Metodologia Macroplan de gestão estratégica baseada em cenários

SLIDES DO ACERVO TÉCNICO DA MACROPLAN®. USO AUTORIZADO DESDE QUE CITADA A FONTE.SLIDES DO ACERVO TÉCNICO DA MACROPLAN®. USO AUTORIZADO DESDE QUE CITADA A FONTE.

SAE-PR E IPEA

SEMINÁRIO SOBRE METODOLOGIAS DE

CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS PROSPECTIVOS

METODOLOGIA MACROPLAN DE GESTÃO ESTRATÉGICA BASEADA EM CENÁRIOS

CLAUDIO PORTO

[email protected]

Agosto, 2013

mailto:[email protected]

SLIDES DO ACERVO TÉCNICO DA MACROPLAN®. USO AUTORIZADO DESDE QUE CITADA A FONTE.

DESCONTINUIDADES E INCERTEZAS NO MUNDO

CONTEMPORÂNEO

A PROSPECTIVA E O USO DOS CENÁRIOS

METODOLOGIA MACROPLAN DE GESTÃO ESTRATÉGICA BASEADA

EM CENÁRIOS

CASOS

SUMÁRIO

4

PARTE 1

PARTE 2

PARTE 3

PARTE 4


PARTE 1

DESCONTINUIDADES E INCERTEZAS

NO MUNDO CONTEMPORÂNEO


DESCONTINUIDADES,

VOLATILIDADE E INCERTEZA

SÃO FENÔMENOS FREQUENTES

NO MUNDO

CONTEMPORÂNEO

6


EVOLUÇÃO DO PIB MUNDIAL

7Fonte: Elaboração Macroplan com base em dados Angus Maddison World GDP Database e FMI.

1982 1990 1998 2000 2001 2008 2010

8

7

6

5

4

3

2

1

0

-1

-21973 1979 1991 1997

Choques do

Petróleo

Crise da

dívida na

América

Latina

INTERNET, ECONOMIA DIGITAL E

GLOBALIZAÇÃO FINANCEIRAEMERGÊNCIA DOS BRICS

Desmonte da URSS

e Guerra do Golfo

Crise Sudeste

Asiático e Rússia

Crise subprime e Crise

soberana do Euro

Estouro da Bolha Pontocom e

Atentados 11 de setembro


-5

-3

-1

1

3

5

7

9

11

13

15

EVOLUÇÃO DO PIB BRASIL*

8

* Var. real anual - (% a.a.).

Fonte: Elaboração Macroplan e bases de dados do IBGE/SCN 2000 anual.

Anos 1970 1982 1987

Moratória

Sarney

1990 1991 1994 1999 2001 2002

Planos Collor, Privatização

e Abertura Econômica

1984

Descoberta de petróleo

na Bacia de Campos

EMBRAPA E

EXPLORAÇÃO

ECONÔMICA DO

CERRADO

EMERGÊNCIA DA

CLASSE C

2007

Descoberta

do pré-sal

Apagão elétrico e

Crise de confiança

Moratória

parcial

Plano Real

Mudança no

regime cambial


ATENÇÃO !

Nos últimos 40 anos, em média a cada 3,5 anos ocorreu uma

descontinuidade e/ou um período de grande volatilidade

econômica, política, tecnológica ou social

O padrão dominante é a ocorrência de grandes mudanças

disruptivas com uma certa frequência.

Este é o “novo normal”.

9


...E AS INSTITUIÇÕES E

LIDERANÇAS PRECISAM

ESTAR PREPARADOS PARA

LIDAR COM AS MUDANÇAS

NO CONTEXTO,

ANTECIPANDO-AS OU

REAGINDO RAPIDAMENTE A

ELAS.

10


INCERTEZA CRESCENTE E RISCO

EPISTÊMICO

• Não é só a magnitude da incerteza que nos desafia. Sua

natureza também está mudando

• Com isso nós estamos diante do risco não somente de tomar

decisões mais erradas mas de algo ainda mais profundo. O

chamado risco epistêmico: o risco da completa ignorância, de

não entender o que está acontecendo no mundo lá fora!

11


COMO, ENTÃO, LIDAR

COM NÍVEIS

CRESCENTES DE

COMPLEXIDADE,

VOLATILIDADE E

INCERTEZA?

12


PARTE 2

A PROSPECTIVA E O USO DOS

CENÁRIOS


NÍVEIS DE INCERTEZA AMBIENTAL E

FERRAMENTAS PARA LIDAR COM ELAS

Fonte: Adaptado de Courtney, Kirkland & Viguerie - “Strategy Under Uncertanity”- HBR, 1997

NÍVEL DE INCERTEZA ÍCONE TÉCNICAS MAIS ADEQUADAS

1. Um futuro suficientemente

claro

• Análise de séries

temporais

• Correlação e regressão

2. Futuros alternativos

específicos e bem definidos

• Teoria dos jogos

• Árvores de decisão

3. Um leque de futuros

alternativos

• Construção e análise de

cenários

• “Technological

forecasting”

4. Autêntica ambiguidade • Analogias históricas

1

23

?

14


Paul J.

ADQUIRIR NOVAS HABILIDADES E FERRAMENTAS

PARA LIDAR COM NÍVEIS ELEVADOS DE

INCERTEZA, COMPLEXIDADE E AMBIGUIDADE

15

UMA MUDANÇA EM DIREÇÃO A MAIOR AMBIGÜIDADE

Fonte: Adaptado de Schoemaker, Paul J. - Profiting from Uncertainty – Strategies for Suceeding No Matter What the Future Brings (2002)

CERTEZA RISCO INCERTEZA AMBIGUIDADE CAOS/IGNORÂNCIA

MENOR RISCO & E MENOR RECOMPENSA MAIOR RISCO & MAIOR RECOMPENSA

FERRAMENTAS CLÁSSICAS

• PREVISÕES EXTRAPOLATIVAS

• ANÁLISE DO VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL)

• ÁRVORES DE DECISÃO

• TEORIA DA UTILIDADE ESPERADA

• SIMULAÇÕES COMPUTACIONAIS

• OTIMIZAÇÃO DO PORTFÓLIO

• PROGRAMAS DE SEGURANÇA

NOVAS FERRAMENTAS

• CENÁRIOS

• DIAGRAMAS DE INFLUÊNCIA

• ANÁLISE DE OPÇÕES REAIS

• HEDGING

• GERENCIAMENTO DE RISCOS

• MODELOS DE ANÁLISE DINÂMICA

• ANALOGIAS HISTÓRICAS• CENÁRIOS

• DIAGRAMAS DE INFLUÊNCIA

• ANÁLISE DE OPÇÕES REAIS

• HEDGING

• GERENCIAMENTO DE RISCOS

• MODELOS DE ANÁLISE DINÂMICA

• ANALOGIAS HISTÓRICAS

NOVAS FERRAMENTAS


• “Uma reflexão sistemática que visa orientar a ação presente à

luz de futuros possíveis” (Michel Godet)

• O futuro é incerto e indeterminado

• A cada instante os atores sociais têm diante de si múltiplas

alternativas

A ABORDAGEM PROSPECTIVA DO

FUTURO

O FUTURO É MÚLTIPLO: COMPORTA RUPTURAS E

DESCONTINUIDADES16


A prospectiva

não pretendeeliminar

a incerteza,mas organizá-la

de opções.

e reduzi-laa um número administrável

17


PREVISIBILIDADE X INCERTEZA: COMO EQUILIBRAR ESSES FATORES E QUANDO UTILIZAR

CENÁRIOS

18Fonte: Kees van der Heijden, 2004.

INCERTEZAS

FATOS

PREDETERMINADOS

Distância do futuro

Previsão Cenários Esperança


CONCEITO DE CENÁRIOS

• Descrições de situações futuras alternativas para um sistema e seu

contexto e dos caminhos ou trajetórias que os conectam com a situação

inicial desse sistema (Godet, 1983)

• Histórias sobre a maneira como o mundo (ou uma parte dele) poderá

transformar-se no futuro (Schwartz, 1995)

• São:

• Hipóteses – associadas às variáveis selecionadas

• Narrativas – histórias encadeadas que evoluem do momento atual ao

futuro

• Divergentes – explicitam hipóteses diversas do objetivo cenarizado

19


ESQUEMA ILUSTRATIVO DA CONSTRUÇÃO

DE CENÁRIOS EXPLORATÓRIOS

20

Visão retrospectiva

Condicionantes do futuro

situação atual

+

futuro alternativo A

Futuro alternativo N

Futuro alternativo B

situação futura livre de

surpresas

Possíveis variações

Extrapolação da tendência

+


NÍVEIS DE AGREGAÇÃO DOS CENÁRIOS

MACROCENÁRIOS MUNDIAIS, NACIONAIS

OU REGIONAIS

Mundo, Mercosul, Brasil,

Rio de Janeiro, Minas

Gerais, Espírito Santo, Belo

Horizonte, etc

Óleo & Gás, Petroquímica,

Fertilizantes, Agronegócio,

Educação,

Setor de Energia Elétrica

“Apagão” energia elétrica

Livro digital x Livro em papel

CENÁRIOS DE INDÚSTRIAS, SEGMENTOS OU

AMBIENTE DE NEGÓCIOS ESPECÍFICOS

CENÁRIOS FOCALIZADOS EM

DECISÕES OU QUESTÕES

ESTRATÉGICAS

21


PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DOS CENÁRIOS

(KEES VAN DER HEIDJEN)

22

• Melhor percepção do futuro por parte das lideranças e das

organizações

• Melhor percepção de risco para tomada de decisões

• Melhora da qualidade dos projetos e das decisões

pertinentes

• Liderança pela antecipação


PARTE 3

METODOLOGIA MACROPLAN DE

GESTÃO ESTRATÉGICA BASEADA

EM CENÁRIOS


METODOLOGIA MACROPLAN DE GESTÃO

ESTRATÉGICA BASEADA EM CENÁRIOS

24

DEFINIÇÃO DO FOCO DOS CENÁRIOS E

MAPEAMENTO DOS CONDICIONANTES DO FUTURO

GERAÇÃO DOS CENÁRIOS

FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS BASEADAS

EM CENÁRIOS

Cenário 1 Cenário 2

Cenário 3 Cenário 4IncertezasInvariantes

Cenário A

Cenário B

Cenário C

Cenário D

Estratégia face ao cenário A

Estratégia face ao cenário B

Estratégia face ao cenário C

Estratégia face ao cenário D

Estrat égia

robusta

Foco: Recorte do objeto de estudo

Condicionantes: Tendências consolidadas e incertezas

1

24

DETALHAMENTO E QUANTIFICAÇÃO

DOS CENÁRIOS

20

05

20

06

20

07

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20

09

20

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11

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20

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20

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16

20

17

20

18

20

19

20

20

20

21

20

22

20

23

20

24

20

25

20

26

20

27

20

28

20

29

20

30

3,668

4,415

5,3045,8116,3626,963

3








EM CENÁRIOS


Cenário 3 Cenário 4IncertezasInvariantes

Cenário A

Cenário B

Cenário C

Cenário D





Estrat égia

robusta



1

24


DOS CENÁRIOS

20

05

20

06

20

07

20

08

20

09

20

10

20

11

20

12

20

13

20

14

20

15

20

16

20

17

20

18

20

19

20

20

20

21

20

22

20

23

20

24

20

25

20

26

20

27

20

28

20

29

20

30

3,668

4,415

5,3045,8116,3626,963

3



Foco:

Recorte do objeto de estudo

Condicionantes:

Tendências consolidadas e incertezas

1

25


CONDICIONANTES DO FUTURO: DOIS GRANDES GRUPOS

26

O QUE É CERTO OU QUASE CERTO: TENDÊNCIAS CONSOLIDADAS = FATOS

PREDETERMINADOSFenômenos cuja direção é bastante visível e suficientemente consolidada (movimento com direção bastante previsível)

O QUE PODE MUDAR: INCERTEZAS

Fenômenos com baixa previsibilidade e

elevado impacto em relação ao futuro do

objeto de cenarização


TRÊS DICAS “QUENTES”

29

http://www.dni.gov/index.php/about/organization/national-intelligence-council-global-trends

http://www.keepeek.com/Digital-Asset-Management/oecd/economics/economic-policy-reforms-2012_growth-2012-en

http://www.psd.gov.sg/content/psd/en/csf/csf_index.html







EM CENÁRIOS

IncertezasInvariantes

Cenário A

Cenário B

Cenário C

Cenário D





Estrat égia

robusta



1

4


DOS CENÁRIOS

20

05

20

06

20

07

20

08

20

09

20

10

20

11

20

12

20

13

20

14

20

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20

16

20

17

20

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20

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20

20

20

21

20

22

20

23

20

24

20

25

20

26

20

27

20

28

20

29

20

30

3,668

4,415

5,3045,8116,3626,963

3




2GERAÇÃO DOS CENÁRIOS



2

30


GERAÇÃO E ESCOLHA DE CENÁRIOS

CENÁRIOS

CONFIGURAÇÃO DE FUTUROS ALTERNATIVOS MEDIANTE COMBINAÇÃO

COERENTE DE HIPÓTESES ASSOCIADAS ÀS INCERTEZAS

TENDÊNCIAS

CONSOLIDADAS

E INCERTEZAS

CRÍTICAS

SELEÇÃO DAS

VARIÁVEIS

MAIS

RELEVANTES

ESCOLHA DO

MÉTODO DE

COMBINAÇÃO

DAS

VARIÁVEIS

GERAÇÃO DA

‘LÓGICA’ DOS

CENÁRIOS: IDÉIA-FORÇA

E “NOME DE

BATISMO”

ESCOLHA DOS

CENÁRIOS

MAIS

PROVÁVEIS

PARA

DESENVOLVI-MENTO

DESCRIÇÃO

SUMÁRIA

DOS

CENÁRIOS

31


MÉTODOS DE GERAÇÃO DE CENÁRIOS

ALTERNATIVOS

ÁRVORES DE DECISÃO

NEGOCIAÇÃO ATUAL

SIM

NÃO É NEGOCIADO UM ACORDO?

A TRANSIÇÃO É RÁPIDA E DECISIVA?

AS POLÍTICAS SÃO SUSTENTÁVEIS?

VOO DOS FLAMINGOS(CRESCIMENTO INCLUSIVO E

DEMOCRACIA)

SIM

SIM

NÃO

NÃO

AVESTRUZ (Governo não representativo)

ÍCARO (Populismo macroeconômico)

PATO DO PÂNTANO (Transição longa)

SIM

COMBINAÇÃO E BALANCEAMENTO DE FORÇAS MOTRIZES

MATRIZ DE INVESTIGAÇÃO MORFOLÓGICA

HIPÓTESE 1 HIPÓTESE 4HIPÓTESE 3HIPÓTESE 2

HIPÓTESE 1 HIPÓTESE 3 HIPÓTESE 3

HIPÓTESE 1 HIPÓTESE 3HIPÓTESE 2

HIPÓTESE 1 HIPÓTESE 2

HIPÓTESE 1 HIPÓTESE 4HIPÓTESE 2HIPÓTESE 2

HIPÓTESE 1 HIPÓTESE 2 HIPÓTESE 3

VARIÁVEL

MOTRIZ

VARIÁVEL

MOTRIZ

VARIÁVEL DE

LIGAÇÃO

VARIÁVEL DE

LIGAÇÃO

VARIÁVEL DE

RESULTADO

VARIÁVEL DE

RESULTADO

+

-

CENÁRIO A CENÁRIO B CENÁRIO C CENÁRIO D

HIPÓTESESINCERTEZAS

MATRIZ DE COMBINAÇÃO DE INCERTEZAS CRÍTICAS

BRASIL

MIN

AS

GER

AIS

DESPERDÍCIO DE

OPORTUNIDADES

CONQUISTA DO

MELHOR FUTURO

DECADÊNCIA EMPOBRECIMENTO

SUPERAÇÃO DE

ADVERSIDADES

12

34

DESENVOLVIMENTO SUSTENTADO

DE ECONOMIA NACIONAL

ECONOMIA NACIONAL

INTERMITENTE

AMBIENTE

MINEIRO:

• CRIATIVO

• COMPETITIVO

• INCLUSIVO

AMBIENTE

MINEIRO:

• CONSERVADOR

• INEFICIENTE

• EXCLUDENTE

33


“O NOME DE BATISMO DO CENÁRIO”

• Nomes: ideias-força

capazes de diferenciar com

clareza cada um dos

cenários desenhados

• É um exercício de

criatividade

• Quando bem definidos,

auxiliam substancialmente

na aceitação e

compreensão dos cenários

EX.: CENÁRIOS DO AMBIENTE DE

INTERESSE DO SISTEMA ELETROBRAS

2010-2030

NOME DE ‘BATISMO’

35

2. Caviar e

Champanhe

(Expansão

Incentivada)LÓ

GIC

AP

RED

OM

INA

NTE

NO

AM

BIE

NTE

INST

ITU

CIO

NA

L

DINÂMICA DO CONTEXTO ECONÔMICO, TECNOLÓGICO,

COMERCIAL E FINANCEIRO

Exp

ansã

o s

ust

en

tad

aC

resc

ime

nto

inte

rmit

en

te

e c

om

bar

reir

as

Ambiente mais restritivo para os

negócios

Ambiente favorável ao

empreendedorismo

1. Feijão com

Arroz

(Crescimento

Limitado)

4. Pão e Água

(Luta pela

Sobrevivência)

3. Grelhados e

Saladas

(Concorrência na

Escassez)







EM CENÁRIOS


Cenário A

Cenário B

Cenário C

Cenário D





Estrat égia

robusta



1

4GERAÇÃO DOS CENÁRIOS



2


DOS CENÁRIOS

20

05

20

06

20

07

20

08

20

09

20

10

20

11

20

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20

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20

14

20

15

20

16

20

17

20

18

20

19

20

20

20

21

20

22

20

23

20

24

20

25

20

26

20

27

20

28

20

29

20

30

3,668

4,415

5,3045,8116,3626,963

3


DOS CENÁRIOS

20

05

20

06

20

07

20

08

20

09

20

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20

11

20

12

20

13

2014

20

15

20

16

2017

20

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19

20

20

20

21

20

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20

23

20

24

2025

20

26

20

27

2028

20

29

20

30

3,668

4,415

5,3045,8116,3626,963

3

37


PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO

DE CENÁRIOS EXPLORATÓRIOS

(“MARCHA PROSPECTIVA CONTROLADA”)

ESPECIFICAÇÃO

DA LÓGICA

AJUSTAMENTO NA

TRAJETÓRIA E/OU

CENAS

QUANTIFICAÇÃO E GEORREFERENCIAMENTO DO CENÁRIO

COMPARAÇÃO

E ANÁLISE

SIMCONSISTÊNCIA

OK?

NÃO

DIAGRAMA DE

REPRESENTAÇÃO

DO CENÁRIO

39

DESCRIÇÃO DAS

CENAS

“DE PARTIDA”,

INTERMEDIÁRIA

E “DE CHEGADA”








1


DOS CENÁRIOS

20

05

20

06

20

07

20

08

20

09

20

10

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20

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20

20

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20

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20

26

20

27

20

28

20

29

20

30

3,668

4,415

5,3045,8116,3626,963

3




2FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS BASEADAS

EM CENÁRIOS


Cenário A

Cenário B

Cenário C

Cenário D





Estrat égia

robusta

4


EM CENÁRIOS


Cenário A

Cenário B

Cenário C

Cenário D





Estrat égia

robusta

4

44


Não é possível saber,

e não importa qual

será o futuro. A única pergunta

relevanteé

o que faremos se tal

cenário acontecer?

“

”Arie de Geus, 1997 45


ESTRATÉGIA EM UMA ABORDAGEM

BASEADA EM CENÁRIOS

Estratégia é um conjunto de grandes escolhas e de um reduzido portfólio de experimentos

inovadores de grande alcance potencial que orienta o gerenciamento do presente e a

construção do futuro num horizonte de longo prazo e sob condições de incerteza

É uma resposta consistente a três grandes questões:



1. Onde

estamos?

2. Aonde

pretendemos chegar?

(a) Presente

(b) Visão de Futuro

3. Como vamos

chegar lá?


A ESCOLHA ESTRATÉGICA EM FACE DOS CENÁRIOS1

1 As 5 primeiras opções estão baseadas em: Porter, M. – “Competitive Advantage - creating and sustaining superior perfonmance”. New York: The Free Press, 1985. A opção 6 está

comtemplada na Metodologia Macroplan de Estratégia Organizaçãorial

Apostar no cenário suposto como o mais provável

Apostar no cenário mais favorável

Influenciar o ambiente externo para “fazer acontecer” o cenário mais

favorável

“Garantir”: escolher estratégias robustas, que assegurem um desempenho

aceitável em qualquer um dos cenários considerados

Preservar a flexibilidade: definir apenas estratégias de curto prazo até que

fique mais evidente qual cenário irá ocorrer

Apostar em um cenário de referência e agregar ‘experimentos’, que nos

protejam ou impulsionem em face dos demais cenários

1

2

3

4

5

647


OPÇÃO 1. APOSTAR NO CENÁRIO

SUPOSTO COMO O MAIS PROVÁVEL


Tendênciasconsolidadas

Incertezas

Cenário A

Cenário B

Cenário C

Cenário D

PR

OB

AB

ILIDA

DE

AVALIAÇÃO E DECISÃO

20%

45%

25%

10%

Estratégia face ao

Cenário A

Estratégia face ao Cenário C

Estratégia face ao

Cenário D

Estratégia

Face ao

Cenário B -

CENÁRIO DE

REFERÊNCIA

48


OPÇÕES 2 E 3. APOSTAR NO CENÁRIO MAIS

FAVORÁVEL E INFLUENCIAR O AMBIENTE PARA

FAZÊ-LO ACONTECER



Incertezas

Cenário A

Cenário B

Cenário C

Cenário D

Estratégia face

ao Cenário A -

CENÁRIO DE

REFEÊNCIA

Estratégia face ao Cenário C

Estratégia face ao

Cenário D

EstratégiaFace ao Cenário B

AVALIAÇÃO E DECISÃO

ESCOLHA DO

CENÁRIO MAIS

FAVORÁVEL

PARA A

ORGANIZAÇÃO

CENÁRIO DE

REFERÊNCIA

PARA O PLANO

ESTRATÉGICO

49


OPÇÃO 4. ESCOLHER ESTRATÉGIAS

ROBUSTAS




Incertezas

Cenário A

Cenário B

Cenário C

Cenário D



Estratégia robusta

50


OPÇÃO 5. PRESERVAR A FLEXIBILIDADE: DEFINIR ESTRATÉGIAS DE CURTO PRAZO



Incertezas

Cenário A

Cenário B

Cenário C

Cenário D

AVALIAÇÃO

20%

25%

25%

30%

PR

OB

AB

ILIDA

DE


Estratégia face ao

cenário D

Estratégia face ao

cenário A


DECISÃO

NÃO

ESCOLHER

NENHUM

CENÁRIO

DEFINIR

APENAS

ESTRATÉGIAS

DE CURTO

PRAZO ATÉ

QUE UM

CENÁRIO

MOSTRE-SE

MAIS

PROVÁVEL

51


OPÇÃO 6. ESTRATÉGIAS MÚLTIPLAS: APOSTAR

EM UM CENÁRIO DE REFERÊNCIA E AGREGAR

EXPERIMENTOS

Seleção do cenário de referência

• Estratégia principal

Portfólio de Experimentos: seleção de ...

• Estratégias associadas ao Cenário 2



Nova abordagem*: Vinculação do Portfólio de Experimentos ao Cenários

* Abordagem proposta por Andréa Belfort na Tese de Doutorado do DEI/PUC-RJ, 2011.

Estratégia em face do cenário 2

Estratégia em face do cenário 3

Estratégia em face do

cenário 4

Cenário 1

Cenário 2

Cenário 3

Cenário 4

Estratégia em face do

cenário 1

52


MONITORAMENTO ESTRATÉGICO

Ambiente Externo Resultados

Monitoramento

Ambiente Interno

• Cenários

• Ambiente de negócios

• Eventos não previstos

• Competências e fatores

críticos associados

• Forças e Fraquezas

• Execução de projetos e

restrições

• Parciais e finais de

projetos,

carteiras de

projetos e

objetivos

Estratégia

GESTÃO DA ESTRATÉGIA

53


PROCESSO DE MONITORAMENTO

VERTENTES PROCESSO

MONITORAMENTO

DO AMBIENTE

1. ESTRUTURAÇÃO DA

REDE DE

MONITORAMENTO3.

DISCUSSÕES REGULARES

DENTRO DA REDE DE

MONITORAMENTO

2. COLETA PERIÓDICA DE

INFORMAÇÕES E

INTERPRETAÇÃO

INICIAL DA EVOLUÇÃO

DAS VARIÁVEIS, ATORES E EVENTOS

4.REFLEXÃO

ESTRATÉGICA: INTERPRETAÇÃO

DOS SINAIS E

ANTECIPAÇÃO

DE IMPACTOS

5. GTS AD HOC

6. REUNIÕES DE

TOMADA DE

DECISÃO

54


UM BOM SISTEMA DE MONITORAMENTO

PERMITE À ORGANIZAÇÃO...

• Operar com maior segurança a sua Estratégia

• Obter alinhamento entre as ações desenvolvidas e

o ambiente externo

• Reduzir as chances de ‘ser pega de surpresa’ por

eventos não previstos

• Atuar corretiva e preventivamente em tempo

hábil diante das transformações nos ambientes

externo e interno

• Estimular a emergência de estratégias inovadoras e

de ‘correção ou ajuste de rota’ em ciclos curtos

• Melhorar a qualidade e a agilidade na tomada de

decisão estratégica: capacidade de resposta

estratégica

RASTREAMENTO

55


PARTE 4

CASOS


AMOSTRA DE CASOS CONCRETOS

CENÁRIOS ELABORADOS PELA OU COM A

MACROPLAN

59

1. Cenários para o Brasil no Horizonte 2022

2. Cenários e Estratégia para Minas Gerais 2006

– 2023

3. Cenários do Ambiente de Interesse do

Sistema Eletrobras 2010 - 2030


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