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c c Profa. Ana Cerqueira Recife, 2016 Planejamento Estratégico da Produção e Operações Pós Graduação

Planejamento estrat gico_da_produ__o_e_opera__es__23-04

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Pós Graduação

Planejamento Estratégico da Produção – Profa. Ana Cerqueira

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Profa. Ana Cerqueira

Recife, 2016

Planejamento

Estratégico da Produção e Operações

Pós Graduação

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Apresentação

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DISCIPLINA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO

CARGA HORÁRIA DA DISCIPLINA

20 horas

Sendo:

10 horas – 23/04/2016;

10 horas – 30/04/2016.

OBJETIVO GERAL

- Habilitar o aluno a planejar estrategicamente fases de trabalho ou mesmo atividades macro nas organizações.

PLANO DE ENSINO

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Data Conteúdo

23/04/2016

Introdução à Administração Estratégica;

Ambiente Interno: a importância de recursos da

empresa, missão organizacional, objetivos,

valores;

Analise do ambiente externo e elaboração dos

cenários;

Análise setorial de fatores de sucesso;

A análise SWOT;

Tipos de Estratégias;

Estratégias de Plano de Produção.

PLANO DE ENSINO

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Pós Graduação

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PLANO DE ENSINO

Data Conteúdo

30/04/2016

Estratégias de nível empresarial;

Administração do portifólio empresarial e

questões relacionadas;

Estratégias no nível da Unidade de Negócios

Estratégias funcionais;

Implementação de estratégias;

Sistemas de gestão estratégica: Balanced

Scorecard;

Matriz BCG;

Estudo de Caso.

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Pós Graduação

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PLANO DE ENSINO

BIBLIOGRAFIA

BIBLIOGRAFIA BÁSICA

Ferreira, Manuel Portugal; Ribeiro, Fernando A.; Torres, Maria

Cândida Sotelio. Administração Estratégica. 3 ed. Rio de

Janeiro: Elsevier – Campus, 2015.

GAMBLE, John E.; STRICKLAND, Alonzo J., III; THOMPSON Jr.,

Arthur A. Administração Estratégica. 15 ed. Porto Alegre: Amgh

Editora, 2011.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento

Estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 32 ed. São

Paulo: Atlas, 2014.

WRIGHT, P., KROLL, M. J. e PARNELL, J. 11 ed. Administração

Estratégica – Conceitos, São Paulo: Atlas, 2010.

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PLANO DE ENSINO

BIBLIOGRAFIA

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

FENTERSEIFER, Jaime Evaldo, PAIVA, Ely Laureano, CARVALHO Jr.,

José Mario de. Estratégia de Produção e de Ooperações: Conceitos,

melhores práticas, visão de futuro. Porto Alegre: BOOKMAN, 2009.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial &

Vantagem Competitiva - 9 ed. São Paulo: Atlas, 2014

PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de

indústrias e da concorrência. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora Campus

Ltda, 2005.

TADEU, Hugo Ferreira Braga e SALUM, Fabian Ariel. Estratégia,

Operações e Inovação - Paradoxo do Crescimento. São Paulo:

Cengage Learning, 2013

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PLANO DE ENSINO

ATIVIDADE PARA COMPENSAÇÃO DE FALTAS

OBS.:

(Mínimo de 08 páginas)

Para quem faltou no 1º dia de

aula:

Elaborar um texto sobre Análise

de SWOT e Planejamento

Estratégico de Produção

Para quem faltou no 2º dia de

aula:

Elaborar um texto sobre a

Importância do Balanced

Scorecard e da Matriz BCG para o

Planejamento Estratégico

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PLANO DE ENSINO

ATIVIDADE PARA NOVA OPORTUNIDADE DE

AVALIAÇÃO (Para quem perdeu a avaliação)

OBS.:

(Estrutura

fornecida

em sala.)

Elaborar um Plano Estratégico

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ANÁLISE As duas pulgas (por Max Gehringer)

Duas pulgas estavam conversando e então uma comentou com

a outra:

- Sabe qual é o nosso problema? Nós não voamos, só sabemos

saltar. Daí nossa chance de sobrevivência quando somos

percebidas pelo cachorro é zero. É por isso que existem muito

mais moscas do que pulgas.

Elas então contrataram uma mosca como consultora, entraram

num programa de reengenharia de vôo e saíram voando.

Passado algum tempo, a primeira pulga falou para a outra:

- Quer saber? Voar não é o suficiente, porque ficamos grudadas

ao corpo do cachorro e nosso tempo de reação é bem menor

do que a velocidade da coçada dele. Temos de aprender a fazer

como as abelhas, que sugam o néctar e levantam vôo

rapidamente.

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ANÁLISE As duas pulgas (por Max Gehringer)

- Nossa bolsa para armazenar sangue é pequena, por isso temos

de ficar muito tempo sugando. Escapar, a gente até escapa, mas

não estamos nos alimentando direito. Temos de aprender como

os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez.

E então um pernilongo lhes prestou uma consultoria para

incrementar o tamanho do abdômen. Resolvido, mas por poucos

minutos. Como tinham ficado maiores, a aproximação delas era

facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas

antes mesmo de pousar. Foi aí que encontraram uma saltitante

pulguinha, que lhes perguntou

Elas então contrataram o serviço de consultoria de uma abelha,

que lhes ensinou a técnica do chega-suga-voa. Funcionou, mas

não resolveu. A primeira pulga explicou por quê:

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ANÁLISE As duas pulgas (por Max Gehringer)

- E por que é que estão com cara de famintas?

- Isso é temporário. Já estamos fazendo consultoria com um

morcego, que vai nos ensinar a técnica do radar. E você?

- Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sadia.

Mas as pulgonas não quiseram dar a pata a torcer, e perguntaram

à pulguinha:

- Mas você não está preocupada com o futuro? Não pensou em

uma reengenharia?

- Quem disse que não? Contratei uma lesma como consultora.

- Ué, vocês estão enormes! Fizeram plástica?

- Não, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios

do século XXI. Voamos, picamos e podemos armazenar mais

alimento.

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- Mas o que as lesmas têm a ver com pulgas – quiseram saber

as pulgonas…

-Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocês duas. Mas, em

vez de dizer para a lesma o que eu queria, deixei que ela

avaliasse a situação e me sugerisse a melhor solução. E ela

passou três dias ali, quietinha, só observando o cachorro e então

ela me disse: ” Não mude nada. Apenas sente na nuca do

cachorro. É o único lugar que a pata dele não alcança”.

MORAL DA HISTÓRIA: Você não precisa de uma reengenharia

radical para ser mais eficiente. Muitas vezes, a grande mudança

é uma simples questão de reposicionamento

Fonte: http://estrategiaconsultoria.com.br/?p=320.

As duas pulgas (por Max Gehringer)

ANÁLISE

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INTRODUÇÃO

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O rumo a ser seguido pela organização é

explicitado através das diretrizes

organizacionais formadas pela missão,

pela visão e pelos objetivos da empresa.

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A missão da empresa consiste na sua razão de

ser e determina a sua identidade.

A missão da empresa não pode ser confundida

com o produto ou serviço oferecido.

MISSÃO

A DEFINIÇÃO DAS DIRETRIZES

ORGANIZACIONAIS

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EXEMPLO

Missão - Fiat Chrysler Automobiles (FCA)

Desenvolver, produzir e comercializar carros e

serviços que as pessoas prefiram comprar e

tenham orgulho de possuir, garantindo a

criação de valor e a sustentabilidade do

negócio.

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EXEMPLO

Missão - Banco Bradesco S.A

Fornecer soluções, produtos e serviços

financeiros e de seguros com agilidade e

competência, principalmente por meio da

inclusão bancária e da promoção da mobilidade

social, contribuindo para o desenvolvimento

sustentável e a construção de relacionamentos

duradouros para a criação de valor aos

acionistas e a toda a sociedade.

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A visão consiste num macro-objetivo, não

quantificável de longo prazo, que expressa onde e

como a organização pretende estar no futuro.

Toda visão tem um componente racional, e outro

componente emocional, que é produto da

imaginação, da intuição e da criatividade dos gestores.

VISÃO

A DEFINIÇÃO DAS DIRETRIZES

ORGANIZACIONAIS

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VISÃO - Fiat Chrysler Automobiles (FCA)

Estar entre os principais players do mercado

e ser referência de excelência em produtos e

serviços automobilísticos.

EXEMPLO

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VISÃO - Banco Bradesco S.A

Ser reconhecida como a melhor e mais

eficiente instituição financeira do País e pela

atuação em prol da inclusão bancária e do

desenvolvimento sustentável.

EXEMPLO

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Diferenças entre Missão e Visão

MISSÃO VISÃO

Inclui o Negócio. É o que “sonha” no Negócio.

É a “partida”. É “aonde vamos”.

É a “Carteira de Identidade” da

empresa.

É o “Passaporte” para o futuro.

Identifica “quem somos”. Projeta “quem desejamos ser”.

Dá o rumo para a empresa. Energiza a empresa.

É orientadora. É inspiradora.

Foco do presente para o futuro. Focalizado no futuro.

Vocação para a “eternidade”. É mutável conforme os desafios.

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Os objetivos são resultados que a empresa busca atingir,

podendo ser de longo, médio ou curto prazos.

Devem ser:

1) Específicos, indicando claramente o que se quer alcançar;

2) Passíveis de serem alcançados, para não causar desânimo na

equipe;

3) Flexíveis, de forma que possam ser modificados, caso haja

necessidade;

4) Mensuráveis e conter prazos, pois quanto mais quantificados,

mais fácil será a sua mensuração.

OBJETIVOS

A DEFINIÇÃO DAS DIRETRIZES

ORGANIZACIONAIS

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OBJETIVOS

Uma organização terá sempre múltiplos objetivos que

envolvem todas as áreas da organização tais como:

Objetivos de posição no mercado;

Objetivos de inovação;

Objetivos de produtividade e de qualidade;

Objetivos de rentabilidade;

Objetivos de custos.

A DEFINIÇÃO DAS DIRETRIZES

ORGANIZACIONAIS

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A definição clara dos objetivos é

essencial, pois eles serão a referência no

momento da avaliação do processo de

planejamento; um objetivo mal formulado

pode então comprometer todo o processo.

A DEFINIÇÃO DAS DIRETRIZES

ORGANIZACIONAIS

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EXEMPLO

OBJETIVO

Com o funcionamento da fábrica em Goiana em sua totalidade, a

expectativa do grupo é produzir 250 mil unidades de Jeep por ano, 100 mil

a mais da capacidade da produção na Itália, que atualmente está em 150

mil por ano.

“Até 2018, vamos introduzir no mercado brasileiro mais seis novos

modelos de automóveis. Dois serão da Jeep, fabricados em Goiana, e os

outros quatro modelos serão da marca Fiat, produzidos em Betim (MG)”,

adiantou o coordenador de comunicação da FCA no Brasil. Com o

aumento da produção, a expectativa da Fiat Chrysler é ampliar a

penetração da Jeep no mercado mundial. “Em 2018, queremos vender 1,9

milhão de Jeeps.”

Fiat Chrysler Automobiles (FCA)

Fonte: http://www.diariodepernambuco.com.br/app/noticia/economia/2015/03/11/internas_economia,565517/fiat-

chrysler-monta-estrategia-para-escoar-veiculos-produzidos-em-goiana.shtml

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ESTRATÉGIA

“Conjunto de meios que uma organização utiliza para alcançar seus objetivos. Tal processo envolve decisões que definem os produtos e os serviços para determinados clientes e mercados e a posição da empresa em relação aos seus concorrentes.” (Serra et al, 2003:4).

“Planos da alta Administração para atingir resultados consistentes com as missões e objetivos da organização.” (Wright et al, 2000:24).

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passado presente futuro

FECHADO ABERTO

DETERMINADO INDETERMINADO

tempo

Informações /

Conhecimento

Tendências

“Decisão é uma escolha entre alternativas julgadas possíveis”

ESTRATÉGIA

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ESTRATÉGIA - Fiat Chrysler Automobiles (FCA)

o layout da fábrica permite que ela seja ampliada de acordo com a

demanda. "Temos capacidade de aumentar essa capacidade produtiva, para até 600 mil carros por anos.

A área da fábrica é de 260 mil metros quadrados. Junto dela fica o parque de fornecedores, que abriga 16 empresas em uma área 270 mil metros quadrados.

Como muitos funcionários não tinham experiência no setor, foi montanda uma "miniplanta", onde os profissionais são treinados.

Fonte: G1 PE (Globo Nordeste)

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O que é Planejamento Estratégico?

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

É o instrumento que organiza e ordena o que se pretende que aconteça em determinado momento

PLANO ESTRATÉGICO

É o documento que formaliza essa sistematização.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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Planejar é organizar uma atividade de forma

consciente para se atingir um objetivo da melhor

maneira possível.

O Planejamento Estratégico (PE) é uma técnica de

organização que procura definir qual a melhor

maneira (estratégia) de se atingir um objetivo.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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Por que planejar?

Para assegurar que o futuro seja considerado:

entender as implicações futuras de decisões presentes.

“Preparar-se para o inevitável, prevenindo o

indesejável e controlando o que for controlável”

(Peter Drucker).

Para controlar: minimizar ou eliminar as influências de

mercado;

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Para ser racional: a tomada de decisão formalizada é

uma forma superior de administração;

Para coordenar suas atividades: decompondo uma

estratégia em intenções atribuíveis a cada parte da

organização, garantimos que o trabalho global será

feito.

Por que planejar?

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RESUMINDO

Planejamento é um processo contínuo e

dinâmico que consiste em um conjunto de

ações intencionais, integradas, coordenadas e

orientadas para tornar realidade um objetivo

futuro, de forma a possibilitar a tomada de

decisões antecipadamente.

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Planejamento Estratégico da Produção – Profa. Ana Cerqueira

Essas ações devem ser identificadas de modo a

permitir que elas sejam executadas de forma

adequada e considerando aspectos como o

prazo, custos, qualidade, segurança,

desempenho e outras condicionantes.

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Planejamento Estratégico da Produção – Profa. Ana Cerqueira

Prazo é prazo !

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Planejamento Estratégico da Produção – Profa. Ana Cerqueira

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Pós Graduação

Planejamento Estratégico da Produção – Profa. Ana Cerqueira

Qual é o meu?

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Pós Graduação

Planejamento Estratégico da Produção – Profa. Ana Cerqueira

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Pós Graduação

Planejamento Estratégico da Produção – Profa. Ana Cerqueira

Determina o propósito organizacional;

Delimita os domínios de atuação;

Verifica a capacidade de resposta da organização às mudanças do ambiente externo;

Alinha os objetivos dos setores com a missão da organização;

Define um caminho a ser seguido para que os objetivos sejam alcançados.

O PLANEJAMENTO

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Planejamento Estratégico da Produção – Profa. Ana Cerqueira

- Pode dizer-me que caminho devo tomar?

- Isto depende do lugar para onde você quer ir.

(Respondeu com muito propósito o gato)

- Não tenho destino certo.

- Neste caso qualquer caminho serve.

(“Alice no País da Maravilhas” - Lewis Carrol)

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Pós Graduação

Planejamento Estratégico da Produção – Profa. Ana Cerqueira

NOÇÕES DE ESTRATÉGIA

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Planejamento Estratégico da Produção – Profa. Ana Cerqueira

NOÇÕES DE ESTRATÉGIA

Global: A organização se expande ampliando suas operações fora do país de origem. – Hill & Jones (1998: 8 e 244-246)

Corporativa: a organização direciona seus recursos administrativos, financeiros, tecnológicos e físicos para competir em uma só área empresarial (em um único mercado, negócio). Hill & Jones (1998: 8-9 e 188-198)

Genéricas: plano de ação que utiliza recursos da organização e competência distintas para ganhar uma vantagem competitiva em cima das rivais: estratégia de liderança de custo, de diferenciação, de enfocar em um nicho de mercado particular. – Porter (1991:50-52)

Funcional: visa melhorar a efetividade de estratégias de operações básicas dentro da empresa como produção, RH, administração de materiais. Visam assumir eficiência superior, qualidade, inovação, “responsividade” ao cliente. – Hill & Jones (1998: 8 e 144)

Profa. Ana Cristina Cerqueira

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NOÇÕES DE ESTRATÉGIA

UNIDADES DE NEGÓCIO

EXEMPLO -3M DO BRASIL

Os produtos são concentrados em mais de 37 unidades de

negócios, organizadas em seis grupos: Negócios de Consumo

e Produtos para Papelaria e Escritório, Negócios de Elétricos

e Comunicações, Negócios de Display e Comunicação Visual,

Negócios de Cuidados com a Saúde, Negócios em Mercados

Industriais e de Transporte, Negócios e Serviços para

Segurança e Proteção e Market Center da Construção. O

portfólio da companhia conta com cerca de 50 mil itens, que

são comercializados em mais de 200 países.

Profa. Ana Cristina Cerqueira

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ANÁLISE SWOT

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

AMEAÇAS

(THREATS)

OPORTUNIDADES

(OPPORTUNITIES)

PONTOS

FORTES

(STRENGHTS)

PONTOS

FRACOS

(WEAKENESSES)

AMBIENTE ORGANIZAÇÃO

ANÁLISE DE SWOT

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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Planejamento Estratégico da Produção – Profa. Ana Cerqueira

Modelo de Administração Estratégica

Recursos, Missão Organizacional e Objetivos da Empresa

Ambiente Interno

Macroambiente Ambiente Setorial

Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo

Formulação de

Estratégias Empresariais

Formulação de

Estratégias de

Unidades de Negócio

Formulação de

Estratégias

Funcionais

Formulação de Estratégias

Liderança, Poder e Cultura Organizacional

Estrutura Organizacional

Implementação de Estratégia

Processo de Controle Estratégico e Desempenho

Controle Estratégico

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Pós Graduação

Planejamento Estratégico da Produção – Profa. Ana Cerqueira

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

AMEAÇAS

(THREATS)

OPORTUNIDADES

(OPPORTUNITIES)

PONTOS

FORTES

(STRENGHTS)

PONTOS

FRACOS

(WEAKENESSES)

AMBIENTE ORGANIZAÇÃO

ANÁLISE DE SWOT

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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Planejamento Estratégico da Produção – Profa. Ana Cerqueira

Modelo ConceitualModelo ConceitualModelo Conceitual

Concorrência• quantidade

• práticas

• metas futuras

• tecnologia

• suposições

• hipóteses• cartelização

• liderança, etc

Setor• compradores

• fornecedores

• produtos

substitutos

• rivalidade

• novos concorrentes

Macroambiente• política

• economia

• demografia

• ecologia

• sindicatos

• legislação• sociologia, etc

A Empresa

Recursos

Competitivos• recursos humanos

• produção

• tecnologia

• qualidade

• marketing

• finanças• cultura,

• gerência, etc

ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

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Planejamento Estratégico da Produção – Profa. Ana Cerqueira

FORNECEDORES

Poder de negociação

dos fornecedores

COMPRADORES

Poder de negociação

dos compradores

SUBSTITUTOS

Ameaças de produtos

ou serviços substitutos

ENTRANTES

Ameaças de novos

entrantes

CONCORRENTES NA INDÚSTRIA

Rivalidade entre as Empresas Existentes

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Forças que Dirigem a Concorrência na indústria – Modelo de Porter

Análise Setorial ou 5 Forças de Porter

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OPORTUNIDADES

• Novos talentos no mercado

• Envelhecimento da população

• Rápido crescimento do mercado

• Novas tecnologias

• Vigilância sanitária

• Mudança nos hábitos

• Grande procura pelo SUS

• Mudanças Climáticas

• Localização

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Pós Graduação

Planejamento Estratégico da Produção – Profa. Ana Cerqueira

AMEAÇAS

• Terceirização

• Concorrência

• Não liberação do SUS

• Redução dos preços

• Recessão (para Hosp. Privados)

• Mudanças das necessidades dos usuários

• Novas Tecnologias

• Captação de recursos

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Pós Graduação

Planejamento Estratégico da Produção – Profa. Ana Cerqueira

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

AMEAÇAS

(THREATS)

OPORTUNIDADES

(OPPORTUNITIES)

PONTOS

FORTES

(STRENGHTS)

PONTOS

FRACOS

(WEAKENESSES)

AMBIENTE ORGANIZAÇÃO

ANÁLISE DE SWOT

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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Pós Graduação

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RECURSOS HUMANOS

(Experiência, conhecimentos, capacidade, envolvimento...)

1. MISSÃO

AMBIENTE INTERNO:

PONTOS FORTES E FRACOS

RECURSOS ORGANIZACIONAIS

Estrutura, cultura, sistemas e processos da empresa, adm.

compras/materiais...

RECURSOS FÍSICOS

(Instalações,equipamentos,localiza-ção geográfica, acesso a matéria-prima, tecnologia...)

VANTAGEM

COMPETITIVA

SUSTENTADA

2. PONTOS FORTES E FRACOS

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Pós Graduação

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1. OBJETIVOS GERAIS E STAKEHOLDERS

Stakeholders – Clientes, Público em geral,

Fornecedores, Funcionários, Credores,

Distribuidores, Acionistas, Conselho de

Administração e Administradores.

AMBIENTE INTERNO:

PONTOS FORTES E FRACOS

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Pós Graduação

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RESPONSABILIDADE SOCIAL E ÉTICA

1. RESPONSABILIDADE SOCIAL

Refere-se à expectativa de que as empresas hajam de

acordo com os interesses públicos.

Preservação do meio-ambiente;

Vendam produtos seguros;

Sejam verdadeiro com seus clientes.

2. ÉTICA

Refere-se à padrões de conduta e julgamento moral

(Código de ética)

AMBIENTE INTERNO:

PONTOS FORTES E FRACOS

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Pós Graduação

Planejamento Estratégico da Produção – Profa. Ana Cerqueira

FORÇAS

• Referência para tratamento de certas doenças

• Equipamentos de primeira geração

• Perspectiva de crescimento

• Assistência de qualidade

• Capacitação profissional

• Imagem

• Visão da liderança

• Ambiente de trabalho

• Diversas fontes de recursos

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Pós Graduação

Planejamento Estratégico da Produção – Profa. Ana Cerqueira

FRAQUEZAS

• Procedimentos mal remunerados

• Falta de mão-de-obra qualificada

• Nº reduzido de recursos humanos

• Falta de infra-estrutura (demanda)

• Não capacitação de pessoal

• Falta de manutenção de equipamentos

• Desorganização (gestão: processos informais, falta de padronização)

• Alguns setores não implementados

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Pós Graduação

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Resultados da Matriz SWOT

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Pós Graduação

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Pós Graduação

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CASO: FIAT CHRYSLER AUTOMOBILES

(ANÁLISE EM SALA)

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Planejamento Estratégico da Produção – Profa. Ana Cerqueira

FIAT CHRYSLER AUTOMOBILES (FCA)

É a mais moderna fábrica do grupo no

mundo...

A FCA deseja reinventar no segmento dos utilitários-

esportivos, tornando-se a nova referência,

entrando no segmento dos SUVs (veículo utilitário

esportivo que que se parece com uma perua)

compactos de caráter mais urbano, mantendo-se fiel

à capacidade 4x4 e ao estilo de vida aventureiro

pelos quais a Jeep é conhecida (o Jeep Renegade)

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FIAT CHRYSLER AUTOMOBILES (FCA)

No início das obras (2010) a equipe de Recursos Humanos

Buscou conhecer os costumes locais e estabelecer uma

relação próxima com a comunidade

Realizaram várias pesquisas, a região de Goiana foi toda

mapeada e um perfil do Estado foi elaborado.

Foram também conhecer grandes obras do Brasil, como o

do Porto de Suape, as usinas hidrelétricas do Madeira

(Jirau) e obras da Copa, para saber quais os principais

obstáculos durante a implantação de cada obra.

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Pós Graduação

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FIAT CHRYSLER AUTOMOBILES (FCA)

Para atrair e recrutar talentos, a área de RH utilizou desde

websites para receber currículos até carros de som nas

ruas dos bairros humildes de Goiana e da região para

dar acesso às pessoas ao processo seletivo.

Na fase seguinte, já na fase de contratação de funcionários

para a indústria, também em articulação com o governo do

Estado e com o Senai, foram preparados e oferecidos vários

cursos técnicos (de mecânica, elétrica, eletrônica etc.) na Zona

da Mata Norte de Pernambuco

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Pós Graduação

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FIAT CHRYSLER AUTOMOBILES (FCA)

Paralelamente, a equipe de RH passou a articular a

formação de pessoas com graduação. Como exemplo, a FCA

estabeleceu uma parceria com o governo do Estado,

juntamente com a Fundação de Amparo à Ciência e

Tecnologia do Estado de Pernambuco (FACEP), para

possibilitar a dupla graduação de estudantes de segundo ano

do curso de engenharia das universidades locais, em

intercâmbio com o Instituto Politécnico de Turim, na Itália.

Foi constituído o Polo de Educação Automotivo, firmada em

dezembro de 2014 com a assinatura de um protocolo de

intenções entre a Jeep e UFPE, UFRPE, UPE, UFPB, UFCG),

IFPE, SENAI-PE e Instituto Euvaldo Lodi (IEL-PE)

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Pós Graduação

Planejamento Estratégico da Produção – Profa. Ana Cerqueira

FIAT CHRYSLER AUTOMOBILES (FCA)

A nova fábrica incorpora mais de 15 mil das melhores práticas das

duas empresas

A funilaria conta com a principal inovação da planta: uma estação

com 18 robôs, capaz de aplicar 100 pontos de solda em 60

segundos, congelando a geometria da carroceria em uma única

etapa.

Na montagem destaca-se a concepção da linha a partir da

melhor ergonomia, que poupa os trabalhadores de esforços

físicos e de movimentos desconfortáveis.

Vendas, através da rede própria de 120 concessionárias

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FIAT CHRYSLER AUTOMOBILES (FCA)

Parque de fornecedores de classe mundial, a fim de

produzir veículos igualmente de classe mundial, sempre em

sintonia e interação com os stakeholders

No perímetro fabril, ergue-se também o Parque de

Fornecedores um complexo de 12 edifícios, que abrigam

16 empresas responsáveis por 17 linhas de produtos.