de visitas,

entendimento do briefing, produção de peças, entrega de trabalhos, assiduidade nas

reuniões, cronograma de apresentação de propostas; cronograma e planejamento da

campanha após aprovação, entre outros.

Neste trabalho serão apresentados cinco capítulos. O primeiro capítulo apresentará a

contextualização e definição do problema, bem como os objetivos gerais e específicos desse

trabalho de conclusão. A seguir, o segundo falará sobre o que é o endomarketing abordando

assuntos como: conceitos de endomarketing, cultura organizacional e como ela influi no

programa de endomarketing nas organizações, sobre quem faz endomarketing, como é o

13

endomarketing dentro das organizações, como ele funciona fora das organizações, tratando-se

de agências e consultorias, e por último sobre os instrumentos e veículos de comunicação

utilizados para aplicar o endomarketing nas companhias. O terceiro capítulo apresentará três

casos de endomarketing de empresas renomadas, obtidos através de leitura e envio via e-mail,

como Lojas Colombo, Petrobrás e Vivo, e mostrará as histórias, problemas, soluções

encontradas, resultados obtidos de cada caso e análise dos três casos. O quarto capítulo

apresentará a metodologia e as técnicas de pesquisa utilizadas neste trabalho, breve histórico

das agências e empresas-clientes entrevistadas, apresentação das respostas obtidas das

agências e das empresas em uma análise sobre essas com o confrontamento das respostas e

comparação dos multicasos pesquisados, Vale e Happy House e John Deere e B+M.

Por fim, no quinto capítulo serão apresentadas as considerações finais e conclusões

baseadas nos referenciais teóricos citados neste trabalho e nas entrevistas aplicadas via

internet para obter respostas quanto à eficácia na relação de cliente-agência.

Buscando estabelecer o entendimento dos leitores sobre o tema do trabalho, a seguir

apresentam-se conceitos e informações sobre marketing e endomarketing.

14

2 DESVENDANDO O ENDOMARKETING

Este capítulo fará a delimitação do conceito de endomarketing e apresentará algumas

razões do por que fazer endomarketing nas empresas. Primeiramente, serão apresentados os

conceitos de marketing para na seqüência explanar o que é endomarketing. Nos subitens será

falado sobre: quem faz endomarketing, profissionais atuantes nesta área e seus conhecimentos

para tanto; endomarketing dentro das organizações, como o endomarketing se difunde dentro

das organizações, qual a importância destinada para esta área e quais são os recursos

reservados para o seu desenvolvimento; endomarketing fora das organizações, como as

agências atuam neste mercado, seus conhecimentos e apoio às empresas; ferramentas de

endomarketing, meios de comunicação e instrumentos utilizados para atingir o público-alvo e

cultura organizacional, o que é cultura organizacional e como o endomarketing pode auxiliar

na cultura de cada empresa.

2.1 DEFININDO MARKETING PARA ENTENDER ENDOMARKETING

Quando se fala em marketing muitas pessoas ligam o termo à área de vendas ou

propaganda. Isso ocorre, não por acaso, pois no mercado existem empresas que utilizam o

marketing somente para esses fins, por não entender o significado do termo. Dessa forma cria-

se um conceito errôneo do seu real sentido.

De acordo com Kotler (1998), o marketing não deve ser entendido como fim de

vendas ou propaganda somente, essas são apenas partes do processo. Segundo Kotler (1998,

p. 3) “A venda e a propaganda são meras partes de um grande “composto de marketing” (ou

15

mix de marketing) – um conjunto de ferramentas que trabalham juntas para atingir o

mercado.”

Na visão do autor, marketing serve e deve ser utilizado para satisfazer as necessidades

do cliente. O cliente ao procurar uma empresa busca não somente a compra de um produto ou

serviço, ele busca a compra da solução para seu problema. A solução não vem somente com a

compra deste produto, o consumidor avalia os valores e benefícios que esse produto traz

agregados a ele:

Muitos vendedores cometem o erro de concentrarem-se mais nos produtos físicos do que nos benefícios propiciados por eles. Pensam sempre em vender o produto e não em atender uma necessidade. O fabricante de furadeiras possivelmente pensa que o cliente precisa de uma broca, mas o que ele realmente precisa é de um furo. (KOTLER, 1998, p.5).

Portanto, marketing não se resume apenas às utilizações de suas ferramentas para

vender um produto físico, para fazer marketing é preciso investigar e entender quais são os

valores agregados ao produto (qualidade, status, design, entre outros) que o consumidor

procura. Somente dessa forma é possível oferecer-lhe algo adequado às suas expectativas de

modo que lhe traga satisfação, a partir de uma necessidade identificada, e assim estimular a

tomada de decisão de compra. É uma relação de troca.

Kotler (1998) completa seu conceito de marketing explicando que necessidade são

carências que o ser humano possui. Existem as básicas como: alimentação, roupas, calor e

segurança. As necessidades sociais como: fazer parte de um grupo, ser percebido, destacar-se.

E as necessidades individuais de realização própria e autoconhecimento. Já desejos, Kotler

define como necessidades moldadas pela cultura onde, por exemplo, quem tem fome nos

Estados Unidos deseja comer hambúrguer e batata frita. Essa afirmação de Kotler (1998) foi

anteriormente conceituada por Maslow (apud SALAMACHA et al., 2003) em seu modelo de

hierarquia das necessidades, alocadas em diferentes níveis em uma pirâmide. Essas

necessidades existentes são classificadas de forma ascendente, são elas:

� Necessidades básicas: abrigo, vestimenta, fome, sede, sexo, conforto.

� Necessidades de segurança: proteção, ordem, consciência dos perigos e riscos, senso

de responsabilidade.

� Necessidades de participação: amizade, inter-relacionamento humano, amor.

� Necessidades de estima: status, egocentrismo, ambição, exceção.

16

� Necessidades de auto-realização: crescimento pessoal, aceitação de desafios, sucesso

pessoal, autonomia.

Segundo Maslow (apud GIESTA et al., 2003):

Somente quando uma necessidade de nível inferior está adequadamente satisfeita (mesmo que não totalmente) é que a necessidade do nível imediatamente acima passa a influenciar no comportamento, gerando uma motivação. A pirâmide consiste nas necessidades fisiológicas, na base da mesma; logo acima, as necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de estima, e no topo da hierarquia, as necessidades de auto-realização.

É dessa forma que as empresas criam uma gama extensa de produtos com inúmeros

atrativos para atender não somente uma necessidade, mas um desejo do comprador. Os

autores anteriormente citados dizem que o marketing concentra-se no atendimento das

necessidades e desejos de um público-alvo de mercado.

Em outras palavras pode-se dizer que o marketing direciona a empresa não somente

sobre a ótica de produto físico, com intuito apenas de transformar um produto em dinheiro,

ele direciona a empresa a atingir as metas necessárias através de planejamento, execução e

controle de um grupo de atividades necessárias para atingir o foco de vender um produto que

satisfaça as necessidades e desejos do cliente. Dessa forma, a empresa estabelece uma relação

de longo prazo com seu cliente, uma relação de fidelização.

Marketing traz uma visão do relacionamento entre cliente, suas necessidades, e a

empresa com suas metas e objetivos. (Biondo, 2006).

Analisados os conceitos e a importância do marketing na visão de alguns autores,

pode-se perceber que o conceito de suprir necessidades de seus clientes não fica obstante da

conceituação de endomarketing. Será visto que o endomarketing possui a mesma relação que

o marketing descreve sobre estabelecer uma relação entre cliente e empresa sanando

mutuamente as necessidades para atingir metas e objetivos. O que modifica é o fato dessa

relação se estabelecer entre um triângulo que reúne colaborador, empresa e cliente final.

Dessa forma, para explicitar melhor, a seguir será delimitado o conceito de endomarketing,

como e por que aplicá-lo nas empresas.

17

2.2 O PAPEL DO ENDOMARKETING DENTRO E FORA DAS ORGANIZAÇÕES

Nesse subcapítulo serão apresentados conceitos de endomarketing na visão de diversos

autores, como e por que aplicá-lo nas organizações.

Será viável verificar como a conceituação de marketing, voltada para sanar

necessidades e desejos dos clientes, encontra-se com a visão do endomarketing que busca o

mesmo objetivo. Será possível identificar que o principal alvo do endomarketing são os

colaboradores da empresa com intuito de estabelecer uma relação de troca de necessidades e

desejos na busca de alcançar os objetivos de ambos.

2.2.1 Conceitos de Endomarketing

Atualmente a competitividade entre empresas não está mais somente focada na venda

de produtos e serviços. Com a globalização, nova situação do mercado, a necessidade de

comunicar-se internamente com o público da organização, com o objetivo de criar valores

internos entre empresa, colaboradores e clientes, tomou conta dos negócios. O endomarketing

emergiu como resposta à globalização e à necessidade de adaptação das empresas. (ALVES,

2002).

Na definição de marketing foi citado que fazer marketing é satisfazer as necessidades e

desejos do cliente. Satisfazer os desejos do cliente significa uma ação muito além do que

apenas vender, do que apenas satisfazer as necessidades básicas do cliente. No momento em

que desejos são satisfeitos agrega-se valor ao produto. Para que valores como alta qualidade

no atendimento de venda e pós-venda, por exemplo, sejam agregados aos produtos e

repassados para o cliente externo é necessário que os colaboradores, ou seja, os clientes

internos estejam satisfeitos.

Na visão de Rangel (1994), existe uma relação direta entre a qualidade de atendimento

e atenção que uma pessoa recebe dentro da empresa, com a qualidade que essa dará para os

clientes externos. Essa orientação voltada para colaboradores está relacionada ao

endomarketing: “Utilizei Endomarketing pela primeira vez, em 1975, quando era gerente de

produtos da Johnson & Johnson; seguindo o mesmo processo de formação que gerou palavras

18

como endodontia, endoscopia, endovenoso, endocrinologia, etc.” (BEKIN, 1995, p. 2), e

dessa forma endomarketing:

Consiste em ações de marketing voltadas para o público interno da empresa, com o fim de promover entre seus colaboradores e departamentos valores destinados a servir o cliente. É o sentido do Marketing voltado para uma ação interna que aparece explicitamente. O sentido de algo para dentro, de interiorização, é dado pelo próprio significado de endo. Aí temos a palavra grega éndon, que significa “em para dentro, dentro de exprimindo a posição ou ação no interior de algo, o movimento de algo que caminha para dentro de si mesmo. (BEKIN, 1995, p. 2)

Tendo em vista essas considerações pode-se analisar que para Bekin endomarketing

significa fazer marketing para dentro da empresa, ou seja, marketing interno. Bekin (1995),

diz que a palavra endomarketing surgiu da necessidade real que possuiu de criar um

instrumento para ressintonizar os objetivos internos da empresa e seus colaboradores. A

organização tinha problemas como: visões diferenciadas sobre as funções que cada um

exercia, dificuldade de integração entre as áreas e não conhecimento do objetivo final da

empresa.

Gronroos (1995) diz que o foco de endomarketing é desenvolver nos colaboradores

uma consciência do cliente, esses são o mercado interno da empresa e devem sempre receber

a primeira atenção. O mercado interno de colaboradores motiva-se para a consciência do

cliente se houver uma abordagem ativa de marketing interno.

Já Cerqueira considera que (1994, p. 51) “Endomarketing são projetos e ações que

uma empresa deve empreender para consolidar a base cultural do comprometimento dos seus

colaboradores com o desenvolvimento adequado das suas diversas tecnologias.”

Pode-se encontrar um ponto inicial de ligação entre as idéias de Bekin e dos autores

Cerqueira (1994) e Gronroos (1995), pois esses citam endomarketing como sendo um

processo de marketing voltado para dentro da empresa. O endomarketing, na concepção

desses autores é uma ação da empresa voltada para os colaboradores que reflete no cliente.

Kunsch (2003) discorda da definição de endomarketing citada pelos autores anteriores.

A autora faz distinção entre os termos Comunicação Interna e Endomarketing:

Comunicação interna é um setor planejado, com objetivos bem definidos, para viabilizar toda a interação possível entre a organização e seus colaboradores, usando ferramentas da comunicação institucional e até mesmo da comunicação mercadológica (para o caso do endomarketing ou marketing interno). Portanto, a comunicação interna corre paralelamente com a circulação normal da comunicação

19

que perpassa todos os setores de organização, permitindo seu pleno funcionamento (KUNSCH, 2003, p. 154)

A autora considera comunicação interna como uma ação muito mais abrangente do

que a concepção de endomarketing que na visão dela enxerga colaboradores apenas como

clientes internos. Ela concebe comunicação interna como uma ação a ser realizada integrada

com outras ferramentas de comunicação possibilitando atuações táticas e estratégicas de

comunicação, buscando a eficácia.

Kunsch (2003), fala sobre a importância da comunicação interna:

A importância da comunicação interna reside, sobretudo nas possibilidades que ela oferece de estímulo ao diálogo e à troca de informações entre gestão executiva e a base operacional, na busca da qualidade total dos produtos ou serviços e do cumprimento da missão de qualquer organização. (KUNSCH, 2003, p. 160)

Dessa forma Kunsch (2003) pressupõe a junção da Comunicação Interna e

administrativa, Comunicação Institucional e Comunicação Mercadológica, formando um

composto de comunicação organizacional. Para ela, esse modelo de comunicação permite que

a empresa relacione-se com seu universo de públicos e com a sociedade em geral. O diagrama

a seguir ilustra essa idéia de comunicação integrada:

20

Composto da ComunicaçãoComunicação interna

Comunicação administrativaFluxos

Rede Formal e InformalVeículos

ComunicaçãoOrganizacional

Comunicaçãoinstitucional

Relações Públicas Jornalismo empresarial Assessoria de imprensa Editoração multimídia Imagem corporativa Propaganda institucional Marketing social Marketing cultural

Comunicaçãomercadológica

Marketing Propaganda Promoção de vendas Feiras e exposições Marketing direto Merchandising Venda pessoal

Comunicação integrada

Figura 1: Composto da Comunicação

Fonte: Kunsch (2003

Ela também destaca que o conceito de endomarketing é identificado indevidamente

com a comunicação interna e para distinguir bem a diferença dos termos ela cita em seu texto

a conceituação de Bekin (1995) sobre endomarketing, já citada anteriormente, que define

endomarketing como ações de marketing voltadas para o público interno da empresa.

Para Kunsch (2003) a visão dos autores citados acima e de Bekin sobre endomarketing

limitam-se a ver os colaboradores apenas como clientes internos. O relacionamento com o

público interno é algo mais abrangente, deve possuir uma política de relações, onde o

colaborador, antes de ser visto como tal deve ser identificado como ser humano que possui

21

necessidades e desejos. Não pode ser identificado como apenas um indivíduo que irá servir ao

cliente. Isso pelo fato de ele atuar em um ambiente organizacional, formado por pessoas que

interagem na busca dos objetivos da companhia. Não é, um espaço de mercado. Kunsch

embasa seu conceito com a citação:

Endomarketing é um conceito artificial. Marketing é um conceito único relacionado a mercado e trocas; a resultados relacionados a lucro e participação de mercado pelo atendimento eficaz de um grupo de consumidores. O ambiente interno de uma empresa não pode ser caracterizado como um mercado, mas como um organismo vivo que necessita de organização conduzida por impulsos nervosos de significado universal, de sorte que todos os órgãos compreendam seus papéis e ajam em prol de sua perpetuação. (FASTI apud KUNSCH 2003, p. 155)

Entende-se que a autora acima identifica a comunicação interna como área estratégica

dentro da empresa. Uma área que deve estar alinhada às políticas e objetivos da organização,

porém nunca se esquecendo de estabelecer uma relação participativa entre colaborador e

empresa. É preciso haver clareza na comunicação passada para os colaboradores, suprindo

suas necessidades de informação para que possam entender a empresa integralmente, somente

assim poderão “vendê-la” para os clientes. Kunsch (2003), diz que não adianta haver

programas maravilhosos de comunicação se os colaboradores não forem considerados o

público número um dentro da companhia.

A autora fala sobre a importância de considerar a comunicação interna como área

estratégica dentro da empresa conforme abaixo:

A primeira constatação que podemos fazer é a necessidade de considerarmos a comunicação interna como área estratégica, incorporada no conjunto da definição de políticas, estratégias e objetivos funcionais da organização. Deve existir total assimilação da idéia por parte da cúpula diretiva, dos profissionais responsáveis pela implantação e dos agentes internos envolvidos. Caso contrário, os programas a serem levados a efeito correrão o risco de ser parciais e paliativos. (KUNSCH, 2003, p. 156)

Segundo Kunsch (2003) também é imprescindível que o público interno da empresa

seja o primeiro, a saber, sobre os negócios e acontecimentos da organização através de

informações passadas pela própria. Sem isso não há uma política de compromisso de

comunicação de cúpula com o grupo dos colaboradores que são um público multiplicador. O

colaborador é um porta-voz, para sua família, no meio profissional e para a comunidade e ele

22

poderá repassar uma idéia positiva ou negativa da empresa. Isso dependerá do engajamento,

credibilidade e confiança que a organização repassará a ele.

Referente à posição de Kunsch, considerando a importância da contribuição dela para

a comunicação organizacional e para as relações públicas, o fato dessa discordância

conceitual com os demais autores apresentados nesse trabalho não torna a terminologia

endomarketing incompatível com a comunicação interna, pois todos os autores têm um ponto

em comum, o foco no público interno.

A essência é que endomarketing é compreendido neste trabalho para responder às

necessidades dos colaboradores e da empresa, em uma relação mútua de troca. Essa relação,

se bem administrada auxilia a mediar conflitos, esclarecer expectativas sobre mudanças e

prever soluções para possíveis problemas. Em suma, o endomarketing auxilia as organizações

a conhecer profundamente seus colaboradores, estreitando o relacionamento e tornando

possível criar programas específicos para eles. Programas focados e direcionados para esse

público com finalidade de suprir os seus anseios e os da companhia.

Dessa forma, o público interno recebe informações sobre as campanhas externas e

toma consciência do que foi prometido ao cliente externo. Comprometem-se mais com o

tempo de entrega de produto, qualidade na sua produção e quantidade de pedidos que entrarão

devido ao fluxo de demanda que é criado com a divulgação da campanha. Quando o

colaborador é envolvido e a informação é repassada, ele “compra” a campanha junto com a

empresa.

Segundo Gronroos (1995) é inviável ser bem sucedido perante os clientes externos se

a organização não conseguir vender serviços e as campanhas externas inicialmente para o

grupo-alvo interno.

A detenção da informação cria um ambiente de propriedade sobre o local onde o

colaborador trabalha. Quando a campanha que já lhe foi apresentada internamente é divulgada

externamente, o colaborador sente orgulho e parte do processo ao visualizar algo do qual já

possui conhecimento sendo veiculado na mídia. Esse processo cria um vínculo de confiança

entre colaborador e empresa.

Após essas exposições, é possível verificar que as pessoas da empresa precisam ser

informadas e convencidas, para que se obtenha como resultado um serviço eficaz. Essa

percepção agrega um valor acentuado no comprometimento e obtenção de resultados

positivos à imagem da empresa e ao fortalecimento da marca. (ALVES, 2002).

23

Em suma, nesse trabalho será utilizado o termo endomarketing para falar sobre essa

área que agrega um grande valor às organizações que sabem como conduzí-lo. Um setor que,

atualmente, é um diferencial competitivo entre as empresas. Com endomarketing o produto

deve possuir um fator a mais, a excelência em comprometimento. Isso só torna-se viável se a

organização possuir uma cultura voltada para pessoas.

Conforme discorrido anteriormente, neste trabalho não será feita distinção entre os

termos endomarketing e comunicação interna, pois esse trabalho não possui o objetivo de

caracterizar as diferenças dessas terminologias, mesmo sabendo que essas são abordadas de

formas diferentes por diversos autores. Portanto, como já mencionado, o termo utilizado neste

trabalho será endomarketing. O termo comunicação interna somente aparecerá e não será

substituído por endomarketing nos trechos do texto em que a fala pertence a algum autor

citado, no restante sempre será utilizado o termo endomarketing.

A seguir será falado sobre quem são os profissionais que fazem endomarketing e em

que área eles atuam nas empresas.

2.2.3 Quem faz endomarketing

Depois de explicitadas as colocações sobre o significado da palavra endomarketing

embasadas em citações de diversos autores, será apresentado aqui quem são os responsáveis

pelo endomarketing, ou seja, quais profissionais são responsáveis por essa área.

A comunicação, assim como qualquer outra área exige profissionais capacitados para

colocá-la em prática. Com o endomarketing não é diferente, o que muda é o fato desse ser um

espaço novo ainda dentro das organizações. Tal episódio contribui para o conflito existente

nas empresas diante da pergunta: onde fica o endomarketing no organograma da companhia?

Na visão do consultor e publicitário Dado Schneider (apud GIORNALE, 2005), não

importa qual área é responsável pelo endomarketing da empresa. O importante é que o

endomarketing seja realizado por profissionais com conhecimentos das ferramentas e das

linguagens próprias para realizar essa comunicação como: publicitários, relações públicas ou

jornalistas. Ele diz também que deve haver uma relação dos responsáveis por endomarketing

próxima ao RH da empresa. “Quanto mais as pessoas que trabalham nestas áreas agirem de

forma conjunta, melhores serão os resultados”, afirma.

24

Porém, em muitas empresas atualmente são encontrados profissionais de diversas

formações acadêmicas e muitas vezes sem conhecimento específico sobre endomarketing. O

artigo a seguir diz que:

Comunicação Interna é um esporte coletivo, ou seja, não pode ser função deste ou daquele departamento. É função de todos! Principalmente do profissional de Recursos Humanos e de treinamento. Da diretoria ao chão da fábrica, o endomarketing deve ser considerado questão de "segurança nacional" e deve ser implementado por quem tem a responsabilidade de praticar, diariamente, os princípios de Recursos Humanos da organização. (MARQUES, 2002)

Porém, o endomarketing existe em setores variados e quando questionado onde ele

deve ficar as respostas são diversas: marketing, recursos humanos, comunicação corporativa e

presidência. Essa constatação é feita em função de vários fatores, como estrutura da empresa,

prioridade que cada empresa apresenta em relação à comunicação, cultura organizacional,

entre outras. (FAVARETTO, 2008).

Examinando outras posições percebe-se que endomarketing, atualmente, já está sendo

tratado como área estratégica dentro das organizações. Investigando artigos e notícias é

possível verificar que endomarketing já está sendo inserido nesse contexto:

As empresas hoje estão tratando a comunicação corporativa de forma mais estratégica, o que implica em mudanças no perfil de quem atua na área. Em 35,4% delas, já existe uma diretoria para cuidar do endomarketing e muitos dos executivos vêm ocupando cadeira no board. Há também uma redução do percentual de profissionais formados em jornalismo no comando da área nas organizações no Brasil. (GIARDINO, 2007).

Para obter dados reais sobre a qual área se destina endomarketing e quais profissionais

são responsáveis por essa área, analisou-se para este trabalho uma pesquisa sobre

endomarketing elaborada pela Associação Brasileira de Comunicação Empresarial

(ABERJE). Os dados aqui citados são referentes a essa pesquisa, efetuada em setembro de

2007:

A amostra representada neste estudo de Comunicação Interna refere-se a 164 companhias classificadas entre as 1000 Maiores Empresas do Brasil, de acordo com levantamento da revista Exame (edição 2007). A amostra também contempla nove bancos, que estão entre os maiores do País. Juntas, estas empresas empregam mais de um milhão de colaboradores e os grupos, às quais pertencem, faturaram aproximadamente 360 bilhões de dólares no ano de 2006. Este valor representa 33,7% do PIB brasileiro de 2006, de 1, 066 trilhão de dólares. O modelo da pesquisa foi desenhado para abordagem com autopreenchimento on-line. No entanto, 137

25

empresas foram abordadas por telefone, com aplicação de questionário. Participam da amostra empresas associadas e não associadas à ABERJE. (ABERJE, 2007).

Foi questionado aos pesquisados: Na sua empresa, especificamente o Endomarketing

está sob responsabilidade de qual área?

TABELA 1: Comunicação Interna: quem cuida?

11,0%

5,0%

41,0%

49,0%

3,5%

12,8%

38,5%

63,2%

1,8%

2,4%

3,0%

7,3%

40,2%

53,0%

Outros

Presidência

Assuntos corporativos

Marketing

Recursos Humanos

Comunicação/RP

2007

2005

2002

Fonte: ABERJE (2007)

Em 2007, constata-se que a responsabilidade é da área de Comunicação, Relações

Públicas, enquanto que em 2005 esse número era mais significativo. Dos entrevistados

percebe-se que a área de Recursos Humanos não fica longe com 40%. Baseada nestes dados, a

ABERJE constatou que Endomarketing encontra-se divido entre as áreas de Comunicação/RP

e Recursos Humanos. Outras áreas alocam o endomarketing sob sua gestão, mas com

percentuais bem menos significativos.

Pode-se encontrar dessa forma um ponto de encontro entre os depoimentos relatados

anteriormente baseados em artigos onde um defende alocação do endomarketing em Recursos

Humanos e outros abordam sobre sua inclusão como comunicação corporativa.

26

É essencial analisar também, para responder ao questionamento desse subitem,

subitem, qual a formação dos profissionais atuantes nesta área.

A questão elaborada pela ABERJE foi: Qual é a área de formação acadêmica do

profissional responsável pelo Endomarketing?

TABELA 2: Comunicação Interna: de quem é o espaço?

18,0%

4,0%

15,0%

13,0%

10,0%

32,0%

54,0%

0,9%

0,9%

14,5%

3,4%

4,3%

4,3%

13,7%

15,4%

47,9%

0,6%

0,6%

18,3%

1,2%

5,5%

6,1%

11,6%

22,0%

34,1%

Não sei

Formação na área de

Biológicas

Outra área Humana

Formação na área de Exatas

Marketing

Administração de Empresas

Publicidade e Propaganda

Relações Públicas

Jornalismo

2007

2005

2002


Examinado os dados conclui-se que na maioria das empresas Relações Públicas e

Jornalistas são responsáveis por gerir endomarketing. Publicitários detêm uma parcela

pequena de profissionais atuantes nesse setor segundo a pesquisa. Porém, como já citado

anteriormente, profissionais de diversas formações são atuantes em endomarketing, mesmo

que de forma pouco significativa, como mostra a pesquisa quando aponta em 2007 a

participação de profissionais de Administração de Empresas, de Marketing e de profissionais

de áreas exatas.

Após as exposições relatadas sobre quem faz endomarketing, qual área detém a

responsabilidade dele e quem são os profissionais que fazem endomarketing dentro das

organizações é essencial entender o que é a cultura organizacional e como o endomarketing

pode influir nesse ambiente.

27

É indispensável entender o que é cultura organizacional para identificar que alguns

problemas de comunicação e grandes reestruturações na gestão das empresas só são viáveis

resolver se houver uma revitalização e inovação da cultura organizacional da organização.

Dessa forma, o subitem a seguir falará sobre o que é cultura organizacional, qual a

relação dessa com os colaboradores e como o endomarketing pode influir nesse ambiente.

2.2.4 Cultura Organizacional

Aqui será apresentada a conceituação de cultura organizacional, como essa funciona

dentro das empresas perante os colaboradores e como o endomarketing pode trabalhar com

essa para implantar um eficaz processo de mudança e aprendizagem nas empresas, mediar

crises, consolidar valores e inserir uma nova cultura baseada no conhecimento e na

informação.

É comum ouvir a seguinte colocação: a culpa é da cultura organizacional, necessita-se

modificá-la. Mas o que afinal é cultura organizacional?

Cultura organizacional é um conjunto de valores, expressos em elementos simbólicos e em práticas organizacionais, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos de comunicação e consenso, como expressam e instrumentalizam relações de dominação. (Schein apud Fleury 1997, p. 27)

Portanto, Cultura Organizacional é de forma simplificada um conjunto de hábitos, um

modo de vida de crenças que é estabelecido através de normas, valores, atitudes e

expectativas que são compartilhadas por todos os membros da organização. É uma forma

aceita de interação e de relacionamento de determinada organização. É necessário que a

cultura organizacional seja modificada para que haja revitalização e inovação. (KISIL, 1998).

A cultura de uma empresa normalmente acaba ficando arraigada nos colaboradores da

empresa, e no momento em que a organização resolve modificá-la a mudança ocorre de

maneira dolorosa para todos. As pessoas possuem costume, por natureza, de acomodar-se às

situações e rotinas. Seres humanos criam barreiras a tudo o que é novo, e que necessita de

mudança.

28

Segundo Fleury (1997), uma vez que padrões culturais são definidos, resultado de um

processo de aprendizagem perante problemas internos e externos, esses padrões incorporam-

se na organização criando um molde e a partir disso os membros da empresa passam a

visualizá-lo como único modelo adequado de sentir, pensar e agir no que se refere a diversas

situações. Portanto, a tendência natural da maioria das organizações é de preservação dos

padrões culturais existentes do que o de mudança.

Baldissera (2000, p.15) define cultura organizacional como “Cultura organizacional é

especialmente, traduzida por hábitos, mitos, ritos, tabus, mentalidade da organização (da

casa), estilo de direção, comportamentos, criações, rompimentos e recodificações.”

É neste ponto em que o endomarketing se insere no contexto da cultura

organizacional, pois ela auxilia no processo de aprendizagem e mudança nas empresas.

Segundo Schein (apud FLEURY, 1997, p. 28) “O processo de aprendizagem acontece através

da aquisição de informações e conhecimentos, o que normalmente constitui um processo mais

lento e gradativo.”

O endomarketing, portanto, possui papel fundamental em uma organização tanto

quando o intuito é afirmar os valores da cultura organizacional, já existentes, quando necessita

informar sobre mudanças que existirão nessa cultura.

Segundo Marchiori (2005), o fator essencial no sucesso das organizações tem sido a

comunicação clara, verdadeira e direta, mostrando objetivos, rumos e evidenciando o

progresso e as dificuldades a serem enfrentadas. Cultura de uma empresa, segundo a autora é

algo que deve ser entendido como histórico, que significa construção e não há como visualizar

essa construção sem comunicação.

A preocupação e a intervenção do endomarketing na cultura organizacional de uma

empresa são fundamentais, pois é necessário comunicar-se com o público-interno da empresa

a fim de repassar mensagens importantes e disseminá-las a todos. Marchiori (2005) diz que

um sistema organizacional não existe sem pessoas, pois são elas que idealizam e que fazem a

cultura organizacional, da mesma forma ela não existe sem a comunicação. A comunicação é

primordial, pois possibilita a troca de informações e transforma-se em experiência e

conhecimento de indivíduos pertencentes a uma mesma organização.

Uma ação de mudança, sem informações concretas e fidedignas sobre a real situação

da empresa ou sobre o que realmente irá mudar cria espaço para imaginações sobre as

29

modificações. Colabora para a disseminação de boatos via rádio peão e contribui para o

descrédito na empresa resultando na falta de apoio dos colaboradores ao processo.

Por outro lado, Schein (apud FLEURY, 1997) diz que se as pessoas não estiverem

interessadas em aprender a lidar com a mudança e suas novas situações a tendência é ignorar

a existência do problema.

O endomarketing, por sua vez, necessita do apoio da alta gerência das organizações

para repassar o mesmo discurso e fazer com que os colaboradores possuam confiança nas

informações repassadas. Da mesma forma não basta somente repassá-las.

Marchiori (2005) fala que o ponto básico que sustenta os relacionamentos entre

colaboradores e lideranças é que o discurso deve ser igual à ação. É comum ver líderes

falando algo e comportando-se de maneira contrária. Portanto, todo ser humano precisa

aprender a compartilhar idéias, experiências e habilidades, isso compõe o conhecimento

organizacional.

Por fim, Marchiori (2005) diz que a cultura reflete a essência da organização e é um

processo que envolve e produz necessariamente conhecimento. É através do endomarketing

que uma empresa gera proximidade, dá sentido às experiências e aprimora relacionamentos

para construir conhecimento. Uma empresa recebe, oferece canaliza e constrói conhecimento

através da comunicação e dessa forma toma decisões mais acertadas.

Nesse subitem percebe-se a importância, o papel e a influência do endomarketing nas

companhias no que se refere à cultura organizacional. A cultura é algo muito valoroso para os

colaboradores. Sendo assim é fundamental ações de endomarketing sólidas e estruturadas,

alinhadas com a corporação como um todo, chefias e diretoria, para criar troca de informações

claras e transparentes com os colaboradores e evitar uma crise interna.

A seguir será explanado sobre como endomarketing funciona dentro das organizações

analisando diversos itens como tamanho e cargos da equipe, relevância e importância dada

para esta área, posição dessa no organograma da empresa, como deve ser vista e por qual

público deve ser entendida e como deve ser disseminada para que se obtenha êxito.

30

2.2.5 Endomarketing dentro das organizações

Neste subitem será abordado como o endomarketing funciona dentro das

organizações, qual a importância destinada para essa área, quais são os recursos reservados

para o seu desenvolvimento, as etapas e os públicos a serem atingidos para implantar um

programa de endomarketing de sucesso, os cargos exercidos pelos profissionais dessa área, o

modelo de gestão, status da comunicação no organograma da empresa e o tamanho da equipe

que trabalha nessa área. Para analisar tais itens foi utilizado nesse subitem dados da pesquisa

de comunicação interna da ABERJE (2007).

Como já citado neste trabalho o endomarketing tem como objetivo principal o fator

humano, por ser um diferencial competitivo. Dessa forma as empresas vêm tentando adaptar-

se ao novo estilo de negócio com orientação para pessoas:

O mundo vem mudando numa velocidade espantosa, gerando profundas transformações nos modelos de gestão das organizações, na estrutura dos mercados, nas relações entre capital e trabalho, no comportamento dos consumidores. E, para estar alinhada a essa nova realidade, as organizações precisam adequar seus discursos às necessidades de cada um dos públicos estratégicos que gravitam ao seu redor. (MARCHESI 2005, p.3).

Para possuir um processo de endomarketing nas empresas é necessário analisar,

diversas etapas para decidir sobre sua implantação. É necessário avaliar as seguintes

condições:

O endomarketing tem que ser visualizado como integrante da estratégia global da empresa; O processo de endomarketing necessita do conhecimento, informação e apoio dos altos executivos da empresa, da diretoria ou presidência; É necessário avaliar pontos fortes e fracos da estrutura organizacional, levando em conta as forças e condições que prejudicam a produtividade e o envolvimento dos colaboradores. (BEKIN, 1995, P. 41)

Conforme visto acima para tornar possível a implantação do endomarketing dentro da

organização é indispensável que ele possua apoio da diretoria e/ou presidência e de gerentes e

supervisores, pois esses últimos serão agentes de comunicação, responsáveis por disseminar o

princípio do endomarketing. Sem o apoio dessas chefias corre-se o risco da área tornar-se

conhecida como a área que somente faz cartazes e jornalzinhos internos.

Porém, analisando a real situação do endomarketing no Brasil verifica-se que as

organizações ainda não valorizam a área. Conforme Marchesi (2005), no Brasil as

31

organizações dão pouca ênfase ainda ao tema. Mesmo levando em consideração a grande

evolução da área notada significativamente nos últimos cinco anos. O autor refere-se a uma

análise feita considerando as grandes e médias empresas. Há segundo ele, diversos problemas

na área como pouca verba, falta de foco, pouco conhecimento técnico dos profissionais da

área, ingerência política e falta de habilidade comunicacional dos gestores da empresa.

Para que a implementação de um processo de endomarketing não sofra problemas

como os citados acima por Marchesi (2005), pode se utilizar da estratégia de Bekin (1995)

que elenca os públicos-alvos que devem ser atingidos de forma seqüencial por etapas. As

etapas são conquistar:

1. A alta administração;

2. A administração média, gerentes e supervisores;

3. Os colaboradores em contato com os clientes;

4. O pessoal de apoio às atividades da empresa;

5. A empresa como um todo.

No entanto, após a alta direção dar enfoque ao endomarketing é viável passar para a

próxima etapa, o diagnóstico. O diagnóstico, segundo Bekin (1995), analisa o ambiente

interno da organização, e os pontos a serem verificados são: avaliação de desempenho global,

do desempenho dos setores, do nível de integração entre os setores, da relação com os

consumidores e expectativas desses, avaliação do perfil dos colaboradores, de desempenho,

do potencial e das limitações de cada um, avaliação da imagem que possuem da empresa, do

nível de motivação existente, das expectativas e aspirações dos colaboradores, das

necessidades de treinamento, do espírito de equipe existente, do nível de conhecimento que os

colaboradores possuem da empresa no que se refere aos objetivos, produtos e planos.

Perante a identificação de necessidades existentes, onde o endomarketing deve atuar

vem a fase de identificação dos meios, instrumentos de comunicação e programas que devem

ser criados para solucionar os problemas existentes. Entretanto, mais adiante serão abordados

neste trabalho os meios e instrumentos de endomarketing para atingir os objetivos dessa área.

A realidade atual, como já citado por Marchesi anteriormente, do endomarketing nas

empresas brasileiras é de descaso com esse setor por parte das chefias. Na visão de Bekin

(1995) para que as chefias disseminem os valores e objetivos da empresa entre seus

colaboradores é preciso fazê-los assumir compromisso com esses valores, incentivá-los.

32

Tarefas devem ser delegadas transformando gerentes em líderes e vice-e-versa para que esses

assumam responsabilidades e tenham iniciativa perante as diversas situações que surgem

dentro da empresa.

Por outro lado Marchesi (2005) diz que há despreparo dos consultores e assessores de

endomarketing, não há experiência, dessa forma tratam o assunto de forma superficial criando

inúmeros veículos de comunicação sem efetividade real. Ao mesmo tempo o autor comenta

que a mensuração de resultados é outro fator importante para a validação da área. Marchesi

diz que se ouve falar que não há mecanismos que possibilitem medir financeiramente o

retorno das ações de endomarketing. Porém, em sua visão isso é um fator criado para diminuir

a força da comunicação.

Diante esses relatos do autor, é possível concluir que não há como altos gestores das

organizações “comprarem” o endomarketing onde alguns profissionais são despreparados e

não sabem como efetivar a confiança na área. Para um bom desempenho, Marchesi (2005) diz

que o perfil do comunicador deve apresentar seis características básicas em uma organização,

além da sua competência inerente ao seu cargo:

� Deve conhecer em profundidade o negócio da empresa onde atua;

� Deve relacionar-se bem com todas as lideranças da empresa

� Ser ético;

� Deve possuir pensamento estratégico bem desenvolvido;

� Deve ter capacidade de ler e interpretar situações, ou cenários;

� Deve possuir traços de um líder

Após elencados pontos importantes para o endomarketing, parte-se para avaliar como

se encontra a real situação do endomarketing dentro das organizações no Brasil, para tanto

será utilizado neste texto dados da Pesquisa de Endomarketing executada pela Associação

Brasileira de Comunicação Empresarial (ABERJE) em 2007. Na pesquisa foram levantados

dados importantes para constatar como está o endomarketing dentro das organizações.

33

TABELA 3: Entrevistados Perfil

32,3%

25,6%

18,9%

7,3%

6,7%5,5% 3,7%

analista/especialista gerente/gestor coordenador/supervisorassistente/auxiliar diretor/superintendente assessoroutros


Primeiramente identificou-se que as organizações possuem profissionais de

comunicação em diferentes cargos. Foram abordados desde diretores até assistentes e

constatou-se que a maior parcela possui cargos de Analistas e Especialistas. Dos entrevistados

25% são gerentes e/ou gestores e apenas 18,9% possuem cargos de coordenadores e/ou

supervisores. (ABERJE, 2007)

34

Quando questionado qual é o modelo de gestão da comunicação corporativa nesta

empresa?

TABELA 4: Comunicação Modelo de Gestão

26,5%

73,5%

1,2%

29,9%

68,9%

Outros

Existem ações de

comunicação

Existe um plano integrado de

comunicação

2007

2005


Sobre o modelo de comunicação corporativa nas empresas, foi relatado que em 2007

na maioria das empresas existe um plano integrado de comunicação, porcentagem que

diminui se comparado a 2005 quando significava 73,5% das empresas. Em 29,9% das

organizações há ações de comunicação. A ABERJE destaca que não existe um plano

integrado de comunicação em 49% das empresas do ramo de serviços e em 57% das

indústrias. Nas empresas que não têm um plano integrado, 41% dos entrevistados afirmaram

que a comunicação é vista pela alta gestão como área estratégica (67,7% na amostra), e 39%

disseram que a mesma é percebida como área de apoio (22,6% na amostra). (ABERJE, 2007).

35

Na mesma pesquisa, foi levantado o questionamento: E qual é o status da comunicação

corporativa no organograma desta empresa?

TABELA 5: Comunicação Corporativa – Status

4,3%

6,0%

1,7%

8,5%

6,0%

35,0%

38,5%

2,4%

1,2%

1,2%

2,4%

2,4%

9,1%

11,0%

34,8%

35,4%

Outros

Departamento

Superintendência

Vice-presidência

Está ligada à presidência

Está dentro da área de recursos humanos

Assessoria

Coordenadoria

Gerência

Diretoria

2007

2005


Das empresas entrevistadas em 2007 a maior parte dos entrevistados respondeu que a

comunicação encontra-se na diretoria. Abaixo, se encontra as gerências com 34,8%, 11% com

a coordenadoria e 2,4% dizem estar dentro de recursos humanos. (ABERJE, 2007)

Dois pontos, importantes também foram avaliados na pesquisa da ABERJE, tamanho

das equipes de endomarketing e investimentos nesta área.

36

Foi perguntado: Quantos profissionais trabalham na endomarketing da sua empresa?

TABELA 6: Comunicação Interna – Tamanho da Equipe

7,0%

14,0%

48,0%

31,0%

1,7%

20,5%

15,4%

20,5%

41,9%

0,6%

1,2%

10,4%

17,1%

30,5%

40,2%

Não sei

Só com equipe externa

Mais de 10 funcionários

Entre 6 e 10 funcionários

De 4 a 5 funcionários

Até 3 funcionários

2007

2005

2002


As respostas obtidas foram que em 2007 40,2% das empresas possuem até 3

colaboradores; 30,5% possuem de 4 a 5 colaboradores e que 17,1% possuem de 6 a 10

colaboradores. É importante ressaltar o comentário da ABERJE sobre tal análise:

As maiores equipes - aquelas que contam com mais de seis funcionários - estão nas empresas de serviços (35%), embora metade delas não tenha um plano integrado de comunicação. Ainda sobre o modelo de gestão da comunicação corporativa, vale registrar que as equipes de Endomarketing são menores nas empresas que não têm um plano integrado de comunicação: 53% contam com até 3 funcionários (40,2% na amostra). Aproximadamente 90% das empresas que têm mais de 10 funcionários na equipe de Endomarketing empregam mais de 5000 pessoas. (ABERJE, 2007).

Ao avaliar os investimentos inseridos no endomarketing a ABERJE resume da

seguinte forma:

Nas empresas em que não há um plano integrado de comunicação, os investimentos em Comunicação Interna estão estagnados: em 31% delas continuam iguais (22% na amostra) e em 29% aumentaram um pouco (37,2% na amostra), quando comparado com os últimos dois anos. Registra-se também que nessas empresas o atual investimento em Comunicação Interna encontra-se na menor faixa: 45% investem menos de 500 mil por ano (35,4% na amostra). Onde há uma diretoria de

37

Comunicação, encontra-se uma ligeira diferença no percentual de respondentes que disseram que a empresa investe menos de 500 mil por ano (29%), contra 35,4% da amostra. Observa-se ainda que, com esse status, há maior participação da Comunicação Interna nos investimentos voltados à Comunicação Corporativa. Em apenas 12% delas cabe menos de 10% do investimento (20,7% na amostra). (ABERJE, 2007).

A pesquisa identificou que mesmo com o crescimento da área de endomarketing nos

últimos anos, constatou-se que 65% dos profissionais entrevistados acham que o

endomarketing não atende de forma completa às necessidades de informação existentes pelos

colaboradores.

Nesse subitem foi verificado como a área de endomarketing funciona e encontra-se

dentro das organizações.

A seguir será exposto como o endomarketing funciona fora das organizações, ou seja,

nas agências e fornecedores de serviços de endomarketing. Como funciona a relação entre os

fornecedores contratados e a empresa, qual o objetivo da contratação das agências, que tipo de

relacionamento as organizações querem estabelecer com esse fornecedor. Será mostrado

como as organizações têm dividido o trabalho de endomarketing com seus fornecedores e

quanto investimento tem despendido para esta área.

2.2.6 Endomarketing fora das organizações

Fora das organizações quem cuida de endomarketing são as agências especializadas

neste ramo e consultorias. No Rio Grande do Sul existem agências especializadas em

endomarketing e conhecidas no mercado como a Happy House Brasil e B+M Comunicação

Integrada. Elas serão analisadas aqui e detêm grandes clientes em suas contas. Cabe salientar

que mesmo estando posicionadas fisicamente no Rio Grande do Sul as agências citadas acima

atendem a clientes de diversos estados do Brasil. As organizações buscam os serviços desses

fornecedores para auxiliar na construção do planejamento de endomarketing, soluções de

crises e problemas.

As agências de endomarketing não são procuradas como birô, ou seja, especializadas e

destinadas somente para criação de peças e impressão. São procurados com o intuito de

assessorar a empresa, como consultorias, e trazer respostas em relação a desenvolvimento de

38

programas e projetos. Por fim, sugerem peças e meios para divulgar a estratégia definida com

a empresa e em alguns casos, definem estratégias para o público interno.

As consultorias, no entanto, destinam-se a fazer uma análise mais crítica e

aprofundada do endomarketing da empresa. É um suporte mais relacionado ao diagnóstico do

endomarketing, embora existam consultorias que se propõem a criar peças.

As empresas têm buscado parceiros para auxiliá-las a administrar e difundir o

endomarketing. Segundo Peres (2005), em pesquisa realizada pela Aberje com parceria da

Ideafix Estudos Institucionais, publicada no volume 1 do livro “Endomarketing – A Força da

Marca”, em 2003, apontam que as organizações têm divido o trabalho entre equipes internas e

externas de trabalho.

Ou seja, as companhias buscam parceiros para realizar tal tarefa e auxiliar no

direcionamento que devem adotar para obter uma comunicação efetiva. Peres (2005) diz que

o risco de desenvolver e criar um plano de endomarketing superficial, baseado apenas em

sensações e percepções é enorme. Talvez, por isso é buscado o apoio de agências de

endomarketing e consultorias.

As organizações terceirizam o serviço a ser realizado no endomarketing com diversos

fornecedores com finalidade de reduzir custos e gastos com a área. Como já citado

anteriormente pela autora Peres, as organizações estão dividindo sim o trabalho de

endomarketing entre equipes externas e internas.

Peres (2005) diz que isso é uma tendência no mercado. Tendência com intuito de

diminuir o custo fixo da empresa e com isso reduzem equipes internas, chegando muitas vezes

a reduzí-las a simples tarefeiros e emissores de realeses. Mas a autora diz que esse não é o

único motivo, sobretudo as empresas analisam que a missão de comunicar é algo cada vez

mais difícil e sofisticado e acham um trabalho delicado para ser garantido apenas por uma das

partes, equipe interna ou fornecedores, por isso contratam terceiros para auxiliar na realização

dessa missão.

Na pesquisa sobre avaliação de investimentos inseridos no endomarketing realizada

pela ABERJE percebe-se que os investimentos no endomarketing se estabilizaram nos últimos

dois anos conforme o gráfico abaixo.

Foi perguntado: Considerando os últimos dois anos em relação à comunicação interna,

você diria que sua empresa:

39

TABELA 7: Investimentos Comparativos

2,0%

1,0%

4,0%

11,0%

33,0%

49,0%

1,7%

0,9%

4,3%

12,0%

39,3%

41,9%

3,7%

3,0%

6,1%

22,0%

37,2%

28,0%

Não sabe

Reduziu muito

Reduziu um pouco

Continuam iguais

Aumentou um pouco

Aumentou muito

2007

2005

2002


Além de pesquisar sobre os investimentos no endomarketing e pesquisa também

questionou os entrevistados sobre a estrutura dessa equipe nas empresas. Analisando o gráfico

abaixo percebe-se um crescimento de 6,9 pontos percentuais no índice de empresas que

trabalham com equipe interna de endomarketing. Mas grande parte das empresas conta

também com equipes externas de fornecedores variados para a produção de conteúdo de

comunicação: revistas, jornais, intranet, campanhas motivacionais internas, vídeos etc.

(ABERJE, 2007).

40

TABELA 8: Comunicação Interna - Estrutura da equipe

1,0%

24,0%

75,0%

1,7%

24,8%

73,5%

3,0%

31,7%

65,2%

A empresa trabalha somente

com equipe externa

A empresa trabalha somente

com equipe interna

A empresa trabalha com

equipe interna e externa

2007

2005

2002


Portanto, percebe-se que para as organizações o auxílio das agências e consultorias na

construção e difusão dos objetivos da empresa no que se refere ao endomarketing é

importante. Conforme Peres (2005), as empresas-cliente esperam das agências cada vez mais

respostas para antigos problemas de relacionamento existentes com seus parceiros. Portanto,

as agências possuem um novo papel na realidade das empresas e precisam estar prontas para

auxiliar a entender o público interno e nortear os negócios do seu parceiro.

Existem, diversos fornecedores de endomarketing entre consultorias e agências, no

Brasil todo. Porém, assim como existem profissionais de endomarketing despreparados,

conforme citado anteriormente por Marchesi (2005) no capítulo 2, corre-se o risco de haver

também profissionais atuantes nos fornecedores sem conhecimento e experiência. Esse é um

risco que se corre com qualquer fornecedor em qualquer ramo, o de não atender o cliente

como ele gostaria. No entanto, Peres (2005) comenta que em momentos de crise a agência e

consultorias ingressam como aliadas para apoiar e alavancar a comunicação da corporação.

41

No próximo subitem será explanado sobre as etapas necessárias para implantar

instrumentos de endomarketing eficazes. Serão mostrados quais são os tipos existentes e

como podem ser utilizados esses instrumentos, quais são os veículos mais utilizados, a partir

de pesquisa da ABERJE (2007), a necessidade de efetuar uma avaliação de resultados para

avaliar a eficácia da implantação e as diversas formas de avaliar todo este planejamento.

2.2.7 Instrumentos de Endomarketing

Nesta parte do trabalho será apresentado como estabelecer a troca de informações de

forma eficaz e efetiva entre empresa e colaboradores. Normalmente uma organização inicia a

pesquisa sobre como difundir as informações pertinentes identificando o público a ser

atingido. Analisando necessidades cada companhia identifica maneiras diferenciadas de

expandir a comunicação para o público interno.

Segundo Gutierrez (2003), algumas empresas utilizam um diálogo onde concentram

sua comunicação em um único evento, algumas utilizam poucos veículos, mas há as que se

valem da utilização de vários com intuito de aprofundar o relacionamento com seu público.

Cada organização procura definir os veículos conforme as necessidades de informação

que julga que o público a ser atingido necessita, portanto não há um molde correto de escolha

desses veículos. Nessa perspectiva é que Gutierrez (2003) considera que não há um modelo

correto a ser seguido para implantar veículos de comunicação, pois o que importa é priorizar

os grupos a serem atingidos por esses e conhecê-los profundamente para que seja possível

para a companhia identificar as demandas, os pontos de vista e assim motivá-los para o

diálogo através da comunicação.

Analisando essas considerações do autor pode-se concluir que se a organização

possuir conhecimento profundo dos desejos, necessidades e demanda de informações do

grupo de interesse torna-se fácil identificar quais veículos utilizar para atingí-los.

Gutierrez (2003) fala sobre a finalidade de comunicação dirigida para o público

interno: “Comunicação dirigida tem, portanto, a finalidade de transmitir, conduzir e algumas

vezes recuperar informações, para estabelecer comunicação limitada, orientada e freqüente

com selecionado número de pessoas homogêneas e conhecidas.” (ANDRADE apud

GUTIERRES, 2003, p. 239)

42

Para o autor a palavra dirigida possui o sentido de representar um alvo exato, por meio

de escolhas sucessivas, para haver controle total do emissor, do canal para que seja possível

dirigir o envio da mensagem que o receptor almeja e dessa forma converter os grupos em

públicos. Ele comenta que a comunicação dirigida é totalmente adequada ao receptor, pois ela

adapta-se às necessidades de cada grupo e dessa forma resolve o problema de percepção de

cada indivíduo às mensagens. Pois alguns são atingidos pelo sentido visual, outros pelo

auditivo, outros lidam melhor com palavras, números ou ilustrações. (GUTIERREZ, 2003)

Portanto, o autor defende a comunicação dirigida como a melhor maneira de atingir

públicos diferenciados dentro das organizações, sanando suas necessidades e adaptando as

mensagens aos modelos que melhor absorvem as informações. Esse modelo de comunicação

proposta pelo autor destaca a importância de identificar e analisar quais informações o público

interno necessita e analisar qual estímulo sensorial é eficaz com cada grupo da organização.

Ou seja, pressupõe conhecer profundamente seu público interno antes de inserir inúmeros

veículos de comunicação de massa de forma aleatória sem planejamento.

No entanto, Gutierrez (2003) comenta que a maior parte das lideranças não se

mobiliza para identificar qual das maneiras de repassar informações se aplica a cada grupo,

que tipo de assunto cada um necessita e em quais circunstâncias devem ser aplicadas.

Dessa forma, para que os canais sejam criados de forma que atinjam o público-alvo da

empresa é necessário definir quais e quantos tipos diferentes de colaboradores há dentro da

organização para que a mensagem possa ser direcionada è eles de forma que seja entendida.

Depois de delimitadas as ferramentas e meios de comunicação é importante lembrar que a

informação deve possuir uma periodicidade para tornar a ferramenta eficaz e conquistar a

confiança do público.

Bekin (1995) reforça as colocações de Gutierrez (2003) quando fala que é necessário

definir tais segmentos e informar-se sobre idade, religião, origem urbana ou rural, renda

familiar, nível de escolaridade e expectativas profissionais. Isso tudo para adequar o produto

ao segmento em questão, ou seja, para que seja possível dirigir mensagens específicas a esses

segmentos, para comunicar-se adequadamente com eles, realizar treinamento, para satisfazê-

los de maneira, adequada. Desse modo pode-se também mensurar melhor as respostas destes

segmentos.

Nessa perspectiva Gutierrez (2003), divide os veículos de comunicação dirigida em

quatro partes: veículos de comunicação dirigida escrita, veículos de comunicação dirigida

43

oral, veículos de comunicação dirigida auxiliar e veículos de comunicação dirigida

aproximativa.

O autor, Gutierrez (2003) explica cada tipo de comunicação e oferece exemplos sobre

veículos utilizados:

1. Comunicação Dirigida Escrita: comunicação dirigida escrita “visa conduzir

comunicação para um público ou segmento de um público, utilizando-se da palavra

escrita.” (ANDRADE apud GUTIERREZ, 2003, p. 255). Segundo Gutierrez (2003),

para obter sucesso nesse tipo de comunicação é necessário que haja adaptação da

linguagem de escrita para não formal e impessoal e que os colaboradores sejam

informados de tudo o que ocorre na organização. Alguns tipos de veículos de

comunicação dirigida escrita citados por Gutierrez (2003) são:

� Cartazes: Impressos em papel de tamanhos variados com texto e imagens

coloridas e abordam informações como segurança no trabalho entre outras;

� Teaser: Informação destinada ao público com intenção de despertar interesse

em futuras promoções ou programações;

� Jornal da empresa: Veículo com notícias importantes sobre a organização,

departamentos, áreas e colaboradores;

� Mural: Veículo afixado em suporte na parede que exibe notícias divididas por

seções. Esse veículo deve possuir uma periodicidade com atualizações e

renovações constantes;

� Revista da empresa: É parecido com a proposta do jornal da empresa, mas

possui matérias mais profundas, detalhadas, coloridas e visualmente atraentes;

� Intranet: Meio via web com acesso restrito para os colaboradores da

organização. Acelera a comunicação de informativos e comunicados internos,

pesquisas de clima organizacional, possibilita fornecimento de treinamento

online e de acesso à informações importantes da empresa como manuais,

formulários e diretrizes.

2. Comunicação Dirigida Oral: a comunicação dirigida oral proporciona o

estreitamento de relações, pois exige a proximidade de relação entre pessoas e com

isso a troca de idéias. Essa comunicação tem por objetivo transmitir uma comunicação

para um público específico por intermédio do meio oral. (ANDRADE apud

44

GUTIERREZ, 2003, p. 285-286). Segundo Gutierrez (2003), essa comunicação oral é

feita por meio de conversas pessoais, do telefone, do sistema alto-falante e por

intermédio de reuniões e cabe à empresa criar mecanismos de comunicação oral para

suprir e utilizar a vocação ao diálogo que pessoas da empresa possuem. Abaixo

seguem alguns tipos de veículos de comunicação dirigida oral citadas por Gutierrez

(2003):

� Sistema alto-falante: É um veículo de baixo custo e de fácil instalação. Pode

ser utilizado para transmissões de música ambiente, notícias rápidas,

programações culturais e esportivas, ao estímulo e apoio de ações de

emergência, de treinamento, entre outros. É importante que a divulgação

possua uma periodicidade;

� Reuniões: As reuniões são uma ótima forma de disseminar os conceitos da

organização e de democratizar os relacionamentos entre organização e

colaboradores com a participação programada;

� Telefone: O telefone é um veículo de comunicação importante, pois ele é um

dos principais instrumentos de trabalho para o atendimento ao público e

através dele é facilitado o acesso do indivíduo às informações que necessita

saber. Por isso, ao solicitar informação via telefone a pessoa não pode

encontrar dificuldade em recebê-las.

3. Comunicação Dirigida Auxiliar: na comunicação dirigida auxiliar predomina o

apelo audiovisual e é utilizado um conjunto desses recursos para realizá-la. Em

algumas circunstâncias os recursos audiovisuais substituem a presença dos

profissionais. Deve se considerar dois aspectos para definir os veículos de

comunicação auxiliar: os públicos e a mensagem a ser disseminada para esses e as

opções de recursos que se encaixam às necessidades dos públicos e da organização.

Eis aqui alguns exemplos de veículos de comunicação dirigida auxiliar, divididos em

visuais e auditivos:

� Expositores: utilizados em exposição de eventos e campanhas internas da

empresa, promovem explanações dos espectadores e dão destaque às

informações em questão;

� Quadro de suporte: Quadro que exibem gráficos, textos, indicadores e

informações relevantes para cada área da empresa onde é inserido e tem a

45

possibilidade de desenvolver um conteúdo parte por parte, montá-lo desmontá-

lo, acrescentar, retirar ou deslizar peças;

� Sinalização visual: conjunto de sinais e avisos ilustrados que norteiam o

público interno no deslocamento dentro da empresa;

� Jogos: Dinâmicas organizadas em reuniões, treinamentos e cursos para divertir

e ensinar;

� Laboratórios: Experiência direta onde instrutores e participantes

compartilham conhecimento e realizam lições práticas e experimentais;

� Teatro: Utilização de espetáculos para atingir objetivos, normalmente

educacionais para despertar uma atividade crítica do espectador em relação ao

que vêem e despertar consciência. Normalmente são utilizados para passar

recados de segurança do trabalho.

4. Comunicação Dirigida Aproximativa: os veículos da comunicação dirigida

aproximativa permitem o estabelecimento de relações pessoais diretas entre a

organização e seu público. (ANDRADE apud GUTIERREZ, 2003, p. 327) Essa

comunicação tem o intuito de que as informações fluam nos dois sentidos, empresas/

públicos de interesse e vice-versa. Alguns veículos de comunicação dirigida

aproximativa citados pelo autor são:

� Serviços de prestação de informações: É um veículo destinado para exercer

comunicação entre organização e seu público interno e ser uma fonte

permanente de informações. É uma forma de esclarecer queixas, reclamações e

dúvidas, mas também deve ser uma forma de fidelizar o público interno,

oferecendo-lhes informações corretas e não truncadas e serve para sustentar o

relacionamento entre organização e colaboradores estabelecendo uma

comunicação entre esses. Um exemplo de instrumento utilizado para difundir

esse veículo é o 0800 para o público interno da empresa e um programa via

intranet para solicitação de informações e esclarecimentos de dúvidas;

� Visitas Dirigidas: são programas planejados para estabelecer e manter contato

pessoal entre a empresa e os seus públicos, principalmente o público interno.

Um exemplo é a programação especial de visitação com o nome de “casa

aberta” ou “open house” , quando a companhia fica à disposição para receber

grupos da comunidade, clientes e familiares de colaboradores. Há também a

46

visita única de familiares e colaboradores que ocorre normalmente em

lançamentos de produtos ou datas festivas como natal, dia das crianças, entre

outros;

� Eventos excepcionais: Esses eventos representam oportunidade de

relacionamento entre e organização e seu público interno e externo. Para o

público interno sobressaem as datas comemorativas, onde é criado um

calendário anual com datas significativas tanto para a empresa quanto para

seus colaboradores a fim de interagir com os mesmos e trazer benefícios a

todos na realização da comemoração. Algumas datas são: aniversário da

empresa e de colaboradores, metas e marcos históricos da organização, festa de

final de ano, comemoração de tempo de empresa, entre outras;

� Programas de Qualidade: Possuem intuito de difundir e potencializar o

desenvolvimento de grupos de estudos de lideranças e trabalhadores sobre

controle de qualidade; de melhor o ambiente de trabalho da fábrica e

escritórios com os resultados de seus estudos; desenvolver a personalidade dos

colaboradores e de seus gestores; elevar a qualidade de trabalho facilitando o

crescimento individual completo. Alguns exemplos são: times de qualidade

melhoria contínua de processos, programa 5s, entre outros.

Verifica-se que o autor Gutierrez divide a comunicação em quatro tipos distintos. Há

inúmeros veículos de comunicação insertos em cada tipo para estabelecer um relacionamento

com o público interno da empresa. Nota-se que os veículos citados acima agem de forma

interligada. Por exemplo: onde existe comunicação audiovisual também existe uma

comunicação escrita, oral e aproximativa.

Analisando o gráfico abaixo, em pesquisa de comunicação interna realizada pela

ABERJE (2007), é viável perceber com funciona nas empresas a utilização dos diversos tipos

de veículos de endomarketing elencados acima por Guiterrez (2003).

47

Foi perguntado: Qual é o principal veículo de Comunicação Interna disponível em sua

empresa?

TABELA 9: Comunicação Interna – Principais veículos disponibilizados

1,7%

6,0%

14,5%

21,4%

31,6%

18,8%

12,2%

2,4%

5,5%

9,8%

18,9%

26,6%

11,0%

6,0%

6,0%

24,0%

31,0%

5,2%

2,6%

6,7%

15,2%

4,3%

2,4%

18,0%

4,0%

Não existe principal

Outros

Video jornal

Comunicação face a face

Newslleter

Boletim

Email

Jornal Mural

Revista

Intranet

Jornal Impresso

2002

2007

2005


Percebe-se, segundo ABERJE (2007), que:

Na pesquisa de 2007, o jornal impresso é apontado como o principal veículo de Comunicação Interna por 22,6% dos entrevistados, recuperando sua posição tradicional. Isto acontece após o “boom” da intranet - percebido na pesquisa de 2005 -, que atualmente é o segundo principal veículo. Nessa questão também se registra a grande dispersão das respostas. (ABERJE, 2007)

Na visão de Andrade (apud GUTIERREZ, 2003), não basta apenas identificar qual

comunicação encaixa-se para cada público e implantá-las. Após esse processo é necessário

avaliar os resultados de todo o processamento e desenvolvimento das etapas. O autor diz que

isso é tarefa difícil, uma vez que sua repercussão não é facilmente quantificada em números e

esses por mais que sejam alcançados, por muitas vezes não exprimem qualitativamente o

posicionamento conceitual obtido.

Gutierrez (2003) reforça que a avaliação dos resultados é de suma importância para

organização, e define essa função de controle de atividades no sentido de acompanhar e

48

exercer uma vigilância sobre essas para que seja possível detectar falhas, ou desvios, verificar

se estão funcionando conforme os propósitos da organização e a repercussão perante o

público interno e providenciar a devida correção.

Há formas de avaliar o planejamento tanto por meio de controle interno da própria

área quanto através de contato direto com os públicos, algumas formas citadas por Gutierrez

(2003) são:

� Reuniões com pessoas envolvidas no projeto para ouvir suas opiniões;

� Registro de números de pessoas envolvidas nos eventos realizados para

verificar adesão;

� Ponderação de como a equipe trabalhou no projeto e se foi eficiente;

� Processamento e acompanhamento de todos os informes, comentários e

notícias sobre o desenvolvimento de cada proposta e que deve ser recolhida

pelo profissional para criar um quadro sobre o andamento do plano;

� Visitas informais às áreas para verificar como as pessoas estão interagindo uma

com as outras, como elas estão interagindo nas áreas após a implementação de

certas etapas;

� Pesquisa no refeitório onde é possível avaliar o assunto das discussões

informais à mesa do almoço, com o que se preocupam e ouvir o que dizem os

boatos;

� Entrevistas em grupos onde é viável conhecer as preocupações internas e

verificar a reação das pessoas quando é inserido um assunto referente às ações

de comunicação.

Enfim, o autor sugere diversas formas de controlar o andamento de um programa de

comunicação. As formas citadas acima propõem uma interação de observação dos

colaboradores e de investigação pessoal através de questionamentos. A observação é realizada

inserindo-se no meio de convívio dos colaboradores para verificar como certo projeto está

repercutindo.

Portanto, nesse subitem, puderam-se verificar pontos essenciais para a aplicação e

disseminação dos instrumentos e das informações, verificar qual tipo de informação os

colaboradores necessitam, quais possuem carência e quais informações a empresa quer

disseminar; identificar a melhor forma de recebimento de informações dos colaboradores, se

49

audiovisual, escrita, oral e por aproximação; identificar os instrumentos mais adequados para

difundir essas informações, sempre levando em conta o público ao qual será aplicado e após

todas essas etapas avaliar os resultados obtidos para fazer um levantamento de novas

necessidades e corrigir outras que estejam desalinhadas com a organização e seu público

interno.

No subcapítulo a seguir serão apresentados casos de endomarketing retirados de

leituras e do recebimento via correio eletrônico de três empresas renomadas no mercado:

Lojas Colombo, da Petrobrás e da operadora de telefonia celular Vivo.

50

3 CASOS DE ENDOMARKETING

Este capítulo apresentará os casos de endomarketing de empresas conhecidas no

mercado para analisar quais foram as necessidades e os problemas existentes que levaram as

companhias, aqui citadas, a aplicar o endomarketing e qual foi o retorno obtido. Será feito

uma comparação dos casos reais da publicação organizada pela Associação Brasileira de

Jornalismo Empresarial – ABERJE intitulada Comunicação Interna – a força das empresas

que tem como editor responsável Nassar (2005), com as informações já descritas nesse

trabalho, avaliando a importância da aplicação, o retorno obtido, quem faz endomarketing,

área e profissionais, e instrumentos de comunicação utilizados na aplicação das ações.

Também será comparado com as informações já descritas neste trabalho o caso real das Lojas

Colombo intitulado O valor do cliente interno, que foi visualizado em palestra apresentada na

Universidade do Vale do Rio dos Sinos Unisinos e após foi solicitado o envio desse caso via

e-mail para as funcionárias da Colombo Stelamaris Parenza Arenhardt, Gerente de

Comunicação, e Patrícia de Oliveira Pereira, Analista de Marketing.

Dessa forma será possível confrontar os conceitos de endomarketing já abordados

pelos autores anteriormente com a realidade descrita nos casos que serão apresentados a

seguir, seqüencialmente das Lojas Colombo, da Petrobrás e da operadora de telefonia celular

Vivo.

Nos casos apresentados, em alguns momentos será encontrado o termo comunicação

interna. Esse foi preservado apenas nas falas dos autores citados, no restante será utilizado o

termo endomarketing conforme discorrido anteriormente neste trabalho.

51

3.1 CASO LOJAS COLOMBO – O valor do cliente interno

Este subcapítulo apresentará o caso de endomarketing das Lojas Colombo. O caso foi

enviado através de mensagem eletrônica em 22 de julho de 2008, às 13h29min, pela

funcionária das Lojas Colombo que atua na área de endomarketing da empresa, Patrícia de

Oliveira Pereira, Analista de Marketing, e pela Gerente de Comunicação das Lojas Colombo

Stelamaris Parenza Arenhardt. O caso relatado a seguir, foi vencedor do Top de Marketing

ADVB na categoria Endomarketing em 2004.

3.3.1 História

Conforme Pereira (2007) a rede Lojas Colombo possui 45 anos de atividade no ramo

varejista de eletrodomésticos e móveis. A empresa ocupa a posição de terceira maior empresa

neste ramo no Brasil. Fundado por Adelino Raymundo Colombo e Dionísio Balthasar

Maggioni, ela iniciou suas operações em 30 de novembro de 1959, em Farroupilha, na Serra

gaúcha. Desde então a companhia desenvolveu-se rapidamente e hoje conta com 7.700

colaboradores que operam em 366 lojas distribuídas em cinco Estados: Rio Grande do Sul,

Santa Catarina, Paraná, São Paulo e Minas Gerais.

Pereira (2007) comenta que o crescimento dos negócios da Colombo deu-se devido a

um fator decisivo que surgia no ano de 1960, o surgimento da TV Piratini. Os dois sócios,

antevendo o futuro, apostaram no novo meio de comunicação e compraram o primeiro

aparelho de televisão para revender em suas lojas. Para atrair clientes, os sócios efetuaram

venda porta-a-porta dos aparelhos e abriram sua loja à noite. A reação foi imediata e os

resultados positivos auxiliaram na criação de novas idéias, como a criação de um consórcio

em 1964 para a venda de televisores.

Ela diz que em 1965, a companhia efetuou um marco em sua história, a inauguração

da primeira filial em Caxias do Sul. Iniciou, a partir desse momento, a evolução dos negócios,

de modo que em 1992 a rede já possuía 167 lojas e 16 franquias entre Rio Grande dos Sul,

Santa Catarina e Paraná e começou, no mesmo ano, sua atuação com a marca Lojas Colombo

S/A.

52

Desde então, a Colombo, ao passar dos anos, cresceu significativamente e expandiu

suas lojas:

Em janeiro de 2001, inaugurou, em Curitiba, a primeira MegaStore da rede. Em 2002, abriu, em Porto Alegre, a primeira Colombo Virtual Shop. Após, foi inaugurada, em Porto Alegre e Curitiba, as duas primeiras HomeStore, loja que trabalha soluções integrais para os clientes. (PEREIRA, 2007)

Segundo Pereira (2007), porém, ainda faltava um posicionamento estratégico para a

rede de Lojas Colombo. Instalar sua loja na maior cidade da América Latina, São Paulo.

Realizou tal feito em 2003, e abriu no mesmo ano uma unidade em Minas Gerais. Ainda em

2003, a empresa pode comemorar os resultados de seu balanço anual, que pela primeira vez

superou a marca de R$ 1,5 bilhão.

Com a expansão de lojas em todo o país, cresceu proporcionalmente o número de

colaboradores na empresa para também aumentar as vendas. A partir disso a empresa iniciou

um novo desafio.

3.3.2 Problema

A Colombo, com o crescimento de suas atividades sentiu a necessidade de valorizar o

público interno para alcançar objetivos não somente como aumento de produtividade, mas

também aumento de qualidade de produto e de vida e redução de custos e lucro para todas as

partes envolvidas:

Até 2003, as ações direcionadas ao cliente interno – o colaborador das Lojas Colombo – eram coordenadas pela área de Marketing e estavam essencialmente voltadas ao incremento das vendas no varejo. Os dois únicos veículos – a TV Colombo e a revista Vitrine – tinham seus conteúdos totalmente focados no tema. A Colombo precisava encontrar um caminho para entrosar os colaboradores e motivá-los a participar de forma pró-ativa dos seus processos. (PEREIRA, 2007)

A Colombo identifica a necessidade de entrosamento entre seus colaboradores como

forma de motivação e necessidade de participação pró-ativa em seus processos. Conforme a

citação de Bekin (1995), no capítulo 2, que fala exatamente sobre isso quando diz que o

endomarketing surge a partir de uma necessidade real que uma empresa possuiu de criar um

instrumento para ressintonizar os objetivos internos da empresa e seus colaboradores. Para

53

extinguir problemas na organização como: visões diferenciadas sobre as funções que cada um

exercia dificuldade de integração entre as áreas e não conhecimento do objetivo final da

empresa.

A empresa identificou que necessitava aprimorar a comunicação com seu público

interno extinguindo problemas existentes com a realização de alterações no seu processo de

comunicação:

A empresa estava ciente de que o aprimoramento dos resultados viria em conseqüência de uma agremiação maior, pelo trabalho realizado por uma equipe bem sintonizada. Mas a comunicação ainda era trabalhada de forma segmentada, sem qualquer contato entre as áreas. Por exemplo, as equipes de suporte e de operações estavam alijadas do processo de comunicação da empresa. Os conteúdos da TV Colombo e da revista Vitrine eram focados unicamente em vendas e, por isso, não conseguiam provocar interesse nem mesmo no seu público-alvo, os trabalhadores das lojas. (PEREIRA, 2007)

A Colombo deixa clara a necessidade de modificar seus processos de endomarketing

para obter os resultados esperados e de visualizar a área de forma mais estratégica:

Sem transparência e com nenhum intercâmbio entre seus milhares de colaboradores, não poderia haver uma equipe verdadeiramente motivada. Para ter êxito, as informações devem ser comunicadas de forma a sensibilizar e envolver a comunidade interna. Constatado o problema, foi imediatamente iniciado um plano para implementar várias ações com o objetivo de mudar a velha mentalidade e quebrar paradigmas que estavam travando a modernização das relações internas. No bojo da mudança administrativa da Colombo, o Endomarketing foi separado do Marketing externo, passando a responder, desde 2003, diretamente à direção Administrativa da empresa. (PEREIRA, 2007)

Com a reestruturação das áreas, a empresa Colombo vai ao encontro e coloca em

prática o pensamento de Kunsch (2003) que diz que é importante considerar a comunicação

interna como área estratégica dentro da empresa:

A primeira constatação que podemos fazer é a necessidade de considerarmos a comunicação interna como área estratégica, incorporada no conjunto da definição de políticas, estratégias e objetivos funcionais da organização. Deve existir total assimilação da idéia por parte da cúpula diretiva, dos profissionais responsáveis pela implantação e dos agentes internos envolvidos. Caso contrário, os programas a serem levados a efeito correrão o risco de ser parciais e paliativos. (KUNSCH, 2003, p. 156)

Além disso, a empresa comenta sobre uma imprescindível posição para dar início às

mudanças em endomarketing, a transparência. Dessa forma a ação citada pela loja vai ao

54

encontro da citação de Marchiori (2005), encontrada no capítulo 2, quando diz que o fator

essencial no sucesso das organizações tem sido a comunicação clara, verdadeira e direta,

mostrando objetivos, rumos e evidenciando o progresso e as dificuldades a serem enfrentadas.

Percebe-se com a leitura do caso das Lojas Colombo que a companhia consegue

realizar etapas importantes, citadas por Bekin (1995) no capítulo 2, para que a implementação

de um processo de endomarketing não sofra problemas: possui o apoio da alta administração e

efetuou a realização do diagnóstico analisando o ambiente interno da empresa e os pontos a

serem verificados.

O desafio da Colombo era grande, considerando que segundo Pereira (2007), a

empresa praticamente dobrou de tamanho em cinco anos, tanto em faturamento e volume

físico de vendas, como em número de lojas, expansão territorial e, principalmente, quantidade

de trabalhadores:

As 280 lojas de 1999 haviam sido ampliadas para as atuais 366, espalhadas em cinco importantes Estados brasileiros (Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo e Minas Gerais), num processo que envolveu um gigantesco salto no número total de colaboradores, de 4.000 para 7.700 pessoas. A companhia consolidara uma posição entre os líderes nacionais do segmento varejista, com faturamento anual superior a R$ 1,5 bilhão no último exercício. (PEREIRA, 2007)

Segundo Pereira (2007), o principal desafio era integrar e promover a comunicação

entre os colaboradores de forma ágil e eficiente. É relevante destacar que isso deveria ser

realizado levando em conta a pulverização de lojas na grande extensão territorial com a

distribuição dos colaboradores em centenas de pontos do país.

Foi identificada no caso das Lojas Colombo, a análise do ambiente interno através de

diagnóstico, onde pontos elencados como importantes para Bekin (1995) no capítulo 2 foram

analisados. Dessa forma afirmam o conceito de análise de ambiente interno descrito por Bekin

(1995) para a implantação de um processo de endomarketing de sucesso:

1. Avaliação do desempenho dos setores, do nível de integração entre os setores:

segundo Pereira (2007), sendo uma grande loja varejista há uma grande diversificação

nas atividades da empresa e por esse motivo a integração entre os vários setores

exigiria a criação de regras e procedimentos claros e eficazes para todos os

colaboradores – os quais têm culturas diferentes, próprias de suas regiões.

55

2. Avaliação do perfil dos colaboradores, do nível de motivação e de espírito de equipe:

segundo Pereira (2007) o novo setor de endomarketing identificou que no centro

administrativo e depósito da empresa, que possui quase 700 colaboradores, as pessoas

não se conheciam e não havia qualquer iniciativa para estimular um relacionamento

profissional mais amigável. Referente ao grau de escolaridade, segundo Pereira (2007)

identificou-se que os colaboradores dos depósitos que trabalham junto ao Centro

Administrativo de Farroupilha, assim como nos demais depósitos têm em geral um

grau de escolaridade menor do que os das lojas. Dessa forma sentiam-se excluídos dos

processos internos. A cultura predominante era a de que não havia razão para que eles

participassem das atividades da empresa.

3. Avaliação do nível de conhecimento que os colaboradores possuem da empresa no que

se refere aos objetivos, produtos e planos, avaliação da imagem que possuem da

empresa: segundo Pereira (2007), foi realizada uma pesquisa com trabalhadores

demitidos (pela empresa ou por conta própria) e mostrou que 40% dos colaboradores

desconheciam benefícios oferecidos pela companhia, como plano de saúde e o

convênio odontológico.

Segundo Pereira (2007), após identificar os temas relevantes para aplicar melhorias, o

novo setor de endomarketing da Colombo decidiu não restringir as ações somente aos

colaboradores, mas estender às famílias dos colaboradores e inserí-las no processo de

integração. Famílias, que até então se mantinham distantes da empresa, mesmo na sua sede

central, em Farroupilha.

3.3.3 Solução Encontrada

A partir da análise dos problemas existentes o novo setor de endomarketing, recém

criado, iniciou ações com o objetivo de modernização das relações existentes e a partir desse

momento assumiu a responsabilidade integral pela comunicação entre empresa e

colaboradores. (PEREIRA, 2007)

O novo setor estava focado em fazer com que os 7.700 clientes internos conhecessem

detalhadamente a companhia e fizessem parte de tudo que nela ocorresse. A partir daí o setor

empenhou-se para colocar em prática o real sentido da palavra endomarketing, citada neste

56

caso por Pereira (2007), que define endomarketing a partir do prefixo endo como marketing

para dentro, e já dita nessa monografia por Bekin (1995) no capítulo 2, que diz:

endomarketing consiste em ações de marketing voltadas para o público interno da empresa,

com o fim de promover entre seus colaboradores e departamentos valores destinados a servir

o cliente.

Segundo Pereira (2007), a idéia era exatamente uma relação de venda, mas para

vender, como descrito no caso, internamente o que se tem,motivando o colaborador e

tornando-o uma pessoa comprometida com a sua empresa.

A partir de então o endomarketing utilizou diversificados meios de comunicação para

atingir o foco e ao mesmo tempo adaptou alguns meios já existentes para as necessidades

reais dos colaboradores. (PEREIRA, 2007)

Conforme Pereira (2007) houve um cuidado importante da empresa em relação às

diversidades culturais de seus colaboradores. Dessa forma, o endomarketing obteve o cuidado

de desenvolver peças capazes de valorizar as diferentes culturas regionais.

A preocupação com seus diversos públicos valida a fala da autora Marchesi (2005,

p.3) encontrada no capítulo 2, quando diz que “as organizações precisam adequar seus

discursos às necessidades de cada um dos públicos estratégicos que gravitam ao seu redor”.

A importância de diferenciar os meios para esses públicos é reforçada ainda e validada

na fala de Bekin (1995) encontrada no capítulo 2, quando ressalta que é necessário definir os

segmentos e informar-se sobre idade, religião, origem urbana ou rural, renda familiar, nível de

escolaridade e expectativas profissionais para que seja possível dirigir mensagens específicas

a esses segmentos.

Dessa forma, conforme Pereira (2007) foram criados meios de comunicação dirigidos,

por exemplo, somente ao público do Centro Administrativo (CAD) das Lojas Colombo como:

� O Jornal CAD em ação, que nasceu com objetivo de divulgar as atividades da

empresa e integrar os quase 700 colaboradores do Centro Administrativo e do

Depósito Central (DPC). É entregue às sextas-feiras, pois a intenção é que seja

levado para casa onde, hoje, já é esperado pelos familiares;

� TV do CAD: a programação possui blocos de notícias, repórter por um dia e

cozinha. A transmissão tem duração de 15 minutos e vai ao ar uma vez ao mês

com produção feita pela equipe de endomarketing com auxílio de terceiros;

57

� Bocão: É um sistema de auto-falante onde entrevistas rápidas, comemorações

de datas especiais, aniversariantes do dia ou desempenho financeiro das

unidades são abordados diariamente sem aviso prévio por uma locutora. Está

instalado no prédio do Centro Administrativo e baseado no velho conceito de

“rádio corredor” conquistou a simpatia dos colaboradores das Lojas Colombo

que contribuem efetivamente com o processo;

� Portas Abertas: É um programa de visitas de familiares ao local de trabalho

dos colaboradores. Grupos de familiares são recebidos uma vez ao mês pelo

superintendente da companhia, assistem a um vídeo sobre a empresa,

conhecem as instalações e por último registra-se uma foto do familiar com o

colaborador;

� Murais: Os murais possuem periodicidade semanal e neles são publicados

desde a relação de aniversariantes da semana até cartazes para estimular

hábitos saudáveis, segurança e lazer, informações sobre recursos humanos,

trechos da história e os negócios da empresa, temas e programas corporativos,

bem como notícias sobre mercados e promoções internas.

Pereira (2007) ainda complementa que outras ferramentas de comunicação foram

criadas para abranger todos os setores e lojas da Colombo como:

� TV Colombo: É utilizada como fonte de informações e treinamento, vai ao ar

duas vezes por mês, antes da abertura das lojas ao público externo. A TV

Colombo é a forma mais rápida e eficaz de atingir seus milhares de

colaboradores num curto espaço de tempo;

� Revista Vitrine: Enviada mensalmente às residências dos 7.700

colaboradores, possibilita que suas famílias e amigos também tenham acesso às

informações da empresa;

� Colombo Flash: E-mail usado para comunicar notícias, acontecimentos,

eventos e a data de exibição da TV Colombo;

� Atividades especiais: Divulgação nos veículos de endomarketing e apoio às

Campanhas de Incentivo, Motivacionais e de Responsabilidade Social;

� Prata da Casa: Homenagem realizada aos colaboradores que completam 15,

20,25, 30 e 35 anos de empresa;

58

� Aniversários: Os colaboradores recebem presentes, no dia do seu aniversário,

selecionados com carinho pelas Lojas Colombo;

� Datas e Eventos: É realizada a comemoração de datas e eventos nacionais e

regionais, um exemplo é a Semana Farroupilha, onde cada colaborador recebeu

um presente.

A seguir, pode-se verificar o retorno obtido com as ações criadas e com o

mapeamento de todas as necessidades internas e suas aplicações de melhorias.

3.3.3 Resultados Obtidos

Segundo Pereira (2007), uma das grandes conquistas é que, hoje, o setor de

endomarketing está posicionado numa função estratégica dentro da empresa. Suas propostas e

ações tornaram-se essenciais e criaram um envolvimento dos colaboradores que trabalham

com prazer, orgulho e que se comprometem com as metas da empresa.

Fator esse imprescindível para o sucesso de um programa de endomarketing como diz

Bekin (1995) no capítulo 2, quando diz que: “endomarketing tem que ser visualizado como

integrante da estratégia global da empresa. O processo de endomarketing necessita do

conhecimento, informação e apoio dos altos executivos da empresa, da diretoria ou

presidência”.

Em razão desse posicionamento bem planejado é que em um curto espaço de tempo a

área de Endomarketing das Lojas Colombo alcançou o segundo lugar na pesquisa de

satisfação feita com os colaboradores das lojas sobre o atendimento dos setores do centro

administrativo (CAD). Além disso, uma avaliação realizada em junho de 2004 mostrou que o

endomarketing possuía 95% de aprovação. (PEREIRA, 2007)

Alguns exemplos de que a área deu certo são duas ações distintas. A primeira foi a

delicada transferência das contas-salário dos colaboradores para um banco indicado pela

empresa. A Colombo utilizou todas as mídias de endomarketing para comunicar a necessidade

da mudança, esclarecer dúvidas e mostrar os benefícios. Através dessa ação notou-se que

possuindo as informações necessárias os colaboradores assimilam as mudanças sem conflitos.

A segunda foi a reivindicação dos colaboradores de Farroupilha pela criação de um

59

estacionamento próprio. A ação envolveu regras que foram sugeridas e votadas pelos próprios

colaboradores e essas foram debatidas e definidas antecipadamente via informações no CAD

em Ação. Dessa forma foi obtido um consenso para os novos procedimentos e houve a ativa

participação dos colaboradores. (PEREIRA, 2007)

O posicionamento adotado pelas Lojas Colombo de inserir o colaborador no contexto

da empresa, participando de decisões e permitindo-lhe atuar em diversos papéis alinha-se ao

discurso do autor Marchesi (2005) situado no capítulo 2, que fala sobre a necessidade de

adaptação das companhias às novas mudanças para que seja viável o alinhamento com os

diversos públicos existentes:

O mundo vem mudando numa velocidade espantosa, gerando profundas transformações nos modelos de gestão das organizações, na estrutura dos mercados, nas relações entre capital e trabalho, no comportamento dos consumidores. E, para estar alinhada a essa nova realidade, as organizações precisam adequar seus discursos às necessidades de cada um dos públicos estratégicos que gravitam ao seu redor. (MARCHESI, 2005, p.3).

Como verificado no caso das Lojas Colombo o resultado foi atingido exatamente por

haver essa preocupação com os diversos públicos da empresa. Isso é uma premissa básica,

conforme Marchesi (2005), para que haja o alinhamento e uma comunicação de ouvinte e

locutor entre as duas partes: organização e colaboradores.

Bekin (1995) cita no capítulo 2, que para que as chefias disseminem os valores e

objetivos da empresa entre seus colaboradores é preciso fazê-los assumir compromisso com

esses valores, incentivá-los. E pelo relato final de duas ações realizadas com a participação

efetiva dos colaboradores, pode-se notar-se que o movimento realizado foi exatamente esse,

fazer os colaboradores assumirem compromissos e incentivar a participação nas decisões.

Para finalizar, Pereira (2007) comenta que o endomarketing ter alcançado 95% de

aprovação tão rapidamente nas pesquisas é um indicativo de que a área tomou um rumo certo

e conseguiu promover uma comunicação eficiente com todo o conjunto interno de pessoas

que a empresa possui.

60

3.2 CASO PETROBRÁS – A comunicação interna em ambientes complexos

Este subcapítulo apresentará o caso de endomarketing da Petrobrás. O caso foi retirado

do livro publicado pela Associação Brasileira de Jornalismo Empresarial – ABERJE

intitulado Comunicação Interna – a força das empresas. O caso foi relatado pela ex- Gerente

Corporativa de Comunicação Interna da Petrobrás Elza Maria Branco Jardim que aborda

nesse caso sobre como integrar a comunicação interna em empresas com operações e

instalações em todo o Brasil.

3.2.1 História

A Petrobrás foi criada em 1953, durante o Governo Getúlio Vargas. Atualmente é a

maior empresa brasileira e a 12ª companhia de petróleo do mundo. A empresa é uma indústria

integrada de energia que atua na exploração e produção; refino; comercialização, transporte e

petroquímica; distribuição de derivados; gás natural e energia. (JARDIM, 2005)

Segundo Jardim (2005) a companhia é grandiosa, o sistema possui seis subsidiárias, 40

unidades de negócios, sendo que seis são no exterior com mais três escritórios alocados

também. Para haver idéia da dimensão da empresa alguns números são mostrados como: 92

plataformas, 14 refinarias, 15.390 km de dutos, uma frota de 124 petroleiros, 7.020 postos e

102 aeroportos abastecidos. Além disso, a empresa possui cerca de 130 mil profissionais,

dado que diz respeito aos colaboradores próprios da Petrobrás. Há desconhecimento de parte

expressiva do público interno, os terceirizados, e esse é um desafio para a comunicação

interna da empresa já que a exigência principal é de segmentação e de integração simultânea

da comunicação interna para a força de trabalho.

A autora diz que em relação à Comunicação a empresa possui uma Comunicação

Institucional. Essa é uma área corporativa da companhia que se reporta diretamente a

Presidência da Companhia. A Comunicação Institucional é composta por treze gerências,

entre elas a Gerência de Comunicação Interna. Na estrutura de comunicação da empresa cada

unidade de negócio e cada área corporativa possuem uma gerência de comunicação

empresarial totalizando 52 gerentes de comunicação.

61

Segundo Jardim (2005) a empresa se estruturou e durante muitos anos foi gerenciada

por um modelo extremamente centralizado onde o poder se concentrava na sede da Petrobrás.

Porém, ao longo do tempo esse modelo existente foi modificado. Esse modelo de gestão

deixou de responder às mudanças e exigências do novo cenário e da sociedade brasileira e aos

poucos foi substituído por uma nova forma de operar, uma forma descentralizada. Nessa

forma predomina o desejo de auto-suficiência das partes em relação todo.

A partir do momento em que a Petrobrás depara-se com mudanças no modelo de

gestão e com a grandiosidade e complexidade da companhia surge um desafio para a

comunicação da empresa.

3.2.2 Problema

Tendo em vista as observações e descrições feitas acima sobre a Petrobrás, percebe-se

que o início do problema deu-se no momento em que a empresa inicia grandes mudanças em

seu modelo de gestão. “A situação da descentralização na forma de operar se agravou na

medida em que cada unidade é tão grande que pode ser classificada como uma empresa de

médio e, ou, de grande porte.” (JARDIM, 2005, p. 63)

Segundo Jardim (2005), a situação tornou-se crítica, pois desencadeou uma

dificuldade em convencer as unidades de negócio que existem vantagens em implementar um

modelo coordenado com diretrizes que orientem a ação de todo o sistema. Diretrizes que

podem ser construídas em conjunto respeitando características e as realidades locais.

Aliando a grandiosidade da empresa à quase auto-suficiência das partes, leva a uma situação em que predomina a multiplicidade e até mesmo a superposição de iniciativas e projetos. Essa característica gera excesso de mensagens e pouca eficácia dos meios, além de sobrecarga e pressão sobre gerentes e profissionais de comunicação. (JARDIM, 2005, p. 63-64)

Tendo em vista as colocações de Jardim sobre a situação da Petrobrás se estabelece

uma relação entre o ocorrido na empresa com a definição de cultura organizacional, já citada

anteriormente por Schein (apud FLEURY, 1997) no capítulo 2, que diz que:

62

Cultura organizacional é um conjunto de valores, expressos em elementos simbólicos e em práticas organizacionais, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos de comunicação e consenso, como expressam e instrumentalizam relações de dominação. (Schein apud FLEURY, 1997, p. 27)

No caso da Petrobrás verifica-se que a cultura organizacional, devido a um novo

modelo de gestão, instrumentaliza relações de dominação danificando o processo de

comunicação da companhia como já citado por Jardim.

Segundo Jardim (2005) o maior desafio advindo da grandiosidade dos negócios, da

estrutura da empresa, da diversidade e tamanho do público interno e do volume de demandas

e conseqüentemente a multiplicidade de gestores de comunicação é que em todas as unidades

de negócio acabou por existir áreas de comunicação sem alinhamento estratégico, gerando

fragmentação, duplicidade e superposições, trazendo como conseqüência o enfraquecimento

do discurso e a redução da eficácia da Comunicação para o público interno da empresa.

Tendo em vista essas colocações verifica-se que no processo de comunicação com o

público interno da Petrobrás houve uma lacuna de comunicação entre a alta administração da

empresa e a média administração, gerentes e supervisores.

Identifica-se, portanto que a redução de eficácia na comunicação da Petrobrás devido à

falta de alinhamento entre as áreas de comunicação deu-se pela falha em uma das etapas do

processo de implementação de endomarketing. Esse problema vai ao encontro, portanto, do

dito Bekin (1995) no capítulo 2, que coloca como primeira e segunda etapa, indispensáveis

para o sucesso de um programa de endomarketing, a relação da alta administração com a

média administração gerentes e supervisores.

Dessa forma, percebe-se no caso da Petrobras que falhas no fluxo correto de

informação e na importância do envolvimento de partes inerentes ao processo de

endomarketing podem comprometer um programa de forma a não atingir os objetivos

traçados por uma organização.

O papel do fluxo de informação entre a média administração e a alta é fator essencial,

como citado anteriormente. Na visão de Bekin (1995), um líder caracteriza-se por apoiar,

instruir, orientar e compartilhar valores e resultados da empresa possui uma função tática e

estratégica ao mesmo tempo, mas precisa de modelos e esses, obviamente, tem de estar

localizados dentro da empresa a que pertence. Devem vir da alta direção.

63

Jardim (2005) cita alguns detalhes importantes a considerar para tornar possível o

gerenciamento de uma realidade como a citada acima e criar mudanças nessa. Ela considera

que:

Uma pessoa sozinha não consegue gerenciar tamanha complexidade; não se pode gerenciar o todo por partes isoladas; não é possível o gerenciamento de modo não integrado; a gestão dessa requer a construção de uma base de entendimento, uma estratégia e um projeto comuns e um grupo de parceiros dispostos a se co-responsabilizarem pelo gerenciamento da rede. (JARDIM, 2005, p. 65)

Nessa perspectiva de crer em uma gestão corporativa com objetivos como integração e

articulação entre todas as áreas que, conforme Jardim (2005), a Petrobrás criou o Comitê de

Comunicação Interna. Esse pensamento de crer em uma gestão corporativa com integração

de todas as áreas vai ao encontro da definição de Kunsch (2003) no capítulo 2, sobre

comunicação interna:

Comunicação interna é um setor planejado, com objetivos bem definidos, para viabilizar toda a interação possível entre a organização e seus colaboradores, usando ferramentas da comunicação institucional e até mesmo da comunicação mercadológica (para o caso do endomarketing ou marketing interno). Portanto, a comunicação interna corre paralelamente com a circulação normal da comunicação que perpassa todos os setores de organização, permitindo seu pleno funcionamento (KUNSCH, 2003, p. 154)

No descrito pela a autora acima é proposto então que a comunicação interna deve agir

de forma integrada dentro da empresa com objetivo de estabelecer o diálogo entre a

organização e seus colaboradores.


Conforme a autora Jardim (2005) o Comitê de Comunicação Interna surgiu como uma

opção estratégica de construir e operacionalizar a Política do Sistema de Comunicação Interna

da empresa e detinha objetivos específicos citados pela autora como:

Promover a integração entre as áreas do sistema Petrobrás; construir uma visão compartilhada sobre a realidade da Companhia no que diz respeito à Comunicação Interna; criar um entendimento comum sobre o papel, os desafios e os resultados

64

esperados da Comunicação Interna na Petrobrás; estabelecer metas e avaliar a Comunicação Interna das áreas da Petrobrás; definir papel e responsabilidades de cada área representada no comitê; elaborar e monitorar a implantação da Política de Comunicação Interna e participar do Comitê Editorial da Revista Petrobrás. (JARDIM, 2005, p. 65)

Todos os objetivos traçados pelo comitê tinham um foco direcionado para a visão

compartilhada das ações de endomarketing, priorizando o compartilhamento de informações,

negociação e acordos para a construção de referenciais conceituais e ações comuns. Dessa

forma todas as diferenças e diversidades das unidades são respeitadas, mas seguem um

direcionamento em relação ao endomarketing comum a todas. (JARDIM, 2005)

A grande preocupação da Petrobrás em tornar seu programa de endomarketing efetivo

corrobora com Gronroos (1995) no capítulo 2, que diz que é inviável ser bem sucedido

perante os clientes externos se a organização não conseguir vender, serviços e as campanhas

externas inicialmente para o grupo-alvo interno.

A fala de Gronroos se encaixa perfeitamente na preocupação da empresa em atingir

toda a sua força de trabalho. Segundo Jardim (2005) essa é uma preocupação latente onde a

apreensão com o alinhamento do programa de endomarketing surgiu pela principal exigência

da Petrobrás: a segmentação e a integração simultâneas do endomarketing para a força de

trabalho.

Conforme Jardim (2005), o comitê era coordenado pela Gerência Corporativa de

Comunicação e era constituído por dez áreas de comunicação das subsidiárias e por outras

áreas importantes, que possuíam um representante de cada como recursos humanos, áreas de

negócios e serviços, centro de pesquisas, meio ambiente e segurança.

O comitê adotou um lema para representar seu significado e objetivo: Integração –

Unidade com Diversidade. Com esse lema o comitê queria mostrar a viabilidade de construir

um programa de endomarketing uniforme para todos sem que isso caracteriza-se a perda de

identidade e diversidades de cada unidade. (JARDIM, 2005)

Observa-se que as movimentações realizadas pela Petrobrás para alinhar as

informações e ações entre todas as áreas de endomarketing e os líderes da empresa são

validadas por uma parte descrita pela autora Marchiori (2005) no capítulo 2, onde diz que o

ponto básico que sustenta os relacionamentos em uma organização é que o discurso deve ser

igual à ação e que o conhecimento organizacional é composto pelo compartilhamento de

idéias, experiências e habilidades.

65

Jardim (2005) fala que o exemplo da prática de integração – unidade com diversidade

é um calendário corporativo de eventos que hoje integra a Política de endomarketing da

empresa, onde antes da data da realização de cada evento, cada unidade recebe diretrizes para

desdobrar a ação do evento localmente e de forma alinhada com todas as outras unidades.


Segundo Jardim (2005), um resultado bem evidente do sucesso do comitê e de seu

pleno funcionamento pode ser visualizado por todos nas comemorações dos 50 anos da

Petrobrás. Antes das comemorações as ações e o planejamento da campanha foram

apresentados no comitê e nas reuniões com os gerentes de comunicação das principais áreas

de negócio.

O desafio era grande, já que o público interno para este evento era formado por

colaboradores, aposentados e terceirizados da Petrobrás o que totalizava 180 mil pessoas

distribuídas por praticamente todos os estados brasileiros. E isso com certeza denotava uma

imensa logística na entrega de peças de comunicação e o alinhamento de informações entre

todas as unidades. Mesmo com tamanho desafio, a campanha foi considerada um sucesso pelo

público interno. Jardim (2005) diz que o crédito de tanto sucesso e a concretização do

objetivo deram-se devido ao apoio e dedicação de todos os agentes de comunicação interna e

do patrocínio e contribuição dos altos executivos da empresa que passaram a adotar o papel de

gerente como agente de comunicação. Essa participação dos executivos da empresa ficou bem

evidenciada na disseminação da Política de Comunicação Interna para todas as unidades de

negócio onde a ajuda dos gerentes foi imprescindível.

A necessidade das lideranças no processo é fundamental e pode-se encontrar um ponto

inicial de ligação entre as idéias dos autores Marchiori (2005) e Bekin (1995) vistas no

capítulo anterior. Ambos sustentam a importância da participação das lideranças para o

sucesso do endomarketing. Marchiori (2005) diz que o ponto básico que sustenta os

relacionamentos na organização entre colaboradores e lideranças é que o discurso dos

gestores deve ser igual à ação. Bekin (1995) diz que o endomarketing necessita do apoio dos

altos executivos da empresa.

66

Analisando os resultados do caso da Petrobrás, pode-se verificar que a visão dos

autores sobre a importância das lideranças é validada. Pois a participação dos líderes da

Petrobrás na pulverização de informações foi crucial para que não houvesse falhas de

comunicação entre a organização e seus colaboradores.

3.3 CASO VIVO – O processo de comunicação no nascimento de uma marca

Este subcapítulo apresentará o caso de endomarketing da Vivo. O caso foi retirado do

livro publicado pela Associação Brasileira de Jornalismo Empresarial – ABERJE intitulado

Comunicação Interna- a força das empresas. O caso foi relatado pela Diretora de

Comunicação Institucional da Vivo, Elisa Prado, que fala nesse caso sobre o lançamento da

marca vivo ao público interno.

3.3.1 História

A Vivo é uma operadora de telefonia celular que nasceu da união de sete principais

operadoras brasileiras através de uma Join Venture liderada pelos grupos Portugal Telecom e

Tefónica Móviles. As operadoras formadoras da Vivo são a Telesp Celular, Telefônica

Celular, Global Telecom, Telebahia Celular, Telergipe Celular, TCO e NBT. Com essa junção

a companhia tornou-se a maior do setor na América do Sul. (PRADO, 2005)

Segundo Prado (2005) a empresa abrange 19 estados e o distrito federal. Em 2003 a

Vivo obteve um faturamento de R$ 9 bilhões e a partir de então, nos últimos cinco anos,

colocou o país em destaque no mercado mundial injetando R$ 15 bilhões no cenário de

telecomunicações.

A autora comenta que, em seu surgimento em 2003, a Vivo seguiu a opção tecnológica

já adotada pelos grupos Portugal Telecom e Telefônica Móviles, o CDMA. Esse sistema foi

aprovado em 1999 pela UIT (União Internacional de Telecomunicações) para o setor como

padrão para a terceira geração em todo o mundo. A companhia já nasceu com cerca de 23

67

milhões de clientes, uma quantidade três vezes maior do que a segunda empresa do setor do

país e com uma cobertura chegando a cobrir 86% do território nacional.

Segundo Prado (2005) com tamanha grandiosidade a empresa conta com cerca de 7

mil colaboradores sendo responsável pela geração de mais de 50 mil empregos diretos e

indiretos em todo Brasil.

Porém, uma empresa formada da união de outras sete principais companhias de

telefonia não poderia deixar despercebido o fator dos recursos humanos. A união e orientação

de todos os colaboradores a uma nova realidade, a uma nova marca, novas diretrizes e novos

objetivos eram cruciais para o sucesso da Vivo. Dessa forma, surgia com a nova organização

um grande desafio: unir todos os colaboradores a uma nova marca.

3.3.2 Problema

Segundo Prado (2005), o principal desafio da Vivo era substituir as marcas das antigas

operadoras, que estavam no coração dos colaboradores, por uma única marca que uniria toda

a diversidade cultural existente das operadoras antigas que se localizavam em vários pontos

do Brasil.

Para que fosse possível a substituição das antigas marcas por uma única a empresa

queria obter uma atitude inicial dos seus colaboradores positiva com relação às mudanças

existentes e fazê-los sentirem-se inseridos, prestigiados e orgulhosos da nova empresa que

estava surgindo. Tudo isso com objetivo de criar alianças com os colaboradores para o futuro.

(PRADO, 2005)

Enfim, o problema da Vivo era tornar seus colaboradores apaixonados pela nova

marca já que sua criação poderia representar uma ação negativa para os colaboradores. Pois,

como a Vivo nasceu da fusão de outras sete empresas, provavelmente os colaboradores dessas

antigas operadoras ainda estavam apreensivos sobre o que aconteceria.

Segundo Baldissera (2000, p. 15) no capítulo 2, “Cultura organizacional é

especialmente, traduzida por hábitos, mitos, ritos, tabus, mentalidade da organização (da

casa), estilo de direção, comportamentos, criações, rompimentos e recodificações.”

68

Analisa-se que, provavelmente, as outras sete operadoras fundidas para a criação da

Vivo já possuíam uma cultura organizacional definida com hábitos, comportamentos, mitos

ritos e mentalidades já criadas por uma forma de gerir de cada companhia. Dessa forma,

percebe-se que a intenção de unificar todos os recursos humanos a uma nova marca não seria

tarefa fácil já que isso resultava em grandes mudanças organizacionais para os antigos

colaboradores.

Considera-se dessa forma válida a fala de Fleury (1997) no capítulo 2, que diz que

uma vez que padrões culturais são definidos, esses padrões incorporam-se na organização

criando um molde e os membros da empresa passam a enxergá-lo como único modelo

adequado. Portanto, a tendência natural das organizações é de preservação dos padrões

culturais existentes do que o da mudança.

Caso não houvesse uma real resistência e dificuldade de inserir colaboradores com

padrões culturais já pré-definidos não se justificaria a preocupação da operadora Vivo em

fazer os colaboradores sentirem-se parte da nova empresa.


Com objetivo de inserir os colaboradores no contexto da nova empresa, buscando uma

atitude positiva em relação às mudanças a Vivo deu início a uma estratégia de endomarketing.

Conforme Prado (2005), a estratégia de endomarketing tinha como objetivo fazer com que os

colaboradores fossem os primeiros a receber informações sobre a Vivo, antes do mercado.

Também possuía como foco inserir um sentimento de “quero mais” nos colaboradores, para

criar uma expectativa positiva.

O objetivo tido como principal pela companhia corrobora com a fala da autora Kunsch

(2003) e Gronroos (1995) no capítulo 2. Encontra-se nas falas dos autores uma ligação de

idéias, pois ambos defendem que é indispensável que o público interno seja o primeiro a saber

sobre negócios e acontecimentos da organização e sobre campanhas específicas de marketing

externo, pois é inviável haver um compromisso de comunicação de cúpula com o grupo dos

colaboradores e uma companhia ser bem sucedida com clientes externos se não conseguir

vender serviços e campanhas para o grupo-alvo interno.

69

Para Prado (2005), com intuito de atingir seu objetivo a Vivo investiu fortemente em

ações de endomarketing. Priorizou-se dar informações privilegiadas antecipadamente aos

colaboradores e dessa maneira imergir-los no processo de mudança para a nova realidade

gradativamente, antes do conhecimento da imprensa e do público geral. Diz ela: “Todas as

ações foram vestidas com leveza, emoção e qualidade. ” (PRADO, 2005, p. 57)

A campanha de endomarketing da Vivo contou com algumas fases diferenciadas e

definidas cronologicamente e com veículos de comunicação novos e ações para o público

interno.

A primeira fase da campanha de endomarketing da Vivo foi a Fase da Informação.

Segundo Prado (2005) essa fase contou com divulgação de banner com a frase “Um novo

tempo. Uma nova empresa. Foi enviado um e-mail do presidente para todos os colaboradores,

divulgado um teaser na intranet que remetia ao primeiro banner e após foi divulgado um

segundo banner com a frase “Uma nova empresa. Uma nova marca”. A partir disso houve a

divulgação da marca e do ícone via intranet em primeira mão para os colaboradores. Somente

posterior a isso houve matéria sobre a campanha e coletiva da imprensa.

A segunda fase da campanha foi a Fase de Motivação. Essa fase contou com diversas

ações cronológicas, assim como a primeira:

� Banner com a frase “Uma nova marca. Uma nova comunicação”

� Teaser na intranet sobre a frase do banner;

� Antecipação de informações sobre campanhas publicitárias;

� Convite para o dia D do uso da camiseta Vivo;

� Ligação dos executivos da empresa para os colaboradores em seus celulares os

cumprimentando;

� Banner com frase “Uma nova comunicação. Uma nova atitude.”;

� Ambientação de todos os prédios com balões e móbiles;

� Grupos percorrendo os prédios tocando o jingle da Vivo;

� Entrega de “kit Welcome” a todos os colaboradores;

� Brinde ao chegarem na empresa;

� Café da manhã e happy hour;

70

� Edição especial do jornal encontro Vivo.

“Todos esses momentos foram registrados por fotógrafos que ofereceram os

colaboradores fotos instantâneas em porta-retratos especiais para perpetuar a lembrança. ”

(PRADO, 2005, p. 56)

Conforme Prado (2005), além dessas ações a Vivo atuou de outras formas para

integrar os colaboradores. Uma delas foi a integração de todas as intranets que passaram a

compor a Join Venture gerando um canal único de informações com layout padronizado.

Outra ação foi a criação do Jornal Encontro, com objetivo de manter os colaboradores

informados sobre a nova empresa. Com intuito de divulgar a nova estrutura organizacional e

estratégias da empresa foi criado um Road Show, onde o presidente e a diretoria viajavam

para os escritórios regionais informando e esclarecendo dúvidas dos gestores para promover o

envolvimento deles e para que esses replicassem às suas equipes as informações.

Verifica-se que o processo de integração dos colaboradores à nova marca e à empresa

Vivo foi baseada em uma relação constante de troca de informação com esses, para nutridos

de conhecimento sobre a nova organização ingressassem em um processo de aceitação e

aprendizagem. Isso corrobora com uma parte da fala de Schein (apud FLEURY 1997) no

capítulo 2, que diz que o processo de aprendizagem acontece através da aquisição de

informações e conhecimentos.


A Vivo nasceu da união de grandes empresas de sucesso, internacionalmente

reconhecidas em sua área de atuação e não se obtém sucesso em uma organização dessa

magnitude sem considerar os recursos humanos com prioridade, respeito e carinho especial. E

foi dessa forma que a Vivo desenvolveu e implementou um processo de envolvimento dos

colaboradores e dessa forma a empresa transformou o ambiente de trabalho em um encontro

festivo onde todos comemoraram o lançamento da maior empresa de telefonia da América do

Sul. (PRADO, 2005)

71

Através de diversas ações de comunicação interna e diversos instrumentos de

comunicação foi desenvolvida uma campanha para que os colaboradores fossem os primeiros

a ficar sabendo de todas as informações sobre a empresa e isso os fez sentirem-se integrados e

parte do processo e, sobretudo partilharam o prazer de fazer parte de uma nova empresa. Um

depoimento de uma colaboradora sintetiza bem o sucesso da campanha de comunicação

interna: “Saí de casa com a camiseta e a bolsa com a marca da Vivo e despertei olhares

curiosos. Me senti a garota VIVO. Fique muito feliz e orgulhosa por trabalhar numa empresa

com 17 milhões de clientes. Visto a camiseta mesmo.” (PRADO, 2005)

Os autores Cerqueira (1994) e Marchiori (2005) corroboram com suas falas o

posicionamento da empresa Vivo de preocupação com os recursos humanos. Cerqueira (1994)

capítulo 2, diz que a preocupação com pessoas é fundamental, pois o endomarketing auxilia a

melhorar a comunicação estabelecendo um relacionamento de motivação o que leva ao

comprometimento entre pessoas e das pessoas com o sistema organizacional. Dessa forma

estabelece uma relação de empatia, auto-estima e afetividade entre colaboradores e isso leva

para a uma visão positiva da companhia.

É encontrado um ponto de ligação entre a idéia de Cerqueira e Marchiori, apresentada

no capítulo anterior, pois Marchiori (2005) diz que um sistema organizacional não existe sem

pessoas, pois são elas que idealizam e que fazem a cultura organizacional, da mesma forma

ela não existe sem a comunicação. A comunicação é primordial, pois possibilita a troca de

informações e transforma-se em experiência e conhecimento de indivíduos pertencentes a

uma mesma organização.

Desse modo, entende-se através do estudo desse caso e das citações dos autores que a

preocupação com o fator humano é essencial para uma organização em qualquer processo que

venha a ser realizado. Essa conclusão vem ao encontro do que é intrínseco ao endomarketing,

estabelecer relações entre a empresa e colaborador a fim de suprir necessidades e desejos das

duas partes.

3.4 ANALISANDO OS CASOS – Lojas Colombo, Petrobrás e Vivo

No capítulo 3 é possível verificar que nos três casos apresentados foram relatadas

situações diferenciadas, mas todas com o mesmo problema. Todas buscavam resolver a

72

situação de comunicar-se com o público interno através de ações de endomarketing para

repassar informações pertinentes à empresa naquele momento.

No caso das Lojas Colombo o desafio foi realizar ações de endomarketing a fim de

alinhar todos os colaboradores ao objetivo de crescimento e aumento de produtividade da

empresa. Na Petrobrás o intuito era implantar um sistema de endomarketing para unificar

todas as unidades da empresa para que o discurso fosse igual para todos seus colaboradores e

dessa forma facilitar a comunicação entre elas. Na Vivo o endomarketing entra para auxiliar a

organização a inserir os colaboradores em todo o processo de mudança de marca para alinhá-

los aos objetivos e metas da nova organização.

A partir dos três casos percebe-se que o endomarketing auxilia a estabelecer a relação

entre colaboradores e empresas com intuito de cumprir a missão e os objetivos de cada

organização.

Percebe-se que existe a preocupação com o fator humano, mas nos três casos o

objetivo final é reduzir ao máximo o impacto e a reação dos colaboradores ante os problemas

que surgem nas empresas. É tornar os colaboradores aliados e fazê-los sentirem-se parte da

organização. Verifica-se uma relação de troca onde a organização cria ações para suprir as

necessidades dos colaboradores, seja de informação clara, de reconhecimento entre outras,

para cumprir a missão da organização que reflete diretamente no cliente. O endomarketing

não age somente perante problemas, age com intuito de criar uma força de trabalho com um

objetivo comum. De uma forma metafórica pode-se dizer que o endomarketing auxilia a

empresa a fazer a “roda” funcionar, onde cada público possui uma participação essencial no

processo.

No próximo capítulo será apresentada a metodologia e técnicas de coleta de dados

utilizadas para efetuar a pesquisa sobre o relacionamento da empresas com suas agências de

endomarketing, o caso das duas empresas e das duas agências pesquisadas e ao final uma

breve comparação dos casos.

73

4 ESTUDO MULTICASO SOBRE A EFICÁCIA DAS AGÊNCIAS DE

ENDOMARKETING COM SEUS CLIENTES

Neste capítulo serão apresentados os casos das empresas: Vale e sua agência de

endomarketing Happy House e da John Deere e sua agência de endomarketing B+M. Essas

foram pesquisadas para identificar a eficácia que as agências de endomarketing apresentam no

trabalho para seus clientes: na visão deles e na visão das próprias agências. As duas empresas

e agências foram analisadas por meio de aplicação de entrevista via internet.

Para orientar o leitor sobre as empresas e agências pesquisadas será apresentado breve

histórico de cada empresa e agência com informações retiradas do site de cada uma delas.

Após serão apresentadas as perguntas e respostas obtidas a partir da entrevista, mostrando

opiniões similares ou divergentes da organização com sua agência e por fim será realizada

uma comparação dos casos apresentados e de suas peculiaridades.

4.1 METODOLOGIA

Este subcapítulo apresentará como a pesquisa foi encaminhada para desenvolver o

tema; quais técnicas e método de pesquisa foram utilizados; quais dificuldades foram

enfrentadas na aplicação dessa metodologia e como apresentarei o resultado da pesquisa.

A pesquisa aplicada foi do tipo qualitativa, que conforme Demo (apud DUARTE, J;

2008, p. 62-63):

Sobre pesquisa qualitativa, os dados não são apenas colhidos, mas também resultado de interpretação e reconstrução pelo pesquisador, em diálogo inteligente e crítico com a realidade. Nesse percurso de descobertas, as perguntas permitem explorar um assunto ou aprofundá-lo, descrever processos e fluxos, compreender o passado, analisar, discutir e fazer prospectivas. Possibilitam ainda identificar problemas microinterações, padrões e detalhes, obter juízos de valor e interpretações, caracterizar a riqueza de um tema e explicar fenômenos de abrangência limitada.

Segundo Lori (2004), a abordagem pela pesquisa qualitativa não emprega

instrumentos estatísticos como base do seu processo de análise. A pesquisa qualitativa é

74

utilizada quando se busca descrever a complexidade de determinado problema não

envolvendo manipulação de variáveis e estudos experimentais. Essa pesquisa busca levar em

consideração todos os componentes de uma situação numa visão geral e ampla de fenômenos.

Através dela, reúnem-se informações sobre os fenômenos investigados com o uso de

entrevistas abertas e não direcionadas, depoimentos, auto-avaliação, histórias de vida, análise

de discurso e estudo de casos.

A definição do método estudo de caso segundo Yin (apud DUARTE, M. Y. M; 2008,

p. 216) é “O estudo de caso é uma inquirição empírica que investiga um fenômeno

contemporâneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira entre o fenômeno e o

contexto não é claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidências são utilizadas.”

Yin (apud DUARTE, M. Y. M; 2008) completa dizendo que o método estudo de caso

é a estratégia preferida a ser escolhida quando é necessário responder a questões do tipo

“como” e “por que” e quando o foco encontra-se em fenômenos contemporâneos inseridos em

algum contexto da vida real.

Exatamente pelo fato desse trabalho ter o intuito de saber como é a percepção da

eficácia das agências de endomarketing na visão das empresas e das próprias agências e por

querer entender o porquê da percepção relatada é que foi escolhido esse método.

Nessa pesquisa foi utilizado estudo de multicasos ou múltiplos casos. Conforme Yin

(2001), a utilização do método estudo de caso pode envolver tanto situações de estudo de um

único caso quanto situações de estudo de múltiplos casos.

Segundo Yin (2001) estudos de caso único devem ser feitos com cuidado,

principalmente no que refere-se às generalizações que são feitas a partir dos mesmos. Além

disto, pode-se verificar durante o estudo que o caso estudado não se constituía na situação que

se pensava estudar, podendo assim não ter adesão à teoria inicialmente proposta resultando

em problemas no estudo proposto.

Porém, conforme Gil (2002, p. 139)

a utilização de múltiplos casos é a situação mais freqüente nas pesquisas sociais e apresenta vantagens e desvantagens. De modo geral, considera-se que a utilização de múltiplos casos proporciona evidências inseridas em diferentes contextos, concorrendo para a elaboração de uma pesquisa de melhor qualidade. Por outro lado, uma pesquisa com múltiplos casos requer uma metodologia mais apurada e mais tempo para coleta e análise dos dados, pois será necessário reaplicar as mesmas questões em todos os casos.

75

Conforme citado pelo autor Gil acima, nessa pesquisa as questões criadas para a

entrevista foram replicadas igualmente em todos os casos estudados visando à aplicação do

estudo de múltiplos casos simultaneamente.

Segundo Eisenhardt (apud GIL, 2002) embora não se possa falar em um número ideal

de casos, costuma-se utilizar de quatro a dez casos.

De acordo com Yin (apud Mazzotti, 2006) cada caso deve ser selecionado de acordo

com as seguintes previsões: ou se espera encontrar resultados semelhantes nas diversas

unidades investigadas (replicação propriamente dita) ou se espera resultados diferentes em

razão de fatores previamente antecipados pelo pesquisador ("replicação teórica").

Dessa forma, neste trabalho foi utilizado estudo de quatro multicasos ou estudo de

casos múltiplos esperando-se encontrar resultados semelhantes nos diversos casos estudados.

4.1.1 Pesquisa Bibliográfica

Para a realização da pesquisa bibliográfica foram lidos livros, artigos, teses, trabalhos

de conclusão e acessado sites que abordam as seguintes temáticas: marketing, endomarketing,

comunicação interna, agências de endomarketing, comunicação, comunicação organizacional

e cultura organizacional.

Segundo Stumpf (2008), pesquisa bibliográfica é o planejamento global e inicial de

qualquer trabalho de pesquisa. É um conjunto de procedimentos de tem por objetivo

identificar informações bibliográficas, selecionar documentos pertinentes ao tema estudado e

proceder com respectivas anotações ou fechamentos de referências e dos dados documentados

para serem utilizados posteriormente na redação de um trabalho acadêmico.

A partir da aplicação dessa técnica foi viável elaborar toda a fundamentação teórica

desse trabalho de conclusão.

76

4.1.2 Entrevista

Para complementar, enriquecer e validar o trabalho já feito a partir de pesquisa

bibliográfica foi também utilizada a técnica de entrevista com aplicação de perguntas do tipo

abertas.

A técnica de entrevista é uma técnica clássica de obtenção de informações utilizada

nas ciências sociais e também na sociologia, comunicação, antropologia, administração,

educação e psicologia que explora um assunto a partir da busca de informações, percepções e

experiências de informantes para analisá-las e apresentá-las de forma estruturada. (DUARTE,

J; 2008)

As entrevistas contam com diversos instrumentos de coletas entre anotações, gravação,

telefone e internet. Neste trabalho utilizou-se o instrumento de coleta internet. A coleta

através da internet é utilizada para obter informações de pessoas importantes que por outros

meios seriam inacessíveis. Essa coleta, portanto, não permite a discussão de dúvidas e do

contraditório e o aprofundamento natural das perguntas a partir das respostas obtidas.

(DUARTE, J; 2008). O autor completa que esta é a forma mais fácil de perguntar e também a

mais difícil de obter respostas.

Baseando-se na fala do autor acima sobre problemas desse tipo de coleta, serão

apresentadas, em um dos subitens a seguir, as limitações encontradas para aplicação da

técnica de entrevista por meio da coleta via internet.

4.1.3 Aplicação da Entrevista

A técnica de coleta de dados utilizada neste trabalho, como já mencionado

anteriormente, foi a entrevista via internet. As entrevistas foram aplicadas por meio de pautas,

guiadas por pontos de interesse onde foram feitas perguntas e deixou-se o entrevistado falar

livremente à medida que se refere à pauta selecionada. Esse modelo encaixa-se em perguntas

do tipo abertas, que segundo Novelli (2008) é uma pergunta que permite que o próprio

entrevistado possa formular livremente sua resposta.

77

A entrevista foi aplicada em duas empresas conhecidas no mercado, Vale e John

Deere, e nessas foram entrevistadas duas profissionais que ocupam cargos de liderança e são

responsáveis pela área de endomarketing.

Na Vale foi entrevistada a Coordenadora de Comunicação Rozália Del Gáudio que

ocupa o cargo há três anos e é graduada em Jornalismo, Mestra em Administração de

Empresas e Doutora em Sociologia.

Na John Deere foi entrevistada a Supervisora de Comunicação Interna da América do

Sul Luciana Bochi Dorneles que ocupa tal cargo há um ano e um mês e possui graduação em

Jornalismo, Especialização em Jornalismo Empresarial e Mestrado em Comunicação e

Informação.

Foram analisados através da pesquisa aplicada os seguintes itens: metodologia de

trabalho do cliente; formação dos profissionais atuantes na empresa; sob a responsabilidade

de que área e/ou diretoria encontra-se o endomarketing; facilidade de comunicação com a

agência de endomarketing que atende a empresa, facilidade em repassar informações para a

agência de endomarketing de forma clara e objetiva, reuniões elaboradas com a agência de

endomarketing, envio do briefing de forma clara, entre outros entre outros abordados na

entrevista.

A entrevista também foi aplicada nas agências de endomarketing das empresas citadas

acima que também são conhecidas pelo mercado, Happy House e B+M Comunicação

Integrada.

Na agência de endomarketing da Vale, a Happy House, foi entrevistada a Diretora

Executiva Analisa de Medeiros Brum, que ocupa o cargo em questão há oito anos e possui

graduação em Relações Públicas e Administração de Empresas.

Na agência de endomarketing da John Deere, B+M Comunicação Integrada, foi

entrevistado o Diretor Ayrton Cordova Konze, que ocupa o cargo em questão há 16 anos e

possui graduação em Jornalismo, Relações Públicas e Publicidade e Propaganda.

Os seguintes itens foram analisados através da pesquisa aplicada nas agências:

conhecimento da identidade visual do seu cliente, busca de informações e pesquisas

elaboradas para conhecimento do cliente, conhecimento do público-alvo do cliente,

conhecimento do segmento e ramo do cliente, facilidade de comunicação com o cliente que

atende, facilidade em repassar ao cliente informações sobre prazos e campanhas de forma

clara e objetiva, entrega de campanhas em prazos estabelecidos pelo cliente, adequação das

78

campanhas produzidas ao briefing solicitado, aplicação de pesquisas de diagnóstico,

conhecimento da política de comunicação, organograma e missão, visão e valores do cliente,

organização para reuniões no cliente, formação dos profissionais da agência e capacitação dos

mesmos, metodologia de trabalho, entre outros abordados na entrevista.

A seguir será falado sobre como os resultados da pesquisa foram analisados e como

foram apresentados neste trabalho.

4.1.4 Forma de apresentação dos resultados da pesquisa

A partir da respostas obtidas das empresas e de suas agências, foi realizada uma

análise a partir do confrontamento das respostas das empresas com as respostas de suas

agências, para verificar quais deficiências as agências de endomarketing apresentam na visão

do cliente, como é a relação entre as duas e para visualizar a avaliação das agências de

endomarketing sobre as empresas e das empresas sobre a eficácia do trabalho das agências.

Dessa forma foi possível elencar os diferentes e ao mesmo tempo iguais problemas

que existem na relação entre as duas.

Esta análise realizada, segundo Yin (apud, DUARTE, M. Y. M; 2008, p.232),

encontra-se no tipo construção de explanação: “Essa tem por objetivo analisar os dados do

estudo de caso, construindo uma explanação sobre o caso. Ocorre normalmente em forma de

narrativa, por meio do qual o investigador procura explicar um fenômeno estipulando um

conjunto de elos causais em relação a ele.”

No subitem a seguir serão apresentadas as limitações e dificuldades encontradas na

aplicação da técnica e do instrumento de coleta de dados utilizado.

4.1.5 Limitações da técnica e instrumento de coleta da pesquisa

O instrumento de coleta escolhido apresentou certa limitação, porém esse instrumento

foi escolhido e utilizado, pois as pessoas entrevistadas, tanto das empresas quanto das

agências não possuíam disponibilidade para uma entrevista pessoal pelo fato de serem pessoas

79

importantes e dessa forma não disporem de tempo. Também foi utilizado esse instrumento por

não ser viável aplicar outro tipo de coleta em função de problemas de localização geográfica

não permitindo dessa forma o deslocamento das pessoas entrevistadas nem da autora do

trabalho em questão para aplicar a entrevista pessoalmente.

A principal dificuldade enfrentada foi a demora no retorno das respostas o que não

possibilitou o acesso novamente aos entrevistados para sanar dúvidas e aprofundar as

respostas obtidas. Dessa forma, as respostas recebidas dificultaram o estabelecimento de

conclusões mais aprofundadas sobre o relacionamento de empresa com sua agência.

O fato de a entrevista ter sido aplicada via internet traz dificuldades também sobre as

respostas obtidas. Podem-se verificar alguns pontos negativos dessa forma de aplicação e

positivos comparando esta com aplicação de questionário via correio, que traz dificuldades

semelhantes à aplicação da entrevista via internet.

Segundo Novelli (2008), a aplicação via correio possui aspectos negativos que na

opinião da autora desse trabalho coincidem com a aplicação de entrevista via internet:

impossibilidade de garantir que a pessoa selecionada seja a mesma que respondeu ao

questionário, prazo longo no retorno de respostas e índice de respostas abaixo de outras

técnicas aplicadas. A autora também comenta pontos positivos que se encaixam na entrevista

via internet que são: entrevistado pode responder quando for mais conveniente, possibilidade

de redigir respostas mais longas e baixo custo nesse tipo de aplicação.

Deixa-se claro, porém, que a autora desse trabalho somente optou pela forma de

entrevista via internet como forma de permitir o acesso às pessoas entrevistadas. Com a

aplicação desse tipo de coleta, foi viável entrevistar empresas e agências que eram o foco de

estudo, ou que desenvolvem o fenômeno deste estudo.

A seguir serão apresentados os multicasos Vale e Happy House e John Deere e B+M.

No primeiro momento serão apresentadas as histórias das empresas e das suas agências para

contextualizar o leitor sobre essas. Em seguida serão apresentadas as análises feitas de ambas

a partir das respostas obtidas e por fim será apresentada uma comparação dos multicasos.

80

4.2 CASO VALE E HAPPY HOUSE – Identificando o nível de eficácia da agência de

endomarketing

Neste subitem serão apresentadas as histórias das duas empresas pesquisadas: a Vale e

a sua agência de endomarketing Happy House. As informações de cada companhia foram

extraídas do site dessas e dispostas aqui com intuito de contextualizar o leitor sobre cada uma

delas.

As informações sobre a história da Vale foram retiradas do site da própria do texto

intitulado Quem somos. As informações sobre a história da Happy House foram retiradas do

site da própria do texto intitulado Quem somos. As duas histórias serão apresentadas abaixo

conforme encontrado no site das empresas.

Em conseguinte será apresentada a análise realizada a partir das respostas da

companhia Vale e da agência de endomarketing Happy House obtidas por meio de entrevista

que aborda o objetivo geral e os específicos desse trabalho. Ou seja, focado na averiguação da

relação dessas empresas para identificar o nível da eficácia que a agência de endomarketing

apresenta no trabalho para seu cliente: na visão dele e na visão da própria agência.

4.2.1 História da Vale

A Vale é uma mineradora que produz e comercializa minério de ferro, pelotas, níquel,

concentrado de cobre, carvão, bauxita, alumina, alumínio, potássio, caulim, manganês e

ferroligas e transforma esse recursos minerais em ingredientes essenciais para o dia-a-dia das

pessoas. O resultado do trabalho da companhia está em tudo que nos cerca como: automóvel,

celular, utensílios domésticos, na construção civil, em moedas e em componentes de

aparelhos de TV e computadores.

A companhia é uma empresa global sediada no Brasil e conta com mais de 100 mil

colaboradores, entre próprios e terceiros. Com tantos colaboradores a empresa destaca

comprometimento com o desenvolvimento desses, pois acreditam que eles contribuem para as

constantes buscas por respostas e pela melhor forma de fazer as coisas.

81

Como missão a corporação preza por transformar recursos minerais em riqueza e

desenvolvimento sustentável para seus acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores,

comunidades e para todos os países em que ela atua.

A visão da Vale é ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões

consagrados de excelência em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação

de seus negócios.

Seus valores constituem-se por sete itens, são eles: ética e transparência, excelência de

desempenho, espírito desenvolvimentista, responsabilidade econômica, social e ambiental,

respeito à vida, respeito à diversidade e por último orgulho de ser Vale onde o grupo assume e

comportam-se como donos do negócio, buscando objetivos definidos, compartilhando e

celebrando os resultados e fortalecendo as relações.

Em 2007 a empresa adotou um novo nome, Vale. Esse nome foi adotado a partir de

estudos e pesquisas realizados no mercado mundial e com os próprios colaboradores. A marca

surge para celebrar as conquistas e transformações da empresa. A nova marca possui

associações à diversidade da natureza, à atividade da indústria e à origem brasileira e

simboliza a busca incessante pela excelência e crença no desenvolvimento sustentável a partir

da relação harmônica entre homem, suas organizações e a natureza.

4.2.2 História da Agência Happy House

A agência Happy House Brasil nasceu em 5 de setembro de 2000. A agência surgiu a

partir de pesquisas e estudos realizados pela sócia-diretora Analisa de Medeiros Brum sobre o

novo cenário que surgia na década de 90, o início da preocupação em comunicar, integrar e

motivar os colaboradores, empregando estratégias e ações de marketing para o público

interno, chamado de endomarketing.

Analisando o despreparo das empresas frente a este novo modelo de gestão de pessoas,

após muitos estudos em 2000 Analisa juntamente com Alexandre Skowronsky (publicitário e

dono de uma agência de propaganda) concretiza a idéia de abrir a primeira agência de

propaganda interna do Brasil, possuindo a mesma estrutura de uma agência de propaganda,

mas voltada para soluções de endomarketing para as empresas.

82

No início, a agência contava com apenas seis colaboradores, hoje consolidada no

mercado nacional possui uma equipe de 50 profissionais entre administradores, psicólogos,

publicitários, relações públicas e jornalistas. E detém uma carteira de clientes de empresas de

grande porte como Grupo Gerdau, Lojas Renner, Vale Braskem, Souza Cruz, Copesul, entre

outros.

O posicionamento da agência foi fundamental para adquirir tais clientes: ser a primeira

agência de propaganda interna do país. Juntamente com seu posicionamento a agência traçou

estratégias que partiram desde a adoção do nome até o desenvolvimento de sua marca. O

nome Happy House Brasil foi criado com intuito de significar um movimento interno para a

ação, para trabalhar a motivação e com isso fazer empresas e seus colaboradores mais felizes.

Alguns itens elencam bem a forma de pensar e agir da Happy House:

� A felicidade deve transcender o nosso nome e atingir diretamente o cliente

através dos serviços que prestamos;

� Somos a primeira e queremos ser sempre a melhor agência de endomarketing

do Brasil. Nossa dimensão é e sempre será nacional;

� Como agência de endomarketing, temos que entregar aos nossos clientes não

apenas inteligência, mas soluções em endomarketing;

� Atuamos como uma agência de propaganda interna. Portanto, temos que fazer

propaganda. E fazer propaganda significa surpreender;

Por fim, a missão da agência é planejar, criar, produzir e implementar canais,

instrumentos e ações de comunicação para que seus clientes estabeleçam um relacionamento

satisfatório e duradouro com seus públicos internos.

4.2.3 Vale e Happy House – o relacionamento entre empresa e agência

Neste subitem, serão apresentados os questionamentos e as respostas obtidas a partir

da entrevista enviada para a Vale e para sua agência de endomarketing Happy House.

Juntamente será descrita a análise realizada a partir dessas respostas.

83

Na empresa Vale, foi entrevistada a Coordenadora de Comunicação Rozália Del

Gáudio que ocupa o cargo há três anos e é graduada em Jornalismo, Mestra em Administração

de Empresas e Doutora em Sociologia.

Na agência Happy House, a entrevistada foi a Diretora Executiva Analisa de Medeiros

Brum, que ocupa o cargo em questão há oito anos e possui graduação em Relações Públicas e

Administração de Empresas.

No primeiro bloco, o questionário apresentou perguntas mais generalistas sobre as

duas empresas abordando questões sobre missão, visão e valores, número de colaboradores e

terceirizados, termo utilizado para definir a comunicação voltada para o público interno,

política de comunicação, organograma de comunicação, modelo de gestão da comunicação e

formação de profissionais atuantes na área de endomarketing.

Segundo Gáudio (2008), a Vale conta com mais de 100 mil colaboradores, entre

terceiros e próprios, sendo que no Brasil constituem-se 55 mil colaboradores próprios, e

possui uma estrutura sólida de comunicação. Quando questionada sobre o termo utilizado para

definir a comunicação voltada para dentro da empresa, sobre o organograma e sobre o modelo

de gestão de comunicação vigente ela define que:

O termo é Comunicação Institucional. A comunicação é um Departamento, onde há 3 gerências-gerais (uma de Processos Globais, uma de Gestão de Marca e uma Regional) e gerências regionais por processo. O modelo de gestão é baseado no BSC (Balance Score Card). (GÁUDIO, 2008)

Neste ponto, verifica-se que a Vale utiliza o termo Comunicação Institucional e essa

abrange a Comunicação Interna da empresa e a Comunicação Mercadológica, pois ela destaca

que a comunicação envolve a gestão de marca também. Dessa forma, identifica-se que na

empresa há um processo integrado de comunicação, assim como o modelo proposto pela

autora Kunsch (2003) no capítulo 2, que pressupõe a junção da Comunicação Interna e

administrativa, Comunicação Institucional e Comunicação Mercadológica, formando um

composto de comunicação organizacional. Para a autora, esse modelo de comunicação

permite que a empresa relacione-se com seu universo de públicos e com a sociedade em geral.

O diagrama da autora Kunsch (2003) exposto no capítulo 2 ilustra bem essa idéia de

comunicação integrada.

84

Sobre o organograma e modelo de gestão da Vale, Brum (2008) não cita a utilização

da ferramenta BSC no modelo de gestão, mas valida o que já foi comentado por Gáudio

(2008), sobre o organograma da Vale mostrando conhecimento sobre a estrutura do mesmo:

A Vale possui uma Diretoria de Comunicação que centraliza a gestão do processo de Comunicação Interna, responsabiliza-se pelos projetos corporativos e alinha as unidades quanto a diretrizes e abordagens que devem ser trabalhadas. Em cada uma das unidades do Brasil ou do Exterior, há um profissional que administra a comunicação naquela localidade. O organograma é composto, por uma Diretora de Comunicação, um Gerente Geral de Comunicação, uma Coordenadora de Comunicação Interna e os Analistas de Comunicação. (BRUM, 2008)

Esse modelo de gestão e de organograma existente na Vale insere-se nos 68, 9% de

empresas que possuem um sistema de gestão integrado conforme pesquisa da ABERJE (2007)

já citada neste trabalho, no capítulo 2. O organograma da Vale também confirma essa grande

importância dada à comunicação, pois a Vale possui uma diretoria de comunicação fato

encontrado em 35,4% dos entrevistados pela ABERJE (2007), representando a maioria.

Quanto ao conhecimento da Happy House sobre a missão, visão e valores da Vale,

verifica-se que a agência possui profundo conhecimento. No entanto, observa-se divergência

quanto ao número de colaboradores próprios elencados pela agência, que diz que a Vale tem

aproximadamente 50 mil, enquanto o número exato de colaboradores no Brasil relatado pela

Vale é de 55 mil.

Na resposta de Brum, percebe-se que o público de terceirizados não é incluso no

programa de endomarketing, fato não destacado por Gáudio (2008): “O quantitativo

aproximado é de 50 mil colaboradores. A comunicação interna não inclui os terceirizados,

portanto, não temos esse dado.” (BRUM, 2008)

Esse é um fato importante a ser ressaltado, pois as empresas atualmente possuem

formas diferenciadas de lidar com seus diversos públicos. Algumas inserem os terceirizados

dentro do programa de endomarketing e outros inserem apenas os colaboradores próprios.

Neste caso a Vale atinge como relatado nas respostas, somente os colaboradores próprios.

Porém, no caso da Petrobrás, já apresentado na página 56, a companhia engloba seus

profissionais terceirizados e colaboradores próprios dentro do programa de endomarketing,

pois atualmente o número de terceirizados representa na empresa a maior parte da força de

trabalho. Para a Petrobrás a exigência é de segmentação e de integração simultânea da

comunicação interna para a força de trabalho. (JARDIM, 2005)

85

Dessa forma, é relevante que as organizações e suas agências de endomarketing

analisem profundamente qual impacto esse público de terceirizados reflete na companhia no

que se refere à participação e influência de opiniões. Pois se verificado que estes expressam

uma grande fatia da força de trabalho e, portanto influenciam na construção de opiniões junto

aos colaboradores próprios, talvez seja significante incluí-los dentro do programa de

endomarketing para criar agentes de comunicação a favor da empresa e não contra.

Brum ao ser questionada sobre qual o termo utilizado pela Happy House para realizar

o trabalho para o público interno das empresas que atendem, Brum (2008) denomina o

trabalho de comunicação realizado para o público interno como Comunicação Interna. Brum

(2008) ao responder sobre missão, visão e valores da sua agência define que a Happy House é

uma agência de propaganda interna que planeja, cria, administra a produção e logística de

instrumentos e ações de endomarketing. Sobre a estrutura de comunicação da agência, ela

comenta que a comunicação interna da Happy dividi-se em informação, repassada pela

Diretoria da empresa, e em ações que são executadas pela Assessora de Recursos Humanos.

Baseada nas respostas de Brum (2008) percebe-se que a Happy House, que trabalha

com endomarketing, não possui uma área destinada para realizar essa comunicação com o

público interno da própria agência:

Não temos uma área designada para isso. O processo de informação é assumido pela Direção da empresa, concentrada na Diretora Executiva e as ações, hoje, são administradas pela Assessora de Recursos Humanos. A nossa Comunicação Interna divide-se em: informação e integração. A informação é de responsabilidade da Direção e repassada diretamente pela Direção através de canais eletrônicos (e-mail e blog) e reuniões presenciais. As ações de Recursos Humanos quem assume é a Assessora de Recursos Humanos. (BRUM, 2008)

Quando questionado sobre a formação dos profissionais que trabalham no grupo que

atende a Vale na Happy House, Brum (2008) relata que existe uma estrutura grande que conta

com o total de quatorze profissionais entre as áreas de jornalismo, relações públicas,

administração de empresas, artes plásticas e publicidade e propaganda. Essa última profissão

predomina entre os profissionais, contabilizando dez dos quatorze existentes. Brum (2008) diz

que esses profissionais são atualizados sobre o mercado, capacitados e treinados pela a

agência através de seminários internos e cursos. Os mesmos exercem cargos de atendimento,

diretor de arte, assistente de arte, gerente de conta, redatores, produtor, arte finalista, jornalista

e um profissional de logística.

86

Pelo tamanho da equipe que atende a Vale, imagina-se que a empresa possui um

núcleo de profissionais, dentro da Happy House, destinados a atender somente a empresa.

Dessa forma é necessário ressaltar que as agências de endomarketing trabalham de forma

diferenciada neste ponto. Ter ou não uma equipe destinada a atender somente a empresa é

uma questão que é decidida no contrato. Algumas agências de endomarketing possuem uma

estrutura tão pequena que não permite essa opção ao cliente. Não é o caso da Happy House

pelo que se pode notar, pois essa destina um número de quatorze colaboradores para atender

exclusivamente um cliente.

Foi questionado para a Vale sobre qual área possui a responsabilidade das ações para o

público interno e Gáudio (2008) retomou que a comunicação para o público interno da Vale

fica sob a responsabilidade do Departamento de Comunicação, mas que esse alinha as ações

de comunicação sempre com a área de Recursos Humanos. Esse relato corrobora com os

dados da pesquisa ABERJE (2007), que mostra que o endomarketing encontra-se entre as

áreas de Comunicação, Relações Públicas e Recursos Humanos na maior parte das empresas.

Sobre os profissionais responsáveis pela área destinada à Comunicação para o público

interno, baseado nas respostas de Gáudio (2008), são onze Jornalistas, dez Relações Públicas

e nove Publicitários que ocupam cargos entre Coordenadores e Analistas.

O número elevado de profissionais destinados ao trabalho para o público interno pode

indicar uma preocupação da Vale com a comunicação entre a companhia e seus

colaboradores. Verifica-se que o núcleo de endomarketing é repleto exclusivamente por

profissionais da área de comunicação como apresentado na pesquisa da ABERJE (2007), onde

destacam-se Jornalistas, Relações Públicas e Publicitários e confirma também o dado da

pesquisa sobre o fato de aproximadamente 90% das empresas que possuem mais de 10

colaboradores na equipe de comunicação interna empregar mais de 5 mil pessoas.

Sobre os profissionais de endomarketing da Vale, Brum (2008) destaca que eles são

multifuncionais e atuam em outras áreas de comunicação além da comunicação interna. Essa

fala de Brum valida a existência da comunicação integrada na Vale e mostra que a agência

possui conhecimento dessa forma de gerir a comunicação por parte da companhia.

Neste ponto, examina-se que a Vale atinge de forma seqüencial os públicos ditos como

importante, por Bekin (1995), pois ela possui organograma que envolve desde a alta direção

nos processos de endomarketing, como também gerentes e supervisores o que resulta na

participação dos colaboradores e clientes, e da empresa como um todo.

87

Quando perguntado sobre a política de comunicação da Vale, Brum diz: “Não temos

esse conteúdo documentado. No entanto, todos os trabalhos desenvolvidos pela Happy

seguem duas premissas: respeitar a cultura local e manter alinhamento com a estratégia da

empresa.” (BRUM, 2008)

Já para Gáudio (2008), a política de comunicação da Vale possui uma missão do

departamento, que constitui em consolidar a Vale com soluções de comunicação alinhadas à

missão, visão e valores da organização e diretrizes que dizem que a comunicação:

� é um processo inerente à empresa e sua responsabilidade deve ser

compartilhada com todos os gestores;

� deve estar alinhada ao posicionamento e atributos da marca;

� deve ser planejada de maneira integrada;

� deve considerar a ótica dos stakeholders (todas as partes influenciadas pelos

processos da organização como clientes, colaboradores, investidores,

fornecedores, comunidade, entre outros);

� deve ser simples e eficaz, coerente e consistente;

� deve otimizar custos e primar pela agilidade;

� deve ser monitorada.

Além de discutidos dados sobre a estruturação do endomarketing na empresa e agência

também serão apresentados a seguir questionamentos sobre como funciona o fluxo de

trabalho entre as partes, veículos de comunicação utilizados, percepção de trabalhos enviados

e recebidos, entre outros.

Ao questionar a Vale sobre Quais são os principais veículos internos disponibilizados

os colaboradores e qual sua periodicidade Gáudio (2008) relata que são seis os veículos entre

newsletter eletrônica diária conhecida como vale@informar, jornal mural com atualização

semanal, jornal impresso distribuído mensalmente, boletim impresso No Turno distribuído

quinzenalmente, boletim interno semanal conhecido como BIS e a intranet que possui

atualização três vezes por semana. Ela acrescenta que “Além dos veículos informativos,

também temos processos organizados para campanhas internas, comunicação direta e eventos

internos.” (GÁUDIO, 2008). Esses veículos citados acima se encaixam no tipo de veículos de

comunicação já citados por Gutierrez (2003) neste trabalho, pois a Vale utiliza veículos de

comunicação dirigida escrita e veículos de comunicação dirigida aproximativa.

88

Tendo em vista as colocações de Brum (2008) no questionário sobre a mesma

pergunta levantada: Quais são os principais veículos produzidos para a comunicação aos

colaboradores da contratante (Vale) e qual sua periodicidade, verifica-se que a Happy House

não é responsável por criar veículos de comunicação para a empresa e nem por desenvolver

conteúdos editoriais para os veículos de comunicação existentes:

A HappyHouseBrasil não desenvolve os conteúdos editoriais para os veículos da Vale. Nosso trabalho consiste em desenvolver campanhas internas e projetos especiais. O único veículo periódico desenvolvido pelo Núcleo Editorial da Happy para a Vale é o Nos Trilhos, um boletim quinzenal direcionado para os colaboradores que trabalham nas ferrovias da empresa. (BRUM, 2008)

A Vale ressalta bem esta relação de não envolvimento com os principais veículos de

comunicação da empresa, por parte da agência quando relata que as principais

responsabilidades da Happy House inserem-se no planejamento, criação, produção e

veiculação das campanhas internas.

A empresa responsável pela criação de pauta, apuração, redação e edição dos

principais veículos informativos da Vale, segundo Gáudio (2008), é uma agência de

jornalismo empresarial. Brum (2008) destaca essa relação de apenas produção de campanhas

internas quando aloca a Happy House com atribuições de planejamento criativo, apresentação,

finalização, orçamento, produção e logística.

Dessa forma é possível analisar que a Happy House possui apenas a função de

promoção das ações de endomarketing já existentes dentro da Vale. Ou seja, percebe-se que a

agência atua apenas no sentido de promover instrumentos e veículos de comunicação já

prontos através da criação de campanhas e eventos internos para despertar a atenção e

interesse do público para o que a organização quer que eles absorvam.

Entende-se com as colocações já citadas que essa relação de não envolvimento no

planejamento de ações de forma aprofundada por parte da agência pode ter sido estabelecida

entre as duas partes. Percebe-se isso, pois na definição do que a Happy House faz Brum

(2008) deixa claro que a agência faz também esse trabalho de planejamento de veículos e de

instrumentos de ações de endomarketing:

O que fazemos: Planejamos, criamos, finalizamos e administramos a produção e logística de canais/veículos, campanhas, instrumentos e ações de Endomarketing

89

para que os nossos clientes possam estabelecer um relacionamento cada vez mais saudável, produtivo e duradouro com os seus colaboradores. (BRUM, 2008)

Nota-se também que a companhia trabalha com um grande grupo de equipe interna,

mas também com um grande e diversificado grupo de equipe externa a partir da resposta da

Vale sobre a pergunta: Quais são as responsabilidades da contratada (agência) e quais são da

contratante (empresa) no desenvolvimento da comunicação para o público interno?: “Agência

de endomarketing: planejamento, criação, produção e veiculação de campanhas internas.

Agência de jornalismo empresarial: pauta, apuração, redação e edição de veículos

informativos.” (GÁUDIO, 2008)

Esse depoimento corrobora com os dados da ABERJE (2007), quando identifica que

65,2% das empresas trabalham com equipes internas e com diferenciadas equipes externas de

fornecedores.

No livro Comunicação Interna a Força das Empresas, Soares (2005) relata sobre a

reestruturação do processo de endomarketing na Vale. A informação apresentada nesta

publicação esclarece um pouco mais sobre a questão. Na descrição da quarta etapa do

processo é possível entender a relação existente entre agência e empresa na disseminação do

programa de endomarketing e corrobora com o analisado acima sobre essa relação:

O quarto passo, após o diagnóstico e a determinação de objetivos, foi a de centralização da criação de campanhas internas em uma única agência sob coordenação da equipe corporativa. Com uma agência única seria possível alinhar a linguagem, o discurso e o padrão de campanhas, além de padronizar projetos, que eram diferentes de unidade para unidade. Antes da implementação do projeto “Somos Vale”, as campanhas de Comunicação Interna possuíam muitos instrumentos que, pela ausência de canais oficiais, acabavam não sendo percebidos pelo público interno como deveriam. Com o novo projeto, um esforço específico de Comunicação Interna de um programa ou projeto pode utilizar-se dos veículos oficiais para a colocação de seus instrumentos. (SOARES, p. 139, 2005)

Além disso, Soares (2005), relata no caso da Vale que a terceira etapa foi a

reestruturação e revisão dos veículos de Comunicação Interna e que isso foi realizado por toda

a equipe de comunicação interna da Vale que criou o Somos Vale e com ele seis veículos de

comunicação.

Dessa forma é possível verificar que a Happy House trabalha exclusivamente na

promoção de comunicações importantes através de campanhas e projetos internos, mas quem

determina o planejamento e cria veículos ou a forma como são distribuídos é a Vale.

90

Ao entrar no mérito de como a agência busca conhecer as diferenças culturais do

público interno, Brum (2008) e Gáudio (2008), estabelecem relação nas respostas ao

explanarem que a Happy House absorve essas informações através de materiais de consulta,

visitas técnicas, reuniões e por meio de contato com as áreas para retirar feedback sobre as

campanhas e ações já realizadas.

Para entender se existe mensuração do trabalho realizado pela agência na empresa

perguntou-se para a agência De que forma o trabalho realizado é mensurado? Qual a

periodicidade? Como é realizado?

Brum (2008) relata que:

A Vale mensura seus projetos com a contratação de uma consultoria. Não utiliza a Happy HouseBrasil para isso. Em outros clientes a medição é feita através de pesquisas quantitativas ou qualitativas. A periodicidade varia de acordo com cada cliente, mas em geral, acontece anualmente. Nas pesquisas qualitativas, são realizados grupos focais coordenados por profissionais da agência e nas pesquisas quantitativas são aplicados questionários desenvolvidos e tabulados pela Happy HouseBrasil. Em ambos os casos, fizemos a análise e o plano de ações. (BRUM, 2008)

Em relação à mensuração do trabalho de comunicação a resposta de Gáudio (2008)

confirma o fato da Vale possuir uma empresa específica para aplicar tal pesquisa assim como

relatado anteriormente por Brum (2008).

Gáudio (2008) diz que há uma pesquisa de clima feita a cada dois anos pela área de

RH. Mas que a pesquisa focada na comunicação é aplicada anualmente pela área de Recursos

Humanos com metodologia de uma empresa contratada para isso, o Instituto de Reputação,

para medir a efetividade da comunicação perante o alinhamento estratégico da organização.

Ao questionar etapas do processo de trabalho entre agência e empresa foram

estabelecidos quatro parâmetros entre atende totalmente (atende T), atende, atende

parcialmente (atende P) e não atende. A seguir seguem os quadros para demonstrar o que foi

questionado sobre o fluxo de trabalho para a agência e para a empresa.

91

Atende T

Atende Atende P

Não atende

Conhecimento e respeito ao Manual de Identidade Visual xConhecimento do calendário fixo anual de eventos e campanhas para o público interno

x

Adequação de ações ao briefing proposto xConhecimento da empresa: história, segmento e produto xComprometimento a prazos de entrega de trabalho xCronograma de acompanhamento de produção de etapas de trabalhos

x

Utilização de relatório de visitas (estilo ata) com modificações e observações solicitadas pela empresa.

x

Quadro 1: Perguntas aplicadas na Vale.

Atende T

Atende Atende P

Não atende

Modelo padrão de briefing com especificações sobre as ações solicitadas

x

Acesso fácil a informações necessárias sem restrições de conteúdo.

x

Aprovação de trabalhos no prazo necessário para sua confecção e realização.

x

Trabalhos aprovados com poucas modificações xReuniões períodicas / regulares xClareza ao repassar o briefing x

Quadro 2: Perguntas aplicadas na Happy House.

Referente às perguntas Gáudio (2008) expõe que a Happy House atende fatores

relacionados ao conhecimento e respeito do manual de identidade visual da Vale, atende e é

ciente ao calendário fixo anual de campanhas e eventos e atende o quesito de conhecimento

do segmento, produtos e história da empresa. Em relação a prazos de entrega de trabalhos

com cronograma de acompanhamento Gáudio (2008), acha que a agência atende totalmente

esse fator. É atendida a utilização de relatórios para anotar modificações e observações

solicitadas para a organização evitando possíveis erros na campanha.

No entanto, nota-se divergência entre agência e empresa ao verificar as respostas

apresentadas pela Happy House sobre o fluxo de trabalho existente com a Vale. Verifica-se

que enquanto para a empresa o fluxo de trabalho é considerado de forma geral bom, para a

agência são encontrados problemas neste fluxo.

Brum (2008) descreve que a empresa atende parcialmente quesitos como possuir um

modelo padrão de briefing com especificações sobre ações solicitadas, aprovação de trabalhos

92

dentro do prazo necessário, realização de reuniões periódicas e regulares com a agência e

clareza no envio do briefing. Brum (2008) comenta também que a Vale possibilita o acesso

fácil às informações da empresa sem restrições de conteúdo. No entanto, na percepção de

Brum (2008) a Vale não atende quando o requisito é aprovação de trabalhos com poucas

modificações.

Analisando as duas respostas da agência e empresa sobre os pontos acima elencados,

percebe-se que a agência possui dificuldades em relação à clareza do briefing enviado pela

empresa, mas consegue sempre adequar as ações ao proposto. Nota-se também que a agência

trabalha com prazos um tanto esgoelados de trabalho, pois na visão da empresa a agência

atende totalmente a esse requisito quando na resposta da agência verifica-se que a empresa

atende parcialmente a aprovação de trabalhos e não atende ao quesito de poucas modificações

nos trabalhos apresentados.

Quando questionado como a agência considera o nível de ações propostas e realizadas

pela Happy House, se estratégico, tático ou operacional, na visão de Brum (2008) a agência

propõe ações de nível estratégico (planejamento e organização das ações) e tático

(distribuição de ações em locais estratégicos com finalidade de atingir o público-alvo) para a

Vale, mas que fazendo-se necessário atua também no nível operacional.

Há uma discrepância na resposta da Happy House com a da Vale, pois Gáudio (2008)

diz que a agência possui um nível de ações apenas tático e operacional.

Já no questionamento sobre a razão da Vale ter contratado uma agência especializada

no público interno Gáudio (2008) comenta que a organização contratou uma agência

especializada no público interno para auxiliar a implementar ações de comunicação, auxiliar a

empresa a estabelecer um maior e melhor nível de comunicação com o público interno e

padronizar a linguagem, layout e o discurso com esse. Porém para Brum (2008) insere, além

de todos esses objetivos o auxílio na reestruturação de ações de comunicação para o público

interno, porém essa razão não foi destacada pela Vale como agente de contratação.

Nessa posição da Vale percebe-se o que já foi descrito anteriormente sobre a relação

de agência e empresa. Onde se identifica que a Happy House age exclusivamente na

promoção de ações de comunicação apoiando a implementação dessas, mas que a

responsabilidade sobre o planejamento e reestruturação dessas ações cabe somente a Vale.

Até o momento é possível perceber que o trabalho existente da agência Happy House

em seu cliente Vale “consiste em ações de marketing voltadas para o público interno da

93

empresa, com o fim de promover entre seus colaboradores e departamentos valores destinados

a servir o cliente” (BEKIN, 1995, p. 2). Pois a agência foi contratada como especificado pela

própria, apenas para destacar através de campanhas internas as informações intrínsecas ao

público interno. Porém, a identificação das informações inerentes e criação de estratégias e de

veículos de comunicação para atingir o público alvo é realizada pela própria Vale.

A seguir será apresentado o caso da empresa John Deere com sua agência B+M. Será

apresentado breve histórico das duas empresas, apresentação das perguntas e repostas

realizadas na entrevista bem como a análise realizada sobre essas. E ao final será descrito

breve comparação dos casos aqui apresentados: Vale e sua agência de endomarketing Happy

House e John Deere e sua agência de endomarketing B+M.

4.3 CASO JOHN DEERE E B+M – Identificando o nível de eficácia da agência de

endomarketing

A seguir serão apresentadas as histórias das duas empresas pesquisadas: John Deere e

a sua agência de endomarketing B+M. As informações de cada companhia foram extraídas do

site dessas e dispostas aqui com intuito de contextualizar o leitor sobre cada uma delas. Após

será apresentada a análise realizada a partir das respostas da companhia John Deere e da

agência de endomarketing B+M obtidas por meio de entrevista que aborda o objetivo geral e

os específicos desse trabalho.

As informações sobre a história da John Deere foram retiradas do site da própria do

texto intitulado Conheça a John Deere. As informações sobre a história da B+M foram

retiradas do site da própria do texto intitulado Quem somos. As duas histórias serão

apresentadas abaixo conforme encontrado no site das empresas.

94

4.3.1 História da John Deere

A John Deere é líder mundial na produção de equipamentos agrícolas e florestais e

também uma das maiores fornecedoras de produtos e serviços para construção, jardinagem e

irrigação. A empresa também oferece serviços de financiamento em escala mundial e produz

motores para equipamentos pesados.

A companhia foi fundada em 1837, a partir do grande invento e visão do ferreiro John

Deere. Percebendo que os arados da época não apresentavam bom desempenho em solos

pegajosos e que a terra tinha que ser removida manualmente, de forma lenta e ineficiente para

o desenvolvimento agrícola ele desenvolveu uma idéia. O ferreiro convencido de que o arado

com uma superfície bem polida seria autolimpante na medida em que se movimentava,

construiu um implemento com aço de uma lâmina de serra quebrada e a partir de então a

fabricação de arado tornou-se o foco da empresa. Com isso John Deere revolucionou o cultivo

da época e impulsionou a moderna Era da Agricultura, decretando o nascimento do maior

fabricante mundial de equipamentos agrícolas.

Atualmente a empresa conta com aproximadamente 52 mil colaboradores em todo o

mundo e com 33 fábricas localizadas em 15 países. No Brasil a John Deere conta com três

fábricas localizadas em Goiás, Catalão, e no Rio Grande do Sul em Horizontina e

Montenegro. Possui também um escritório regional em Porto Alegre, que centraliza o

comando das operações na América do Sul, o Banco John Deere, também sediado em Porto

Alegre, e a Unidade de Negócios Cana, localizada em Ribeirão Preto – SP.

A missão da John Deere América do Sul é fornecer sistemas de mecanização para a

agricultura, com tecnologia adequada e qualidade superior, visando à satisfação dos clientes, a

realização dos colaboradores e o retorno aos acionistas.

Os valores da corporação na América do Sul são: inovação, integridade, qualidade e

comprometimento.

95

4.3.2 História da Agência B+M

A agência B+M com foco em Comunicação Interna surgiu em 1992 a partir da

vivência de duas situações semelhantes que viviam em dois clientes. A partir do

desenvolvimento de campanhas direcionadas para o mercado externo das empresas, a agência

percebeu que as pessoas que trabalhavam nas companhias estavam desalinhadas com os

objetivos que a B+M deveria repassar ao público externo. Ou seja, a agência teria que

repassar um conceito para o mercado externo que não era praticado dentro das próprias

empresas.

A partir da necessidade de alinhar os colaboradores com os objetivos da empresa antes

de agir no mercado externo e dos ótimos resultados da ação interna para atingir esta meta a

B+M passou a trabalhar focada para o público interno das companhias.

A B+M já trabalha há 16 anos neste ramo e assim adquiriu larga experiência neste

ramo considerado novo pelo mercado. O método da agência é baseado em conceitos e

técnicas de comunicação e administração e acreditam que cada pessoa é um agente construtor

dos resultados de uma empresa.

Informado no site da B+M, a agência conta com seis colaboradores que trabalham em

um ambiente considerado aberto, possibilitando que toda a equipe envolva-se com todos os

assuntos trabalhados. Conforme escrito no site a equipe tem como característica a resposta

imediata aos clientes, pois cada cliente pode fazer a solicitação de trabalho diretamente ao

responsável pela execução, evitando dessa forma erros de comunicação. Por trabalhar para

pessoas e com pessoas a agência preza pelos momentos de descontração e descanso, dentro e

fora do trabalho, dos seus colaboradores, pois entende que esses pontos são fundamentais para

o desenvolvimento do ser humano.

No site os princípios listados da B+M são; trabalhar com foco nas necessidades dos

clientes, buscando exceder expectativas; gerar desenvolvimento do mercado e da sociedade

através da qualificação no serviço e da valorização das pessoas; ajudar a construir melhores

ambientes de trabalho e contribuir para um mundo melhor. Seus valores são simplicidade,

prazer no trabalho, técnica e desenvolvimento humano. A agência conquistou grandes clientes

e alguns deles são: John Deere, FIERGS, Andreas STIHL Motoserras, Synteko e

ThyssenKrupp Elevadores.

96

4.3.3 John Deere e B+M – O relacionamento entre empresa e agência

A seguir, serão apresentados os questionamentos e as respostas obtidas a partir da

entrevista enviada para a John Deere e para sua agência de endomarketing B+M. Juntamente

será descrita a análise realizada a partir dessas respostas.

Na empresa John Deere, foi entrevistada a Supervisora de Comunicação Interna da

América do Sul Luciana Bochi Dorneles que ocupa tal cargo há um ano e um mês e possui

graduação em Jornalismo, Especialização em Jornalismo Empresarial e Mestrado em

Comunicação e Informação.

Na agência B+M, o entrevistado foi o Diretor Ayrton Cordova Konze, que ocupa o

cargo em questão há 16 anos e possui graduação em Jornalismo, Relações Públicas e

Publicidade e Propaganda.

No primeiro bloco, o questionário apresentou perguntas mais generalistas sobre as

duas empresas abordando as mesmas questões já citadas anteriormente realizadas na Vale e

Happy House.

Para a questão “Quantos colaboradores a sua empresa possui? E quantos

terceirizados?” Dorneles (2008) diz que a empresa possui atualmente 4.358 colaboradores, ela

não distingue se esse número insere terceiros e colaboradores próprios da empresa e nem

destaca onde estão alocados.

Quando questionado sobre qual é a política de comunicação da companhia ela diz:

Para a nossa empresa, a comunicação interna é uma prioridade. Nossa política de comunicação tem como pilares a transparência, a agilidade e a motivação. O objetivo de nossa área é engajar nossos colaboradores, fazê-los sentirem-se importantes atores no desenvolvimento e crescimento de nossa companhia e mantê-los, permanentemente informados sobre o que ocorre em nossa organização. Para isso, contamos com uma série de canais e programas de comunicação que buscam garantir que todos os colaboradores de nossa organização conheçam os nossos objetivos estratégicos e sintam-se responsáveis pelo seu atingimento. (DORNELES, 2008)

A partir da resposta de Dorneles (2008) sobre a política de comunicação da empresa

percebe-se que a John Deere possui pilares que destacam a prioridade dada para estabelecer

uma comunicação com o público interno.

97

Porém, não fica claro o que mais, além desse ponto, a política de comunicação da John

Deere abrange e possui como metas.

Na descrição da missão, visão e valores da John Deere, a companhia destaca dentro de

sua missão a realização dos colaboradores:

Missão: A John Deere América do Sul tem por missão fornecer sistemas de mecanização para a agricultura, com tecnologia adequada e qualidade superior, visando a satisfação de clientes, a realização de colaboradores e o retorno aos acionistas. Valores da John Deere América do Sul: Inovação; Integridade; Qualidade; Comprometimento. (DORNELES, 2008)

Quando questionado sobre qual o termo utilizado para agrupar todo o trabalho de

comunicação realizado dentro da empresa, Konze (2008) diz que a agência utiliza o termo

Comunicação Interna. Essa resposta alinha-se a resposta dada por Dorneles (2008) que define

o termo também como comunicação interna.

Na definição da missão visão e valores da agência, Konze (2008) reforça o uso da

terminologia explanando que a B+M é uma empresa especializada em Comunicação Interna,

ou seja, que acredita na qualidade de vida no trabalho e busca a construção ou transformação

da cultura do ambiente de trabalho baseado nessa perspectiva. Konze (2008), não explanou

sobre o modelo de gestão existente na B+M.

Ao responder sobre qual a política de comunicação da B+M, Konze (2008) expõe que

a agência prima por atender as necessidades de seus clientes de forma técnica e ágil, pela

busca do crescimento pessoal e profissional dos colaboradores e por proporcionar

oportunidades para as pessoas possuírem equilíbrio entre vida familiar e profissional.

A partir das respostas é viável perceber que as duas possuem o mesmo foco e

preocupação com os recursos humanos. Nota-se isso na descrição da política de comunicação,

missão, visão e valores da agência e da empresa. Pois, ambas inserem a realização dos

colaboradores e a busca do crescimento pessoal e profissional desses como pontos relevantes

e indispensáveis.

A partir da identificação do mesmo foco nota-se a existência de um relacionamento de

fácil interação, entre as partes, sobre o que deve ser realizado e repassado para o público-alvo.

Segundo Peres (2005), apresentado no capítulo 2, o risco de desenvolver e criar um plano de

endomarketing superficial, baseado apenas em sensações e percepções é enorme. Porém, entre

98

John Deere e B+M esse não parece o caso, pois em respostas a perguntas diferenciadas

percebe-se a sintonia dos objetivos.

Quando levantadas questões à agência B+M sobre a John Deere como: número de

colaboradores existentes; modelo de gestão de comunicação; missão, visão e valores; política

de comunicação e formação dos profissionais atuantes na área destinada ao público interno da

empresa, Konze (2008) comenta em corpo de e-mail enviado junto com a resposta da pesquisa

que essas questões não foram respondidas por acreditar que devem ser sanadas pela própria

John Deere.

Neste ponto não fica claro qual motivo leva a agência a não responder essas questões.

Porém, supõe-se que as agências devam conhecer essas questões de forma aprofundada. Em

endomarketing é de suma importância que os fornecedores contratados para disseminar os

objetivos do programa internalizem as estratégias das organizações como sendo suas. Isso vai

ao encontro do que foi levantado no capítulo 2, quando Peres (2005) comenta que as

companhias contratam equipe externa de endomarketing, pois entendem que esse é um

trabalho delicado para ser garantido apenas por uma das partes e por isso contratam terceiros

para auxiliar na realização dessa missão.

No entanto apesar de não ter respondido as questões citadas acima sobre a John Deere

Konze (2008) esclareceu a questão relacionada ao organograma da John Deere: Como é

estruturada (organograma) a comunicação da John Deere? Ele responde que “é composta por

Diretora, Gerente, Supervisora, Estagiária e responsáveis em cada unidade.” (KONZE, 2008)

Ao definir o organograma da corporação, Dorneles (2008) corrobora com Konze, mas detalha

mais dizendo que é composto por uma Diretoria de Recursos Humanos, um Gerente de

Treinamento e Desenvolvimento e Comunicação Interna e por uma Supervisora de

Comunicação Interna. Ela lembra que cada unidade possui uma Analista de Recursos

Humanos que auxilia nas ações de comunicação interna, mas sem foco exclusivo para essa

área.

O endomarketing na John Deere encontra-se sobre a responsabilidade da área de

Recursos Humanos, mais especificamente reportando-se à Diretoria desse setor. Verifica-se,

portanto que a companhia possui o apoio da alta administração para difundir o

endomarketing, fator importante para alcançar os objetivos desse programa, porém, sob a

ótica da área administrativa. . Recursos Humanos é a segunda área mais significativa de

alocação desse programa, com 40% das empresas tendo o endomarketing dentro dessa área

segundo a pesquisa de comunicação interna da ABERJE (2007).

99

A respeito do modelo de gestão da John Deere, Dorneles (2008) diz que a gestão da

área de comunicação interna localiza-se no escritório regional da John Deere, que segundo

informações do site da empresa localiza-se em Porto Alegre e esse centraliza no Brasil o

comando das operações na América do Sul. O escritório regional é responsável também pelo

desenvolvimento das campanhas internas, pela gestão dos canais de comunicação interna e

por garantir o alinhamento de todas as demais unidades. Um exemplo desse movimento de

alinhamento foi a criação do COE de IC (Center of Expertise in Internal Communication):

Esse projeto reúne representantes de todas as unidades John Deere da América Latina, que encontram-se durante sete meses em reuniões periódicas para definir processos, procedimentos, políticas, ferramentas, sistemas e indicadores comuns para toda a América Latina. Tudo isso foi documentado e dá subsidio para todas as unidades, garantindo o alinhamento de todos. (DORNELES, 2008)

A partir da resposta de Dorneles (2008), verifica-se que o endomarketing da John

Deere está ligado à diretoria de recursos humanos da organização e possui um trabalho de

alinhamento das ações de endomarketing entre todas as unidades da companhia.

Quando questionado para a B+M sobre a formação dos profissionais que trabalham no

grupo que atende a John Deere, Konze (2008) diz que existem quatro profissionais de

publicidade e propaganda, dois de marketing e um de outra área não especificada exercendo

cargos como atendimento, diretor de arte, assistente de arte, gerente de contas, redator,

produtor gráfico e administrativo. Percebe-se analisando a resposta do organograma da B+M

que o grupo acima descrito por Konze (2008) é a equipe total da agência, ou seja, não é uma

equipe contratada exclusivamente para atender o cliente John Deere.

Sobre a pergunta: a agência capacita e atualiza seus profissionais e de que forma,

Konze (2008) responde que “Esse público é constantemente capacitado através de cursos

solicitados pelos próprios e fornecidos pela agência ao identificarem lacunas de

conhecimento.”

Ao responder sobre questões como: Na sua empresa as ações para o público interno

estão sob a responsabilidade de qual setor, ou, área e qual a formação dos profissionais que

trabalham na área destinada para o público interno, Dorneles (2008) diz que a comunicação

interna fica sob a responsabilidade da área de recursos humanos e que os profissionais que

trabalham para o público interno são dois jornalistas, um relações públicas, um estagiário de

publicidade e propaganda e três administradores de empresas ocupando cargos entre

100

supervisores, gerentes e analistas. Através dessa resposta identifica-se que a John Deere

encaixa-se nas 17,1% das empresas que possuem de 6 a 10 colaboradores na equipe de

endomarketing feita pela ABERJE (2007).

Quando questionado sobre quais são os principais veículos internos disponibilizados

aos colaboradores e qual sua periodicidade Dorneles (2008), comenta que os principais

veículos de comunicação com o público interno existentes são a intranet, com atualização

diária, gazeta bimensal, murais atualizados diariamente e e-mail marketing enviado sempre

que necessário.

Na mesma pergunta feita para agência sobre quais são os veículos de comunicação

produzidos para a John Deere, Konze (2008) elenca veículos e periodicidade divergentes dos

citados por Dorneles ao listar os principais veículos de comunicação produzidos pela agência

para os colaboradores da companhia como cartazes, folders, banners, faixas, intranet e jornal

mural e define a periodicidade desses como sendo semanal.

Sobre a pergunta Quais são as responsabilidades da agência e da empresa no

desenvolvimento da comunicação para o público interno? Dorneles (2008), diz que a John

Deere possui responsabilidades perante a agência de identificar as necessidades de

comunicação interna; desenvolver briefing detalhado sempre focando na demanda existente;

avaliar sugestões e trabalhos enviados pela a agência solicitando modificações se necessárias

e coordenar a logística e produção das peças. Já a agência, ela define que possui

responsabilidades como a elaboração de um plano para a comunicação, criação das peças da

comunicação interna, realização de aprovação e alterações necessárias e o envio de material

finalizado para realização da produção.

Sobre a mesma pergunta feita para a B+M, Konze (2008) mostra que a agência está

bem alinhada com as responsabilidades definidas acima por Dorneles. Ele diz que a John

Deere deve conhecer seu público interno, avaliar as necessidades existentes e enviar

solicitações através de briefing. Sobre a agência, ele comenta que essa deve perceber e

antecipar necessidades e oportunidades, planejar e criar campanhas de comunicação interna.

A organização e a agência também estão em sintonia sobre a pergunta Qual a razão da

John Deere ter contratado uma empresa especializada no público interno? Pois, tanto Konze

(2008), como Dorneles (2008) determinam que a contratação ocorreu com intuito de auxiliar e

implementar ações para o público interno, reestruturar as ações de comunicação já existentes

101

para esse público, padronizar layout, linguagem e discurso dos meios e estabelecer uma

melhor comunicação com esse grupo foco.

Verifica-se que existe um bom esclarecimento e alinhamento entre agência e empresa

sobre as responsabilidades que cada uma possui e sobre os objetivos da contratação. Essa

situação auxilia no sucesso das ações realizadas para o público interno, pois esse alinhamento

denota conhecimento da agência sobre os resultados que a John Deere quer que a B+M

entregue.

Quanto à pergunta relacionada à forma que a agência busca para conhecer as

diferenças culturais do público interno, Dorneles (2008) comenta que:

A agência realiza algumas visitas as nossas unidades, mas são muito esporádicas. A cultura é mais repassada pela área de comunicação, por meio dos brieffings, documentos e por percepções coletadas pelo contato permanente. Entretanto, a agência está conosco há muito tempo e nesse período conseguiu captar muito da nossa cultura e de nosso público interno. (DORNELES, 2008)

Konze (2008) confirma as colocações de Dorneles ao citar em suas respostas a

mesma forma de coleta “Através de informação dos gestores das unidades, do RH e

Comunicação Interna, além de visitas às fábricas e escritórios.”

No depoimento de Dorneles (2008), percebe-se que a empresa possui um bom

relacionamento com a B+M, avalia bem o trabalho da agência, sente-se confortável e

segura com o mesmo. É viável perceber isso quando é relatado pela organização que a

agência possui profundo conhecimento sobre a John Deere e sobre seu público interno.

Foi questionado também como a agência e a empresa consideram o nível das ações

propostas pela B+M na John Deere, se estratégico, tático ou operacional. Dorneles (2008)

define o nível de ações da B+M inicialmente como tático e operacional levando em conta que

a identificação das ações é repassada pela própria John Deere. Porém ela mesma retoma que

como a agência possui profundo conhecimento sobre o negócio e sobre os objetivos

estratégicos essa acaba por disseminar e reforçar o foco principal da empresa que é

intensificar o conhecimento dos colaboradores sobre as estratégias da companhia através da

comunicação. Konze (2008) estabelece essa sinergia com Dorneles ao destacar a participação

da sua agência nos três níveis de ações estratégico, tático e operacional.

Nesse relato da B+M e da John Deere verifica-se que a agência auxilia a organização a

trabalhar o planejamento das ações para o público interno, não trabalha somente na criação e

102

divulgação de campanhas internas. Nota-se no depoimento de Dorneles (2008) que pelo

profundo conhecimento da agência sobre o negócio essa auxilia a disseminar e planejar ações

para atingir o objetivo estratégico da empresa.

Ao questionar etapas do processo de trabalho entre agência e empresa foram

estabelecidos quatro parâmetros entre atende totalmente (atende T), atende, atende

parcialmente (atende P) e não atende. A seguir seguem os quadros para demonstrar o que foi

questionado sobre o fluxo de trabalho para a agência e para a empresa.

Atende T

Atende Atende P

Não atende

Conhecimento e respeito ao Manual de Identidade Visual xConhecimento do calendário fixo anual de eventos e campanhas para o público interno

x

Adequação de ações ao briefing proposto xConhecimento da empresa: história, segmento e produto xComprometimento a prazos de entrega de trabalho xCronograma de acompanhamento de produção de etapas de trabalhos

x

Utilização de relatório de visitas (estilo ata) com modificações e observações solicitadas pela empresa.

x

Quadro 3: Perguntas aplicadas na John Deere.

Atende T

Atende Atende P

Não atende

Modelo padrão de briefing com especificações sobre as ações solicitadas

x

Acesso fácil a informações necessárias sem restrições de conteúdo.

x

Aprovação de trabalhos no prazo necessário para sua confecção e realização.

x

Trabalhos aprovados com poucas modificações xReuniões períodicas / regulares xClareza ao repassar o briefing x

Quadro 4: Perguntas aplicadas na B+M.

Nessa análise é possível perceber algumas discrepâncias entre as respostas da agência

e da empresa. Dorneles (2008), diz que a agência atende totalmente fatores como respeito e

conhecimento do manual de identidade visual; conhecimento do calendário fixo e anual de

campanhas e eventos e comprometimento com prazos de entrega. Atende itens como

adequação ao briefing proposto; conhecimento da empresa e realização de cronograma para

acompanhamento da produção de trabalhos. No entanto no item que se refere à utilização de

103

um relatório para anotar modificações e alterações solicitadas pela a empresa, Dorneles

(2008) considera que a B+M atende de forma parcial.

Referente à análise do mesmo fluxo de trabalho perante a visão de Konze (2008) a

John Deere possui algumas lacunas, onde somente atende totalmente o acesso fácil às

informações. Relacionado à modelo de briefing para repassar informações, clareza no mesmo,

e aprovação de trabalhos dentro do prazo necessário a John Deere atende. A organização

atende parcialmente no quesito de trabalhos aprovados com poucas modificações e não atende

a um fator na relação entre empresa e agência, reuniões regulares e periódicas.

Com os depoimentos acima, percebe-se que o fluxo de trabalhos entre companhia e

agência é realizado de forma tranqüila. Existem algumas lacunas relatadas pelas partes, mas

que não parecem comprometer o fluxo de trabalho. Um ponto crítico que talvez mereça mais

atenção é o mesmo relatado no caso da Vale com a Happy House, onde a demora na

aprovação de trabalhos e poucas modificações por parte das empresas acaba por atrasar o

fluxo dos trabalhos realizados.

Perguntou-se para a agência de que forma é mensurado o trabalho realizado na John

Deere e qual a periodicidade do mesmo. Para a John Deere foi perguntado se a empresa

mensura o trabalho de comunicação através de pesquisa de clima organizacional, qual a

periodicidade e quem é responsável por isso. Para mensurar todo o trabalho de comunicação

desenvolvido para o público interno da John Deere no relato de Konze (2008), percebe-se que

o único tipo de pesquisa existente para verificar o resultado desse trabalho é “Através de

feedback constante do cliente e constantes avaliações nossas.” Dessa forma, devido à

limitação da resposta não foi possível analisar que tipo de constantes avaliações a agência

aplica na John Deere.

Verifica-se na resposta de Dorneles (2008) que a John Deere não possui ainda uma

pesquisa específica para avaliar a eficácia dão endomarketing:

Não temos pesquisas focadas somente em comunicação interna. Temos uma pesquisa de clima em que um dos requisitos é a comunicação, mas não temos como medir a eficácia do trabalho prestado pela agência por meio dela. A partir de 2009, vamos realizar dois tipos de pesquisa. Uma delas terá como amostra algumas campanhas para verificar se os colaboradores compreenderam a mensagem comunicada e a outra será de avaliação da comunicação como um todo, com foco especial para os nossos canais de comunicação. (DORNELES, 2008)

104

Percebe-se então que mesmo não havendo uma pesquisa focada somente em

endomarketing, existe uma Pesquisa de Clima que avalia a comunicação na empresa.

Dessa forma, no estudo deste caso, percebe-se que agência e empresa possuem uma

relação não somente com objetivos de realização de campanhas internas para ressaltar fatores

que a empresa julga necessários para seu público. Nos depoimentos tanto da John Deere como

da B+M, nota-se que as duas partilham o planejamento das ações de forma conjunta. A

agência antecipa as necessidades e oportunidades, planeja e cria campanhas de endomarketing

de forma conjunta com a empresa. Percebe-se que a B+M trabalha juntamente com a empresa

na criação dos projetos para esse público, pois a organização comenta que a agência possui

profundo conhecimento sobre o negócio e sobre os projetos estratégicos da John Deere e com

isso consegue disseminar e intensificar o conhecimento dos colaboradores sobre as estratégias

da corporação que é foco principal dela.

A seguir será apresentada breve análise comparando os dois casos aqui apresentados,

da Vale e sua agência Happy House & da John Deere e sua agência B+M.

4.4 COMPARANDO OS MULTICASOS – Vale e Happy House & John Deere e

B+M

Analisando as repostas obtidas dos dois casos é possível verificar formas similares e

divergentes das empresas agirem com suas agências e vice-versa. Percebe-se, por exemplo,

que a Vale aloca o endomarketing dentro de uma Diretoria de Comunicação enquanto na John

Deere a responsabilidade pelo endomarketing fica sob a Diretoria de Recursos Humanos. As

duas alocam o endomarketing em áreas diferenciadas, mas o tratam como comunicação

corporativa, pois em ambas o endomarketing encontra-se administrado por diretorias. Um

fator essencial para que haja sucesso na disseminação das ações para o público interno.

As agências de endomarketing analisadas possuem estruturas diferenciadas e objetivos

também. Verifica-se que o foco final das duas é estabelecer uma relação entre empresa e seus

colaboradores, porém a forma como cada uma realiza este trabalha e delimita sua missão,

visão e valores as diferem.

Percebe-se que a Happy House posiciona-se, desde seu início, como sendo uma

agência de propaganda interna, pois conforme retirado do site da agência Happy House em

105

2008 do texto intitulado A criação de uma nova categoria essa sempre foi a orientação da

mesma:

Foi no ano de 2000 que, após muito estudar sobre o tema e analisar as oportunidades do mercado, surgiu a idéia de empreender a primeira agência de propaganda interna do Brasil, disponibilizando a mesma estrutura de uma agência de propaganda para oferecer soluções em programas de marketing interno às empresas.

Na reposta de Brum (2008) sobre a pergunta Qual é a missão, visão e valores da

agência ela confirma esse posicionamento dizendo que a Happy House é uma agência de

propaganda interna que planeja, cria, administra a produção e logística de instrumentos e

ações de endomarketing para que os clientes possam estabelecer um relacionamento cada vez

mais saudável, produtivo e duradouro com os seus colaboradores.

Já a B+M demonstra na definição do que a agência faz um conceito voltado para a

gestão de pessoas dos seus clientes. Isso é percebido na fala de Konze (2008), quando diz que

a agência é uma empresa especializada em Comunicação Interna que acredita na qualidade de

vida no trabalho e busca a construção ou transformação da cultura do ambiente de trabalho

baseado nessa perspectiva.

Sobre a equipe existente para atender as empresas percebe-se que a Happy House

possui uma equipe exclusivamente destinada a atender a Vale, enquanto a B+M possui uma

equipe para atender a todos os seus clientes. Percebe-se que isso ocorre devido à estrutura

diferenciada das duas agências, pois a Happy House conta com um efetivo de 50 profissionais

enquanto a B+M possui seis colaboradores ao total. Ambas as agências possuem profissionais

formados em comunicação social ocupando cargos como atendimento, diretor de arte,

assistente de arte, gerente de conta, redatores, produtor, arte finalistas e jornalistas. Esses

profissionais são capacitados e atualizados pelas agências através de seminários internos,

cursos e reuniões.

As duas agências responderam que o termo utilizado para realizar o trabalho para o

público interno é comunicação interna o que corrobora com os termos descritos pela Vale e

pela John Deere.

Percebe-se que quanto ao conhecimento do organograma de comunicação, da missão,

visão e valores e do número de colaboradores da Vale a Happy House possui conhecimento

sobre esses. Quanto à agência B+M não foi possível analisar o conhecimento da mesma sobre

a John Deere nos fatores sobre organograma; modelo de gestão; número de colaboradores

106

existentes; modelo de gestão de comunicação; missão, visão e valores; política de

comunicação e formação dos profissionais atuantes na área destinada ao público interno da

empresa, pois Konze (2008) relatou no e-mail enviado junto com a pesquisa que essas

questões não foram respondidas por acreditar que devem ser sanadas pela própria John Deere.

Quanto à política de comunicação da Vale há divergência entre o citado por Brum

(2008) e o comentado Gáudio (2008). Verifica-se também que a Happy House sabe que a

Vale possui um grande grupo de profissionais de comunicação destinados a realizar ações

para o público interno, mas não detalha quais são as profissões dos mesmos.

Verifica-se que as duas empresas possuem veículos de comunicação escrita como os

mais utilizados. Em ambas predomina a utilização de jornal interno, de mural e intranet. A

utilização do jornal impresso é destacada pela pesquisa da ABERJE (2007) como principal

veículo de endomarketing para a maioria dos entrevistados que significa 26,6%.

Sobre os veículos de comunicação verifica-se que a agência Happy House não é

responsável pelos conteúdos editoriais da Vale e nem pela criação dos veículos. A Vale possui

uma empresa de jornalismo empresarial que se responsabiliza pela criação de pauta, apuração,

redação e edição dos principais veículos informativos. Já a B+M possui responsabilidade

sobre a criação dos conteúdos para os veículos internos de comunicação da John Deere.

Ambas também possuem a responsabilidade de criar campanhas internas.

Nota-se que ambas as empresa, John Deere e Vale, contrataram as agências de

endomarketing com intuitos similares de auxiliar a implementar ações de comunicação para o

público interno, padronizar a linguagem, o layout e o discurso dos meios de comunicação e

auxiliar a empresa a estabelecer maior e melhor nível de comunicação.

No entanto, para a Vale a contratação da Happy House não teve como objetivo a

agência auxiliar na reestruturação das ações de comunicação para o público interno. Enquanto

para a John Deere esse é um dos motivos da contratação além dos já elencados. Na resposta

da Happy House a agência insere a reestruturação com sendo um dos objetivos da

contratação, mas isso não foi relatado pela Vale como sendo. A B+M confirma as mesmas

repostas fornecidas pela John Deere.

Analisa-se que ambas as agências possuem pleno conhecimento sobre as suas

responsabilidades com a empresa e da empresa com elas. Porém a atuação das agências nas

empresas é vista de forma diferenciada pelas mesmas. A Vale relata que a Happy House

possui ações de nível mais tático e operacional enquanto a John Deere considera que a B+M

107

possui ações de nível tático, operacional e estratégico. Aqui percebe-se que a diferença nessa

relação de empresa-agência existe, pois cada uma é imersa em um patamar de envolvimento

diferente. Na Vale há um envolvimento maior da equipe interna da empresa, já na John Deere

é dividido os trabalhos de forma mais ampla com sua agência.

Percebe-se que o fluxo de trabalho das agências com empresas possuem as mesmas

lacunas. As duas companhias têm ações limitadas no que diz respeito à aprovação de

trabalhos dentro do prazo, a trabalhos aprovados com poucas modificações e a realização de

reuniões periódicas. Essas lacunas exemplificam bem problemas corriqueiros existentes na

relação de agências de endomarketing com seus clientes: correria para entregar trabalhos

dentro dos prazos que resulta em alta tensão de colaboradores das organizações e da agência e

retificação de trabalhos causados pela falta de tempo para fazer reuniões, por parte das

empresas, para especificar melhor o briefing proposto.

Verifica-se que tanto a Vale com a John Deere possuem Pesquisa de Clima para

mensurar diversas ações dentro da empresa. Mas atualmente, somente a Vale possui uma

pesquisa anual que mede a efetividade da comunicação para com o alinhamento estratégico da

empresa. A John Deere mensura, hoje, sua comunicação através da pesquisa de clima, mas irá

implantar, a partir de 2009, dois tipos de pesquisa sobre comunicação onde uma verificará a

compreensão dos colaboradores sobre a mensagem comunicada e outra avaliará a

comunicação de forma geral, com foco nos canais de comunicação. Referente às agências a

B+M relata que mensuram o trabalho através de feedbacks constantes do cliente. A Happy

House destaca que possui esse trabalho de mensuração, mas que o mesmo não foi contratado

pela Vale.

Percebe-se que os clientes possuem uma relação com suas agências bem parecidas.

Ambas, agências e clientes possuem alinhamentos a serem feitos. Como por exemplo: os

clientes devem deixar claro para as agências os objetivos da contratação das mesmas e as

agências devem ser sinceras quanto a problemas no fluxo de trabalho criados por

responsabilidade do cliente.

No âmago, agências e empresas, visualizam o endomarketing como algo ainda novo e

desconhecido, realizam ações com o mesmo objetivo de valorizar e destacar os recursos

humanos para obter um diferencial entre as organizações, para promover integração entre

empresa, suas metas e objetivos, e colaboradores, suas necessidades e desejos resultando em

aumento de produtividade, de qualidade de produto e de vida, redução de custos e lucro para

108

todos. Porém, por ser algo novo, ambas inda possuem muito a ser aprofundado sobre esse

assunto.

No capítulo a seguir serão apresentadas as considerações finais do trabalho. Nele serão

explanadas sugestões.

109

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este capítulo apresentará as conclusões que a autora do trabalho chegou a partir do

objetivo proposto: identificar a eficácia que as agências de endomarketing apresentam no

trabalho para seus clientes: na visão deles e na visão das próprias agências.

A autora do trabalho entende que o propósito central desse trabalho e seus objetivos,

geral e os específicos, foram atingidos, uma vez que foi possível identificar o nível e as

percepções da eficácia existente entre as empresas e as agências pesquisadas na visão de

ambas.

Porém, a identificação do nível dessa eficácia e do modo como ambas relacionam-se

foi algo difícil de realizar, pois a aplicação da técnica de entrevista via instrumento de coleta

por internet trouxe limitações às repostas dos entrevistados.

A principal dificuldade enfrentada foi a demora no retorno das respostas o que não

possibilitou o acesso novamente aos entrevistados para sanar dúvidas e aprofundar as

respostas obtidas. Dessa forma, as respostas recebidas dificultaram o estabelecimento de

conclusões mais aprofundadas sobre o relacionamento de empresa com sua agência. Também

houve dificuldade em relação a não poder aplicar a entrevista aos entrevistados pessoalmente

em função da localização geográfica, da sua posição hierárquica e também do tempo limitado

disponibilizado.

Outros problemas identificados foram o não preenchimento de algumas questões por

completo e o preenchimento em partes de outras questões e respostas não condizentes com

algumas perguntas. Apenas um dos entrevistados retomou contato com a autora desse trabalho

quando obteve dúvida em relação às questões. Com já mencionado, como as respostas

110

demoraram a ser enviadas pelos entrevistados não foi possível abordá-los para corrigir esses

problemas e para explorar mais as repostas.

A partir das respostas obtidas na entrevista percebem-se algumas questões relevantes a

serem destacadas neste trabalho de conclusão. Uma delas é a percepção, a partir da respostas

obtidas, que ambas as empresas analisadas não englobam o público de terceirizados dentro do

programa de endomarketing. Portanto a autora desse trabalho verifica que é relevante que as

organizações e suas agências de endomarketing analisem profundamente qual impacto esse

público de terceirizados reflete na companhia no que se refere à participação e influência de

opiniões. Pois, se verificado que estes expressam uma grande fatia da força de trabalho e,

portanto influenciam na construção de opiniões junto aos colaboradores próprios, talvez seja

significante incluí-los dentro do programa de endomarketing para criar agentes de

comunicação a favor da empresa e não contra. Essa preocupação com a integração de

endomarketing para todos os públicos da empresa já existe na Petrobrás conforme já citado

pela autora Jardim (2005) no capítulo 3.

Outro ponto importante verificado é que as agências de endomarketing aqui

pesquisadas não se envolvem na produção dos veículos de comunicação para o público

interno das empresas, a criação e o planejamento desses veículos são de inteira

responsabilidade das empresas. A agência Happy House não se envolve nem mesmo na

produção dos conteúdos editoriais para os veículos de comunicação da Vale, já a B+M produz

os conteúdos editoriais para os veículos de comunicação da John Deere. Porém, isso é algo

pré-determinado pela empresa para sua agência. A criação, produção e execução das ações de

endomarketing não têm uma orientação única, ou seja, a realização desses processos não é

delegada apenas a uma equipe. Porém, como visto no capítulo 2 pelo autor Gutierrez, os

instrumentos de comunicação são fundamentais para a eficácia dessas ações. A opção das

agências e das empresas pesquisadas em terceirizar cada uma das etapas, ou realizar com a

equipe da empresa parte das ações demonstra que isso não é tão fundamental assim para esses

casos.

Observou-se também na pesquisa que não há conhecimento por parte das agências de

endomarketing da política de comunicação de seus clientes. Conforme já citado pela autora

Kunsch (2003) no capítulo 2, para que a área de endomarketing seja definida como área

estratégica incorporada às políticas da organização é necessário existir total assimilação de

todos os públicos envolvidos. “Caso contrário, os programas a serem levados a efeito correrão

o risco de ser imparciais e paliativos. ” (KUNSCH, 2003, p.156) Dessa forma, pode-se

111

concluir que é indispensável haver assimilação e conhecimento por parte das agências sobre

essa política, pois as agências são um dos públicos responsáveis pela disseminação da

comunicação nas empresas. Segundo Peres (2005), no capítulo 2, as empresas-clientes

esperam das agências cada vez mais respostas para antigos problemas de relacionamento,

portanto as agências precisam estar prontas para auxiliar, entender o público interno e nortear

os negócios do seu parceiro.

Identificou-se também que as agências em questão não possuem uma forma concreta

de mensurar o trabalho de endomarketing prestado por elas dentro das empresas. Entende-se

que é necessário que as empresas contratem outra organização para medir a eficácia da

comunicação, pois ligado a essa resposta insere-se a percepção da eficácia e eficiência dos

trabalhos realizados pela agência. Uma recomendação para as agências nos casos estudados

seria de desenvolver uma auditoria de opinião, com os funcionários e o alto escalão das

empresas-clientes, para medir a satisfação e o nível de eficácia dos trabalhos prestados pelas

agências, baseados na visão dos próprios. Isso seria positivo para as agências identificarem os

riscos e as oportunidades existentes nessa relação. Identificando essas questões em seus

clientes as agências não somente demonstrariam uma preocupação para com o cliente

referente aos serviços prestados como também se beneficiariam, pois monitorariam os pontos

fracos e fortes existentes nessa relação e esses podem contribuir para a análise swot que as

agências possam vir a aplicar.

Sobre análise swot é entendido que:

O termo SWOT resulta da conjugação das iniciais das palavras anglo-saxônicas Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Assim, a análise SWOT corresponde à identificação por parte de uma organização e de forma integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua posição estratégica num determinado momento, tanto a nível interno como externo (forma como a organização se relaciona com o seu meio envolvente). (BICHO, p. 12, 2008)

Ou seja, é uma ferramenta utilizada pela empresa para identificar pontos fortes e

fracos e oportunidades e ameaças sobre o negócio perante o mercado e seus clientes. A autora

desse trabalho sugere o emprego dessa metodologia de análise nas agências de

endomarketing, pois segundo Sousa (2007) através da delimitação das oportunidades e

ameaças e dos pontos fortes e fracos da organização é viável encontrar vantagens

competitivas sobre os concorrentes.

112

Encontrar vantagens competitivas perante os concorrentes beneficia diretamente a

empresa e o seu cliente, pois a faz aprimorar seu trabalho perante esse.

A partir da análise das respostas, foi possível perceber também que as agências não

buscam ou não demonstram conhecer a questão da cultura organizacional das empresas. As

agências limitam-se a criar campanhas de endomarketing com intuito central de promover as

ações determinadas pelas empresas como importantes. Pode-se dizer que as ações realizadas

pelas agências atendem exatamente o que lhes foram solicitadas, nem mais, nem menos,

dando margem a concluir que elas estão longe de ser pró-ativas. Mas também, os resultados

não permitem concluir que elas são reativas. Talvez, por isso, chegou-se a conclusão de que

as agências são eficazes, pois nos dois casos, a relação é de satisfação por parte dos clientes.

Por outro lado, outro ponto não desenvolvido nos dois casos é algo que desperta

curiosidade para considerar em novos estudos: a cultura organizacional de uma empresa,

segundo Marchiori (2005), é algo que deve ser entendido como histórico, que significa

construção e não há como visualizar essa construção sem comunicação. Conforme abaixo:

Cultura organizacional é um conjunto de valores, expressos em elementos simbólicos e em práticas organizacionais, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos de comunicação e consenso, como expressam e instrumentalizam relações de dominação. (Schein apud Fleury 1997, p. 27)

É nesse ponto, portanto, que a autora desse trabalho entende que as agências deveriam

ingressar, pois o endomarketing pode inserir-se no contexto da cultura organizacional

auxiliando no processo de aprendizagem e mudança nas empresas. As agências poderiam

nortear seus clientes nesses processos de mudanças e de aprendizagem se conhecessem e

entendessem a cultura organizacional de cada cliente. Poderiam agir, dessa forma, como

consultoras e não somente como criadoras de campanhas internas.

Também pode-se destacar a própria limitação desta pesquisa, que não questiona sobre

a política de recursos humanos das empresas, ou como chamam atualmente, gestão de

pesssoas. A área de comunicação, sendo meio, atua na construção e repasse de informações

para outras áreas. Se existe a necessidade de mudança ou melhoria sobre as pessoas da

empresa, essa transformação ou mudança deve acontecer do topo da organização para as

bases, e área da comunicação bem como sua equipe pensante e executora, deveriam fazer

parte disso de forma estratégica e operacional. Para que haja essa mudança do topo para as

113

bases, além da participação ativa da área de comunicação é necessário também conforme

citado no capítulo 2 por Marchiori (2005), que o discurso das lideranças seja igual à ação

Pois, uma ação de mudança, sem informações concretas e fidedignas sobre a real

situação da empresa ou sobre o que realmente irá mudar cria espaço para imaginações sobre

as modificações. Colabora para a disseminação de boatos via rádio peão e contribui para o

descrédito na empresa resultando na falta de apoio dos colaboradores ao processo.

Dessa forma, a autora desse trabalho identifica que existem oportunidades de atuação

das agências nos seus clientes para serem realizadas que ainda não são exploradas pelas

mesmas como: trabalhar a cultura organizacional das empresas alinhando essa aos objetivos

da organização sempre que necessário auxiliar na construção de uma política de comunicação

ou disseminação dos objetivos dessa e realizar processos de auditorias na comunicação da

empresa para gerar diagnósticos a fim de avaliar a eficácia e eficiência da comunicação, de

corrigir problemas e visualizar oportunidades de melhorias.

Porém, percebe-se, que há certa superficialidade na relação das agências com seus

clientes, pois essas limitam-se a atender somente o que o cliente espera e solicita. Não há

superação por parte das agências. Na visão da autora desse trabalho, as agências devem

praticar o papel de sugerir aos seus clientes formas diferentes de aprofundar o endomarketing

dentro das empresas, pois dessa forma auxiliam a orientar seus clientes sobre práticas

importantes e demonstram interesse e pró-atividade na relação de ambas.

A relação de superficialidade entre empresas e agências ficou nítida nas respostas

recebidas. As respostas não foram aprofundadas, principalmente por parte das agências e isso

dificultou a análise das respostas. Porém, a partir das respostas das empresas entrevistadas

percebe-se que, na visão delas, a relação entre agência e empresa é considerada eficiente.

Dessa forma entende-se que a superficialidade na relação de ambas é conseqüência do

próprio desejo do cliente que não pretende com o trabalho das agências nada além do que o

auxílio dessas para publicar informações relevantes e importantes para a empresa naquele

momento. As agências são contratadas apenas com o intuito de minimizar os problemas

existentes entre empresas e seus colaboradores através de ações e campanhas internas.

Durante a construção desse trabalho, a autora do mesmo, constatou por tanto, que a

superficialidade identificada na relação das duas empresas e agências analisadas não limita-se

única exclusivamente a elas. Percebeu-se a partir da pesquisa bibliográfica que os conceitos

sobre endomarketing são poucos e subentendem a mesma relação superficial identificada nas

114

entrevistas. A literatura existente sobre o endomarketing atualmente é pobre e repetitiva, não

traz nada de novo e não aprofunda a participação do endomarketing de uma forma mais

estratégica nas empresas. As literaturas pesquisadas trazem um modelo estático e semelhante

entre si de como aplicar um programa de endomarketing e acabam por, de certa forma,

distanciar-se de problemas reais existentes nas empresas. Talvez, tenha havido dificuldade em

fazer conexão entre a bibliografia e os casos apresentados neste trabalho exatamente por isso,

por que percebe-se que ainda falta pensar e analisar mais profundamente a área de

endomarketing para que seja viável estabelecer uma maior conexão entre literatura e casos

reais. Poucas das bibliografias aqui pesquisadas aprofundavam temas importantes e

relevantes, onde talvez o endomarketing possa agir de forma mais estratégica que é a cultura

organizacional.

Concluindo esse trabalho percebe-se, a partir dos casos apresentados, que a própria

área de endomarketing é superficial em seu modo de aplicação e maneira de resolução dos

problemas existentes. Verifica-se que na essência a área de endomarketing age somente para

minimizar e diminuir conflitos entre as empresas e seus colaboradores. O endomarketing

funciona como um mediador entre esses dois públicos. O que existe é uma verdadeira relação

de troca, assim como no marketing ,conceituado por Kotler (1998) no capítulo 2, onde a

empresa tenta suprir as necessidades e desejos do seu público interno para em contrapartida

conquistar esses e direcioná-los à realização do objetivo final da empresa que encontra-se no

cliente externo. Entende-se que o endomarketing agindo como minimizador de problemas das

empresas vale-se, mas que esse talvez, do jeito como é aplicado hoje nas organizações não

funcionaria para sanar problemas de extensão maior.

Enfim, a autora desse trabalho entende que o endomarketing deva ser aplicado nas

empresas de uma forma mais aprofundada e não somente como no modelo que hoje se

estabelece. Entende-se que um bom caminho para aprofundar o endomarketing dentro das

organizações seria a existência de uma área de endomarketing que detivesse dentro desse

setor, profissionais de diversas áreas da empresa com a finalidade de trabalhar o

endomarketing de forma integrada e difundí-lo com foco na relação da empresa com seu

colaborador. Na visão da autora Kunsch (2003) essa forma de trabalho definiria a

Comunicação Interna:

Comunicação interna é um setor planejado, com objetivos bem definidos, para viabilizar toda a interação possível entre a organização e seus colaboradores, usando ferramentas da comunicação institucional e até mesmo da comunicação

115

mercadológica (para o caso do endomarketing ou marketing interno). Portanto, a comunicação interna corre paralelamente com a circulação normal da comunicação que perpassa todos os setores de organização, permitindo seu pleno funcionamento (KUNSCH, 2003, p. 154)

Dessa forma sugere-se para os próximos trabalhos uma pesquisa para identificar se

existe realmente diferenciação na forma de trabalhar com endomarketing e comunicação

interna mostrando casos existentes dessa diferenciação, ou se essa diferenciação existe apenas

no termo. Propõe-se também a pesquisa sobre a possibilidade de existir uma área de

endomarketing integrada como sugerido acima pela autora desse trabalho e sobre como o

mesmo pode trabalhar a cultura organizacional da empresa de modo a auxiliar em processos

de mudanças e aprendizagem. Também sugere-se o estudo sobre a aplicação de auditorias na

comunicação da empresa por parte das agências e das próprias organizações, buscando o

mesmo propósito que outras auditorias, porém, focada na comunicação: para gerar

diagnósticos a fim de avaliar a eficácia e eficiência da comunicação, de corrigir problemas e

visualizar oportunidades de melhorias.

116

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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