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Capital Humano no
Setor de TIUma visão do comportamento dos
trabalhadores da informação.
Passo 1:
Reconhecer o
problema
• Haverá um problema na forma
como promovemos o
comportamento humano em
nossas organizações para que
todos os envolvidos se tornem
comprometidos?
• Os modelos de motivação mais
conhecidos nos proveem com
todas as informações que
precisamos para gerir nosso
capital humano?
Passo 2: Oferecer
uma proposta
• A ciência já nos fornece
evidências mais precisas sobre
motivação, porém eles ainda
são timidamente aplicados.
• Este é o argumento básico de
Daniel Pink, em Motivação 3.0
(editora Elsevier, 2010, 240
páginas),
Passo 3: Crítica
• Avaliaremos as proposições de
Pink, procurando contextualizá-
las no ambiente local de TI,
• Analisaremos as críticas
favoráveis e desfavoráveis ao
seu trabalho,
• Realizaremos um breve debate
com base na percepção dos
participantes.
Debate, temas a escolher
• Durante o evento, os participantes podem
sugerir temas através do twitter
@aplSwColab.
• Antes de iniciar propriamente o debate,
escolheremos 2 ou 3 temas, aos quais
dedicaremos cerca de 15 minutos, somando
aproximadamente 45 minutos no total.
• Para cada tema, inscreveremos, no máximo, 5
pessoas para falar.
Maurício Fernandes de Castro, sócio da i-Serv Consultoria Empresarial Ltda,
empresário do setor de TI há 20 anos e
coordenador do Grupo de Trabalho de
Colaboração do APL de Software de Curitiba.
Antes de
iniciar,
vamos avaliar
o que a
maioria de nós
aprende sobre
motivação.
O que a
maioria de nós
aprende sobre
motivação?
• Nicolau Maquiavel (1469-1527) “O homem é
mau por natureza”,
• Tomas Hobbes (1588-1679) “O homem é o
lobo do homem”,
• Sun Tzu (séc VIII AC) “Quem tem as
recompensas e punições mais claras?”.
O que a
maioria de nós
aprende sobre
motivação?
• Frederick Taylor (1856-1915) nos ensinou,
através da administração científica, que o
trabalho consiste, maioritariamente, de tarefas
simples e de pouco interesse em particular, e
que a única maneira de fazer com que as
pessoas o realizem é dar-lhes incentivo e
monitorá-las cuidadosamente.
O que a
maioria de nós
aprende sobre
motivação?
• Abraham Maslow (1908-1970) expôs uma
hierarquia em escala que inicia nas
necessidades fisiológicas e se estende até a
realização pessoal.
• Douglas McGregor (1908-1964) propôs a
teoria Y em contraste à teoria X, confrontando
dois comportamentos opostos e afirmando
que, sob as condições corretas, as pessoas
aceitarão e até mesmo irão à procura de
responsabilidades
A maioria de nós
aprende que para
motivar as
pessoas,
qualquer que
seja a situação,
é necessário
estabelecer
recompensas e
punições.
A questão chave, examinada em detalhes por Pink,
é que há significativa evidência
científica capaz de demonstrar o
quanto o sistema de
recompensas e punições pode
ser ineficaz, em determinadas
situações, e até mesmo
contraproducente.
Em quais
situações o
sistema de
recompensas e
punições é ineficaz ou
contraproducente?
Por que?
Linha base • Examinaremos agora as situações relatadas
por Pink como mais inadequadas ao modelo
de motivação por recompensas e punições,
denominado por ele “Motivação 2.0”, frente a
um novo modelo “Motivação 3.0”, e outras em
que ele continua a funcionar.
• Porém, o denominador comum é que há uma
linha base (piso) de remuneração para cada
atividade, abaixo da qual nenhuma das
abordagens se torna eficaz.
A natureza das
atividades
• Atividade algorítmica:
segue um conjunto pré estabelecido
(previsível) de instruções.
• Atividade heurística:
simplesmente não segue padrões, as etapas e
sequência para sua conclusão podem ser
alteradas a cada nova execução.
Pink propõe um modelo de
motivação para cada tipo de
atividade
• Atividade algorítmica:
tem sido suficiente aplicar o modelo tradicional
de motivação.
• Atividade heurística:
requer um novo modelo, centrado na
motivação intrínseca.
• Nota: existem críticas quanto a esta
abordagem.
Linha do
tempo, o reconhecimento
gradual da
importância da
motivação
intrínseca.
• 1915, Taylor, Administração Científica.
• 1943, Maslow, A Hierarquia das Necessidades
Humanas.
• 1950, Harlow, descreve pela primeira vez a
motivação intrínseca.
• 1960, McGregor, O Lado Humano da
Empresa.
• 1962, Glucksberg, relata efeitos negativos da
motivação extrínseca.
Linha do
tempo, continuação.
• 1971, Deci, estudos estudo dos efeitos da
motivação extrínseca.
• 1973, Lepper, Greene & Nisbet, estudo dos
efeitos da motivação extrínseca sobre
crianças.
• 1985, Deci e Ryan, Teoria da
Autodeterminação.
• 1997, Amabile, estudos sobre a criatividade
nas organizações.
• 1997, Frey, “Not Just for the Money” ...
Harry Harlow (1905-1981), descreveu pela
primeira vez a
motivação
intrínseca
• Harlow surpreendeu-se, em 1949, ao descobrir
que podia haver uma “motivação intrínseca”,
produzida pela própria execução da tarefa.
• Realizava estudos com macacos, seguiu para
outras áreas da psicologia e não deu
prosseguimento a suas descobertas no campo
da motivação.
A experiência
de Sam
Glucksberg, Phd (1933-)
• Em 1962, Glucksberg mediu o tempo de dois
grupos de participantes para resolver um
problema de natureza heurística (o problema
da vela).
• O primeiro grupo sabia apenas que a a tomada
de tempo servia apenas para estabelecer um
valor médio para a solução do problema.
• O segundo foi informado que haveria um
prêmio de $5 para os 25% mais rápidos e de
$20 para o mais rápido.
http://psych.princeton.edu/psychology/re
search/glucksberg/index.php
A experiência
de Sam
Glucksberg, o
experimento da
vela.
O Grupo 1
(sem incentivo)
foi, em média,
3 minutos e
meio mais
rápido que o
grupo 2.
• As recompensas, pela sua própria natureza,
estreitam nosso foco.
• Isto é somente útil quando há um claro
caminho para a solução.
http://www.spring.org.uk/2009/10/how-rewards-can-backfire-and-reduce-
motivation.php
A experiência
realizada por
Lepper (1944-) Greene e Nisbet.
Mark Lepper e
seus colegasestudaram o
comportamento
de crianças frente
a recompensas.
• O estudo concluiu, ainda em 1973, que dos
três grupos formados a partir de 51 crianças
com 3 ou 4 anos de idade, mostrou piores
resultados a longo prazo aquele que foi
incentivado com uma recompensa antes de
iniciarem suas atividades.
• As crianças foram selecionadas para participar
por que gostavam de desenhar.
• A recompensa foi responsável por reduzir a
motivação intrínseca.
Percentual do tempo gasto desenhando
Edward Deci,
Richard Ryan e
a teoria da
autodeterminação
• Em 1985, Deci e Ryan publicam a Teoria da
Autodeterminação, considerando autonomia,
competência e afinidade como fatores-chave.
• Em 1999, Deci, Ryan e Richard Koestner
reavaliaram os estudos de três décadas sobre
o assunto para confirmar as observações.
• “Consideração cuidadosa dos efeitos de
recompensas, relatados em 128
experimentos, levaram a conclusão de que
recompensas tangíveis tendem a ter um efeito
substancialmente negativo sobre a motivação
intrínseca”.
Teresa
Amabile e a
criatividade no
contexto.
• A pesquisa de Amabile e seus colegas
sustenta que em tarefas mais ligadas ao
hemisfério direito do cérebro, como aquelas
que exigem solução flexível de problemas,
inventividade ou entendimento conceitual,
indivíduos sujeitos a recompensas tem mais
dificuldade em visualizar o entorno e produzir
soluções originais.
http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?facInfo=ovr&facId=6409
• extinguir a
motivação
intrínseca,
• diminuir o
desempenho,
• reprimir a
criatividade,
• dispersar bom
comportamento
,
• encorajar
comportamento
antiético,
• tornar-se um
vício,
• incentivar
pensamento de
curto prazo.
Motivação 2.0, recompensas e
punições, pode:
Empresas de
TI no ambiente
local,
• Possuem atividades heurísticas?
• Necessitam de criatividade?
• Podem crescer pensando apenas no curto
prazo?
• Podem contar com uma linha base de
remuneração estável?
http://www.mckinseyquarterly.com/The_next_revolution_in_interactions_1690
70% do
crescimento do
empregonos EUA será em
atividades
heurísticas.
Motivação 3.0, como aplicar,
segundo Pink.
Motivação 3.0aplicada a
atividades
heurísticas.
• Estabeleça uma linha base que seja justa para
remunerar as pessoas de acordo com suas
aptidões.
• Não utilize abordagens do tipo se...então.
• Incentive a autonomia.
• Incentive as pessoas a atingir um nível de
domínio profundo (mastery) de suas atividades.
• Promova o senso de propósito em relação às
atividades.
Motivação 3.0aplicada a
atividades
algorítimicas.
• Estabeleça uma linha base que seja justa para
remunerar as pessoas de acordo com suas
aptidões.
• É possível tornar a atividade mais desafiadora?
• É possível tornar a tarefa menos rotineira?
• É possível conectar a tarefa a um propósito
maior?
• Caso seja possível, siga as recomendações
usadas para as atividades heurísticas.
Motivação 2.0,cuidados.
• Estabeleça uma linha base que seja justa para
remunerar as pessoas de acordo com suas
aptidões.
• Procure esclarecer por que a tarefa é
necessária.
• Reconheça que a tarefa é pouco atraente.
• Permita que as pessoas a realizem da sua
própria maneira.
Crítica,
por W. H. Bock
• O livro não mostra uma conexão direta entre o
conceito e a prática, o local de trabalho.
• Apesar das ideias-chave serem válidas
(diferença entre motivação extrínseca e
intrínseca, o poder desta última e o efeito
contrário que pode resultar da primeira), os
exemplos empregados pertencem mais ao
mundo acadêmico. Não é aparente que Pink
tenha conversado com trabalhadores ou
supervisores que lidam com o dia a dia.
• Não se trata da contraposição pura e simples
de ideias, ME, MI e seus efeitos interagem.
Debate,
tema 1
• Autonomia?
Debate,
tema 2
• Punições?
Debate,
tema 3
• Linha base?
Motivação 3.0, Opinião.
Nossa
realidade em
termos de
oferta de
trabalho.
• Nos últimos anos, a linha base de
remuneração tem se deslocado
constantemente para cima.
• Neste cenário, pode ser difícil separar a ideia
de recompensa da necessidade de se manter
um piso, abaixo do qual nenhum dos modelos
de motivação opera eficientemente.
O importante é
proporcionar
um ambiente
de trabalho
saudável.
• Pink fala dos fatores necessários para atingir a
Motivação 3.0, mas eles são uma parte de um
conjunto mais amplo de necessidades.
• O fator chave para um ambiente de trabalho
saudável é o comportamento do chefe.
Gerenciamento
e liderança.
• Organizações modernas, mas especialmente
aquelas que operam no setor de TI, de
qualquer porte, deve encontrar um equilíbrio
interno entre os esforços de gerenciamento e
liderança.
• No papel da liderança, de conduzir uma visão,
as atividades heurísticas são mais exercitadas.
• Abre-se, portanto, um amplo espaço para a
adoção (cuidadosa) das descobertas
relacionadas por Pink e pelos autores por ele
referenciados.
Mudança.• Eventualmente, estas conclusões podem levar
a mudanças consideráveis no ambiente atual
das empresas.
• Elas precisam ser cuidadosamente estudadas
e planejadas.
Anexoshttp://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivatio
n.html
Anexoshttp://www.forbes.com/sites/frederickallen/2012/
07/03/the-terrible-management-technique-that-
cost-microsoft-its-creativity/
