CENTRO UNIVERSITÁRIO NEWTON PAIVA FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – FACISA

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

PROJETOS EM EMPREENDEDORISMO: comportamentos e ferramentas que asseguram resultados.

Elaborado por: Érlei Araújo

BELO HORIZONTE – JULHO/2007

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Sumário 1. Definição e Objetivos 04

1.1 Objetivos da Disciplina 04 1.2 Ementa 04 1.3 Metodologia 04 1.4 Avaliação 04 1.5 Materiais utilizados 04 1.6 Freqüência 04 1.7 Interações da disciplina com outros conteúdos abordados 05 1.8 Acordo Prévio 05 1.9 Formação dos Grupos 06

2. O cenário das micro e pequenas empresas 07 2.1 Números em Minas 07 2.2 Principais motivos que levam as empresas a fechar 07 2.3 Desafios para se tornar um empreendedor 08 2.4 Estrutura proposta do Plano de Negócio 09

3. Comportamento empreendedor e a construção do Plano de Negócio 11 3.1 Teste Empreendedor 11 3.2 Pensadores do empreendedorismo 11 3.3 Conceito 11 3.4 Características do Comportamento Empreendedor – CCEs 12 3.5 Plano de Negócio 13

4. Tendências que geram oportunidades de novos negócios 16 4.1 Idéias e oportunidades 16 4.2 Tendências que geram oportunidades de negócios 16

5. Iniciando o Plano de Negócio 19 5.1 Estabelecimento de metas 19 5.2 Buscando informações sobre o Plano de Negócio 20 5.3 Setor de atividade 21 5.4 Forma jurídica 21 5.5 Enquadramento tributário 22 5.6 Capital social 22

6. Definição da missão do negócio 24 6.1 Definindo a missão 24 1ª Aula Prática 26

7. Estudo de Caso I 27 8. Plano de Marketing – passos para a elaboração 29

8.1 Definição 29 8.2 Passos para a elaboração do Plano de Marketing 30 8.3 Objetivos 32 8.4 Estratégia de Marketing 33 8.5 Estratégia do composto 33 8.6 Estratégias competitivas 34

9. Plano de Marketing - análise do mercado 38 9.1 Técnica Delphos para análise de cenários e tendências 38 9.2 Análise de mercado 38 9.3 Pesquisa de mercado 41 2ª Aula Prática 43

10. Plano de Marketing – mercado consumidor 44 10.1 Definições 44 10.2 Tipos de mercados consumidores 44 10.3 Mercado consumidor, segmentação e público-alvo 45

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3ª Aula Prática 47 11. Plano de Marketing – pesquisa de mercado 48

11.1 Entendendo o cliente 48 11.2 Fontes de dados 48

12. Plano de Marketing – instrumento de pesquisa 51 12.1 Estruturação do questionário 52 12.2 Principais tipos de escala 53 12.3 Avaliação dos Resultados 53 4ª e 5ª Aula Prática 54

13. Plano Operacional – visão geral 55 13.1 Decisão de localização 55 13.2 Leiaute 55 13.3 Capacidade produtiva e/ou comercial 56 13.4 Processos de produção e/ou comercialização 56 13.5 Necessidade de pessoal 57

14. Plano Operacional – produção e transformação 60 14.1 Conceito de operação 60 14.2 Projeto do produto 61 14.3 Projeto do sistema de transformação 61

15. Plano Operacional – processos e pessoas 63 15.1 Definição 63 15.2 Necessidade de pessoal 68 6ª e 7ª Aula Prática 72

16. Plano Financeiro – investimento e faturamento 73 16.1 Estimativa do Investimento Total 73 16.2 Faturamento 77

17. Plano Financeiro – custo estrutural e custo variável 78 18. Plano Financeiro – DRE e indicadores de viabilidade 83

18.1 Demonstrativo de Resultados 83 18.2 Indicadores de Viabilidade 83

19. Sumário Executivo 85 19.1 Conceito 85 19.2 Composição do Sumário 85

Bibliografia 88 Anexos 89

Anexo I – Teste de Empreendedorismo - PEGN 89 Anexo II – Contrato de Trabalho 91 Anexo III – Análise do Mercado Consumidor 92 Anexo IV – Análise do Mercado Concorrente 94 Anexo V – Análise do Mercado Consumidor 95 Anexo VI – Teste de Questionário 96 Anexo VII – Tabulação (modelo) 97

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1. Definição e Objetivos

“Ganhamos força, coragem e confiança a cada experiência em que verdadeiramente paramos para enfrentar o medo.”

Eleonor Roosevelt (Século XX) 1.1 Objetivos da disciplina

Proporcionar aos alunos o conhecimento teórico e prático das etapas necessárias para a

ccrriiaaççããoo ou eexxppaannssããoo planejada de um empreendimento, por meio da elaboração de um plano de negócio.

Desenvolver a capacidade de administração de múltiplos projetos bem como o seu gerenciamento.

1.2 Ementa

Apresentar e discutir conceitos de empreendedorismo e comportamento empreendedor;

Contextualizar a situação das micro e pequenas empresas, abordando os principais problemas que causam as altas taxas de mortalidade;

Apresentar a importância da elaboração do Plano de Negócio, identificando a sua estrutura;

Auxiliar na identificação de oportunidades de negócio;

Orientar na elaboração do Plano de Negócio;

Proporcionar ao aluno metodologia básica para prestação de serviço de consultoria na elaboração de planos de negócio.

1.3 Metodologia O conteúdo será ministrado por meio de aulas expositivas participativas, com o auxílio de recursos audiovisuais, trabalhos individuais e em grupos, seminários, simpósios, debates, estudo de casos, resolução de exercícios, pesquisas e atividades extraclasse, buscando não só a adequação da técnica à diversidade dos temas, como também a qualidade do ensino-aprendizagem. 1.4 Avaliação

1º Bimestre: 20 pontos, sendo: o 20,0 pontos de trabalhos (em grupo, exercícios e estudos de caso).

2º Bimestre: 30 pontos, sendo: o 23,0 pontos do Plano de Negócio – (data: ____/____/____) o 7,0 pontos do Trabalho Interdisciplinar – (data: ____/____/____)

Avaliação Formal: 50 pontos – (data: ____/____/____) 1.5 Materiais utilizados

Apostila;

Apresentações em PowerPoint. 1.6 Freqüência:

1° tempo – 19h20 (1ª) e 20h20 (2ª)

2º tempo – 21h10 (1ª) e 22h20 (2ª)

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Observações:

Gerenciar faltas é responsabilidade do aluno.

Não existe abono de faltas (MEC). 1.7 Interações da disciplina com outros conteúdos abordados

o Plano de Marketing o Filosofia, Sociologia, Psicologia, Economia, Direito, Marketing, Estratégia e

Comunicação. o Plano Operacional

o Gestão de Pessoas, Gestão de Processos, Arquitetura Organizacional, Administração de Materiais, Produção e Tecnologia.

o Plano Financeiro o Contabilidade, Análise de Demonstrações Financeiras, Análise de Custos,

Administração Financeira, Decisões Financeiras e Mercado Financeiro. 1.8 Acordo prévio Provas

Objetivo o Avaliar o aprendizado individual;

Cola: não será tolerada (zero). Exercícios e estudos de textos

Objetivo o Contribuir para a fixação do conteúdo apresentado;

Plágio: não será tolerado (zero). Estudos de caso e vídeos (grupo)

Objetivo o Proporcionar a análise e aplicação prática do conhecimento;

Plágio: não será tolerado (zero). Formatação de entrega

Exercícios e estudos de texto o Entregar por escrito em sala de aula o Identificar (nome e RA)

Estudos de caso e resenhas de vídeos o Entregar impresso (digitado) em sala de aula

Serão avaliados o Conteúdo e qualidade do trabalho (formatação padrão (*)) o Identificar (nome e matrícula)

Entrega dos trabalhos

Dentro do prazo: 100% da nota alcançada.

Fora do prazo (até próxima aula): 80% da nota alcançada.

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(*) Formatação padrão

Estudos de Caso, trabalhos e resenhas: o Capa o Introdução o Desenvolvimento o Conclusão

Formatação: o Fonte: arial o Tamanho: 12 o Parágrafo: 1,5 o Alinhamento: justificado o Margens: superior 3, inferior 2, esquerda 3 e direita 2.

1.9 Formação dos Grupos

Objetivo: o Proporcionar ao aluno a oportunidade de desenvolver atributos valorizados pelo

mercado de trabalho, tais como: Orientação para resultados; Liderança; Trabalho em equipe; Relacionamento interpessoal; Comunicação.

Componentes:

Mínimo: 3 (três)

Máximo: 6 (seis)

Trabalho final: Plano de Negócio Valor: 23 pontos Entrega: ____/____/____ Apresentação: ____/____/____

Formatação do Plano de Negócio o ABNT

Avaliação o A nota será a mesma para todo o grupo.

Critérios de Avaliação do PN o Apresentação do trabalho impresso:

30% (6,9 pontos) o Conteúdo (pesquisa e coerência das informações):

40% (9,2 pontos) o Apresentação para banca:

30% (6,9 pontos)

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2. O cenário das micro e pequenas empresas “Na natureza não são as espécies mais inteligentes, muito menos as mais fortes que sobrevivem, mas as espécies mais sensíveis às mudanças.”

Charles Darwin “... a coragem não é a ausência de desespero; é mais a capacidade de seguir em frente apesar do desespero.”

Rollo May (Século XX) 2.1 Números em Minas e no Brasil Em Minas, anualmente, milhares de empresas são constituídas. Desse total, no ano de 99, 68,66% foram microempresas (35.799). No Brasil, esse número chegou a 267.525. Entre 2000 e 2004, o número de micro e pequenas empresas aumentou 22%; de 4,11 milhões em 2000 para 5,02 milhões quatro anos depois. Dos 924mil novos estabelecimentos abertos nesse período, 99% eram micro e pequenas empresas. Apesar da quantidade expressiva dos números, o cenário que se apresenta não é dos mais animadores, pois a taxa de mortalidade é um grande problema. Veja a seguir:

TAXA DE MORTALIDADE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS NO 2º ANO:

4499,,44%%

PPAARRAA OO 44ºº AANNOO::

5599,,99%%

2.2 Principais motivos que levam as empresas a fechar A desculpa de qualquer empresário para o insucesso de seu empreendimento sempre esteve vinculada a fatores externos, tais como: carga tributária e conjuntura econômica. Contudo, como veremos a seguir, esses não são os principais motivos que levam as micro e pequenas a fecharem as suas portas. Segundo estudos do SEBRAE, o problema não está fora da empresa, e sim, dentro dela. Fatores que levam micro e pequenas empresas a encerrarem suas atividades:

Falta de recursos financeiros;

Limitação de mercado;

Concorrência;

Localização inadequada;

Encargos financeiros;

Resumindo, o que leva uma empresa a fechar é a ausência de planejamento.

**** Só depois que aparecem conjuntura econômica e tributação ****

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Outro estudo do SEBRAE (1999) corrobora com essa afirmação. Veja a seguir: Nível de utilização das ferramentas básicas de gestão nas MPEs:

85% não utilizam planejamento de produção;

80% não praticam treinamento de RH;

80% não utilizam informática; 65% não avaliam produtividade; 33% não gerenciam qualidade;

75% não têm leiaute planejado; 85% não planejam vendas; 45% não utilizam sistema de custeio; 67% não controlam estoque; 22% não utilizam técnicas de

Marketing.

2.3 Desafios para se tornar um empreendedor “Nada é mais libertador do que ser autor de seu próprio destino.”

Hamel e Prahalad Principais motivos para se tornar um empresário

Ganhar muito dinheiro;

Sair da rotina profissional (levar idéias adiante);

Ser o próprio patrão;

Provar que é capaz;

Desenvolver algo para si e para a sociedade. Deve-se considerar

Desenvolver um negócio próprio não é tão difícil;

O risco pessoal e profissional é, normalmente, pequeno;

Começar um negócio não requer muita experiência;

Desenvolver um negócio próprio é divertido;

É mais difícil ter insucesso do que se imagina. Barreiras a vencer

Tomar a iniciativa (sair da zona de conforto);

Disposição para assumir riscos;

Medo do insucesso;

Falta de entusiasmo;

Outros interesses...

E, principalmente, elaborar um consistente Plano de Negócio.

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2.4 Estrutura proposta do Plano de Negócio 1. Sumário Executivo

1.1. Descrição do Projeto 1.1.1. Objetivo do Plano de Negócios; 1.1.2. A empresa ou o produto; 1.1.3. Qual o mercado e como será abordado?; 1.1.4. Missão da empresa, imagem e fatores críticos de sucesso; 1.1.5. Estratégia de vendas e operação; 1.1.6. Estrutura da propriedade; 1.1.7. Investimentos necessários para se posicionar no mercado; 1.1.8. Custos fixos; 1.1.9. Receita prevista e evolução; 1.1.10. Em que ponto a empresa passa a ter receitas capazes de cobrir suas despesas? 1.1.11. Retorno para os investimentos.

2. Dados do empreendimento 2.1. Nome da empresa 2.2. Nome de fantasia 2.3. Endereço completo 2.4. E-mail 2.5. Site 2.6. CNPJ/Inscrição Estadual/Inscrição Municipal 2.7. Setor de atividade 2.8. Enquadramento tributário 2.9. Forma jurídica 2.10. Nome dos sócios, participação societária e capital social 2.11. Representante legal 2.12. Currículo 2.13. Atribuições de cada sócio

3. Missão 4. Plano de Marketing

4.1. Descrição do negócio 4.2. Análise ambiental

4.2.1. Oportunidades e tendências (Técnica Delphos) 4.2.2. Ameaças e oportunidades

4.3. Concorrência 4.3.1. Concorrentes diretos e indiretos 4.3.2. Pontos fortes e pontos de melhoria

4.4. Objetivos 4.4.1. Quantitativos 4.4.2. Qualitativos

4.5. Estratégia de Marketing 4.5.1. Mercado-alvo (Pesquisa de Mercado)

4.5.1.1. Características e tamanho 4.5.1.2. Perfil dos clientes-alvo 4.5.1.3. Necessidades

4.5.2. Posicionamento

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4.5.3. Estratégia do composto 4.5.3.1. Descrição dos produto/serviços 4.5.3.2. Preço 4.5.3.3. Ponto-de-venda 4.5.3.4. Promoção

4.5.4. Estratégia de promoção 4.5.5. Estrutura de comercialização

5. Plano Operacional 5.1. Localização do negócio

5.1.1. Decisão de localização; 5.1.2. Justificativa pela escolha.

5.2. Leiaute/arranjo físico 5.2.1. Apresentação; 5.2.2. Descrição.

5.3. Capacidade produtiva e/ou comercial 5.3.1. Indústria: quantidade de itens a serem fabricados no mês. 5.3.2. Comércio: projeções de vendas. 5.3.3. Prestação de serviços: horas disponíveis para execução do trabalho.

5.4. Processo de produção e/ou comercialização: 5.4.1. Análise de fornecedores; 5.4.2. Descrição dos processos principais.

5.5. Necessidade de pessoal 5.5.1. Planejamento da MOB; 5.5.2. Descrição de cargos; 5.5.3. Organograma; 5.5.4. Quadro de Cargos e Remuneração.

6. Plano Financeiro 6.1. Investimentos fixos 6.2. Investimentos variáveis 6.3. Custos e despesas 6.4. Balanço Patrimonial 6.5. Demonstração de Resultados 6.6. Projeção do fluxo de caixa 6.7. Indicadores de viabilidade

7. Anexos

1º Trabalho em grupo Valor: 2 pontos. Entrega: próxima aula. Apresentação: não Reunir em grupo e discutir:

1. Quais os motivos que os levariam a montar um negócio? 2. Qual(is) negócio(s) consideram viável(is)? 3. Chegar a um consenso sobre um deles. 4. Qual será o papel de cada um na empresa? 5. Entregar o material por escrito.

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3. Comportamento empreendedor e a construção do Pano de Negócio “Ah, disse o Senhor, todos eles são um povo só e uma língua só (...). Agora, nada do que projetarem fazer lhes será inacessível.”

Gêneses, 11,6. “Se você construiu castelos no ar, não tenha vergonha deles. Estão onde deveriam estar. Agora, dê-lhes alicerces.”

Henry David Thoreau 3.1 Teste Empreendedor (anexo I) Avaliação do comportamento empreendedor. 3.2 Pensadores do empreendedorismo

DDrruucckkeerr o “Empreendedorismo não é nem ciência, nem arte. É uma prática.” (1974).

FFiilliioonn o “Um empreendedor é uma pessoa imaginativa, caracterizada por uma

capacidade de fixar alvos e objetiva.” (1986).

MMaannccuussoo o “Um empreendedor é a pessoa que cria uma empresa próspera do nada.”

(1974).

MMccCClleellllaanndd o “Alguém que exercita controle sobre os meios de produção e produtos e produz

mais do que consome a fim de vendê-los (ou trocá-los) pelo pagamento ou renda.”

SScchhuummppeetteerr o “Sempre enfatizei que o empreendedor é o homem que realiza coisas novas e

não, necessariamente, aquele que inventa.” (1934). 3.3 Conceito O empreendedorismo se constitui em um conjunto de comportamentos e de hábitos e esses podem ser aaddqquuiirriiddooss,, pprraattiiccaaddooss ee rreeffoorrççaaddooss nnooss iinnddiivvíídduuooss, ao submetê-los a um programa de capacitação adequado de forma a tornar esses indivíduos capazes de gerir e aproveitar oportunidades, melhorar processos e inventar negócios. Motivação empreendedora Praticamente, toda conduta humana é motivada. Segundo David McClelland, estudioso do empreendedorismo, o homem age em função de obter satisfação para suas necessidades (de sobrevivência e psicossociais), das quais derivam seus inúmeros desejos. Esse mesmo estudo demonstra que o empreendedor tem uma estrutura motivacional diferenciada pela presença marcante de uma necessidade específica:

**** necessidade de realização ****

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Recordando Maslow, observa-se que a necessidade de realização é a mais refinada das necessidades humanas, pois é o momento em que o indivíduo tem mais consciência do seu papel, deseja fazer algo diferente e deixar a sua marca na sociedade.

Figura 1- Hierarquia das Necessidades de Maslow

3.4 Características do Comportamento Empreendedor - CCEs Em 1982, foi iniciado um projeto para identificação e análise de padrões mais abrangentes de comportamento, a fim de criar meios mais eficazes de seleção e capacitação de empresários. Nesse trabalho uniram-se a USAID (Agência para o Desenvolvimento Internacional dos Estados Unidos), a MSI (Management Systems International) e a empresa de consultoria de David McClelland, a E A Mc Ber & Company. O projeto começou por um estudo em 34 países e identificou 30 comportamentos empreendedores, comuns a empresários bem-sucedidos em diferentes contextos culturais. Esses comportamentos foram agrupados em 10 características, conhecidas como as

CCaarraacctteerrííssttiiccaass ddoo CCoommppoorrttaammeennttoo EEmmpprreeeennddeeddoorr –– CCCCEEss. As CCEs foram agrupadas em:

Conjunto de Realização

Conjunto de Planejamento

Conjunto de Poder Conjunto de Realização Busca de oportunidades e iniciativa

Faz as coisas antes de solicitado ou antes de forçado pelas circunstâncias.

Age para expandir o negócio a novas áreas, produtos ou serviços.

Aproveita oportunidades fora do comum para começar um negócio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistência.

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Correr riscos calculados

Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente.

Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados.

Coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados. Exigência de qualidade e eficiência

Encontra maneiras de fazer as coisas melhores, mais rápidas ou mais barato.

Age de maneira a fazer coisas que satisfaçam ou excedam padrões de excelência.

Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado em tempo ou que atenda a padrões de qualidade previamente combinadas.

Persistência

Age diante de obstáculo significativo.

Age repetidamente ou muda de estratégia a fim de enfrentar um desafio ou superar obstáculo.

Faz um sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário para complementar uma tarefa.

Comprometimento

Atribui a si mesmo e a seu comportamento as causas de seus sucessos e fracassos e assume a responsabilidade pessoal pelos resultados obtidos.

Colabora com empregados ou coloca-se no lugar deles, se necessário, para terminar uma tarefa.

Esforça-se para manter os clientes satisfeitos e coloca a boa vontade em longo prazo acima do lucro em curto prazo.

Conjunto de Planejamento Busca de informações

Dedica-se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores ou concorrentes.

Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou proporcionar um serviço.

Consulta especialista para obter assessoria técnica ou comercial. Estabelecimento de metas

Estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado pessoal.

Tem visão de longo prazo, clara e específica.

Estabelece objetivos de curto prazo, mensuráveis. Planejamento e monitoramento sistemático

Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos.

Constantemente revisa seus planos levando em conta os resultados obtidos e mudanças circunstanciais.

Mantém registros financeiros e utiliza-os para tomar decisões.

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Conjunto de Poder Persuasão e rede de contatos

Utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros.

Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus próprios objetivos.

Age para desenvolver e manter relações comerciais. Independência e autoconfiança

Busca autonomia em relação a normas e controles dos outros.

Mantém seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou de resultados inicialmente desanimadores.

Expressa confiança na sua própria capacidade de completar uma tarefa difícil ou de enfrentar um desafio.

Tendo por base esses comportamentos, quem realmente é empreendedor? Bom, o perfil psicológico de empreendedor descrito anteriormente é de um “tipo puro”. Contudo, mais da metade da população (60%) apresenta um determinado nível de comportamento empreendedor. Esses comportamentos podem ser potencializados por meio de:

Experiências de vida;

Processo sistemático de treinamento e formação. 3.5 Plano de Negócio “Nenhum vento sopra a favor de quem não sabe para onde ir.”

Sêneca O que é Plano de Negócio? É um documento elaborado para orientar o empreendedor que pretende iniciar uma atividade econômica ou expandir sua empresa na tomada de decisões estratégicas. A elaboração do mesmo tem por finalidade minimizar fatores de risco na abertura do negócio, ou na expansão. O plano de negócio busca, também, capacitar o empreendedor para:

Ter visão estratégica do futuro negócio;

Identificar eventuais problemas;

Assimilar conceitos de gestão;

Testar a idéia no papel, verificando sua viabilidade. O documento é elaborado abordando aspectos mercadológicos, operacionais e econômico-financeiros do empreendimento, sendo que cada etapa do processo alimenta a seguinte com as suas informações.

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O plano de negócio bem elaborado pode contribuir muito para a redução da taxa de mortalidade das empresas, pois prepara o empreendedor para gerir a empresa com profissionalismo e para lidar com questões gerenciais do negócio.

2º Trabalho em grupo Valor: 5 pontos Entrega: ____/____/____ Apresentação: ____/____/____ Reunir o grupo.

1. Pesquisar e anotar outras definições de empreendedorismo. 2. Selecionar 2(dois) comportamentos empreendedores. 3. Aprofundar a pesquisa e a discussão desses comportamentos. 4. Apresentar os comportamentos selecionados (teatro, jogo, dinâmica, etc.). 5. Critérios de avaliação:

a. Conteúdo do trabalho escrito (normas ABNT): i. Introdução; ii. Desenvolvimento; iii. Conclusão.

b. Apresentação (15 min.) i. Integração do grupo; ii. Criatividade; iii. Postura profissional.

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4. Tendências que geram oportunidades de novos negócios “Se pudéssemos, de início, saber onde estamos e para onde nos dirigimos, poderíamos melhor julgar o que fazer, e como fazê-lo.”

Abraham Lincoln “A única fonte de lucro é o cliente.”

Peter Druker 4.1 Idéias e oportunidades A todo momento nos deparamos com pessoas que têm uma “idéia inovadora” sobre negócios, contudo uma boa idéia nem sempre é uma boa oportunidade de investimento. Para que uma idéia seja qualificada como boa oportunidade de negócio, deve-se ter em mente que o produto ou serviço tem, necessariamente, de atender a uma necessidade real do consumidor, com relação à:

Funcionalidade

Qualidade

Durabilidade

Preço. A boa oportunidade, em última instância, depende da habilidade de convencer os clientes (mercado) dos benefícios dos produtos ou serviços. É preciso lembrar que o cliente não compra o produto ou serviço e sim, o benefício que ele traz para a sua vida. Resumindo, é o mercado quem determina se uma idéia tem potencial para se tornar uma oportunidade de investimento (negócio) e apenas um estudo do mercado dirá se a idéia gera valor para o cliente final do produto ou serviço. Por isso, ouvir o potencial cliente é fundamental. 4.2 Tendências que geram oportunidades de negócio “O que não se pode vender não quero nem inventar.”

Thomas Edison

Parceria com clientes: o A razão de existir da empresa é o cliente, portanto, a empresa deve envolvê-lo a

todo o momento, nas decisões de produtos/serviços.

Globalização: o O mundo caminha para a formação de um mercado único (integrado) que amplia

a quantidade de clientes potenciais.

Era do conhecimento: o Nunca o conhecimento foi tão valorizado como agora. Observam-se avanços na

biotecnologia, na tecnologia digital, na tecnologia da informação, entre outros.

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Reconhecimento da importância do consumidor: o O mundo está reconhecendo a supremacia da personalização dos produtos e

serviços sobre a produção em massa.

Alianças estratégicas: o Parceria entre produtores varejistas e fornecedores proporciona melhoria em

determinados processos (produção, distribuição, esforços de marketing, etc.)

Empreendimentos voltados para a inovação: o Negócios inovadores com cultura altamente comprometida com produtos e

serviços que ninguém fez ainda.

Excelência operacional: o Negócios com controle rigoroso de custos, mantendo a simplicidade dos

processos operacionais, enfocando pequena variedade de produtos com alto volume (escala).

Adaptação aos clientes: o Objetivam produtos personalizados com um serviço de alto nível. São

característicos dos negócios de pequeno porte.

Diferenciação pelo serviço total ao cliente: o Independente do tipo de negócio, o serviço busca atender todas as expectativas

do cliente (estacionamento, funcionamento 24 horas, leiaute, crediário, empacotamento, variedade, etc.).

Comércio eletrônico: o Possibilidade de vendas 24 horas por dia. A forma de distribuição e entrega dos

produtos está se tornando um grande desafio. Outras tendências: No livro Varejo no Brasil, de Juracy Parente, o autor apresenta outras tendências do mercado brasileiro:

Aumento do consumo nas cidades do interior;

Crescimento da importância das regiões Norte e Nordeste;

Diminuição da participação dos jovens e aumento da terceira idade;

Estilo mais jovial da população mais velha;

Crescimento do número de domicílios com uma só pessoa;

Melhora no padrão educacional da população;

Aumento do número de mulheres no mercado de trabalho;

Maior atenção dos consumidores em relação à saúde, alimentação e condicionamento físico;

Migração das classes A, B e C para os centros de consumo planejados (shopping centers).

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Seguem algumas perguntas que devem ser respondidas para que se comece a desenhar a estratégia do novo negócio:

1. Por que a empresa escolhida pelo grupo promete ter sucesso? Qual será o seu fator de diferenciação do demais concorrentes?

2. Ela vai satisfazer a que necessidade dos clientes? 3. Na visão do grupo, existe alguém disposto a pagar pelo produto ou serviço dessa

empresa? 4. Os produtos e serviços do negócio estão alinhados com qual (is) tendência(s) global

(is)? 5. Existem muitos concorrentes no mercado? 6. Quem serão os fornecedores? Estão previstas alianças ou parcerias? 7. São fornecedores confiáveis? 8. O grupo tem a experiência necessária para iniciar o negócio ou será necessário buscar

sócio com determinada experiência (gerenciamento de empresas, conhecimento do mercado, etc.)?

9. Existe disponibilidade de capital para investimento no novo negócio ou será necessário recorrer a terceiros (bancos ou investidores)?

10. A estratégia definida é de inovação, excelência operacional ou adaptação aos clientes?

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5. Iniciando o Plano de Negócio “Primeiro, construa sua reputação como gênio criativo; segundo, cerque-se de parceiros que sejam melhores que você; terceiro, deixem que continuem o trabalho.”

David Ogilvy 5.1 Estabelecimento de metas Definir metas para execução de um projeto é uma das atividades mais importantes para quem almeja atingir resultados. Metas são pequenas vitórias a se conquistar, frente a um grande objetivo (alvo). Ter a capacidade de transformar um grande objetivo em etapas facilitando o monitoramento da sua execução faz toda a diferença na carreira de qualquer profissional ou empreendedor. Dentro da disciplina, há um grande alvo a ser atingido até o final do semestre, que é a construção de um plano de negócio. Para facilitar o trabalho, será detalhado um método para que se consiga definir metas claras, as quais tornarão a execução do objetivo mais orientada. Quanto mais claro o objetivo, mais condições de trabalhar com esforços direcionados. Para facilitar a elaboração de metas claras, utiliza-se o recurso que se propõem a construí-las de maneira SMART, ou seja: e S pecíficas M ensuráveis A lcançáveis R elevantes T emporais Cronograma Definidas todas as metas, elas serão colocadas em um cronograma com ddaattaa ppaarraa rreeaalliizzaaççããoo..

Esse cronograma deverá ser mmoonniittoorraaddoo ccoonnssttaanntteemmeennttee, para acompanhar o cumprimento das atividades proposta, dentro dos prazos. Ajustes poderão/deverão ocorrer ao longo do processo. Exemplo:

Metas SMART o Aplicar pesquisa para 50 potenciais clientes, no bairro da Graça, no dia 10 de

março de 2007. o Economizar R$ 250,00 por mês, do meu salário, ao longo dos próximos 24

meses, para que no dia 1º de setembro de 2009, eu compre uma moto Honda Biz nova.

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5.2 Buscando informações sobre o Plano de Negócio Apesar de o Sumário Executivo ser o primeiro item da lista do PN, ele é o último a ser estruturado. O sumário é um resumo dos pontos principais do projeto; portanto deve ser elaborado após toda a construção do plano, pois, só assim, as informações estarão à disposição. Com base nele, bancos e investidores decidem se continuam analisando o restante da documentação ou não. Portanto, deve ser elaborado com todo o critério, ressaltando as informações mais importantes contidas no PN. Portanto, o PN começa, efetivamente, com a pesquisa de informações básicas sobre o empreendimento. Contudo, apesar de básicas, fornecerem esclarecimentos importantes que terão impacto na análise econômico-financeiro (enquadramento tributário, tipo de atividade, etc.). É importante lembrar que essas informações poderão/deverão sofrer alterações ao longo do trabalho, tendo em vista que à medida que os estudos se aprofundam, novas situações serão apresentadas, podendo indicar opções mais interessantes, tais como: um enquadramento tributário mais vantajoso, uma localização mais apropriada, etc. A seguir, os dados iniciais: Dados do empreendimento

1. Nome da empresa 2. Nome de fantasia 3. Endereço completo 4. E-mail 5. Site 6. CNPJ/Inscrição Estadual/Inscrição Municipal 7. Nome dos sócios 8. Currículo resumido 9. Atribuições 10. Representante legal

3º Trabalho em grupo Valor: 2 pontos Entregar: ____/____/____ Apresentar: Não Reunir e responder as questões abaixo:

Utilizando o formulário Contrato de Trabalho (anexo II), faça o preenchimento preliminar do documento detalhando:

o Objetivo geral; o Tarefas a serem executadas; o Datas;

Aprovar com o Professor;

Digitar no MS Project;

Imprimir e entregar.

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5.3 Setor de atividade A seguir os setores de atividades possíveis para enquadramento da empresa. Agropecuária São os negócios cuja atividade principal diz respeito ao cultivo do solo para a produção de vegetais (legumes, hortaliças, sementes, frutos, cereais, etc.) e/ou a criação e tratamento de animais (bovino, suíno, etc.). Exemplos: Plantio de pimenta, cultivo de laranja, criação de peixes ou cabras, etc. Indústria São as empresas que transformam matérias-primas, com auxílio de máquinas e ferramentas ou manualmente, fabricando mercadorias. Abrangem desde o artesanato até a moderna produção de instrumentos eletrônicos. Exemplos: Fábrica de móveis, confecção de roupas, marcenaria, etc. Comércio São as empresas que vendem mercadorias diretamente ao consumidor – no caso do comércio varejista – ou aquelas que compram do fabricante para vender ao varejista - comércio atacadista. Exemplos: Papelaria, lanchonete, loja de roupas, distribuidora de bebidas, etc. Prestação de serviços São as empresas cujas atividades não resultam na entrega de mercadorias e, sim, no oferecimento do próprio trabalho ao consumidor. Exemplos: Lavanderia, consultoria, oficina mecânica, escola infantil, etc. 5.4 Forma jurídica É o primeiro passo para a constituição de uma empresa. Determina a maneira pela qual a empresa será tratada pela lei, bem como o seu relacionamento jurídico com terceiros. A seguir são apresentadas as formas jurídicas mais usuais. Sociedade Simples É aquela constituída por pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir com bens ou serviços, para o exercício de atividade econômica e a partilha, entre si, dos resultados. São formadas por pessoas que exercem profissão intelectual, de natureza científica, literária ou artística, mesmo se tais profissionais contarem com auxiliares ou colaboradores.

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Exemplos: Dois médicos constituem um consultório médico; dois dentistas constituem um consultório odontológico. Sociedade Empresária É aquela que exerce profissionalmente atividade econômica organizada para a produção ou circulação de bens ou de serviços, constituindo elemento de empresa, devendo inscrever-se na Junta Comercial. Exemplos: Dois médicos constituem um hospital, dois dentistas constituem um convênio odontológico; duas ou mais pessoas unem-se para constituir uma empresa cuja atividade será comércio varejista de suprimentos de informática. Empresário É aquele que exerce profissionalmente uma atividade econômica organizada para a produção ou circulação de bens ou de serviços, ou melhor, é a pessoa física, individualmente considerada, sendo obrigatória a sua inscrição na Junta Comercial. A característica fundamental dessa forma jurídica é o fato de que o patrimônio particular do proprietário confunde-se com o da empresa. A conseqüência é que as dívidas da empresa podem ser cobradas da pessoa física. 5.5 Enquadramento tributário Basicamente, a pequena empresa utiliza-se do Regime Simples ou do Regime Normal para o cálculo e o recolhimento dos impostos devidos em nível federal. Regime Normal Encaixam-se as empresas que fazem o recolhimento de impostos da forma tradicional, ou seja, cumprem todos os requisitos previstos em lei para cada imposto existente. Regime Simples É para as empresas que, com possibilidade de enquadramento, irão se beneficiar da redução da carga tributária na qual os recolhimentos dos impostos são realizados de forma unificada e simplificada. O enquadramento no SIMPLES está sujeito à aprovação da Receita Federal, considerando critérios como:

o Ramo de atividade; o Estimativa de faturamento anual da empresa.

Informações adicionais: Além dos tributos federais, são devidos impostos e contribuições para o Governo Estadual (ICMS) e Municipal (ISS). 5.6 Capital social O capital social é representado por todos os recursos (dinheiro, equipamentos, ferramentas, etc.) colocado(s) pelo(s) proprietário(s) para a montagem do negócio.

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Mais adiante, ao elaborar o plano financeiro do empreendimento, você terá, de maneira clara, o volume total do capital. É preciso determinar o valor do capital investido por cada um dos sócios e o seu percentual.

Lembrete Vá elaborando o PN aos poucos, com as informações que o grupo levanta em

cada aula e nas pesquisas complementares (pprrooffeessssoorreess,, lliitteerraattuurraa ee iinntteerrnneett); A construção é coletiva; portanto, ccoommppaarrttiillhhaaddaa ccoomm aa eeqquuiippee; Faça tantas alterações quantas julgar necessárias ao longo do processo; Todos devem ser envolvidos nos trabalhos (qualquer um pode ser convidado a

apresentar no final).

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6. Definição da missão do negócio “Uma empresa (...) se define pela sua missão.”

Peter Druker 6.1 Definindo a missão Depois de identificada a oportunidade de negócio, é hora de definir a missão. Missão é a razão de ser do negócio. Segundo Druker, “somente uma definição clara da missão e razão de existir da organização torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa”. Negócio ou Missão? Para Drucker, fazer a pergunta “Qual é o nosso negócio?” é sinônimo de se questionar “Qual é a nossa missão?”. Como uma forte declaração de propósito que distingue uma empresa de suas similares, a declaração de missão é um atestado sobre a “razão de ser“ da empresa. A clara definição de missão é essencial para o estabelecimento efetivo de objetivos e a formulação das estratégias. A definição do negócio permite a identificação do tipo de estratégia que se pretende adotar. Dentre as estratégias genéricas, a empresa pode optar por:

Excelência operacional (Liderança de Custo);

Excelência do produto (Diferenciação);

Intimidade com o cliente (Enfoque). A elaboração da missão deverá responder aos seguintes questionamentos:

O que a empresa deve fazer?

Para quem deve fazer?

Para que deve fazer?

Como deve fazer?

Que responsabilidades sociais o empreendimento assumirá perante as pessoas e instituições com as quais irá interagir?

Observação

Nem todas as respostas precisam ser explicitadas;

Em um ambiente de crescentes mudanças, faz-se necessário questionar, periodicamente, a missão.

Exemplo: Missão SLC S.A O que a empresa deve fazer?

“Desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços.” Para quem deve fazer?

“Destinar-se à agricultura.” Para que deve fazer?

“Satisfazer o cliente.”

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Como deve fazer?

“Usar tecnologia adequada e qualidade superior.” Onde deve fazer?

Considerando que a SLC atua no Brasil e exterior, decidiu-se não ser necessário explicitar o onde, com preocupação de manter o texto conciso, para facilitar a assimilação e conseqüente utilização;

Qual responsabilidade social deve ter?

“Contribuir para o incremento da produtividade agrícola, respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.”

Ao final, reunindo todas as respostas, a missão da SLC S.A: “A SLC S.A, indústria e comércio, tem por missão desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços destinados à agricultura, com tecnologia adequada e qualidade superior, visando à satisfação do cliente, contribuindo para o incremento da produtividade agrícola, respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.” Outros exemplos CEMIG Missão Atuar no setor de energia com rentabilidade, qualidade e responsabilidade social. Fundação Gol de Letra Missão Contribuir para a formação educacional e cultural de crianças e jovens para que eles possam atuar com autonomia na transformação de suas realidades. Vilma Alimentos Missão Surpreender e conquistar consumidores e clientes com alimentos inovadores e práticos, fazendo parte do dia a dia de todos. Unilever Missão A missão da Unilever é levar vitalidade para o dia-a-dia. Atendemos as necessidades diárias de nutrição, higiene e cuidados pessoais com marcas que ajudam as pessoas a se sentirem bem, bonitas a fim de aproveitarem mais a vida.

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1 ª Aula prática

4º Trabalho em grupo 1ª Parte do Plano de Negócio

Valor: 6 pontos Entregar: ____/____/____ Apresentar: não Reunir o grupo, discutir e elaborar: 1. Dados do empreendimento

1.1. Nome da empresa 1.2. Nome de fantasia 1.3. Endereço completo 1.4. E-mail 1.5. Site 1.6. CNPJ/Inscrição Estadual/Inscrição Municipal 1.7. Setor de atividade 1.8. Enquadramento tributário 1.9. Forma jurídica 1.10. Nome dos sócios, participação societária e capital social 1.11. Representante legal 1.12. Currículo 1.13. Atribuições de cada sócio

2. Definir a missão 2.1. Qual é o nosso negócio (quem somos)? 2.2. Quais os produtos e/ou serviços que iremos oferecer (o que fazemos)? 2.3. Mercado de atuação (onde venderemos os nossos produtos)? 2.4. Com base nas respostas acima, defina a missão da empresa.

3. Verificar a consistência da missão, identificando as informações abaixo 3.1. O que a empresa deve fazer? 3.2. Para quem deve fazer? 3.3. Para que deve fazer? 3.4. Como deve fazer? 3.5. Que responsabilidades sociais o empreendimento assumirá perante as

pessoas e instituições com as quais irá interagir?

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7. ESTUDO DE CASO l Valor: 2 pontos Entrega: ____/____/____ A grife Brigatti SUZANA NUNCA IMAGINARA QUE, EM APENAS SEIS MESES, SUA VIDA mudaria tanto. E por quê? Ela era admirada por todos. Bem-sucedida no trabalho, casada, uma família feliz. Tudo parecia desmoronar de repente. Suzana era a executiva principal de uma das grifes mais famosas de São Paulo. Sua irmã era estilista e ela cuidava da parte comercial e financeira. Tiveram um sucesso instantâneo desde que começaram. Sua clientela era fiel e de altíssimo poder aquisitivo, o que garantia altas margens de lucro. E a administração de Suzana, se não fosse brilhante, pelo menos era conservadora. Sabia cortar custos como ninguém. A empresa era enxuta. Aquela fórmula funcionava muito bem. Um dia Suzana ficou sabendo que a fábrica de sapatos Brigatti, do interior de São Paulo, estava à beira da falência, por má administração e brigas familiares. A produção daquela fábrica era pequena, mas tinha, na opinião de Suzana e de muitas pessoas do ramo, os sapatos de melhor qualidade que se podia encontrar no país. Eles têm exatamente o mesmo perfil da nossa grife, só que em sapatos, pensava. Aí surgiu a idéia: por que não comprar a empresa? Ela era boa administradora, precisaria se esforçar um pouco para sanear a fábrica. Com sua energia, tudo voltaria ao normal. Os sapatos já tinham canal de distribuição por meio das lojas da própria da grife. E para elas seria ótimo, porque enriqueceria muito a marca ter uma linha de sapatos. Elas já vendiam sapatos, mas de outras marcas. O negócio era perfeito. Era preciso correr. Suzana - rapidamente e sem falar com ninguém - entrou em contato com a família Brigatti e acertou a compra por um preço que chegava a lhe dar graça de tão baixo. Que bom negócio! Pensava. Em seguida vieram os problemas. A fábrica precisava de máquinas novas. O fornecimento de várias matérias-primas tinha sido cortado por falta de pagamento. Era preciso convencer cada um dos fornecedores de que havia uma nova administração. Alguns funcionários exigiam aumento imediato para permanecerem. E o problema é que, num produto de alta qualidade, cada pequeno item da produção, cada pessoa faz falta. Não se podia prescindir de nada na estrutura. Suzana precisava de financiamento, mas os bancos, sempre dispostos a fazer negócios com ela, mostravam-se relutantes quando o assunto era a fábrica Brigatti. Em pouco tempo, ela percebeu que não podia administrar os dois locais ao mesmo tempo. Em três meses, pouco conseguira mudar na Brigatti, embora tivesse se desdobrado entre as duas empresas. Estava dormindo apenas quatro horas por noite. Resolveu contratar um administrador. Mas já sentia como ele pesaria na folha de pagamento.

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O administrador fez um plano fantástico para tornar a fábrica eficiente. Em poucos meses tudo estaria equilibrado. No entanto, para tornar a fábrica eficiente, era preciso vender um volume de unidades que Suzana não estava certa de poder vender. Não nas suas lojas. E como faria para vender o excedente? Não sabia se poderia vender nas butiques concorrentes. E nas sapatarias? Não entendia nada de sapatarias. Precisaria de um vendedor. Era caro. Qual seria o impacto na marca se os sapatos estivessem em qualquer sapataria? Sua clientela exigia exclusividade. Era preciso escolher os lugares com cuidado, talvez criar uma marca separada. Mas quem faria isso? Ela já estava trabalhando demais, já passara quase três dias sem falar com a família na semana anterior. Suzana pensou que talvez pudesse tentar passar a fábrica à frente: perderia dinheiro, mas era o preço de seu erro. Não é um mau negócio, pensou com tristeza. É um ótimo negócio. Eu só teria que ter tido mais calma. Ver se tinha a estrutura necessária, ver o pessoal que precisaria contratar. O meu erro foi correr e agora ficar apagando vários incêndios por dia. Não é assim que se fazem negócios. Instruções: A. Faça uma leitura individual do estudo de caso, com atenção; B. Reúna sua equipe; C. Discuta o estudo de caso; D. Responda às questões abaixo:

1. Com base em que informações Suzana decidiu adquirir a fábrica de sapatos? 2. Quais os motivos que levaram a empresária a adquiri-la? Para ela, a aquisição fazia

sentido? 3. A empresária levantou informações prévias sobre o negócio? 4. Qual a situação encontrada ao tomar posse da empresa? 5. Com base na discussão da equipe, escreva quais foram os erros cometidos por

Suzana na aquisição? 6. Colocando-se no papel da empresária, diga quais informações vocês levantariam

antes de consumar a aquisição da fábrica; 7. Faça uma conclusão sobre o que o grupo aprendeu com o estudo de caso.

Bibliografia: SALIN, César Simões; HOCHMAN, Nelson; RAMAL, Andréia Cecília; RAMAL, Silvina Ana. CONSTRUINDO PLANOS DE NEGÓCIO: Todos os passos necessários para planejar e desenvolver negócios de sucesso. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

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8. Plano de Marketing – passos para a elaboração “Quando perdemos a sinalização de nosso objetivo, redobramos os esforços”.

Adágio antigo.

8.1 Definição “Estabelece objetivos, metas e estratégias do composto de marketing em sintonia com o plano estratégico geral da empresa”. (LAS CASAS, 1999) Trata de toda a relação produto/mercado, que em conjunto com os outros planos táticos, forma o plano estratégico.

O plano de marketing é, portanto, um plano que faz parte do plano estratégico abrangente de uma empresa. Sua elaboração deverá estar em perfeita sintonia com os objetivos estabelecidos pelos empreendedores a longo prazo. Por isso, não deve ser elaborado sem as demais partes e funções da empresa. O plano de marketing, por sua vez, é composto de vários subplanos. Observe a figura a seguir:

Plano de

Vendas +

Plano de

Propaganda +

Plano de

Merchandising

=

Plano Novos

Produtos +

PPllaannoo ddee

MMaarrkkeettiinngg

Plano de

Marketing +

Plano de

Produção +

Plano de

RH

=

Plano

Financeiro +

PPllaannoo

EEssttrraattééggiiccoo

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Importância do Plano de Marketing O Plano de Marketing é importante por ser o resultado de um processo de planejamento. Sua elaboração direciona esforços no sentido de fazer a empresa pensar nos detalhes das atividades a serem desenvolvidas. Com ele é possível fazer comparações para melhoria do desempenho futuro, pois tem procedimentos detalhados. O plano, também, tem um aspecto motivacional, pois faz com que a empresa se situe no mercado e, a partir desse ponto, estabeleça objetivos claros a serem atingidos. Portanto atribui à empresa uma perspectiva temporal, fazendo com que ela se mobilize em função desses resultados. Finalmente, o plano bem elaborado servirá como base para o plano de negócio. 8.2 Passos para a elaboração do Plano de Marketing Elaborar o Plano de Marketing significa levantar informações sobre:

Situação atual do mercado o Dados históricos relevantes; o Produtos; o Concorrência; o Distribuição; o Macroambiente:

Tendências amplas que podem afetar a empresa:

Demográficas;

Econômicas;

Concorrência;

Tecnológicas;

Político/legais;

Socioculturais.

Análise ambiental o Ameaças e oportunidades (externas)

Necessário para se definir estratégias em sintonia com tendências atuais e futuras;

São originárias do ambiente que envolve externamente a empresa, tais como:

Demográficas;

Econômicas;

Concorrência;

Tecnológicas;

Político/legais;

Socioculturais. A empresa tem pouca ou nenhuma influência sobre eles.

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o Observe o quadro

Eventos Ameaças Oportunidades Sugestões

1 – Economia - Perda do poder aquisitivo

Clientes podem adiar decisão de compras

Maior conscientização do preço

Rever política de compras de mercadorias Facilitar pagamento com cartão de crédito

o Pontos fortes e pontos de melhoria (internos)

Trata-se de uma análise dos diferentes recursos da organização em relação aos seus ccoonnccoorrrreenntteess.

Note que esses fatores estão sob o controle da empresa:

Pessoal;

Equipamentos;

Finanças;

Marketing. o Observe o quadro

Aspecto analisados Concorrente 1 Concorrente 2 Empresa

Pessoal - Quantidade - Qualidade

Equipamentos - Capacidade instalada - Tecnologia

Finanças - Recursos financeiros - Possibilidade de obtenção de

empréstimo Marketing

- Produto - Preço - Distribuição - Propaganda - Equipe de vendas - Promoção

Forte

x

Fraco x

Forte Fraco x x

Forte x x

Fraco

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Resumo da análise

8.3 Objetivos Define as metas financeiras e de marketing do plano em termos de volume de vendas, participação de mercado e lucro. Exemplos de objetivos quantitativos:

o Aumentar vendas em 10%; o Aumentar participação de mercado para 30%; o Lucro líquido anual de R$ 100.000,00.

Exemplos de objetivos qualitativos:

o Treinar equipe de vendas; o Implantar filosofia de qualidade; o Melhorar o relacionamento com fornecedores.

Observe o quadro

Quantitativos: o Aumentar vendas em 10%; o Aumentar participação de mercado para 30%; o Lucro líquido anual de R$ 100.000,00.

Qualitativos: o Treinar equipe de vendas; o Implantar filosofia de qualidade; o Melhorar o relacionamento com fornecedores.

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8.4 Estratégia de marketing Público-alvo É preciso determiná-lo para desenvolver a estratégia, levantando informações tais como:

o Quem a empresa quer atingir? o Homens, mulheres ou crianças? o Faixa etária? o Classes A, B, C ou D?

A análise de ameaças e oportunidades poderá determinar quem serão os clientes de uma empresa. Até mesmo a análise de pontos fortes e pontos de melhoria poderão ajudar a direcionar a empresa a algum público-alvo diferente, em que a concorrência esteja fraca ou não muito ativa. Posicionamento É a posição que a empresa deseja ocupar na mente do cliente. Ao pensar numa marca, o consumidor forma uma idéia de produto (boa ou má qualidade, preço baixo ou alto, etc.). Essa posição que o produto ocupa na mente do consumidor é resultado do seu posicionamento. Deve-se buscar, por meio da comunicação, enfatizar determinado atributo do produto ou característica do processo de comercialização para torná-lo conhecido como tal. Observe o mercado-alvo e posicionamento abaixo:

8.5 Estratégia do composto Baseado no conhecimento prévio de informações tais como: mercado, ambiente, concorrentes, público-alvo e posicionamento desejado, define-se a estratégia do composto. A sua elaboração é apenas uma questão de adaptação, porém, usando criatividade. Nessa etapa, a empresa define o que espera vender e como será feita a comercialização, considerando como ponto de referência os 4 “Ps” e 4 “Cs”, a saber:

o Produto => Cliente o Preço => Custo o Ponto-de-venda => Conveniência o Promoção => Comunicação.

Mercado-alvo:

O mercado-alvo a ser atingido será o segmento de homens, faixa etária 25 a 35 anos, renda entre R$ 1.500,00 a R$ 3.000,00, profissionais liberais, em São Paulo.

Posicionamento:

O produto será posicionado como um produto de boa qualidade e preço intermediário.

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Exemplo

8.6 Estratégias competitivas O termo estratégia competitiva refere-se à maneira como os recursos serão alocados para se atingir determinado objetivo, ou seja, como uma empresa decide competir em um mercado em resposta às estratégias e posições de seus competidores de modo a ganhar uma vantagem competitiva1 sustentável. A estratégia de excelência operacional A linha de produtos deve ser padronizada, ter preços baixos e estar disponível de acordo com a conveniência dos clientes. Exemplos: Mc Donald’s, Bic, etc. Foco: custo e economia de escala.

1 Vantagem que a empresa tem em relação aos seus competidores. Para ser caracterizada como vantagem

competitiva, ela precisa ser: difícil de imitar, única, sustentável, superior à competição e aplicável a múltiplas

situações.

Estratégia de marketing Produto

O produto a ser comercializado será o relógio Champion, com qualidade suíça, modelo quartzo, linha esportiva, plástico resistente, à prova d’água e com pulseiras intercambiáveis de várias cores. O produto terá garantia de 4 anos.

Preço

R$ 60,00 Ponto-de-venda

O produto será distribuído por varejistas, principalmente relojoarias e lojas de departamentos.

Promoção

Propaganda

Uso de outdoor no lançamento

Filmes de 15” na TV

Anúncios em revistas

Promoção de vendas

Promoção junto aos varejistas com uso de displays e cartazetes,

Relações Públicas: assessoria de imprensa.

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A estratégia de excelência do produto/marca Os produtos devem conter características inovadoras, pioneiras, condizentes com as expectativas do tipo de benefício a ser suprido. Exemplos: 3M, Gillete, Nokia, etc. Foco: diferenciação. A estratégia de intimidade com o cliente Pressupõe a oferta de produtos, serviços e atendimento personalizados, como se tivessem “a cara dos clientes”. Exemplos: Ternos sob medida, decoração, etc. Foco: diferenciação/customização.

DIFERENCIAÇÃO

Excelência do

Produto/Marca

Intimidade

c/ Cliente

Excelência

Operacional RR$$ →→

QQ →→

EE ↓↓

MMiixx ↓↓

MMaarrccaa →→

RR$$ ↑↑

QQ ↑↑

EE ↓↓

MMiixx ↓↓→→↑↑

MMaarrccaa ↑↑

RR$$ ↑↑

QQ ↑↑

EE øø

MMiixx ∞∞

MMaarrccaa ↑↑

(Porter) (Treacy & Wiersena)

Simbologia:

↑ = Alto

→ = Indiferente

↓ = Baixo

Escala = Volume

Escopo = Variedade

CUSTO

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Ilustração 1 - Estratégias competitivas genéricas de Porter.

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PLANO DE MARKETING2

1. Análise ambiental (avalie no mínimo duas) 1 a. Ameaças e oportunidades

Eventos Ameaças Oportunidades Sugestões

1b. Pontos fortes e pontos de melhoria

Aspecto analisados Concorrente 1 Concorrente 2 Empresa

Pessoal - Quantidade - Qualidade

Equipamentos - Capacidade instalada - Tecnologia

Finanças - Recursos financeiros - Possibilidade de obtenção de

empréstimo Marketing

- Produto - Preço - Distribuição - Propaganda - Equipe de vendas - Promoção

Forte

Melhoria

Forte Melhoria

Forte

Melhoria

2. Objetivos

2 a. Quantitativos 2b. Qualitativos

3. Estratégia de Marketing

3 a. Público-alvo 3b. Posicionamento 3c. Estratégia do composto (produto/serviço principal) Produto: Preço: Distribuição: Promoção:

2 Adaptado de Las Casas (1999)

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9. Plano de Marketing - análise de mercado 9.1 Técnica Delphos para análise de cenários e tendências Existem diversas técnicas que ajudam a tornar mais eficaz a análise de cenários e tendências. A Técnica Delphos é utilizada para fazer leitura de:

Acontecimentos;

Fatos;

Dados. Trata-se de ferramenta básica para o sucesso na análise quando focado no planejamento da empresa-cliente. Tem como objetivo obter um consenso por parte de um grupo de especialistas, sem que haja relacionamento ou interação pessoal entre eles. O isolamento permite que um componente do grupo não se sobreponha a outro(s) em função de:

Capacidade ou espírito de liderança;

Nível de persuasão;

Prestígio;

Nível cultural;

Competências. Serve, ainda, para auxiliar os envolvidos a abandonar posicionamentos e idéias anteriores já colocadas em público, evitando posturas de defesa. Procedimento

O coordenador aplica um questionário para um grupo de pessoas, previamente escolhidas e com experiência e conhecimento do assunto a ser pesquisado;

As respostas dadas são processadas pelo coordenador, que elabora um novo questionário, incorporando as informações levantadas no primeiro questionário;

Aplica-se o segundo questionário, agora com um consenso maior;

Após a repetição de alguns outros questionários, obtém-se um consenso bem maior e ideal que vai refletir a opinião explícita e razoável dos especialistas componentes do grupo pesquisado.

A aplicação dessa técnica apresenta resultados satisfatórios na elaboração de cenários e tendências. Dá ênfase na possibilidade de um evento acontecer e qual a data em que o mesmo vai ocorrer. O grau de precisão da mesma é muito bom quando comparado com outras técnicas. A única agravante é o fator tempo, que é longo (mais de dois meses) bem como o custo incorrido ser relativamente elevado. 9.2 Análise de mercado Definição Mercado é toda relação envolvendo oferta e procura, sendo:

Oferta: composta por pessoas ou empresas que desejam vender bens e serviços;

Procura: constituído por pessoas ou empresas que querem comprar bens ou serviços.

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Para entender e manter a empresa em sintonia com o ambiente de negócios, deve-se analisar os seguintes mercados:

Mercado consumidor;

Mercado concorrente;

Mercado fornecedor. Mercado consumidor Análise dos clientes Essa é uma das etapas mais importantes da elaboração do Plano de Negócio. Clientes não compram produtos e sim soluções para algo que precisam ou desejam. Para identificar soluções para os clientes, é necessário conhecê-los melhor. Qual a importância de conhecer o cliente? Concentrar de maneira consciente e planejada, em uma parcela específica do mercado (segmentação), permite a criação de produtos/serviços mais adequados ao segmento, facilitando a defesa do mercado e auxiliando na criação de melhores estratégias. Como identificar o cliente?

Pesquisa formal;

Pesquisa informal com clientes no momento do atendimento;

Observando o comportamento do consumidor. Análise dos clientes

1º passo – identificando as características gerais dos clientes o Se pessoas físicas

Qual a faixa etária? Na maioria são homens ou mulheres? Possuem família grande ou pequena? Qual é o seu trabalho? Quanto ganha? Qual é a sua escolaridade? Onde moram?

o Se pessoas jurídicas Em que segmento atuam? Que tipo de produtos ou serviços oferecem? Quantos empregados possuem? Há quanto tempo estão no mercado? Possuem filial? Onde? Possuem uma boa imagem do mercado?

2º passo – identificando os interesses e comportamentos dos clientes o Com que freqüência compram esse tipo de produto ou serviço? o Onde costumam comprar?

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3º passo – identificando o que leva essas pessoas a comprar o O preço? o A qualidade dos produtos e/ou serviços? o A marca? o O prazo de entrega? o O prazo de pagamento? o O atendimento da empresa?

4º passo – identificando onde estão os seus clientes o Qual o tamanho do mercado em que você pretende atuar? o É apenas sua rua? o O seu bairro? o Sua cidade? o Todo o estado? o O país todo ou outros países? o Seus clientes encontrarão sua empresa com facilidade?

Dicas Após responder a essas perguntas, ficará mais fácil entender os clientes. Escolha uma parte do mercado para atender, ou seja, encontre um grupo de pessoas ou empresas com características e necessidades semelhantes e trate-os de maneira especial. Exemplo:

Loja de roupas para crianças;

Confeitaria de sobremesas dietéticas. Uma empresa é viável quando tem um número suficiente de clientes para gerar vendas, cobrir seus gastos e obter lucro. Veja no anexo III, no final da apostila, uma sugestão de informações a serem levantadas dos clientes. Mercado concorrente Concorrentes são as empresas que atuam no mesmo segmento de atividade e que atendem o mesmo tipo de cliente. A observação da concorrência pode trazer lições importantes para a empresa. Identifique os principais concorrentes, visite-os examinado seus pontos fortes e pontos de melhoria. O empreendimento proposto pelo grupo tem muito a aprender com eles. Faça uma análise inicial dos seus concorrentes:

Sua empresa poderá concorrer com as outras que estão há mais tempo no mercado?

O que fará com que os clientes deixem de ir ao concorrente para comprar da sua empresa?

Há espaço para todos, incluindo você? Veja no anexo IV, no final da apostila, uma sugestão de informações a serem levantadas dos concorrentes.

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Mercado fornecedor Fornecedores são empresas responsáveis por entregar equipamentos, ferramentas, móveis, utensílios, matéria-prima, embalagens, mercadorias e serviços. A empresa deve ter o cadastro de fornecedores sempre atualizado. As informações a serem levantadas são:

Preço;

Qualidade;

Condições de pagamento;

Prazo médio de entrega. Essas informações serão úteis para determinar o investimento inicial e as despesas do negócio. Para manter um bom relacionamento com o fornecedor é fundamental pensar a longo prazo, por isso, mantenha um fluxo constante de compra e o pagamento em dia. Dicas Analise pelo menos três empresas para cada artigo necessário. Mesmo escolhendo um entre vários fornecedores, é necessário manter contato com todos eles ou, pelo menos os principais, de tempos em tempos, pois nunca é possível prever quando um fornecedor enfrentará dificuldades. Ao adquirir materiais, equipamentos ou mercadorias, faça um breve estudo da capacidade técnica do fornecedor, verificando se ele tem condições de suprir a sua empresa com os itens adquiridos, na qualidade exigida, dentro do prazo estipulado e no preço combinado. A tomada de preço, levando-se em conta qualidade, entrega e preço, facilita a comparação e auxilia na decisão para a melhor relação custo x benefício. Veja no anexo V, no final da apostila, uma sugestão de informações a serem levantadas dos fornecedores. 9.3 Pesquisa de mercado Para aprofundar o conhecimento do mercado, é necessário utilizar ferramentas para facilitar o trabalho de identificação do perfil, comportamentos e hábitos. O trabalho de coleta de dados deve se concentrar em:

Agentes que interagem com o negócio (consumidores, concorrentes e fornecedores);

Informações já disponíveis, acerca do mercado. Informações já disponíveis no mercado são chamadas de dados secundários. São obtidas pela pesquisa em livros, publicações, anuários, jornais, etc. Informações coletadas diretamente na fonte, ou seja, são chamados de dados primários. São obtidas por meio de entrevistas, questionários e observações.

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Sugestões de leitura: “Informação para crescer” “Quando fazer pesquisa” “Classe C” “Clusters na indústria” “Harvard Business Review”

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2ª aula prática

5º Trabalho em grupo Valor: 3 pontos Entregar: ____/____/____ Apresentar: Não Reunir o grupo e elaborar um relatório com cenários e tendências do setor de

atuação, utilizando a Técnica Delphos.

Instruções:

Selecionar três profissionais com conhecimento do segmento (consultor, professor ou pessoa ligada à cadeia produtiva);

Elaborar um roteiro de entrevista abordando: o Crescimento do setor com números; o Faturamento; o Uso de tecnologia; o Perfil dos clientes (necessidades e desejos); o Sazonalidades; o Nível de concorrência; o Tendências (tecnológicas, novos serviços, etc.);

Apresentar para o Professor;

Elaborar e aplicar o primeiro roteiro;

Aprimorar e aplicar os demais (3 vezes, no mínimo);

Buscar o consenso sobre os eventos;

Elaborar Relatório de Cenários e Tendências.

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10 – Plano de Marketing – mercado consumidor “Os problemas que enfrentamos não podem ser solucionados pelo mesmo estado de consciência que os criou.”

Albert Eistein 10.1 Definições

CCoonnssuummiiddoorr Conforme o nome mesmo indica, é a pessoa física ou jurídica que irá consumir, usufruir, utilizar ou adquirir determinado bem, serviço ou produto passando a ter direitos de uso, posse, dispêndio.

CClliieennttee É a pessoa (física ou jurídica) que faz parte da carteira comercial da empresa e que transaciona com bens, mercadorias e valores... Observe a figura:

Ilustração 2 - Mercado consumidor e clientes

10.2 Tipos de mercados consumidores Podem ser divididos em dois grupos distintos, sendo:

Pessoas físicas: formado pelo somatório de consumidores, pessoas físicas;

Pessoas jurídicas: composto por empresas e organizações que compram, utilizam, processam ou revendem produtos e serviços.

Neste último caso, temos uma classe inteira de consumidores formada por empresas dos mais diversos setores da economia. Elas compram em larga escala tudo de que necessitam para desenvolver suas atividades empresariais. Pessoas Jurídicas - clientes organizacionais Mercado revendedor Empresas que compram produtos já acabados, como TVs, vídeos, celulares, mas não para uso ou consumo próprio e, sim, para revenderem a outras empresas ou mesmo ao consumidor final. É o mercado revendedor que, muitas vezes, são os únicos clientes de que uma indústria dispõe.

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Mercado industrial Outro grupo que compõe esse mercado é formado pelas empresas produtoras de bens e serviços. Esse grupo de possíveis clientes compra, utiliza, beneficia e terceiriza serviços de diversas empresas. Mercado governamental O mercado governamental é, em alguns setores, um dos principais clientes de uma empresa. As três esferas de poder, em suas instâncias, compram e demandam uma série de produtos e serviços. 10.3 Mercado consumidor, segmentação e público-alvo Após a identificação do mercado consumidor, determina-se um segmento e, desse, o público-alvo. Do público-alvo define-se uma amostra para se aplicar a pesquisa. Segmentação Nada mais é do que o agrupamento de características. As características mais comuns para agrupamento de consumidores para bens de consumo são as seguintes:

Geográficas (regiões, cidades, etc.)

Demográficas (classe social, sexo, idade, etc.)

Psicográficas (estilo de vida, atitude, etc.)

Aspectos do produto (uso, sensibilidade a preço, etc.)

Comportamentais (ocasião de compra, benefícios procurados, etc.). Para mercados industriais, as características mais comuns são:

Tamanho (grandes, médias e pequenas);

Região (Norte, Nordeste, Sul, capital, etc.);

Usuários do produto (industrial, plástico, farmacêutico e alimentício). No plano de marketing, a descrição do público-alvo deve ser simples e objetiva. Normalmente, essa caracterização não passa de um parágrafo. Exemplo: Público-alvo: Donas de casa, urbanas, faixa etária de 20-45 anos, classes sociais A, B e C.

Público-alvo São as pessoas ou grupo de pessoas que necessitam comprar aquilo que a empresa pretende vender. Questões a serem respondidas:

Quem são as pessoas ou empresas que estariam dispostas a pagar pelos produtos ou serviços?

Por que elas pagariam por isso?

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Observe a figura:

Ilustração 3 - Consumidor, segmentação e público-alvo.

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3ª aula prática.

Reunir o grupo:

Detalhar o público-alvo o Pessoa física

Sexo Idade Bairro onde mora Ele possui família? Quantas pessoas existem na família? Qual é a posição dele na família? (pai, mãe, filho, etc) Ele trabalha? Bairro onde trabalha? Renda média aproximada por mês? Ele estuda? Bairro onde estuda? Nível médio de escolaridade O que ele mais gosta de fazer? Ele possui televisão? Ele lê algum jornal? Qual? Ele assina alguma revista? Qual? O que ele faz nas horas vagas?

o Pessoa jurídica Setor; Porte da empresa; Tempo de atividade; Faturamento; Imagem no mercado; Qualidade dos produtos/serviços; Quantidade de funcionários; Localização geográfica.

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11. Plano de Marketing – pesquisa de mercado “Diga-me com quem andas que direi quem tu és.”

Ditado popular 11.1 Entendendo o cliente Saber o que se passa na cabeça do cliente, no momento da compra, sempre foi o desejo de toda empresa orientada para o mercado. Na elaboração do Plano de Negócio, terão maior credibilidade junto aos bancos e/ou investidores aqueles construídos com base em informações devidamente levantadas sobre os clientes potenciais. Demonstrar o conhecimento sobre o mercado de atuação e o comportamento de quem compra é um grande passo na direção de tornar realidade o sonho de ser empresário. A principal motivação para a elaboração de uma pesquisa de mercado é a definição de um problema empresarial a ser investigado. Métodos de pesquisa podem ser utilizados, sejam fontes de dados primárias ou secundárias. Esses dados são coletados e trabalhados por pessoas que procederam de forma primária, ou seja, que identificaram, pesquisaram e analisaram tais dados. Problema empresarial A boa definição do real problema empresarial contribui para que uma pesquisa atinja seus objetivos no menor tempo possível. Contribui, também, para que não se consumam muitos recursos, aspecto fundamental nos dias de hoje. 11.2 Fontes de dados Primários Importante a sua pesquisa, por proporcionar acesso em primeira mão a uma informação que não foi pesquisada, nem tratada de nenhuma forma por alguém. A vantagem dos dados primários está na adequação e no teor estratégico desse tipo de informação. Grandes empresas não abrem mão de fontes primárias de dados, já que o risco envolvido é muito maior, caso não tenham informações com qualidade para a tomada de decisão. Secundários Devido à rapidez e dinâmica de mercado, torna-se complexo para pequenas e médias empresas obterem sempre, de forma primária, todas as informações de que necessitam. Sendo assim, lançar mão de informações já tratadas e divulgadas por órgãos, institutos, sindicatos, governo e publicações dinamiza o processo de tomada de decisão.

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Amostra representativa A grande diferença entre essas instâncias de dados reside nos aspectos tempo e custo. É muito mais oneroso e demorado para as empresas buscarem fontes primárias de dados para a solução dos seus problemas. Definido o orçamento e as fontes de dados, o próximo passo, para a obtenção das informações que elucidarão o problema, será estabelecer uma amostra representativa. Para se calcular o tamanho da amostra e os níveis de confiabilidade, há uma fórmula específica (probabilística). É interessante notar que há vários tamanhos de amostra a serem considerados, e sua adoção dependerá dos custos envolvidos. Veja a tabela a seguir:

61962463846821.0661.000.000

61962453836781.056100.000

61962453816741.04550.000

61962433786651.02325.000

619524037063996410.000

61942343576018805.000

60932243335377482.500

58881982784065161.000

5785185254358441750

5581165217289341500

4970124152183203250

384971808792100

80/2050/5080/2050/5080/2050/50População

SplitSplitSplitSplitSplitSplitTamanho

+/- 10%+/- 5%+/- 3%

Erro AmostralErro AmostralErro Amostral

Tamanho da amostra para nível de confiança de 95%

61962463846821.0661.000.000

61962453836781.056100.000

61962453816741.04550.000

61962433786651.02325.000

619524037063996410.000

61942343576018805.000

60932243335377482.500

58881982784065161.000

5785185254358441750

5581165217289341500

4970124152183203250

384971808792100

80/2050/5080/2050/5080/2050/50População

SplitSplitSplitSplitSplitSplitTamanho

+/- 10%+/- 5%+/- 3%

Erro AmostralErro AmostralErro Amostral

Tamanho da amostra para nível de confiança de 95%

Tabela 1 - Tabela determinante do tamanho da amostra Observações:

Nível de confiança o Medida estatística que indica a probabilidade de os resultados obtidos se

repetirem, caso a pesquisa seja realizada novamente; o Patamar 95% é normalmente utilizado em pesquisas de mercado.

Erro amostral o Margem de erro tolerada para a amostra.

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Split o Indica o nível de variação das respostas, ou seja, o grau de homogeneidade

(semelhança da população); o População heterogênea utiliza-se split 50/50; o População homogênea utiliza-se split 80/20.

Amostra não-probabilística A amostra também poderá ser obtida por meio de métodos considerados não-probabilísticos (por conveniência, por julgamento e por quotas). São fáceis de manipulação, já que o pesquisador influenciou a amostra, direcionando que tipos de dados seriam esperados. Métodos qualitativos Os métodos de pesquisa que melhor identificam a forma de pensar e agir das pessoas são chamados de métodos qualitativos:

Métodos Diretos (primários) o Grupo de foco, questionários abertos, entrevistas e cliente oculto.

Métodos Indiretos (primários) o Técnicas de associação, expressão, construção, complemento, observação.

Uma grande utilidade para esse tipo de método é o de levantar variáveis que envolvem os problemas com a demanda. Ouvir o que pensa o consumidor faz com que variáveis sejam encontradas para que depois um questionário quantitativo seja estruturado e aplicado de forma mais eficaz. Observação: Métodos qualitativos são de difícil tabulação. Portanto, o tamanho da amostra deve ser estipulado pelo pesquisador para facilitar e agilizar o processo de pesquisa. Métodos quantitativos O método de pesquisa quantitativo apresenta dados inexoráveis para a tomada de decisão, desde que sejam obedecidos todos os detalhes e procedimentos de amostragem. Deve-se tentar evitar erros amostrais, favorecendo a construção de questionários concisos, baseados nas variáveis relevantes encontradas na pesquisa qualitativa, além de um procedimento de tabulação correto que é o tratamento estatístico. Para verificar as variáveis que envolvem o problema empresarial, via questionários, é preciso estabelecer escalas que representem números que indicam:

O perfil dos consumidores;

A demanda;

Preferências;

Potencial de mercado;

Características e hábitos. Ou seja, todas as variáveis podem ser transformadas em números para serem processadas e compreendidas.

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12. Plano de Marketing – instrumento de pesquisa Após determinar quem é o público-alvo, definir a população e a amostra deve-se construir o instrumento de pesquisa. Este instrumento poderá ser um questionário ou roteiro de entrevista, que deverá expressar, de forma ordenada, os dados a serem levantados. Dicas

Dê preferência às perguntas que comecem com: qual, quando, como, por que, o que, etc.:

o Qual o motivo que leva o senhor às compras?

Utilize questões filtro para direcionar/selecionar o público de interesse: o Qual a sua idade? (caso queira entrevistar pessoas na faixa dos 18 aos 25 anos,

por exemplo).

A opção “outros” poderá ser utilizada, contudo, não deverá representar mais de 10% das respostas.

Evite perguntas com o conectivo “e”. Opte por fazer duas perguntas.

Não faça perguntas que exijam raciocínio e memória: (-) Qual o nome da 1ª loja que o senhor viu ao entrar no shopping?

A 1ª pergunta deve ser elaborada de forma a motivar o entrevistado a responder a todo o questionário.

o Após elaborar todas as perguntas, escolha a mais motivante para ser a primeira pergunta.

Dê preferência às perguntas que se refiram as características e comportamentos das pessoas, ou seja, perguntas que busquem saber o que as pessoas são e o que fazem.

o Esse tipo de pergunta é mais eficiente que as perguntas que procuram levantar valores, crenças e atitudes do entrevistado.

É sempre melhor perguntar o que o entrevistado faz do que o que ele pensa: (+) Qual a sua profissão? (+) O Sr. compra o fubá Tico-tico? (-) O que o Sr. acha do fubá Tico-tico?

As perguntas fechadas (que só permitem como resposta “sim” ou “não”, ou uma escala de respostas como: muito, regular e pouco) devem ser muito mais freqüentes dos que as abertas (tipo “qual sua opinião sobre...”):

(+) O Sr. freqüenta o Shopping Oi? ( ) Sim; ( ) Não. (+) Para o Sr. o Shopping Oi é: ( ) Bom; ( ) Regular; ( ) Ruim. (-) Qual a sua opinião sobre o Shopping Oi?

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Seja específico nas suas questões. Cuidado para não incluir mais de um assunto na mesma pergunta:

(-) O Sr. acha que o café Dupó é tão bom quanto os outros cafés do mercado e que por isso o compraria todo mês?

Use palavras simples na redação das perguntas e nas alternativas de resposta, para evitar problemas de compreensão por parte dos entrevistados:

(-) Para o senhor é perfeitamente exeqüível comprar a mesma marca de sabão? (+) O senhor compra sempre a mesma marca de sabão em pó?

Seja sempre bem educado com os entrevistados (por exemplo, tratando-os por “Sr.” ou “Sra.”) e prepare quem fará o papel de entrevistador (caso não seja você mesmo) para tratá-los com paciência e polidez:

(+) Bom dia! Meu nome é .........., sou estudante de Administração e estou realizando uma pesquisa acadêmica. A entrevista dura menos de 5 minutos, posso contar com sua atenção? (-) Aí, meu camarada, será que você poderia responder umas perguntinhas?

Faça perguntas curtas. Se a pergunta for muito longa, transforme-a em duas. É melhor ter um questionário com mais perguntas do que um questionário mais curto, mas com perguntas longas:

(+) Quando o senhor vai às compras, costuma levar uma lista com os principais itens de sua preferência? (-) Quando o senhor vai ao supermercado, o senhor leva a lista de compras e o que o senhor costuma colocar nessa lista são os produtos principais, aqueles que o senhor não abre mão de comprar? 12.1 Estruturação do questionário O questionário pode ser dividido em 3 partes, sendo:

Dados demográficos;

Dados objetivos;

Dados de checagem. Dados demográficos São colhidos a partir das primeiras perguntas do questionário. São elas que filtram, ou seja, possibilitam ao entrevistador identificar se a pessoa pertence ao grupo que se pretende entrevistar. Caso a pessoa não se enquadre no perfil pretendido, o entrevistador agradece a atenção e parte para outro entrevistado. Exemplos:

Sexo;

Tamanho da família;

Faixa etária;

Renda média, etc.

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Dados objetivos São compostos pelas respostas que se precisa saber no questionário, com relação a comportamentos, hábitos de consumo e gostos dos clientes. Após “filtrar” o entrevistado, é o momento de perguntar tudo o que se pretende saber. As perguntas devem ser bem específicas: (-) Você gosta de ir ao shopping? (+) Quantas vezes você costuma ir ao shopping por mês/semana?... Dados de checagem Identificam o entrevistado (nome e telefone, por exemplo). Permitirão um eventual contato posterior para obter outras informações. Caso haja contratação de pesquisadores, também ajudarão na checagem para saber se a entrevista foi realmente efetuada, conforme determinação. São dados extremamente pessoais, por isso devem ser perguntados por último. Caso o entrevistado se recuse a fornecer, não insista, encerre a entrevista e agradeça. 12.2 Principais tipos de escala Escala nominal Atribuem nomes ou números às variáveis pesquisadas: Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino Escala ordinal Atribuem um sentido de ordem às variáveis pesquisadas: ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim Escala de intervalo ou de razão Atribuem valores numéricos, permitindo fazer uma medição das respostas: Que nota você dá à aparência da loja? 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10 ( ) 12.3 Avaliação dos resultados Será feita através da consolidação (tabulação) dos resultados em freqüências, ou seja, a contagem do número de respostas para cada alternativa de cada pergunta. Através da tabulação será possível determinar a “opinião média” da amostra. Será necessário contar as respostas de cada item e transformá-la em percentuais relativos ao número total de respostas. Assim teremos: Sexo masculino = 18 = 60% Sexo feminino = 12 = 40% Total = 30 = 100% Do total de questionários respondidos, 60% são homens e 40% são mulheres.

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4ª e 5ª aula prática

Reunir o grupo:

Analisar o perfil do público-alvo;

Discutir a criação do questionário;

Definir: o Fonte de dados secundários; o Fonte de dados primários, sendo:

Dados demográficos:

Perfil dos clientes (da 3ª aula prática). Dados objetivos:

Hábitos e comportamentos de compra (por que, o que, quem, como, quando, quanto e onde compra).

Dados de checagem:

Nome, telefone, e-mail, etc.

Elaborar o questionário, definindo as escalas;

Aprovar com o professor;

Testar o questionário (anexo VI) e cronometrar o tempo de aplicação;

Fazer ajustes;

Aplicar 50 questionários aos potenciais clientes;

Tabular;

Analisar a tabulação conforme modelo (anexo VII).

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13. Plano Operacional – visão geral 13.1 Decisão de localização A localização do negócio é um fator que merece muita atenção do empreendedor. A decisão está diretamente relacionada ao setor de atividade da empresa. Geralmente, atividades comerciais exigem locais com alto fluxo de pessoas; atividades industriais exigem uma localização próxima a fornecedores e/ou contingente considerável de mão-de-obra, etc. Portanto, localização é uma decisão estratégica do empreendedor que representa, inclusive, um grande percentual de negócios que fecham pela não observação desse quesito. Leve em consideração os seguintes aspectos para a definição:

Analise o contrato de locação, as condições de pagamento e o prazo do aluguel do imóvel;

Observe as condições de segurança da vizinhança; Verifique a facilidade de acesso, nível de ruído, condições de higiene e limpeza e a

existência de estacionamento; Observe o estado geral do imóvel para estimar as despesas das adequações e as

reformas para iniciar o novo negócio; Fique atento à proximidade dos clientes que compram seus produtos/serviços e/ou a

facilidade de escoamento para esses; Avalie a proximidade de fornecedores, pois isso influencia no prazo de entrega e no

custo do frete; Visite o local, pelo menos três vezes em horários alternados para verificar o fluxo de

pessoas e de veículos. Outros aspectos a considerar:

A compra de um imóvel para a instalação da empresa é uma opção pouco comum, pois imobiliza recursos que podem fazer falta para o capital de giro;

Escolha a localização tendo em mente o tipo de empreendimento; Se você já possui o local, procure encontrar o negócio mais adequado para o mesmo; Caso venha a alugar um imóvel comercial, não feche o contrato de locação sem antes

verificar se, naquele local, é permitida a atividade prevista (prefeitura, vigilância sanitária e Corpo de Bombeiros).

13.2 Leiaute Por meio do leiaute ou arranjo físico, você irá definir como será a distribuição dos diversos setores da empresa, de alguns recursos (mercadorias, estantes, gôndolas, vitrines, prateleiras, equipamentos, móveis, etc.) e das pessoas no espaço disponível. Um bom arranjo físico traz uma série de benefícios, como por exemplo:

O aumento da produtividade; Diminuição do desperdício e do retrabalho; Maior facilidade na localização dos produtos pelos clientes na área de vendas; Melhoria na comunicação entre os setores e as pessoas.

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Veja a figura abaixo:

13.3 Capacidade produtiva e/ou comercial É importante estimar a capacidade instalada da empresa, isto é, o quanto pode ser produzido ou quantos clientes podem ser atendidos com a estrutura existente. Com isso, é possível diminuir a ociosidade e o desperdício. O empreendedor deve ser realista nesse momento, levando em consideração, na projeção do volume de produção, de vendas ou de serviços o tipo de mercadoria ou serviço que colocará no mercado, as suas instalações e maquinários, sua disponibilidade financeira, o fornecimento de matérias-primas e/ou mercadorias. Deve-se levar em conta, também, a sazonalidade, isto é, as oscilações do mercado, em função daquilo que irá produzir ou revender. 13.4 Processo de produção e/ou comercialização Este é o momento de se registrar como a empresa irá funcionar. Deve-se pensar em como serão feitas as várias atividades do negócio; descrevendo, etapa por etapa, como se dará a fabricação dos produtos, a venda de mercadorias, a prestação dos serviços e, até mesmo, as rotinas administrativas. É o momento de identificar:

Quais trabalhos serão realizados; Quem serão os responsáveis; Quais os materiais e equipamentos necessários.

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Veja, a seguir, o exemplo do processo de fabricação:

InícioTécnico em

eletrônica

Recebimento das

PlacasAprovação

Produção

Montagem dos

componentes

eletrônicos nas

placas

Soldagem dos

componentes

eletrônicos nas

placas

Montagem: placa,

tiristores,

dissipador, gabinete

para conexão

elética

Não

Sim

Devolução Fim

Teste final Aprovação Sim

Não Devolução para

produçãoFim

Fim

Técnico em

eletrônica

Ilustração 4 - Processos para fabricação de determinada peça. 13.5 Necessidade de pessoal É necessário que se faça uma projeção de todo o pessoal para que o negócio funcione. Esse item inclui o(s) sócio(s), familiares que trabalharão na empresa, se for o caso, e as pessoas a serem contratadas. Planejamento de MOB É o processo de analisar e atender as necessidades de recursos humanos da empresa. Consiste em:

Saber quantas pessoas serão necessárias para atender as operações da empresa. Assegurar a aquisição e o emprego dessas pessoas.

As necessidades de mão-de-obra de uma empresa são determinadas pelo volume planejado de operações.

Demanda prevista dos clientes = Volume planejado de operações = Quantidade de produtos ou serviços a serem fornecidos.

Quantidade de produtos x taxa de produtividade = Quantidade necessária de funcionários.

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Oferta de MOB É o contingente de pessoas disponíveis na empresa. No começo das operações, a oferta de mão-de-obra é igual a zero. Quando houver funcionários, essa oferta deve ser deduzida da demanda de mão-de-obra.

Demanda menos oferta = necessidades líquidas de mão-de-obra.

Veja a figura abaixo:

Ilustração 5 - Fonte: Pearson Education, 2006. Observe as informações necessárias para o Plano Operacional: 1. Plano Operacional

1.1. Localização do negócio 1.1.1. Decisão de localização; 1.1.2. Justificativa pela escolha.

1.2. Leiaute/arranjo físico 1.2.1. Apresentação; 1.2.2. Descrição.

1.3. Capacidade produtiva e/ou comercial 1.3.1. Indústria: quantidade de itens a serem fabricados no mês. 1.3.2. Comércio: projeções de vendas. 1.3.3. Prestação de serviços: horas disponíveis para execução do trabalho.

1.4. Processo de produção e/ou comercialização: 1.4.1. Análise de fornecedores; 1.4.2. Descrição dos processos principais.

1.5. Necessidade de pessoal 1.5.1. Planejamento da MOB; 1.5.2. Descrição de cargos; 1.5.3. Organograma; 1.5.4. Quadro de Cargos e Remuneração.

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Lembrete Vá elaborando o PN aos poucos, com as informações que o grupo levanta em

cada aula e nas pesquisas complementares (pprrooffeessssoorreess,, lliitteerraattuurraa ee iinntteerrnneett); A construção é coletiva, portanto, ccoommppaarrttiillhhaaddaa ccoomm aa eeqquuiippee; Faça tantas alterações quantas julgar necessárias ao longo do processo; Todos devem ser envolvidos nos trabalhos (qualquer um pode ser convidado a

apresentar no final).

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14. Plano Operacional – produção e transformação 14.1 Conceito de operação Trata-se da seqüência de atividades que transformam insumos em produtos e serviços.

Ilustração 6 - Pearson Education. O sistema de operações transforma decisões de estratégia e marketing em produtos e serviços.

Observe o quadro que aborda as diferenças entre o fornecimento de produtos e serviços.

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As decisões principais para a montagem do sistema de operações se baseiam em dois projetos principais, sendo:

O Projeto do Produto; O Projeto do Sistema de Transformação.

Observe a figura:

14.2 Projeto do produto O projeto do produto requer que se respondam às seguintes perguntas:

Qual é exatamente o produto ou serviço? Sendo um produto, como é montado? Sendo um serviço, como é executado?

14.3 Projeto do sistema de transformação O empreendedor deve buscar respostas para os seguintes questionamentos:

Que insumos, instalações e equipamentos são necessários para fornecer o produto ou serviço?

Qual o volume de operações? Observe os passos a seguir:

Identifique o produto ou serviço. Identifique e coloque em seqüência as operações. Identifique os equipamentos e insumos necessários para as operações. Organize o local das operações. Defina a aparência do local.

Esse é momento para avaliar com mais profundidade quem serão os fornecedores dos produtos e serviços. O empreendedor deve lembrar que a qualidade dos seus produtos e serviços é proporcional à qualidade dos insumos e serviços adquiridos dos seus fornecedores.

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Para a construção do Plano Operacional, é necessário definir: 1. Quem são os fornecedores? 2. Qual o volume de operações? 3. Que quantidade de produtos deve ser fornecida? 4. Como e onde deve ser a entrega? 5. Nível de qualidade? 6. Condições de pagamento?

Produção enxuta O sistema possui como princípio a maximização da eficiência por meio da eliminação de todos os tipos de desperdícios. O modelo foi desenvolvido pela Toyota e disseminado pelo mundo.

Eficiência do processo = Produtividade + Qualidade de conformidade + Redução de desperdícios.

Principais técnicas aplicadas:

1. Just-in-time; 2. Produção com qualidade; 3. Organização eficiente do espaço físico.

A seguir veja os sete desperdícios mortais em qualquer sistema de transformações:

1. Defeitos no processo produtivo ou erros na prestação de serviços. 2. Operações desnecessárias no processo de manufatura. 3. Produção acima do volume necessário ou antes do momento necessário. 4. Tempo de espera desnecessário. 5. Estoques e equipamentos desnecessários. 6. Transporte de materiais sem agregação de valor. 7. Movimento de pessoas sem agregação de valor.

Administração da cadeia de suprimentos Fatores a observar:

Estabelecimento de parcerias com fornecedores e revendedores. Coordenação do fornecimento de matérias-primas. Planejamento da produção. Processamento de pedidos. Administração de estoques. Transporte e armazenamento de suprimentos e produtos acabados. Coordenação das atividades de atendimento dos clientes.

63

15. Plano Operacional – processos e pessoas 15.1 Definição O fluxograma é um método para descrever um processo, usando símbolos, linhas e palavras. A ferramenta possibilita apresentar graficamente as atividades e a seqüência de um conjunto de etapas que se combinam formando um processo. Observe os símbolos utilizados:

Figura 2 - símbolos para descrição de um processo.

Processo de produção Criados a partir da organização das etapas necessárias à fabricação dos produtos, conforme determinam os projetos. Tem por finalidade apresentar as principais operações que integram os processos de produção, possibilitando a sua melhor organização. Fluxograma permite:

Definir os procedimentos a serem executados em cada etapa;

Identificar os colaboradores que executarão cada procedimento;

Definir as atividades de controle necessárias para garantir a qualidade do produto.

Relacionar em cada etapa do processo: o Máquinas, equipamentos e instrumentos necessários;

64

o Móveis e utensílios a serem utilizados no processo; o Espaços físicos necessários para abrigar cada etapa do processo; o Matérias-primas, materiais secundários e embalagens necessárias em cada

etapa; o Definir o arranjo físico do processo.

Seguem à frente formulários que facilitarão a elaboração do fluxograma que deverá constar no PN.

Conforme será observado, os formulários de suporte serão utilizados apenas para facilitar a construção dos documentos que realmente deverão constar no PN

(fluxograma, descrição de cargos, organograma e quadro de pessoal).

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Observe o exemplo de fluxograma (conforme o que constará no PN)

66

Fluxograma do processo principal (formulário de suporte)

Figura 3 - Fonte: SEBRAE.

Equipamentos e Instrumentos que integram o processo operacional (formulário de suporte)

Figura 4 - Fonte: SEBRAE.

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Móveis e utensílios necessários (formulário de suporte)

Figura 5 - Fonte: SEBRAE.

Matérias-primas, materiais secundários e embalagens (formulário de suporte)

Figura 6 - Fonte: SEBRAE.

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A partir dessa descrição, torna-se mais fácil orçar os investimentos e o capital de giro necessários. 15.2 Necessidade de pessoal Ao planejar um novo negócio, faz-se necessária a projeção de todo o pessoal para que a empresa funcione. Esse item inclui o(s) sócio(s) e familiares que trabalharão na empresa, se for o caso, e as pessoas a serem contratadas.

DDeessccrriiççããoo ddee ccaarrggoo Cargo, também chamado de função, é uma coleção de responsabilidades e tarefas que um funcionário, chamado de ocupante do cargo, deve desempenhar ou executar. A responsabilidade e o papel dos ocupantes são indicados no título do cargo (presidente, operador, chefe de cozinha, auxiliar de limpeza, professor, etc.). Descrição de cargo, como o nome sugere, é basicamente uma lista das responsabilidades, tarefas ou funções do ocupante. A descrição do cargo serve para:

Informar para o ocupante o desempenho que dele se espera;

Recrutar novos funcionários;

Definir as competências necessárias;

Definir objetivos e fazer a avaliação de desempenho. Além das responsabilidades, contém as seguintes informações:

Posição do cargo na hierarquia;

Qualificações obrigatórias (diplomas, especializações, etc.);

Condições de trabalho (riscos, equipamentos);

Classe salarial (salários, comissões, etc.);

Competências do ocupante do cargo. Para facilitar o trabalho, consultar www.mtecbo.gov.br. No site há uma série de cargos com descrição, competências e habilidade necessárias, etc. Segue o formulário a ser preenchido para os ocupantes dos cargos.

69

Observe o formulário (deverá constar no PN):

70

Exemplo de organograma (deverá constar no PN).

71

Quadro de Pessoal (deverá constar do PN)

72

6ª e 7ª Aula Prática

Reunir o grupo:

Discutir e definir a localização do negócio, justificando a escolha.

Discutir e definir os processos operacionais a serem detalhados. o Identificar:

Etapas, procedimentos e pessoas envolvidas; Máquinas, equipamentos e instrumentos; Móveis e utensílios; Matérias-primas, materiais secundários e embalagens.

o Analisar e selecionar os fornecedores (anexo V); o Orçar e definir: máquinas, equipamentos, instrumentos, móveis e

utensílios, matérias-primas, materiais secundários e embalagens; o Definir capacidade instalada; o Elaborar o fluxograma da produção;

Identificar e planejar a necessidade de pessoal; o Detalhar as funções e especificar os requisitos do cargo (Perfil do

Cargo); o Elaborar o quadro Perfil do Cargo; o Construir o Organograma;

Elaborar o Quadro de Pessoal detalhando: o Cargo/função; o Quantidade; o Salários; o Encargos.

73

16. Plano Financeiro – investimento e faturamento 16.1 Estimativa do Investimento Total Investimentos são os recursos (fixos e financeiros) necessários à implementação do novo negócio. São os recursos, que aplicados, possibilitarão à empresa atingir seus objetivos. 1. O investimento total é formado pelos:

1.1. Investimentos Fixos; 1.2. Investimentos Financeiros:

1.2.1. Estoque inicial; 1.2.2. Capital de Giro.

1.3. Investimentos Pré-operacionais. 1.1 Estimativa dos Investimentos Fixos O investimento fixo corresponde a todos os bens que a empresa deve comprar para que seu negócio possa funcionar de maneira apropriada. Esses itens não são consumidos no processo de produção da empresa, tendo vida útil mais longa. Exemplos:

Máquinas e equipamentos; Imóveis; Móveis e utensílios; Veículos; Etc.

Em alguns casos, vale a pena optar por aluguel ou leasing de equipamentos, ao invés de imobilizar capital em sua aquisição, liberando, assim, recursos valiosos para compor o capital de giro da empresa. Esse recurso fará face às necessidades do dia-a-dia da organização (folha de pagamento, impostos, oportunidades de aquisição de matéria-prima a um preço compensatório, etc.), possibilitando trabalhar com o caixa equilibrado, sem necessidade de recorrer às instituições financeiras.

1.1 - Planilha de Investimentos Fixos

Descrição Valor Quant. Total

Imóveis

Máquinas

Equipamentos

Móveis e utensílios

Veículos

Computadores

74

Observações: Não fazer imobilizações desnecessárias, pois isso pode comprometer o capital de giro

da empresa; Muitas vezes é melhor alugar um imóvel ou equipamento do que comprá-lo.

1.2 Estimativa dos Investimentos Financeiros Os investimentos financeiros são aqueles destinados à formação de capital de giro para o negócio. O capital de giro é o montante de recursos em dinheiro necessário para o funcionamento normal da empresa, compreendendo:

A compra de matérias-primas ou mercadorias; Financiamento das vendas; Pagamento de salários; Demais despesas.

1.2.1 Estimativa do Estoque Inicial O estoque inicial é composto por todos os materiais (matéria-prima, embalagens, etc.) indispensáveis para a fabricação de seus produtos ou pelas mercadorias que serão revendidas. É necessário identificar:

Quais materiais ou mercadorias devem ser comprados; As quantidades necessárias; O preço unitário; Total a ser gasto.

Para isso, deve-se levar em consideração:

A capacidade de produção; O tamanho do mercado; O potencial de vendas da empresa.

Conforme se observa, essas informações já estão disponíveis no Plano Operacional elaborado pelo grupo.

1.2.1 - Planilha de Investimento Financeiro - Estoque Inicial -

Descrição Valor Quant. Total

75

Observações: Pesquise junto aos fornecedores buscando a melhor relação preço X condições de

pagamento X qualidade; Com isso, a empresa pode oferecer preços competitivos, aumentar as receitas e o lucro; Deve-se ter o controle apurado dos estoques, monitorando para decidir pelo melhor

momento para reposição; Dar preferência aos itens de maior giro, ou seja, aqueles que têm maior saída e

aceitação dos clientes; Estoque parado por muito tempo, na maior parte das vezes, representa prejuízo, pois

torna indisponível o capital de giro. 1.2.2 Estimativa de Capital de Giro Reserva de caixa é um valor em dinheiro que toda empresa precisa ter disponível para cobrir os custos até que as contas a receber comecem a entrar no caixa. Quando a empresa começa a operar no mercado, existe uma lacuna entre a venda e o efetivo recebimento do pagamento por parte do cliente. Daí a necessidade de se constituir uma reserva, para fazer frente às despesas imediatas (tributos, salários, encargos, etc.)

1.2.2 - Planilha de Investimento Financeiro - Reserva de Caixa -

Descrição Total

Reserva de Caixa R$

Preenchidas as planilhas anteriores, tem-se condição de levantar o valor do Investimento Financeiro.

1.2 - Planilha de Investimento Financeiro - Resumo -

Descrição Total

1.2.1 – Estoque inicial

1.2.2 – Capital de Giro

Total (1.2.1 + 1.2.2) R$

1.3 Estimativa dos Investimentos Pré-operacionais Compreendem todos os gastos realizados antes do início das atividades da empresa, isto é, antes que o negócio abra as portas e comece a faturar.

76

São exemplos de investimentos pré-operacionais: Despesas com reforma do imóvel (pintura, instalação elétrica, troca de piso, etc.); Taxas de registro da empresa; Despesas de legalização; Etc.

1.3 - Planilha de Investimentos Pré-Operacionais

Descrição Total

Despesas de legalização

Obras civis e/ou reformas

Divulgação

Cursos e treinamentos

Outras despesas

Total R$

Consolidadas as informações, somam-se os investimentos para chegar ao valor do Investimento Total.

1 - Planilha de Investimento Total - Resumo -

Descrição Total

1.1 - Investimentos Fixos

1.2 - Investimentos Financeiros

1.3 - Investimentos Pré-operacionais

Total (1.1 + 1.2 + 1.3) R$

Observações:

Com base no valor do investimento total, o empreendedor poderá dimensionar o recurso necessário para abrir o negócio e iniciar as operações;

Pode decidir se vai utilizar recurso próprio ou precisará de recurso de terceiros (bancos, investidores, etc.);

Caso necessite de financiamento bancário, o empreendedor poderá negociar as mais interessantes linhas de crédito para micro e pequenas empresas;

Também deverá buscar orientações do banco escolhido sobre o que pode ser financiado, até quanto, o valor dos juros, a carência, o prazo de pagamento, a documentação e as garantias exigidas.

77

O banco se sentirá mais confortável ao saber que o empreendedor está se municiando de informações antes de abrir o negócio. 16.2 Faturamento 2. Estimativa do Faturamento Mensal Essa talvez seja uma das tarefas mais difíceis de um novo negócio, principalmente se a empresa ainda não iniciou as atividades. Uma forma de estimar o quanto a empresa deverá faturar por mês é multiplicar a quantidade de produtos a serem oferecidos pelo seu preço de venda, baseado nas informações de mercado. Para isso, deve-se considerar:

O preço praticado pelos concorrentes diretos; Quanto os potenciais clientes estão dispostos a pagar.

As previsões de vendas devem ser baseadas na avaliação do potencial do mercado em que a empresa irá atuar e na sua capacidade de produção.

O faturamento deve ser estimado em um período mínimo de 12 meses.

Observações:

Deve-se ter prudência ao projetar as receitas; Há a necessidade de verificar sazonalidades no segmento, isto é, se existem épocas em

que as vendas aumentam ou diminuem (verão, natal, feriado, etc.).

2 - Estimativa do Faturamento Mensal da Empresa

Produto/Serviço Quantidade (Q)

Preço de Venda (PV)

Faturamento Total

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Total

78

17. Plano Financeiro – Custo Estrutural e Custo Variável 3 - Estimativa dos Custos com Materiais e/ou Insumos O custo com materiais (matéria-prima + embalagem) será calculado para cada unidade fabricada (caso indústria). Os gastos com matéria-prima e embalagem são classificados como custos variáveis numa empresa industrial, assim como as mercadorias nas atividades comerciais. Custos variáveis são aqueles que variam (aumentam ou diminuem) de acordo com o volume produzido ou comercializado.

3 - Estimativa dos Custos Mensais com Materiais e/ou Insumos

Material/Insumos usados Quantidade (Q)

Custo Unitário (R$)

Total

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Total

4. Apuração do Custo dos materiais e/ou Mercadorias Vendidas Nesta etapa, deverá ser apurado CM – Custos com Materiais (para a indústria); ou o CMV – Custo das Mercadorias Vendidas (para o comércio). O custo dos materiais ou das mercadorias vendidas representa o valor que deverá ser baixado dos estoques da empresa pela sua venda efetiva. Para calculá-lo, basta multiplicar a quantidade estimada de produtos a serem vendidos pelo seu custo de fabricação ou de aquisição. O Custo com Materiais e/ou de Mercadorias Vendidas é classificado como custo variável, isto é, um gasto que aumenta ou diminui em função do volume de produção ou de vendas.

79

4 - Apuração do Custo com Materiais e/ou Mercadorias Vendidas

Produto/Serviço Estimativa de vendas (em unid.)

Custo Unit. Mat./Aquisição ($)

CMP/CMV ($)

1.

2.

3.

4.

5.

Total

5. Estimativa dos Custos de Comercialização Nesse quadro, serão registrados os gastos com impostos e comissões a vendedores ou representantes. Esse tipo de despesa incide diretamente sobre as vendas e, assim como o custo dos materiais ou mercadorias vendidas, é considerado como um custo variável. Para calcular, basta aplicar, sobre o total das vendas previstas, o percentual dos impostos e das comissões a serem pagas.

5 - Estimativa dos Custos de Comercialização

Descrição % Faturamento Estimado

Custo Total

1. Impostos

SIMPLES

IRPJ

PIS

COFINS

Contribuição Social

ICMS/MICRO GERAES

ISS

Subtotal I

2. Gastos com vendas

Comissões

Propagandas

Juros

Subtotal II

Total (subtotal I + II)

80

Observação: Caso a empresa possa optar pelo SIMPLES, então desconsidere o recolhimento dos seguintes impostos:

IRPJ; PIS; COFINS Contribuição Social.

6. Estimativa dos Custos com Mão-de-obra Agora, deverá ser definido quantas pessoas serão contratadas (se necessário) para realizar as diversas atividades do negócio. Deve-se pesquisar e determinar quanto cada empregado receberá mensalmente. Encargos sociais, tais como: FGTS, férias, 13º salário, INSS, horas-extra, aviso prévio, etc. devem ser levantados. Sobre o total de salários deverá ser aplicado o percentual relativo aos encargos sociais. Somando-os aos salários, chega-se ao custo total com mão-de-obra.

6 - Estimativa dos Custos com Mão-de-obra

Função Nº de Empregados

Salário Mensal Total

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Total dos Salários

Encargos Sociais (_______%)

Total do custo com mão-de-obra

7. Estimativa do Custo com Depreciação Máquinas, equipamentos e ferramentas utilizadas na empresa vão se desgastando ou se tornando ultrapassadas com o passar dos anos, fazendo com que seja necessária a reposição. O reconhecimento da perda do valor dos bens, pelo uso, é chamado de depreciação. Para calcular a depreciação dos investimentos fixos, será necessário seguir os passos a seguir:

Relacionar as máquinas, equipamentos, ferramentas, utensílios, veículos, etc. utilizados; Determinar o tempo médio de vida útil (em anos) desses bens; Dividir o valor do bem pela vida útil em anos para saber o valor anual da depreciação; Dividir o custo anual com depreciação por 12 para saber a depreciação mensal desses

bens.

81

Exemplo: Nome do bem:

o Veículo Valor:

o R$ 20.000,00 Vida útil:

o 5 anos. Então:

o 20.000,00 / 5 = 4.000,00 (valor da depreciação anual) o 4.000,00 / 12 = 333,33 (valor da depreciação mensal)

Isso quer dizer que, a cada mês, esse veículo vale R$ 333,33 menos, ou seja, provavelmente, ao final de 5 anos, será preciso adquirir um novo veículo. Apesar de ser um custo fixo e influenciar na formação do preço, a depreciação não representa um desembolso. Entretanto, dependendo da situação financeira e das estratégias do negócio, pode ser feita uma reserva para a troca do bem após o término de sua vida útil. Dependendo da atividade empresarial, máquinas e equipamentos sofrem desgastes maiores. Isso deve ser considerado no momento do cálculo da depreciação (depreciação acelerada). Máquinas e equipamentos sucateados têm um custo maior de manutenção e uma produtividade mais baixa. A Receita Federal considera, para efeito de vida útil, os seguintes prazos para os bens (essas informações devem servir de referência e não seguidas como regra):

Imóveis: 25 anos; Máquinas: 10 anos; Equipamentos: 5 anos; Móveis e utensílios: 10 anos; Veículos: 5 anos; Computadores: 3 anos.

7 - Estimativa do Custo com Depreciação

Ativos Fixos Valor do Bem

Vida Útil (em anos)

Depreciação Anual

Depreciação Mensal

1. Máquinas e equipamentos

2. Móveis e utensílios

3. Veículo

Total

82

8. Estimativa dos Custos Fixos Mensais Os custos fixos são todos os gastos que não se alteram em função do volume de produção ou da quantidade vendida em um determinado período. Deverá ser elaborado mês a mês. Por exemplo, em um determinado mês, uma empresa vende uma quantidade pequena de itens. Ainda assim, terá que arcar com as despesas de aluguel, energia, os salários, etc. Esses valores são considerados custos fixos porque devem ser pagos, normalmente, mesmo que a empresa não fature. Ao levantar os custos fixos mensais, dever-se-á se assumir uma postura mais cautelosa, trabalhando com alguma “margem de segurança” na hora de estimar esses gastos. Deve-se procurar reduzir ao máximo os custos fixos, adotando práticas que contribuam para a diminuição do desperdício e do retrabalho. O pró-labore é a remuneração do trabalho do dono e deve ser considerado mensalmente como um custo, pois será através do pró-labore que o dono pagará seus compromissos pessoais. A depreciação mensal das máquinas e equipamentos calculados anteriormente deverá se incluída.

8 - Estimativa dos custos fixos mensais

Descrição Custo Total Mensal

1 - Mão-de-obra c/ Encargos Sociais

2 - Pró-labore c/ Encargos Sociais

3 - Aluguel (imóvel e outros)

4 - Correios

5 - Serviços de terceiros (Contador)

6 - Água

7 - Luz

8 - Telefone

9 - Combustível + lubrificantes

10 - IPTU

11 - IPVA + Seguro + Taxa de Licenciamento

12 - Vale Transporte

13 - Lanches e Refeições

14 - Materiais de expediente

15 -

16 -

17 - Depreciação/Amortização

18 - Manutenção/Conservação

19 - Seguro

20 - Outros (3% sobre os itens acima)

(A) = TOTAL DOS CUSTOS FIXOS

83

18. Plano Financeiro – DRE e indicadores de viabilidade 9 - Demonstrativo de Resultados Elaborado após reunir informações sobre as estimativas de faturamento e o total dos gastos (fixos e variáveis). Nesse quadro é possível prever o resultado da empresa, verificando se ela possivelmente irá operar com lucro ou prejuízo.

18.1 Indicadores de viabilidade Também conhecidos por indicadores de desempenho. Cumprem a função de gerar informação para a tomada de decisão. Facilitam a comparação do desempenho da empresa com outras empresas ou mesmo com o setor de atuação. Devem ser monitorados com freqüência, tendo em vista as constantes mudanças do mercado. Principais indicadores: Ponto de equilíbrio Representa o quanto a empresa precisa faturar ou quantas unidades de um determinado produto ou serviço ela precisa vender para pagar todos os seus custos em um determinado período. Fórmula:

Ponto de Equilíbrio = x ReceitaCustos Fixos

Margem de Contribuição

84

Lucratividade É um indicador que mede o lucro líquido em relação às vendas. É um dos principais indicadores econômicos das empresas, pois está relacionado diretamente à competitividade. Fórmula:

Lucratividade = x 100

Receita

Lucro Líquido

Rentabilidade É um indicador de atratividade dos negócios, pois mede o retorno do capital investido aos sócios. É obtido sob a forma de percentual por unidade de tempo (por exemplo, mês ou ano). Fórmula:

Rentabilidade Simples = x 100Lucro Líquido

Investimento Total Prazo do Retorno do Investimento Assim como a rentabilidade, também é um indicador de atratividade. Indica o tempo necessário para que o empreendedor recupere o que investiu no seu negócio. Fórmula:

Prazo de Retorno do Investimento =

Lucro Líquido

Investimento total

85

19. Sumário executivo Bancos e investidores recebem diariamente uma série de documentos e planos de negócio para avaliar. Apenas alguns são escolhidos para serem estudados cuidadosamente.

Que estratégia deve ser utilizada para que o seu Plano de Negócio seja lido?

A estratégia é colocar um Sumário Executivo no início do PN, para fornecer, de maneira rápida e eficaz, uma idéia sobre o conteúdo geral do documento. Embora fique no início, o Sumário Executivo é a última parte a ser elaborada do PN. Trata-se de um resumo, que deve ser estimulante, das informações mais importantes, contidas no PN. 19.1 Conceito O Sumário Executivo é um resumo competente, coerente e motivante do PN. Traz informações gerais sobre o seu conteúdo, tais como:

Área de negócios; Produto ou serviço; Mercado; Fatia do mercado a atingir.

Todas as informações devem estar expostas de maneira clara, objetiva e sucinta, sem entrar em detalhes. 19.2 Composição do Sumário Objetivo do Plano de Negócios Retratar a empresa e o negócio que se pretende empreender. A empresa ou o produto A oportunidade que foi identificada, sua transformação em um negócio (empresa ou unidade de negócio). O que será vendido, qual o mercado para os produtos da empresa e como será feita a abordagem nesse mercado? Abordar os produtos/serviços, identificando o público-alvo, tamanho, características e necessidades. Missão da empresa É a função que ela vai exercer junto ao mercado, provendo-o de produtos ou serviços. Dizer o que a empresa pretende vender, a quem e como, de forma bem sucinta e generalizada. Fatores críticos de sucesso São alguns poucos fatores que fazem a diferença entre o sucesso e o fracasso da empresa. Sem a ocorrência desses fatores, o empreendimento não terá resultados positivos. Exemplo: Loja de fast-food: (1) localização física e (2) velocidade de atendimento.

86

Resumo da operação da empresa no mercado Canais de distribuição; Forma de comercialização (direto ao consumidor final ou distribuidor?); Locais onde serão vendidos? Atualização tecnológica (caso necessário); Objetivos condizentes com recursos da empresa e sua estrutura operacional.

Quem são os sócios e qual é a estrutura de propriedade da empresa?

Pertence a somente um proprietário ou a vários? É limitada ou sociedade anônima?

Quais os investimentos necessários para a empresa se posicionar no mercado? A empresa deseja conquistar determinada parcela do mercado e isso pode resultar na necessidade de ampliar instalações, adquirir equipamentos, ampliar pessoal, o que irá requerer investimentos adicionais. Quanto será necessário, mensalmente, para manter a empresa funcionando sem faturar? Quais os gastos que ocorrem mensalmente, independente de haver ou não venda (custos fixos)? Exemplo: Aluguel, salários e encargos do pessoal administrativo, despesas de energia elétrica, água e esgoto, telefone e outros. Qual a receita prevista e a forma como vai evoluir? Com base na projeção de mercado, qual a quantidade de produtos/serviços serão vendidos e qual a sua evolução (10%, 20%)? Qual o ponto de equilíbrio? O ponto em que as receitas se igualam aos custos totais. A partir daí a empresa começa a obter lucro. Quando os investidores irão recuperar os investimentos feitos e quais as perspectivas futuras do negócio? Trata-se do tempo que leva para o investidor recuperar o valor inicial realizado (PRI). Como observado, para se ter bem claras as informações que devem constar no Sumário Executivo, é necessário, antes de tudo, elaborar as outras etapas do Plano de Negócio. Só assim, pode-se extrair todos os dados de maneira resumida, abordando informações que realmente sejam relevantes para os bancos e/ou investidores.

87

O Sumário Executivo a ser elaborado pelo grupo, deverá abordar os seguintes pontos: Objetivo do Plano de Negócios; A empresa ou o produto; Qual o mercado e como será abordado; Missão da empresa, imagem e fatores críticos de sucesso; Estratégia de vendas e operação; Estrutura da propriedade; Investimentos necessários para se posicionar no mercado; Custos fixos; Receita prevista e evolução; Em que ponto a empresa passa a ter receitas capazes de cobrir suas despesas? Retorno para os investimentos.

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Bibliografia

SALIN, César S.; HOCHMAN, Nelson; RAMAL, Andréia C.; RAMAL, Silvina A. Construindo Planos de Negócio: Todos os passos necessários para planejar e desenvolver negócios de sucesso. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

DEGEM, Ronald. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo: Makron Books, 1989.

BERNARDI, Luiz A. Manual de Plano de Negócios: Fundamentos, Processos e Estruturação. São Paulo: Atlas, 2006.

Bibliografia complementar

LAS CASAS, Alexandre L. Plano de Marketing para micro e pequena empresa. São Paulo: Atlas, 1999.

MAXIMIANO, Antônio C. A. Administração para Empreendedores. São Paulo: Pearson Education, 2006.

TAVARES, Mauro C. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.

STONE, Phil. O plano de negócios definitivo. São Paulo: Market Books, 2001.

PEQUENAS EMPRESAS GRANDES NEGOCIOS. Como abrir sua empresa. Rio de Janeiro: Editora Globo: Coleção guia prática Nº 1.

CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um negócio? São Paulo: Makron Books, 1995.

DOLABELLA, Fernando. O segredo de Luísa. São Paulo: Cultura, 1999.

FUNDAÇÃO ROBERTO MARINHO. Aprender a empreender. S.l: SEBRAE, 2001. 160 p.

MANUAL INICIANDO UM PEQUENO GRANDE NEGÓCIO. Brasília: SEBRAE, 2004.

89

Anexo I

TESTE DE EMPREENDEDORISMO - PEGN

1 – Quando você pensa no seu futuro, você consegue: Imaginar de forma clara e específica como estarão seus negócios daqui a dois anos; Ter apenas uma idéia, uma noção preliminar de como estarão seus negócios no futuro,

porque não é possível prever as mudanças no cenário econômico; Definir clara e especificamente o cenário de seus negócios pelo menos cinco anos à

frente. 2 – Quando você pensa no seu futuro e em suas possibilidades de vida, você:

Apóia-se em idéias condicionadas por dados de realidade; Apóia-se em idéias condicionadas por seus desejos; Não se importa muito com o que é factível, porque acredita que o importante é o seu

desejo em relação ao futuro. 3 – Quando você pensa em futuros negócios ou oportunidades, você prefere:

Pensar em idéias inovadoras que surpreendam o consumidor por sua capacidade de descobrir coisas nas quais ninguém havia pensado antes;

Pensar em idéias de negócios que correspondam a necessidades de mercado; Pensar em idéias de negócios que darão certo porque você sempre pensou naquilo e

ninguém viabilizou tal idéia. 4 – Quando você se depara com um problema que depende de outros fatores e não apenas de sua atuação, você:

Aguarda que os outros fatores encaminhem a situação para depois poder decidir o que fazer;

Atua imediatamente no problema eliminando todas as dificuldades/complicadores que dependem de você;

Espera que outras pessoas atuem e resolvam as dificuldades antes de você, porque acredita que nenhuma ação vai adiantar antes que a situação se tranqüilize.

5 – Quando você se depara com uma situação de desafio, você:

Sente-se atraído pelo desafio e envolve-se rapidamente, avaliando apenas os pontos mais importantes da situação;

Preocupa-se e prefere o “caminho” de menor dificuldade; Prefere a opção de menor estresse e maior tranqüilidade, mesmo que isso represente

esperar uma próxima situação para poder envolver-se. 6 – Quando você se prepara para uma situação nova, você:

Pensa e elege prioridades que definirão a sua atuação; Avalia a situação na sua cabeça e toma a decisão conforme sua forma de atuar; Escreve os prós e os contras, definindo um “mapa de percurso” com prioridades de

ação.

90

7 – Quando você se vê em uma situação em que nada do que você pensou deu certo, você:

Prorroga suas atitudes em relação ao caso para avaliar seu envolvimento; Mantém a situação e adota rapidamente novas formas de agir, com ações flexíveis para

superar o problema; Interrompe a situação o mais breve possível para tomar outro caminho, porque “se não

deu certo é sinal de que não era para ser”. 8 – Quando define um objetivo e por razões que não previa se depara com dificuldades para realizá-lo, você:

Permite-se estabelecer novos objetivos imediatamente, mesmo que sejam diferentes e divergentes dos anteriores;

Começa logo a pensar em mudar os objetivos estabelecidos; Flexibiliza as ações pensadas, mesmo que isso atrase a realização, mas dificilmente

perde o objetivo de vista. 9 – Quando alcança um objetivo importante para sua vida, você:

Continua acreditando que deve economizar sempre, mesmo que necessite de algo para sua recompensa pessoal;

Procura se recompensar com algo importante, o que, pensando bem, funciona com um reforço para novas realizações;

Não dá muita importância e coloca-se rapidamente em outras situações.

91

Anexo II

CONTRATO DE TRABALHO DEFINIÇÃO DO OBJETIVO GERAL (descreva de forma SMART):

PLANO DE ATIVIDADES

ATV DESCRIÇÃO MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4

RESPONSÁVEL 1ªS 2ªS 3ªS 4ªS 1ªS 2ªS 3ªS 4ªS 1ªS 2ªS 3ªS 4ªS 1ªS 2ªS 3ªS 4ªS

Eu, __________________________________, representante da equipe ____________________________________,

declaro que discutimos, aprovamos e cumpriremos o contrato e cronograma acima acordados.

R.A

Assinatura da equipe: _______________________________________________________ _____________

_______________________________________________________ _____________

_______________________________________________________ _____________

_______________________________________________________ _____________

_______________________________________________________ _____________

_______________________________________________________ _____________

Assinatura do orientador: _______________________________________________________ ___/___/2007

92

Anexo III

ANÁLISE DO MERCADO CONSUMIDOR

1. Qual é o principal produto que sua empresa vende?

____________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________

2. Para conhecer melhor as características do consumidor deste produto, procure imaginar o seu comprador

mais comum e liste abaixo as seguintes informações sobre ele:

Item Resposta

Sexo

Idade

Bairro onde mora

Ele possui família?

Quantas pessoas existem na família?

Qual é a posição dele na família? (pai, mãe, filho, etc.)

Ele trabalha?

Bairro onde trabalha

Renda média aproximada por mês

Ele estuda?

Bairro onde estuda?

Nível médio de escolaridade

O que ele mais gosta de fazer?

Ele possui televisão?

Ele lê algum jornal? Qual?

Ele assina alguma revista? Qual?

O que ele faz nas horas vagas?

3. Por que esse cliente compra os produtos/serviços da sua empresa?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

4. Onde mais os clientes costumam comprar este tipo de produto/serviço?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

5. Como o cliente avalia o preço e formas de pagamento da sua empresa?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

93

6. Como ele avalia a qualidade do seu produto? E o prazo de entrega?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

7. Como ele avalia a qualidade do seu atendimento?

__________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________

8. Pontos que o seu cliente acha que você poderia melhorar na empresa:

a- ___________________________________________________________________________________________

b- ___________________________________________________________________________________________

c- ___________________________________________________________________________________________

Ninguém pode lhe dizer melhor como atender bem o consumidor do que ele mesmo. Basta saber como perguntar e

como interpretar o que ele diz!

FONTE: SEBRAE

94

Anexo IV

ANÁLISE DO MERCADO CONCORRENTE

1. Quais são os três principais concorrentes de sua empresa?

a- _____________________________________________________________________

b- _____________________________________________________________________

c- _____________________________________________________________________

2. Liste, abaixo, os dois principais pontos fortes dos concorrentes em relação à sua empresa:

Concorrente “a” Concorrente “b” Concorrente “c”

3. Agora liste os dois principais pontos fracos dos concorrentes em relação à sua empresa?

Concorrente “a” Concorrente “b” Concorrente “c”

4. Agora, compare as seguintes características dos seus concorrentes atuais com a sua empresa. Use a

escala abaixo:

5

Muito Bom

4

Bom

3

Regular

2

Ruim

1

Muito Ruim

Item Sua Empresa Concorrente “a” Concorrente “b” Concorrente “c”

Localização

Reputação

Atendimento

Qualidade do produto

Preços

Tempo de mercado

Garantias oferecidas

Atendimento pós-venda

Se você conhece bem seus concorrentes, então fica mais fácil saber o que sua empresa precisa melhorar

para conquistar ainda mais consumidores. Além disso, saber o que eles estão fazendo impede que você

seja surpreendido por novos produtos ou serviços que eles possam lançar. Fique de olho!

Fonte: SEBRAE

95

Anexo V

ANÁLISE DO MERCADO FORNECEDOR

1. Quais são os três principais produtos/serviços que sua empresa consome no seu processo de

produção/comércio?

a- _____________________________________________________________________

b- _____________________________________________________________________

c- _____________________________________________________________________

2. Liste, abaixo, os principais fornecedores de quem você compra cada um dos produtos/serviços listados acima:

Produtos “a” Produto “b” Produtos “c”

3. Além desses, que outros fornecedores você conhece para cada um desses produtos (e de quem você ainda não

compra)?

Produtos “a” Produto “b” Produtos “c”

4. Agora, compare as seguintes características do seu principal fornecedor atual com a principal empresa que ainda

não fornece para a sua. Use a escala abaixo:

5

Muito Bom

4

Bom

3

Regular

2

Ruim

1

Muito Ruim

Item Seu Fornecedor Atual A outra empresa

Localização

Facilidade de Acesso

Atendimento

Qualidade do produto

Pontualidade de entrega

Capacidade de entrega

Condições de pagamento

Garantia dos produtos

Relacionamento

Fonte: SEBRAE

96

Anexo VI

TESTE DE QUESTIONÁRIO

_____/_____/_____

CHECK-LIST SIM NÃO

Questionário

1. As perguntas são claras e objetivas

2. O questionário apresenta seqüência lógica

3. É agradável de ser respondido

4. As questões são realmente úteis

5. Começa com uma pergunta simples e interessante

6. Não permite que perguntas anteriores influenciem respostas

7. O tempo médio gasto na entrevista é ideal

Entrevistador

8. O entrevistador tem habilidade de comunicação

9. Ele conhece bem o negócio e suas particularidades

10. Tem facilidade de ouvir com atenção

O questionário foi:

( ) aprovado ( ) aprovado parcialmente(*) ( ) reprovado

(*) Caso o questionário tenha sido aprovado parcialmente, quais são as mudanças

sugeridas:

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Assinatura do cliente: _________________________________________________

Assinatura do Consultor: _______________________________________________

97

Anexo VII

APRESENTAÇÃO

IMA – Instituto Mineiro de Agropecuária, criado em 7 de janeiro de 1992 através da lei nº

10.594, é uma autarquia vinculada à secretaria de Estado de Agricultura, Pecuária e

Abastecimento.

A 44º Exposição Estadual Agropecuária teve início no dia 03 de junho de 2004, no Parque

Bolivar de Andrade – Parque da Gameleira, inaugurada pelo Governador de Minas Gerais,

Aécio Neves. Contou com uma programação técnica dividida em turnos. No 1º turno tivemos

Exposição de Gado de Leite, eqüinos, caprinos e ovinos. Já no 2º turno, Exposição de Gado de

Corte, eqüinos, caprinos e ovinos, além de leilões, julgamentos e provas de marcha.

A Exposição contou também com eventos paralelos, tais como: Palestras técnicas,

Stands governamentais e comerciais, Sala do Agronegócio em parceria com Centro

Universitário Newton Paiva, Via Láctea (demonstração do funcionamento de uma mini-usina de

leite), Avestruz, Caminho Estrada Real (parceria do IMA com a Secretaria de Turismo e o

Instituto Estrada Real), Seresta/Sesc, Praça de Alimentação.

Durante a segunda semana do evento, foi aplicada pelos alunos do Centro Universitário Newton

Paiva, que estagiavam na Sala do Agronegócio, uma pesquisa quantitativa, com o intuito de

medir o grau de satisfação dos produtores rurais participantes da feira. Abaixo segue modelo de

questionário aplicado e tabulação:

98

PESQUISA APLICADA

PÚBLICO ALVO: EXPOSITOR

1- O QUE VOCÊ ACHOU DA 44º EXPOSIÇÃO ESTADUAL DE AGROPECUÁRIA?

A) ( ) ÓTIMO

B) ( ) BOM

C) ( ) REGULAR

D) ( ) PÉSSIMO

2 - A EXPOSIÇÃO ATENDEU SUAS EXPECTATIVAS DE NEGÓCIO?

A) ( ) SIM B) ( ) NÃO

3 - QUANTO À DIVULGAÇÃO DO EVENTO NA MÍDIA, COMO VOCÊ CLASSIFICA?

A) ( ) ÓTIMA

B) ( ) BOM

C) ( ) RUIM

D) ( ) NÃO VIU

4 - PARA O PRÓXIMO EVENTO O QUE GOSTARIA DE VER?

A) ( ) MÁQUINAS E IMPLEMENTOS AGRÍCOLAS

B) ( ) PALESTRAS/ SEMINÁRIOS/ CONGRESSOS TÉCNICOS

C) ( ) FINANCIAMENTO BANCÁRIO

D) ( ) OUTROS

5 - VOCÊ VOLTARÁ O ANO QUE VEM?

A) ( ) SIM B) ( ) NÃO

6 – EM QUE ÁREA NA GESTÃO DE SUA PROPRIEDADE VOCÊ ENFRENTA MAIS DIFICULDADES?

A) ( ) FINANCEIRA B) ( ) COMERCIALIZAÇÃO C) MERCADO EXTERIOR

D) ( ) GESTÃO DE EQUIPES E) ( ) OUTROS.

99

Gráfico 1

Quanto ao que achou da

44ª Exposição Estadual de Agropecuária

Ótimo

14%

Péssimo

6%

Bom

80%

Regular

0%

Como mostra o gráfico 1., 80% dos entrevistados disseram ter achado a feira boa,

outros 14% disseram ter considerado a feira ótima, 6% dos entrevistados

consideraram a feira péssima, ninguém considerou a feira regular.

100

Gráfico 2

Quanto a expectativa de negócio

Não

24%

Sim

76%

76% dos entrevistados consideraram que a feira atendeu suas expectativas de

negócio, outros 24% consideraram não ter sido atendidos em suas

expectativas.

101

Gráfico 3

Quanto a divulgação do evento na mídia

Não viu

24%

Ruim

15%

Ótimo

15%

Bom

46%

Como demonstra o gráfico 3, 46% dos entrevistados consideraram boa a

divulgação do evento na mídia, 24% afirmam não ter visto, 15% consideraram

ótima a divulgação e outros 15% consideraram a divulgação ruim.

102

Gráfico 4

Quanto o que gostaria de ver

para o próximo evento

Máquinas e

Implementos

Agrícolas

41%

Outros

14%

Financiamento

Bancário

18%

Palestras/

Seminários /

Congressos

Técnicos

27%

Em relação à expectativa dos entrevistados sobre o que gostaria de ver no

próximo evento, 41% gostariam de ver na próxima exposição máquinas e

implementos agrícolas, 27% gostariam de assistir a palestras/ seminários/

congressos técnicos, 18% gostariam de ver assuntos relacionados

financiamentos bancário e os demais entrevistados (14%) disseram outras

atividades.

103

Gráfico 5

Quanto ao interesse em retornar no próximo ano

Não

0%

Sim

100%

O gráfico 5 demonstra que 100% dos entrevistados voltarão na próxima

Exposição Agropecuária.

104

Gráfico 6

Quanto as dificuldades na

gestão de sua propriedade

Gestão de

Equipes

30%

Mercado

Exterior

5%

Outros

5% Financeira

30%

Comercializa-

ção

30%

Quanto às dificuldades enfrentadas na gestão de sua propriedade, 30%

alegam ter dificuldades quanto à comercialização do produto, quanto à gestão

de equipes, como também em questões financeiras, 5% dos entrevistados

disseram enfrentar dificuldades em exportar seu produto e outros 5% alegam

outros problemas.

Elaborado por: Érlei José de Araújo

Disciplina: Projetos em Empreendedorismo

Última atualização:

26/07/2007