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Os Objetivos do processo de Gestão de Desempenho são: Garantir que todos na organização compreendam o seu papel individual na entrega dos resultados da Organização Criar condições para que os funcionários da Empresa se sintam motivados a buscar a realização dos Objetivos Fortalecer meritocracia e o reconhecimento Gestão de Desempenho: Contratação de Objetivos, Conversa Individual • O processo de Gestão de Desempenho • Apresentação das Metas da Empresa e Área Introdução • Identificação de Oportunidades para a Contribuição individual • Construção dos Objetivos Definição de Objetivos Competências Fechamento 1. 2. 3. 4.

Gestão de desempenho

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Material de suporte para entendimento e aplicação dos métodos de Avaliação de Desempenho.

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Page 1: Gestão de desempenho

Os Objetivos do processo de Gestão de Desempenho são:

• Garantir que todos na organização compreendam o seu papel individual na entrega dos resultados da Organização

• Criar condições para que os funcionários da Empresa se sintam motivados a buscar a realização dos Objetivos

• Fortalecer meritocracia e o reconhecimento

Materiais de Apoio: • Etapas do Processo de Gestão de Desempenho • Benefícios do Processo de Gestão de Desempenho • Competências por grupos de função • Descrição de Competências por Função

Gestão de Desempenho: Contratação de Objetivos, Conversa Individual

• O processo de Gestão de Desempenho

• Apresentação das Metas da Empresa e Área

Introdução

• Identificação de Oportunidades para a Contribuição individual

• Construção dos Objetivos

Definição de Objetivos

Competências

Fechamento

1.

2.

3.

4.

Page 2: Gestão de desempenho

Introdução

Antes da Conversa

Compartilhe os seus Objetivos com a sua equipe. Agende uma reunião com cada imediato para falar sobre os

Objetivos da Organização e conversar sobre seus Objetivos no ano. Oriente que o imediato traga Objetivos

previamente desenhados.

Alinhamentos Iniciais

1. Inicie falando sobre a conversa:

• Estabeleça a duração da conversa

(45 minutos)

• Esclareça o motivo da conversa e os

pontos descritos em “Importante”

• Apresente as etapas e

responsabilidades do processo de

Gestão de Desempenho.

A responsabilidade é mútua

• Comente sobre os benefícios para a

Organização e funcionários.

2. Explique que o processo de GD possui

dois tipos de critérios de avaliação:

• Objetivos [60%]: definidos no início do

processo

• Competências [40%]: definidos por

nível de função, como contribuidor

individual, gestor, superintendente,

etc. – mais adiante as competências

serão melhor apresentadas

Apresentação das Metas da Empresa e Área

1. Mostre os Objetivos da Empresa, do VP,

da área , do líder e os seus próprios

Objetivos.

2. O Objetivo de cada individuo deve estar

de acordo com a sua contribuição para a

organização e deve ter o mesmo nível de

ambição

Sugestão de fala:

O motivo desta conversa é estabelecer os Objetivos da organização e vamos

conversar sobre as oportunidades para que você contribua com esses Objetivos. A

duração desta conversa deve ser em torno de 45 minutos.

O processo de gestão de desempenho tem grande impacto nos resultados da

empresa. Ele traz benefícios importantes para o funcionário e para a Organização

O processo de GD possui dois tipos de critérios de avaliação: Objetivos e

Competências. Os Objetivos correspondem a 60% do peso na nota final porque, para

cumpri-los, entende-se que é necessário mostrar determinadas competências

esperadas no nível. As competências correspondem a 40% da nota final. Isso porque o

cumprimento de Objetivos já revela a existência de competências no indivíduo e, por

isso, ela passa a ser mais relevante para esse processo. As competências atribuídas a

cada cargo serão apresentadas em detalhe depois.

Para construir os Objetivos da Empresa, dos VPs, dos demais líderes e os seus

Objetivos nesse ano, a Empresa promoveu o desdobramento em diferentes níveis.

Os Objetivos da Empresa e do VP são os mesmos, exceto os Objetivos específicos de

cada VPs. Os Objetivos das áreas também são derivados desses, quando possível, mas

se adéquam à contribuição de cada área para sustentar os outros Objetivos. Os

Objetivos dos líderes são sustentados por suas equipes.

O mercado competitivo atual exige eficiência e resultados gradualmente superiores.

O desempenho da organização, nada mais é que o desempenho dos seus

funcionários. Por este motivo, adotamos a Curva de Desempenho, que pretende dar

mais coerência entre os resultados organizacionais e desempenho dos indivíduos e

também promove a meritocracia

Os seus Objetivos serão fundamentais para a entrega de resultados da nossa VP e

devem estar adequados ao seu escopo de atuação.

Esclareça:

• Resultado dos indivíduos entrega resultados da Área e da Empresa. O resultado da

Organização é resultado do Desempenho das pessoas

• Recomendável adotar curva de desempenho (Potencial x Desempenho), o que

apoia a coerência entre realidade organizacional e desempenho dos indivíduos e

também favorecera a meritocracia. Detalhe a curva para definição e comunicados

durante o ano

• As metas dos indivíduos devem sustentar os Objetivos da organização, devem

possuir os mesmos níveis de ambição da organização

Gestão de Desempenho: Contratação de Objetivos, Conversa Individual

1.

Page 3: Gestão de desempenho

Definição de Objetivos

Identificação de Oportunidades de

Contribuição

1. A partir das metas da Área, pergunte

quais Objetivos, o individuo, dentro da

sua função, pode ajudar a sustentar?

Qual será o papel especifico dele e desta

forma qual a sua meta?

2. Além dos Objetivos desdobrados da

meta da área, que outros Objetivos ele

deve ter para o ano? Estas metas podem

ser muito parecidas com o que o

individuo faz no dia a dia, mas com

algum desafio adicional (melhoria de

processos, projetos, metas de negócios)

3. Qual o beneficio esperado de cada uma

destas metas e como isto devera ser

avaliado?

Construção

1. Apresentação de critérios de qualidade

para a contratação de Objetivos

2. Peça para o funcionário desenvolver os

Objetivos do imediato (conforme do

sistema de GD da empresa)

• Nome do Objetivos e sua descrição

• Como medir

• Tipo de unidade (%, Quantidade,

Valor, Nota)

• Meta

3. Reforce oportunidades de

desenvolvimento profissional na

execução dos Objetivos

Importante: • O contrato de desempenho deve ser um acordo entre o gestor e

o funcionário. Os dois precisam estar confortáveis com os Objetivos. O funcionário deve se sentir motivado a realizar os Objetivos e o gestor confiante de que os Objetivos do funcionário irão suportar os seus

• O Objetivo de um indivíduo deve estar no escopo de sua função, um gestor e um individuo não devem ter o mesmo Objetivo

• Garanta que os Objetivos foram bem descritos para que possam ser acompanhados e avaliados com justiça

• Inclua todas as informações que permitam especificar a qualidade do resultado esperado

Sugestão de fala: Que metas você considerou adotar depois de avaliar as metas

da Empresa e da Área? Você pode descrever os Objetivos de forma clara e objetiva? Nesse Objetivo, o que é desafiador para você? Que ajuda minha você precisará durante o ano para realizar

suas metas?

Gestão de Desempenho: Contratação de Objetivos, Conversa Individual

2.

Page 4: Gestão de desempenho

Competências

1. Apresente as Competências para o imediato

• A Organização é percebida pela forma

como os clientes percebem a atuação.

Os clientes percebem a atuação por

meio da interação com os funcionários

• Apresente as Competências esperadas

para o nível de contribuição esperada

• Mesmo possuindo as mesmas

competências, diferentes cargos são

avaliados de forma diferente na mesma

competência

Importante: • Explique porque as Competências são importantes para a

Organização – modo de atuação da Organização • O desenvolvimento das Competências apoiará o seu

desenvolvimento

Sugestão de fala: A Organização é percebida pela forma como o Clientes

percebem a atuação dos funcionários. Os Clientes percebem a atuação por meio da interação com os funcionários

Essas são as Competências que representam esta forma de atuação.

Repare que diferentes cargos possuem uma diferente seleção de competências e há competências que se repetem entre diferentes cargos. Entretanto, cada cargo é avaliado de forma única em qualquer Competência.

Fechamento

1. Reforçe os próximos passos

• Formalização dos Objetivos desenhados no

sistema de avaliação da Empresa

• Execução do Objetivo, com

acompanhamento do gestor e feedbacks

• Avaliação semestral e final

2. Pergunte sobre impressões a respeito da

conversa e agradeça

Importante: • Reforce que o funcionário poderá contar com você durante o ano

para a superar barreiras e atingir os resultados • Disponibilize-se para dúvidas e apoio quando necessário • Combine a próxima data para acompanhamento

Sugestão de fala: Como os desafios do ano o ajudarão a desenvolver as

habilidades que você quer desenvolver no futuro? Como contribuirá para o seus Objetivos de carreira?

Vamos conversar durante o ano, com frequência para garantir que você consiga atingir suas metas e tenha o apoio necessário para isto.

Como foi a nossa conversa?

Gestão de Desempenho: Contratação de Objetivos, Conversa Individual

3.

4.

Page 5: Gestão de desempenho

Etapas e Cronograma de Gestão de Desempenho

CONTRATAR OBJETIVOS

ACOMPANHAR E DESENVOLVER

PESSOAS AVALIAR RECONHECER

Mobilizar as Pessoas Motivar as Pessoas Qualificar Meritocracia

Responsabilidades do funcionário

Co

mo

?

Construir meus

Objetivos

Estabelecer

indicadores

desafiadores e

tangíveis

Desenvolver os

Objetivos contratados

Avaliar o cumprimento

das entregas e

compartilhar com

gestor

Identificar contribuições para os Objetivos contratados

Receber feedback Compreender aspectos

positivos e de melhoria no processo

Workshop ou conversa

de Contratação de

Objetivos

Feedbacks contínuos

Avaliação

Intermediária

Avaliação de Final de Ano

Analisar desempenhos Reunião de Feedback

Final

Estabelecer o que é

importante e esperado

Alinhar contribuições

individuais

Monitorar o desenvol-

vimento dos Objetivos

Garantir a entrega do

Objetivo

Avaliar as barreiras de

desempenho

Identificar se e como os Objetivos foram alcançados

Identificar contribuições para os resultados da Organização

Diferenciar altos e baixos desempenhos

Oferecer feedback

Responsabilidades do gestor

Gestão de Desempenho: Contratação de Objetivos, Anexos

1.

Page 6: Gestão de desempenho

•Benefício para o funcionário:

•Acompanhamento do que é esperado dele durante o ano

•Oportunidades de desenvolvimento, carreira,

reconhecimento e recompensa

•Foco em prioridades

•Compreensão da importância do seu trabalho para o

sucesso da estratégia do Banco

•Feedbacks mais precisos e direcionados •Benefício para a Empresa:

•Transparência nas metas e nos critérios de avaliação

•Soma dos resultados individuais = Objetivo global

•Comprometimento, alinhamento e motivação de equipes

•Monitoramento de entregas durante o ano

•Inputs para:

•Reconhecimento

•Programa de Pagamento Bônus e ação salarial

•Promoção e transferência

•Treinamento e participação em programas

institucionais

Benefícios do Processo de Gestão de Desempenho

Gestão de Desempenho: Contratação de Objetivos, Anexos

1.

Page 7: Gestão de desempenho

Como

deve ser o

Objetivo?

O quê + Valor + Prazo

O Objetivo é claro e é entendido sem dar

margem a duplas interpretações e contempla o

benefício da entrega?

Tal como está escrito, será fácil acompanhar a

evolução e entrega do Objetivo?

O Objetivo do profissional foi negociado com

seu gestor?

É factível a execução do Objetivo?

O funcionário irá se desenvolver com o

resultado disto?

O Objetivo irá proporcionar uma

recompensa pessoal ou satisfação com o

sucesso?

1 2 3 4 5

Qualidade na Construção dos Objetivos

Gestão de Desempenho: Contratação de Objetivos, Anexos

2.

O sistema notas é o modo importante de avaliar o desempenho

dos funcionários.

Baixa Alta

Tem prazo definido para ser realizado?

Page 8: Gestão de desempenho

O Objetivo deve ser SMART

Gestão de Desempenho: Contratação de Objetivos, Anexos

1.

Temporal Realista Acordado Mensurável Específico

Claro

Direto

Facilmente

entendido

Sem deixar

margem para

interpretações

De fácil

acompanhamento

De fácil avaliação

Validado

Negociável

Viável

Desafiador

Factível

Relevante

Recursos viáveis

Com prazo

definido para ser

realizado

O objetivo deve ser

claro, direto, conciso

e servir para ação.

Deve ser facilmente

entendido, não

deixando margem

de interpretação.

O objetivo deve ter

uma forma de

mensuração. Deve

ser de fácil

acompanhamento

e avaliação, para o

gestor e funcionário.

O objetivo deve ser

viável, factível e

negociado entre

gestor e

funcionário. Deve-

se também definir

a régua para

avaliação (o que

significa atingir 1, 2, 3

4 e 5) em cada

objetivo.

O objetivo deve ser

desafiador, relevante

e considerar a

viabilidade e os

recursos

disponíveis para a

execução e

relevante para a

organização da

área.

O objetivo deve

ter um tempo

estabelecido para

realização e

medição.

Page 9: Gestão de desempenho

RESULTADOS

ATITUDE

ADMINISTRADORES GESTORES

CONTRIBUIDORES

INDIVIDUAIS

COMERCIAL

CONTRIBUIDORES

INDIVIDUAIS ÁREAS

CENTRAIS

Competências por Nível de Função

"Pensa grande",

estabelece desafios

únicos e ambiciosos

objetivando alcançar o

máximo nível de

excelência (ex.: em seu

âmbito de

responsabilidade, no

Grupo, no setor etc.).

Concentra esforços

e/ou tempo para

incrementar os lucros e

garantir os resultados

sustentáveis.

Melhora os resultados

por meio da definição

de mudanças concretas

nos sistemas ou

processos.

Otimiza o rendimento

dos recursos de que

dispõe, buscando

resultados sustentáveis.

Atua com disciplina e

persistência na busca

dos Objetivos

acordados, dentro do

prazo e qualidade

esperados.

Aplica o método e usa

as ferramentas

disponíveis.

Realiza as ações

necessárias para superar

as dificuldades e os

obstáculos.

Procura a excelência na

execução de seu

trabalho.

Atua com disciplina e

persistência na busca

dos Objetivos

acordados, dentro do

prazo e qualidade

esperados.

Realiza as ações

necessárias para superar

as dificuldades e os

obstáculos.

Procura a excelência na

execução de seu

trabalho.

Diante de mudanças,

reage com prontidão.

Introduz de forma eficaz

mudanças em seu plano

de trabalho, métodos,

recursos, ferramentas

etc.

Comunica e envolve as

equipes sobre as

mudanças, explicando

impactos e importância.

Atua com agilidade

perante situações que

se apresentam no dia a

dia.

Mostra uma atitude

positiva perante as

mudanças e adequa-se

com facilidade.

Gerencia

adequadamente

diferentes solicitações e

organiza prioridades.

Aplica os procedimentos

com agilidade e

flexibilidade.

Atua com agilidade

perante situações que

se apresentam no dia a

dia.

Mostra uma atitude

positiva perante as

mudanças e adequa-se

com facilidade.

Gerencia

adequadamente

diferentes solicitações e

organiza prioridades.

Aplica os procedimentos

com agilidade e

flexibilidade.

3.

Page 10: Gestão de desempenho

INFLUÊNCIA

ADMINISTRADORES GESTORES

CONTRIBUIDORES

INDIVIDUAIS

COMERCIAL

CONTRIBUIDORES

INDIVIDUAIS ÁREAS

CENTRAIS

Competências por Nível de Função

Adapta sua mensagem

aos interesses,

preocupações e/ou

motivações de seus

interlocutores para atrair

sua atenção.

Antecipa-se e prepara-

se para as reações dos

outros.

Realiza ações

especialmente

pensadas para produzir

um determinado

impacto.

Adapta sua mensagem

aos interesses,

preocupações e/ou

motivações de seus

interlocutores para atrair

sua atenção.

Antecipa-se e prepara-

se para as reações dos

outros.

Realiza ações

especialmente

pensadas para produzir

um determinado

impacto.

Expressa sua opinião de

forma clara e

convincente.

Em sua comunicação,

utiliza a razão,

apresenta dados e

expõe exemplos

concretos.

Busca informações e

prepara-se

cuidadosamente para

uma reunião de

trabalho.

Expressa sua opinião de

forma clara e

convincente.

Em sua comunicação,

utiliza a razão,

apresenta dados e

expõe exemplos

concretos.

Busca informações e

prepara-se

cuidadosamente para

uma reunião de

trabalho.

3.

Page 11: Gestão de desempenho

DIREÇÃO DA

EXECUÇÃO

Competências por Nível de Função

Busca níveis de rendimento excelentes (novos,

diferentes ou mais elevados que os anteriores) e

estimula o compromisso nas pessoas para alcançá-los.

Esclarece o que se precisa para alcançar elevado

rendimento. Explica que o conjunto das entregas

individuais é a entrega da empresa.

Mostra-se Objetivo e justo quando avalia o

desempenho em relação aos padrões estabelecidos.

Estimula os outros a alcançar a excelência.

Estimula as pessoas a adotar um enfoque de

"podemos fazê-lo" como resposta aos desafios.

Conversa abertamente sobre as questões que

impactam a execução dos Objetivos.

Gere apropriadamente situações relacionadas ao

rendimento das pessoas.

Busca a equidade interna.

3.

ADMINISTRADORES GESTORES

CONTRIBUIDORES

INDIVIDUAIS

COMERCIAL

CONTRIBUIDORES

INDIVIDUAIS ÁREAS

CENTRAIS

Page 12: Gestão de desempenho

FUTURO

QUALIDADE

Competências por Nível de Função

Antecipa-se e age

criando novas

perspectivas e idéias

para responder a

problemas situação

e/ou oportunidades de

médio prazo.

Observa o cliente/

parceiro e procura

informação sobre sua

atividade para superar

suas expectativas.

Conhece a qualidade

de serviço percebida

pelos clientes e age

para melhorá-la.

Aplica conhecimentos

para acrescentar valor

ao cliente.

Observa o cliente/

parceiro e procura

informação sobre sua

atividade para superar

suas expectativas.

Conhece a qualidade

de serviço percebida

pelos clientes e age

para melhorá-la.

Aplica conhecimentos

para acrescentar valor

ao cliente.

Antecipa-se, atua e

responsabiliza-se

pessoalmente para

atender as

necessidades dos

clientes, até naqueles

casos em que não lhe

corresponde

diretamente.

Proporciona um serviço

personalizado e

eficiente de acordo

com a diversidade de

características e

necessidades de cada

cliente.

Toma a iniciativa para

corrigir e atender as

solicitações dos clientes.

Procura informações

para entender melhor o

cliente.

Antecipa-se, atua e

responsabiliza-se

pessoalmente para

atender as

necessidades dos

parceiros, até naqueles

casos em que não lhe

corresponde

diretamente.

Proporciona um serviço

personalizado e

eficiente de acordo

com a diversidade de

características e

necessidades de cada

parceiros.

Toma a iniciativa para

corrigir e atender as

solicitações dos

parceiros.

Procura informações

para entender melhor o

parceiros.

3.

ADMINISTRADORES GESTORES

CONTRIBUIDORES

INDIVIDUAIS

COMERCIAL

CONTRIBUIDORES

INDIVIDUAIS ÁREAS

CENTRAIS

Page 13: Gestão de desempenho

LIDERANÇA

Competências por Nível de Função

Estimula a participação de

todos da equipe em busca

de eficácia.

Realiza ações que mantém

elevada a moral e

produtividade da equipe

(ex.: atribui e distribui

tarefas, cria estrutura

adequada, elabora plano

de desenvolvimento,

contrata as pessoas

adequadas etc.).

Promove o equilíbrio entre

a vida pessoal e profissional

em sua equipe

Transmite claramente seus

planos para a equipe,

compartilhando e

explicando as razões que o

levaram a tomar

determinada decisão.

Assegura-se de que a

equipe dispõe da

informação e ferramentas

necessárias para a

realização do seu trabalho.

Utiliza seu conhecimento

sobre o nível de formação,

experiência e habilidades

de seus colaboradores

para atribuir

responsabilidades.

Escuta e preocupa-se com

a motivação de sua

equipe.

COOPERAÇÃO Estimula o bom clima, a

cooperação e a união dentro

da equipe e com outras

equipes (ex.: promove boas

relações de trabalho

considerando aspectos como

a diversidade). Estimula entre seus pares o

compromisso com o Objetivo

do Santander.

Lida com as diferenças de

opinião, conflitos e atrasos de

forma aberta e honesta,

procurando soluções e

consensos que fortaleçam as

pessoas com quem trabalha.

Estimula o bom clima, a

cooperação e a união dentro

da equipe e com outras

equipes (ex.: promove boas

relações de trabalho

considerando aspectos como

a diversidade). Estimula entre seus pares o

compromisso com o Objetivo

do Santander.

Lida com as diferenças de

opinião, conflitos e atrasos de

forma aberta e honesta,

procurando soluções e

consensos que fortaleçam as

pessoas com quem trabalha.

Solicita e compartilha idéias

e opiniões com os membros

da equipe.

Demonstra flexibilidade nas

relações com outros

membros da equipe,

lidando bem com diferenças culturais, de

diversidade e/ou

geográficas.

Valoriza de forma genuína

as idéias e experiências dos

outros membros da equipe

para atingir Objetivos

comuns.

Coloca o interesse e o sucesso da equipe e do

Grupo à frente de seu

próprio interesse.

Solicita e compartilha idéias

e opiniões com os membros

da equipe.

Demonstra flexibilidade nas

relações com outros

membros da equipe,

lidando bem com diferenças culturais, de

diversidade e/ou

geográficas.

Valoriza de forma genuína

as idéias e experiências dos

outros membros da equipe

para atingir Objetivos

comuns.

Coloca o interesse e o sucesso da equipe e do

Grupo à frente de seu

próprio interesse.

3.

ADMINISTRADORES GESTORES

CONTRIBUIDORES

INDIVIDUAIS

COMERCIAL

CONTRIBUIDORES

INDIVIDUAIS ÁREAS

CENTRAIS

Page 14: Gestão de desempenho

PESSOAS

Competências por Nível de Função

Investe tempo no

desenvolvimento das

pessoas, identificando

tanto fortalezas como

pontos de melhoria

concretos, colaborando

ativamente no

desenvolvimento (ex.:

apoiando a realização

de um plano

individualizado de

melhoria, realizando

mudanças de função

e/ou promoções etc.).

Delega

responsabilidades,

criando oportunidades

para o desenvolvimento

das pessoas.

Utiliza o feedback

positivo e negativo, de

forma simultânea e

equilibrada, como

estratégia de

desenvolvimento.

Põe seu conhecimento

e experiência a serviço

da Organização, agindo

como mentor, formador

e tutor de projetos.

Contribui para o

desenvolvimento das

pessoas no dia a dia,

por meio do feedback

constante.

Dá apoio prático ou

ajuda outros indivíduos

(ex.: ferramentas,

aconselhamento,

recursos etc.)

contribuindo para a

aprendizagem.

Atua para que as

pessoas tenham a

formação,

competências e

experiência necessárias

para realizar seu

trabalho (ex.: oferece ou

utiliza os recursos

disponíveis para

formação e

desenvolvimento).

Demonstra compromisso

com seu auto

desenvolvimento.

Reconhece suas

fortalezas e pontos de

melhoria, solicitando

feedback e aceitando

as críticas construtivas.

Busca e aproveita

oportunidades e

recursos para melhorar

seu desempenho e age

como responsável por

sua própria carreira.

Compartilha seus

conhecimentos e

experiências com outros

para facilitar a

aprendizagem.

Demonstra compromisso

com seu auto

desenvolvimento.

Reconhece suas

fortalezas e pontos de

melhoria, solicitando

feedback e aceitando

as críticas construtivas.

Busca e aproveita

oportunidades e

recursos para melhorar

seu desempenho e age

como responsável por

sua própria carreira.

Compartilha seus

conhecimentos e

experiências com outros

para facilitar a

aprendizagem.

3.

ADMINISTRADORES GESTORES

CONTRIBUIDORES

INDIVIDUAIS

COMERCIAL

CONTRIBUIDORES

INDIVIDUAIS ÁREAS

CENTRAIS

Page 15: Gestão de desempenho

SENTIDO DE

GRUPO

Competências por Nível de Função

Toma decisões e estabelece prioridades para

atender Objetivos da Empresa e sua Missão.

Assegura a consistência dos projetos em que

participa com outros projetos.

Promove e defende a reputação da Empresa, tanto

interna como externamente.

Atua de acordo com a

Missão, princípios éticos

da Empresa, código de

Conduta, práticas de

Boa Governança,

Valores da empresa etc.

Promove a reputação

da Empresa.

Atua de acordo com a

Missão, princípios éticos

da Empresa, código de

Conduta, práticas de

Boa Governança,

Valores e etc.

Promove a reputação.

3.

ADMINISTRADORES GESTORES

CONTRIBUIDORES

INDIVIDUAIS

COMERCIAL

CONTRIBUIDORES

INDIVIDUAIS ÁREAS

CENTRAIS