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Redes de Apoyo y Capacidades Territoriales para el Desarrollo Emprendedor
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1
Redes de Apoyo y Capacidades Territoriales para el Desarrollo
Emprendedor
Diana Carrizo, Juan Pablo Luna.
2008
Centro de Desarrollo Emprendedor del Noroeste de Chubut, Jóvenes Emprendedores Rurales
(PROSAP-MAGyP)
Antecedentes Históricos del Territorio:
En el marco del conflicto limítrofe de fines del siglo XIX y principios del siglo XX,
en que nuestro país debatía con Chile la soberanía sobre las tierras precordilleranas de
las actuales provincias de Río Negro, Chubut y Santa Cruz, los habitantes de una
Colonia establecida en el Valle 16 de Octubre (ubicado en el Noroeste de la Provincia
de Chubut) decidieron la pertenencia argentina de este territorio, primando finalmente
sobre el criterio geográfico de Divisoria de Aguas, aplicable debido a la ausencia de
Altas Cumbres, que decía lo contrario. Los Colonos, en su mayoría galeses antes
establecidos en la región costera del entonces Territorio Nacional de Chubut,
desarrollaron mancomunadamente actividades agrícolas-ganaderas en sus chacras
que, hacia la segunda década del siglo XX, daban origen a un sistema organizado de
producción secundaria; el Molino harinero Andes, en torno a cuyo edificio se urbanizó
la Colonia, conformó el destino productivo del pueblo: Trevelin –en galés, pueblo (Tre)
del Molino (Felin)- nacía por y para fortalecer la cadena productiva del trigo.
La dinámica social asambleísta, que se enraizaba en los usos culturales de los
colonos, coadyuvó al surgimiento de distintos tipos de asociaciones que paliaban las
restricciones que imponía el relativo aislamiento de la región. Paradójicamente, era ese
mismo aislamiento el que rentabilizaba las producciones locales: la llegada del
ferrocarril, y con él, de harinas con producciones subsidiadas de la Pampa Húmeda dio
un golpe de muerte al Molino a fines de la década de 1940. A partir de entonces, el eje
ganadero ovino y bovino y el desarrollo agrícola forrajero, que hasta ese momento
habían sido complementarios de la actividad cerealera, se transformó en el centro de la
escena productiva regional.
Nuevamente, en la década de 1990, fueron las políticas de fomento productivo –
ya no nacionales sino provinciales- las encargadas de volver a transformar el ámbito
agropecuario, con un proceso que se denominó Revolución Productiva, y promovió la
diversificación o reconversión a distintas producciones intensivas: papas, ajos y
tulipanes fueron las principales. El acompañamiento no fue sostenido, especialmente
2
en las etapas de comercialización, generando cuantiosas pérdidas y endeudamiento de
productores, siendo el caso de los tulipanes el de mayor éxito relativo. Sin embargo, ya
desde una década atrás, el mapa productivo se había transformado significativamente:
una actividad de sector terciario había llegado para quedarse; el turismo se visualizaba
en la región como la industria del futuro.
Planificación Estratégica Participativa: Una Herramienta para el Desarrollo Local.
En 2003 el Intendente de la localidad de Trevelin firmó una carta de intención
que manifestaba el interés de realizar un proceso de Planificación Estratégica
Participativa (en adelante la Planificación). Al año siguiente, el Municipio estableció
vínculos con un Programa de Desarrollo Local y Competitividad de Pequeñas
Empresas BID/FOMIN (en adelante el Programa) a través de la Fundación para el
Desarrollo Humano Sustentable de la Patagonia (en adelante la Fundación) que lo
canalizaba en la región patagónica, y con un Equipo Técnico de la Sede Esquel de la
Universidad Nacional de la Patagonia San Juan Bosco (en adelante la Universidad) que
había llevado adelante la Planificación Estratégica Participativa de la localidad de
Esquel, distante a 22 kilómetros de Trevelin. A partir de un acuerdo político-técnico
entre las instituciones promotoras, se realizó un evento de presentación a la comunidad
y se abrió una convocatoria a las instituciones locales a fin de que designaran
representantes para la conformación de una Junta Promotora del Plan Estratégico
Participativo.
La localidad cabecera de Trevelin y los cuatro parajes rurales que integran el
ejido municipal tenía, según datos censales 2001, una población de 6.395 personas, y
conformó una Junta Promotora originalmente integrada por 28 instituciones locales que
fue la encargada de convocar y seleccionar los integrantes del Equipo Técnico Local
que, con la coordinación del Equipo Técnico Regional de la Universidad, condujo el
proceso de planificación.
Según los registros, en los talleres e instancias participativas se involucraron 46
instituciones locales o con vínculo territorial, y cerca de 300 personas de la localidad
de Trevelin y de los cuatro parajes rurales.
Del sueño a la Realidad: El Diagnóstico de la Planificación Estratégica
Participativa
Para orientar estratégicamente el destino de Trevelin era necesario precisar el
conocimiento que sobre su realidad se tenía. Dada la falta de información primaria
disponible, se debieron diseñar e implementar distintas instancias de relevos
3
cualitativos y cuantitativos. En función del entrecruzamiento de la información
resultante de los relevos de datos duros, de la información secundaria obtenida, y de
los insumos que brindaron las instancias participativas (entrevistas, talleres generales y
reuniones grupales) se construyó un Documento de Diagnóstico que, una vez
sistematizado, fue convalidado por la comunidad.
Trevelin bajo la lupa
Al modelo de gestión municipal, el Diagnóstico lo caracteriza como un modelo
centralizado, señalando que dicha característica se profundiza en su modo de
intervención sobre lo social: “si se analiza la gestión municipal respecto a las políticas
sociales, se puede observar que el Municipio da asistencia directa a los sectores más
vulnerables de la comunidad pero aún no llega a establecer un camino que oriente la
gestión hacia la promoción de las capacidades de la población para que ésta pueda
incorporar instrumentos para resolver parte de sus problemas a fin de alcanzar un
equilibrio entre la respuesta a lo cotidiano y la posibilidad de planificación a mediano
plazo, incorporando otros actores sociales.”1 En dicho contexto, el proceso de
planificación se propone como una herramienta de intervención sobre la realidad
tendiente al desarrollo local2, descentralizadora del modelo de gestión local, tendiente a
la construcción de una sociedad local3 con capacidades para establecer modelos de
co-gestión público-privada. Desde esta perspectiva, la mirada sobre lo productivo en el
proceso de planificación, se ciñe a la trama social y económica que se establece
localmente en torno a los mecanismos de generación de la riqueza, siguiendo las
visiones clásicas del desarrollo local, entendiendo al desarrollo económico local como
“aquel proceso retroactivador de la economía y dinamizador de la sociedad local que,
mediante el aprovechamiento eficiente de los recursos endógenos existentes en una
determinada zona, es capaz de estimular su crecimiento económico, crear empleo y
mejorar la calidad de vida de la comunidad local”.4
Sin embargo, a pesar de la tradición productiva del valle, el Diagnóstico pone en
evidencia un contrasentido, señalando que, si bien “en el imaginario de la población
subyace la idea de un Estado local con recursos económicos”5, la mayoría de los
recursos “no son generados localmente, ya que esta situación de superávit se debe
1 Documento Final de la Planificación Estratégica Participativa de Trevelin, 2006, pag. 69
2 El modelo de desarrollo planteado por el Desarrollo Local equilibra y se centra tanto en las variables económicas
como en las culturales. Reúne por tanto las características de un desarrollo humano, territorial, integrado, sistémico,
sustentable, institucionalizado, participativo, planificado, identitario, etc. (Di Pietro Paolo, 2001). 3 Según Arocena, una Sociedad Local se caracteriza por ser: “...un territorio con determinados límites, portador de
una identidad colectiva expresada en valores y normas interiorizados por sus miembros, y que conforma un sistema
de relaciones de poder constituido en torno a procesos locales de generación de riqueza. Dicho de otra forma, una
sociedad local es un sistema de acción sobre un territorio limitado, capaz de producir valores comunes y bienes
localmente gestionados.” (Arocena, 1995). 4 Alburquerque, 1996.
5 Documento Final de la Planificación Estratégica Participativa de Trevelin, 2006, pag. 69.
4
principalmente a los ingresos que provienen de Fondos de Coparticipación (Federal de
impuestos, Regalías del gas, petroleras e hidroeléctricas).”6
La dependencia estatal en la base socioeconómica local se lee propositivamente
desde la planificación, señalando que “si se observan los indicadores económicos se
puede ver que la base socio-productiva actual se sostiene sobre un porcentaje alto de
salario público y de actividades primarias, secundarias de pequeña escala, o terciarias
que en gran medida parecieran complementar los ingresos familiares. Queda planteada
al gobierno municipal y a la sociedad la necesidad de debatir si la localidad está
dispuesta a modificar su estructura socio-productiva ya que el desarrollo implica su
diversificación privilegiando aquellas actividades generadoras de empleo. El modelo de
desarrollo sostenible propone la articulación del crecimiento económico, la equidad
social y el uso racional de los recursos naturales a partir de una construcción social
participativa con el objeto de mejorar las condiciones de vida de la población; es
necesaria una gestión local que logre la complementariedad de políticas que garanticen
la calidad ambiental, el desarrollo económico y la atención de las problemáticas
sociales.”7
En relación a las producciones, el Diagnóstico de la Planificación Estratégica
Participativa configura dos perfiles productivos estereotípicos, relativos a la producción
primaria (específicamente agropecuaria) característica del valle y a la producción
terciaria (específicamente turística), estableciendo una analogía en cuanto al estilo de
manejo de la producciones en los dos sectores:
En lo agropecuario, la ganadería ovina y bovina se presentan como las
producciones más extendidas, complementadas por la producción forrajera. Este
tipo de producciones tiene fuerte arraigo cultural en la zona, y en general es una
producción heredada junto con la tierra. El manejo de muchos establecimientos
es no-empresarial, siendo sin embargo considerada una producción “estable”, en
relación a las experiencias de fracaso en la reconversión a producciones
intensivas en la década de 1990. “En muchos casos, en los hogares de los
productores locales se complementa la renta originada en el campo con algún
tipo de ingresos públicos. En tales casos, la dependencia del campo es menor, y
por tanto la exigencia de buscar la rentabilidad del emprendimiento también lo
es.”8 Este modelo es acentuado, según se analizaba en 2005, por la fuerte
desconexión de las instituciones productivas públicas y privadas, y de las
6 Ídem.
7 Documento Final de la Planificación Estratégica Participativa de Trevelin, 2006, pags. 69 y 70.
8 Ídem, pag. 107 y ss.
5
instituciones de ciencia y técnica, con el productor.9 Las mencionadas
producciones, de carácter extensivo no son, a su vez, significativamente
generadoras de empleo directo.
La producción turística es relativamente nueva en la zona, y su inserción se dio
a partir de la consolidación de la Patagonia como un destino turístico en las
décadas de 1980 y 1990. Esta conformación de prestaciones surgidas a partir de
la demanda (es decir, de la creciente afluencia turística) configuró un sistema
turístico no planificado, llevado adelante por prestadores de pequeña escala, no
profesionales en la materia, cuyos emprendimientos surgieron, en general, a
partir de un excedente en la renta familiar, y como complemento de otros
ingresos –en general de salario público. Debido a diversos factores
(estacionalidad, falta de dinamismo en la promoción del destino, crecimiento
desproporcional de la oferta en relación a la demanda, etc.) se mina la
rentabilidad de la mayoría de los emprendimientos que -al igual que se verifica
en las producciones agropecuarias extensivas- no son demandantes
significativos de mano de obra.10 “En materia turística, la relación entre lo público
y lo privado tampoco consolida un grado importante de articulación.”11
Sintetizando lo expuesto, el Diagnóstico concluye:
“Por tanto, se afirma para el caso de Trevelin que las modalidades de
generación de riqueza local adquieren características conservadoras, no
profesionalizadas, no generadoras de empleo y por tanto escasamente
distributivas de la riqueza. En los casos en que, en una economía familiar, la
actividad productiva o turística se articula sobre economías familiares
estables, la necesidad de rentabilizar el emprendimiento es menor, y
también lo es la relevancia que el mismo adquiere para la economía extra
familiar.
Si se extienden las condiciones actuales al futuro, la riqueza generada
localmente se concentrará principalmente en los propietarios de los
emprendimientos, y por no generar éstos fuentes laborales en una escala
importante, no se dará una distribución directa de esta riqueza, implicando
esto la apertura de la brecha socioeconómica en la sociedad trevelinense.
En este sentido, debido a la modalidad de gestión instaurada en el Estado
Municipal, no surgen estrategias que tiendan a sobreponerse a dichas
condiciones, ya que la mayor generación de puestos de trabajo genuino se
9 Ídem, pag. 108 y ss.
10 Ídem, 155 y ss.
11 Ídem, pag. 162.
6
relaciona directamente con las obras públicas que son emprendidas por el
gobierno local o provincial, siendo la contratación –en la mayoría de los
casos- limitada a la duración de la obra particular que generó el puesto. A su
vez, la asistencialización de los grupos más vulnerables provoca la exclusión
–en muchos casos la autoexclusión- de ámbitos de formación e inserción
laboral.”12
¿Existen en Trevelin capacidades para el Desarrollo Local?
Siendo una de las premisas del desarrollo local el requerimiento de la
articulación público-privada con el fin de atender participativamente aquellos ámbitos
donde los esfuerzos aislados no son suficientes para dar soluciones efectivas a los
problemas de la comunidad, la pregunta fue si, ante el modelo de gestión centralizada,
la sociedad civil estaba a la altura de entablar un nuevo modelo de relación: ¿Estaba la
ciudadanía y sus instituciones civiles en condiciones de proponer un modelo de co-
gestión?
Nuevamente, el Diagnóstico era poco prometedor: mientras que se contabilizaba
una gran cantidad de instituciones –públicas o privadas- en relación a la cantidad de
habitantes (1 cada 100), se verificaba poca fortaleza en las organizaciones de la
sociedad civil y -como réplica del modelo local- modelos de gestión centralizados y
personalistas, verificándose muchas veces la participación de un mismo referente en
varias comisiones directivas, generando cierta endogenización de la participación.
A su vez, las prácticas institucionales se llevaban a cabo sin planificación, sin
establecimiento de metas ni objetivos, atendiendo casi exclusivamente situaciones
emergentes. Las instituciones manifestaban realizar sus trabajos de manera aislada,
sin articulación con otras instituciones, superponiendo a menudo acciones con las
demás instituciones públicas o privadas. Sin embargo, el Diagnóstico dejaba
entreabierta una posibilidad: “En términos generales, la asistencia que brindan las
instituciones, carece de sostén técnico, pero la mayoría de ellas posee capital humano
en condiciones de ser capacitado y la solvencia necesaria para gestionar recursos.”13
El Modelo de Desarrollo: De una visión a un objetivo de trabajo
A pesar de la dificultad que entrañaban las condiciones del punto de partida para
un proceso de desarrollo local, el fuerte consenso sobre los objetivos de trabajo fue un
elemento de cohesión para la articulación de los proyectos. El proceso de Diagnóstico
no sólo llevaba al consciente del imaginario local las condiciones iniciales, sino que
12
Ídem, pags. 162 y 163. 13
Documento Final de la Planificación Estratégica Participativa de Trevelin, 2006, pag. 65 y 66.
7
había permitido construir un objetivo común que amalgamaba las variables
económicas, sociales, productivas, culturales y territoriales. La Visión de la
Planificación afirma: “Trevelin se sueña a sí mismo con una fuerte identidad, con sus
culturas originarias valorizadas, con un perfil de pueblo que esté más allá del
crecimiento poblacional, socioculturalmente integrado en un plano de equidad social.
Se sueña llevando adelante una gestión pública abierta y transparente, tanto en las
instituciones pertenecientes al Estado como a las de la sociedad civil. Se sueña
productivo, ambiental y económicamente sustentable, generando sus principales
ingresos a través de las actividades agropecuarias y turísticas. Se sueña participativo,
asociativo y con una sólida articulación entre lo público y lo privado. Se sueña limpio y
ordenado, con sus construcciones en armonía con su entorno y con su río integrado al
pueblo.”14 Tal visión daba el insumo para la construcción de un Objetivo General de la
Planificación Estratégica Participativa que propone: “Fomentar la singularidad de
Trevelin, revalorizando sus Culturas originarias y promoviendo la consolidación de su
identidad, a partir del fortalecimiento de la Sociedad Civil, del aprovechamiento de los
recursos naturales en la generación de riqueza local, y de la definición de un modelo
territorial que responda al desarrollo local.”15
Proyectos Estratégicos: Problemas comunes, soluciones transversales
Como síntesis del Proceso de Planificación, siguiendo las Líneas Estratégicas
del Modelo de Desarrollo, se consensuó y convalidó participativamente una Cartera de
Proyectos Estratégicos en cuya implementación se involucraban distintas instituciones
y se orientaba a la consecución del Objetivo General de la Planificación. A fin de liderar
el proceso de implementación de los proyectos se conformó, en julio de 2006, una
Unidad de Gestión Local, conformada por representantes públicos, privados y técnicos
de las distintas áreas del desarrollo, vinculándose a la misma actores productivos,
sociales, culturales, etc.
En lo productivo, la mayoría de los proyectos atendían a las necesidades
específicas de algún sector. Entre ellos, por ejemplo, las iniciativas de Promoción de
Nichos Productivos atendían al fortalecimiento del aprovechamiento maderero en
aserraderos y carpinterías locales, al fortalecimiento del rubro agroalimentario, al
fortalecimiento del sistema turístico local, etc. Otros proyectos, en cambio, tenían una
estructura transversal, atendiendo por igual a las distintas producciones a partir de su
implementación; tal es el caso de proyectos tales como la promoción de “Buenas
Prácticas Asociativas” o de “Fomento de la Cultura Emprendedora”.
14
Ídem, pag. 183. 15
Ídem.
8
Este último proyecto se fundamentaba específicamente en la necesidad de dotar
de competencias emprendedoras16 a los referentes de las producciones locales -sean
estas primarias, secundarias o terciarias- atendiendo al diagnóstico del manejo no
empresarial de dichas producciones.
A partir del vínculo establecido en el marco institucional del Plan Estratégico con
el Programa y los consultores contratados por éste, el Proyecto de Fomento de la
Cultura Emprendedora tuvo su primer acción entre agosto y diciembre de 2006, a cargo
del Ing. Néstor Braidot, con el dictado de un “Curso de Formación en Competencias
Emprendedoras y Creación de Empresas” donde se vinculó a Trevelin con el Proyecto
Jóvenes Emprendedores Rurales de la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y
Alimentos (SAGPyA). Dicho curso estuvo abierto a la participación tanto de
productores, como de personas que tuvieran una idea de negocio o iniciativa de
emprender alguna actividad productiva, e incluso a personas que, sin una idea
específica de negocio, se sintieran convocadas por la capacitación. De un total de 30
personas que iniciaron la capacitación en el mes de agosto, 18 finalizaban el curso en
el mes de diciembre: habían abandonado la capacitación quienes ya tenían una
empresa en marcha y aquellos que no tenían una idea específica de negocio al
comenzar. Este hecho mostró rápidamente que, el foco de eventos de esa naturaleza,
atendía las expectativas de quienes estaban en el proceso de puesta en marcha de un
emprendimiento.
En diciembre de 2006, a modo de cierre de la capacitación, se realizó una
entrega de certificados y una presentación pública de algunos de los proyectos de los
emprendedores que habían participado del curso. A dicho evento habían sido
convocados empresarios jóvenes de las localidades de Esquel y Trevelin, la
responsable de Mercadeo del Programa Social Agropecuario –Sede Esquel- y la
responsable de evaluación de proyectos del Banco del Chubut –Sucursal Esquel- que,
tras escuchar las presentaciones de los emprendedores, les hacían devoluciones
desde su experiencia o desde su saber técnico. En el marco de dicho evento, el
Intendente de la localidad de Trevelin entabló contacto con el Coordinador del Proyecto
Jóvenes Emprendedores Rurales, abriendo la posibilidad de que el Proyecto
estableciera un vínculo permanente con la región.
16
A partir de los primeros análisis empíricos del perfil psicológico y de las características compartidas por los
emprendedores (McClelland, 1972), diversos autores realizaron distintas taxonomías de las denominadas
competencias emprendedoras o características emprendedoras personales. En el presente trabajo no adscribimos a
ninguna clasificación en particular, pero sí es importante sentar que se las considera factores transversales al proceso
emprendedor y que la posición ideológica que al respecto de las mismas adopta el CDE es no tomarlas como un
stock provisto a priori al emprendedor (el cual o bien lo posee o bien lo carece), sino como un recurso diverso,
provisto desigualmente y con aspectos más o menos desarrollados en cada emprendedor, sosteniendo que, con
dinámicas y experiencias indicadas pueden ser estimuladas o fortalecidas.
9
De una acción puntual a un servicio permanente
El 26 de abril de 2007, con la participación de autoridades públicas y privadas,
locales y provinciales, se inauguraba el Centro de Desarrollo Emprendedor del
Noroeste de Chubut (en adelante CDE) en el marco institucional del Proyecto Jóvenes
Emprendedores Rurales en vinculación con la Unidad de Gestión Local y con el
Municipio de Trevelin. La creación de dicho Centro fue declarada de Interés Municipal
por el Honorable Concejo Deliberante de Trevelin, y ofrecía un acompañamiento
sostenido del Equipo de Consultores del Proyecto a los emprendedores locales. A fin
de articular y dar definición territorial a las intervenciones, el Proyecto contrató como
Facilitador a uno de los integrantes del Equipo Técnico de la Planificación Estratégica
Participativa.
Definiciones Territoriales para el Desarrollo Emprendedor: adaptaciones
metodológicas a las particularidades locales
La amplia respuesta a la convocatoria dirigida desde el CDE a emprendedores
que requirieran asistencia técnica para la puesta en marcha u optimización de sus
emprendimientos, desbordó rápidamente las capacidades operativas locales del
Centro. Ante la creciente demanda de los servicios del Centro, se gestionó un
financiamiento (temporario) para la contratación de otro Facilitador local, y se diseñaron
criterios para la segmentación de las necesidades comunes de los emprendedores
vinculados con el CDE. Dicha segmentación tenía en cuenta esencialmente la etapa
del desarrollo emprendedor en que se encontraban los emprendimientos asistidos,
desprendiendo de la misma las intervenciones que requería el emprendedor en dicha
etapa y las instancias que el Centro podía generar para atender sus necesidades
específicas (VER ANEXO 1).
La perspectiva con que el CDE conceptualizó su trabajo estaba directamente
relacionada con la lógica del desarrollo local que, a partir de la Planificación Estratégica
Participativa, había animado la articulación interinstitucional como herramienta de
transformación de la realidad local: dado que el Desarrollo Emprendedor es un proceso
complejo, en el que intervienen muy distintos tipos de saberes, recursos, actitudes y
habilidades, ninguna institución local o regional, por amplios que sean sus servicios,
puede brindar todo lo necesario para que el emprendedor materialice su iniciativa.
Desde este enfoque, el desafío del Centro se orientó claramente a la construcción de
una red de apoyo al proceso emprendedor.
El proceso emprendedor suele conceptualizarse en tres etapas sucesivas:
10
A cada etapa corresponden, a su vez, distintos procesos relacionados con cada
una de ellas: a la etapa de Gestación corresponde la identificación de la oportunidad de
negocio, y la adquisición de motivación y de competencias; a la etapa de Puesta en
Marcha (Start-Up) corresponde la elaboración del proyecto y el acceso a y la
movilización de recursos, y la decisión final de emprender; a la etapa del Desarrollo
Inicial del Emprendimiento (Infancia) corresponden la entrada al mercado y los desafíos
de la gestión17.
Suele darse en la práctica que, a medida que el emprendedor busca los recursos
que necesita, de acuerdo a la etapa en la que se encuentre, se vincula con distintas
instituciones. Cada institución, a su vez, tiene un objetivo institucional (sea amplio, sea
restringido) desde el que se enfoca en un público destino. Si se da el caso que la
necesidad del emprendedor y el foco institucional coinciden en ese vínculo, el
emprendedor obtiene lo que necesita y la institución cumple con su objetivo de trabajo.
Sin embargo, dado que el proceso de búsqueda del emprendedor se da a partir de una
heurística intuitiva (no siempre el emprendedor sabe in concretus qué busca), muchas
veces debe recorrer varias instituciones hasta encontrar lo que necesita, y no pocas
veces abandona su búsqueda después de algunas vinculaciones infructuosas al
disminuir su motivación en función de la disminución de su confianza sobre la
factibilidad de su emprendimiento. Por otra parte, las instituciones relacionadas directa
o indirectamente con la producción, brindan un determinado conjunto de servicios o
conocimientos que, muchas veces son ofrecidos a los emprendedores –genuinamente,
desde su perspectiva institucional- como el recurso más importante para su
emprendimiento, no favoreciendo a que éste visualice integralmente los recursos
complementarios que debe reunir. Esto puede verse claramente en referencia a los
tipos de conocimiento que intervienen en el desarrollo emprendedor18:
17
Kantis, 2002. 18
Material del Proyecto Jóvenes Emprendedores Rurales.
Gestación Puesta en Marcha
Desarrollo Inicial
11
Los conocimientos técnicos específicos que hacen a una determinada
producción (sea de bienes o de servicios) son fundamentales en relación a la calidad
del producto, pero dichos conocimientos por sí solos no hacen un buen negocio, siendo
necesario para esto tener además las competencias emprendedoras requeridas, la
capacidad de planificar y de tomar decisiones estratégicas en el negocio, y los
conocimientos técnicos sobre gestión y administración del emprendimiento. Muchas
veces las instituciones productivas suelen concentrarse sólo en los aspectos técnicos
específicos productivos, asesorando al emprendedor en tal aspecto, sin preocuparse
por dotarlo de las herramientas necesarias para que sea, además de un buen
productor, un buen empresario.
Sin embargo, esto no sucede sólo en relación a los recursos relacionados con el
conocimiento y con la información, repitiéndose este modelo de intervención
institucional en aquellas organizaciones, públicas o privadas, que otorgan
financiamiento para emprendedores sin brindar una adecuada asistencia técnica para
la implementación y gestión del emprendimiento. Si bien el acceso al financiamiento es
uno de los puntos críticos de la puesta en marcha o ampliación de un emprendimiento,
la sola existencia de financiamiento no favorece per se al desarrollo emprendedor,
siendo en realidad un factor de alto riesgo para el mismo en caso de que falten los
demás recursos y conocimientos necesarios.
Otra situación que suele afectar al desarrollo emprendedor, desde las dinámicas
institucionales, es la visión fragmentaria que muchas instituciones mantienen sobre el
proceso emprendedor. Cuando no tienen presente la integralidad de dicho proceso, las
instituciones suelen ofrecer herramientas adecuadas a un estadio como la panacea del
desarrollo emprendedor. Sea que esto se da en instituciones que se concentran en
actividades de difusión y sensibilización orientadas exclusivamente a la motivación, o
TECNICOS ESPECIFICO
TECNICOS DE GESTIÓN
ESTRATEGICA Y PLANIFICACION
DE NEGOCIO
COMPETENCIAS EMPRENDEDORAS
(Combinación de conocimientos, habilidades
y actitudes)
12
en instituciones que brindan herramientas y se preocupan exclusivamente por la
formalización del proyecto, o por instituciones que brindan herramientas adecuadas a la
gestión de un emprendimiento en marcha, si las intervenciones no son dirigidas a un
público cuidadosamente seleccionado en función de sus condiciones y de su estadio de
desarrollo emprendedor, las herramientas pueden ser inadecuadas en relación a los
ocasionales destinatarios. Sumado a esto, las intervenciones institucionales que tienen
por único fin la provisión de diversas técnicas de gestión, suelen descuidar el desarrollo
de las competencias emprendedoras del Equipo de Trabajo y de las características
emprendedoras personales de sus integrantes.
A fin de evitar tal fragmentación, es necesaria la promoción de la integralidad del
proceso de desarrollo emprendedor19:
Desde una perspectiva ecléctica (que toma los aportes teóricos de los enfoques
psicologistas y de los enfoques contextualistas del emprendedorismo), consideramos
que las capacidades territoriales para el desarrollo emprendedor20 están directamente
relacionadas con el grado de articulación interinstitucional y de coordinación de
actividades y servicios de las instituciones que directa o indirectamente intervienen en
19
Ídem. 20
Si bien el eje de este trabajo aborda las capacidades territoriales para el desarrollo emprendedor desde la
perpectiva del capital social y del establecimiento de redes de apoyo interinstitucionales, sumamos a esta perspectiva
los demás factores que desde las perspectivas clásicas atienden a la fertilidad empresarial de los territorios:
conjunción de factores conductuales tales como la motivación y la habilidad con factores de relación con el entrono
tales como la idea y el mercado, y el acceso a recursos (Gibb y Ritchie, 1982); o el enfoque basado en la
conjunción del dislocamiento (Shapero, 1984) con características estructurales, cultura emprendedora –causas
sociales- y factores económicos (Mason, 1991), considerando que el desarrollo de redes dinámicas adecuadas
favorece tanto a las provisiones contextuales como a la valorización y a la deseabilidad social e individual del
emprender.
IDEA
PROYECTO
NUEVA EMPRESA
DESARROLLO
Proceso Emprendedor: desde la motivación hasta el desarrollo inicial de la empresa.
MOTIVACIÓN
13
la producción y en el desarrollo emprendedor. Si existe tal articulación, sea cual sea la
institución con que el emprendedor se vincule, inmediatamente se pone en contacto
con una red de apoyo que brinda descentralizadamente los recursos y servicios que
hacen al desarrollo emprendedor. No es la institución (ni siquiera las instituciones), sino
la red establecida la que brinda un apoyo integral al desarrollo emprendedor. Desde
esta perspectiva, un Centro de Desarrollo Emprendedor no centraliza los servicios a los
emprendedores, sino que centraliza, articula y administra los vínculos institucionales
que permiten una rápida y efectiva vinculación del emprendedor con los actores
sociales o institucionales que pueden brindar respuestas a sus necesidades
específicas. Un Centro de Desarrollo Emprendedor es, entonces, una puerta de
entrada a una red de apoyo que lo trasciende. El Centro no debe preocuparse por
convertirse en la única puerta de acceso a la red -lo que sería un contrasentido- pero sí
debe preocuparse por la gestión, en su ámbito territorial, de una red interinstitucional
fomentando la visión integral del desarrollo emprendedor y la importancia del trabajo
complementario tanto sobre los aspectos técnicos específicos como sobre los demás
aspectos intangibles, que hacen al fortalecimiento del capital humano y al desarrollo de
las competencias emprendedoras.
En comunidades de pequeña escala, el capital humano y el capital social
apropiado para el desarrollo emprendedor son recursos incluso más escasos que el
capital financiero. Por esto, la gestión y el desarrollo de redes dinámicas, a partir de los
Centros de Desarrollo Emprendedor, incrementan el capital social del territorio, siendo
esto una herramienta efectiva para favorecer al nacimiento de nuevas empresas en la
medida en que las redes desarrolladas coincidan con las necesidades de los
emprendedores relacionados con el Centro: El fortalecimiento de los vínculos
institucionales y la coordinación de acciones con otras instituciones no es un ejercicio
valioso en sí mismo si no se relaciona –aunque fuera en el mediano plazo- con las
necesidades específicas de los emprendedores vinculados con el Centro, corriéndose
el riesgo, de lo contrario, de convertirse en una institución inespecífica.
Desde esta premisa -sumado al condicionamiento impuesto por la cantidad de
emprendedores relacionados con el Centro que no permitía un sistema de tutorías
eficientes, superando la infraestructura del mismo- el desarrollo intencional de redes de
apoyo requería que desde el CDE relevemos con mayor precisión las necesidades
comunes de los emprendedores. Si bien la planilla de segmentación según indicadores
de desarrollo que permitieran establecer el estadio en el que se encontraba el
emprendedor posibilitaba brindarle herramientas relacionadas con lo que en general se
requiere en dicho estadio, verificábamos que, a menudo, las necesidades de los
14
emprendedores se focalizaban más sobre alguna de las dimensiones del negocio.
Dichas dimensiones pueden conceptualizarse en términos de Mercado e Industria del
Emprendimiento, Equipo de Trabajo y Proceso Productivo/costos del emprendimiento:
Dado que estas dimensiones se relacionan directamente con los distintos tipos
conocimientos que intervienen en el proceso emprendedor (sobre los que se pueden
implementar acciones específicas), con el fin de obtener mayores precisiones sobre las
necesidades de los emprendedores, desarrollamos una matriz de doble segmentación
que denominamos informalmente la saranda (VER ANEXO II). Las variables verticales
de la matriz se relacionan con el estadio de desarrollo emprendedor mientras que sus
variables horizontales se relacionan con las necesidades específicas y los aspectos a
fortalecer del emprendedor y de su proyecto. Las variables horizontales se dividen
según los tipos de conocimiento que intervienen en el proceso emprendedor a fin de
permitir una rápida visualización tanto de los aspectos a fortalecer, como del enfoque
que debe tener la intervención para dicho fortalecimiento de acuerdo al estadio que
transita. Si esta matriz se aplica sistemática e individualmente a cada uno de los
emprendedores vinculados con el Centro, se obtiene información específica que
permite cuantificar a los demandantes de cada punto, coadyuvando de esta manera al
diseño de herramientas adecuadas a los pequeños grupos resultantes.
Podría objetarse que, en realidad, la conjugación de estas dos variables de
segmentación no agrega demasiada información sobre las necesidades que deben
tener en cuenta los responsables del Centro para planificar sus actividades, sin
embargo, la ventaja de esta matriz está no tanto en el agregado de información, sino en
su aporte para la sistematización de la misma. Es común, por ejemplo, detectar que la
mayoría de los emprendedores vinculados con un Centro tienen problemas con la
estimación y el análisis de los costos del emprendimiento. Esto puede llevar a la
aplicación de módulos standard de capacitación sobre costos, a fin de que cada
emprendedor pueda adquirir distintos conocimientos que le permitan mejorar su
Equipo de Trabajo
Mercado
Proceso Productivo
Negocio
15
sistema de costos. Si, además de segmentar el grupo destino en función del tema
específico que requiere fortalecer, se lo segmenta de acuerdo a su estadio de
desarrollo emprendedor, se puede precisar aún más la herramienta de intervención
sobre costos, teniendo en cuenta que, mientras que en la etapa de motivación trabajar
inadecuadamente sobre costos puede un factor desmotivador, en la etapa de
generación de la idea-proyecto el trabajo sobre costos debe enfocarse principalmente
sobre la búsqueda de información que permita la previsión de los costos del
emprendimiento, en la etapa de planificación del negocio y puesta en marcha el trabajo
sobre costos debe orientarse en pro de la reducción de costos en la consecución de
recursos para la puesta en marcha, y en las etapas de desarrollo inicial de la empresa y
de la nueva empresa el trabajo sobre costos debe orientarse en pro de reducir costos
de la empresa a partir de la optimización de los sistemas de compra, venta,
distribución, visualización de costos ocultos, etc. El enfoque del trabajo, de esta
manera, resulta mucho más efectivo y permite no trabajar sobre un módulo general,
sino concentrarse en el núcleo de la necesidad a atender. Claro está que el ejercicio
que acabamos de hacer señalando el enfoque que sobre un mismo tema (costos, en
este caso) debe hacerse de acuerdo al estadio de desarrollo del emprendedor, debe
repetirse con cada uno de los temas que motivan la segmentación horizontal según las
dimensiones del negocio y de los tipos de conocimientos involucrados, concentrándose
además, ya de manera específica, con las particularidades del subgrupo de
emprendedores. No serán las mismas herramientas, aún sobre los mismos temas y en
el mismo estadio de desarrollo, para emprendedores dinámicos que para
emprendedores marginales o de muy pequeña escala, etc.
Herramientas standard, aplicaciones localmente adaptadas
Dentro del kit de herramientas disponibles en el Proyecto Jóvenes
Emprendedores Rurales se cuentan las metodologías que mejores resultados han dado
en distintas partes del mundo (tanto en contextos urbanos como en contextos no-
urbanos). A pesar de la disponibilidad de potentes herramientas metodológicas
específicas para el fortalecimiento del desarrollo emprendedor, la incorporación de
dichas herramientas en cada territorio debe pasar por un proceso de adaptación a las
particularidades locales: al público al que estarán dirigidas, a las instituciones y los
actores que intervendrán en red en la implementación, a los periodos de
implementación de acuerdo a las estacionalidades propias del territorio, etc.
Las actividades de fomento de la cultura emprendedora, dirigidas a potenciales
yacimientos de emprendedores (asociaciones de productores, establecimientos
16
educativos medios y superiores, etc.) y las actividades de capacitación con
convocatoria abierta pueden considerarse como las actividades de amplio espectro que
estimulan un flujo de emprendedores hacia el Centro, generando una masa crítica de
emprendedores que permite potenciar el desarrollo emprendedor del territorio a partir
de acompañamientos más específicos. Desde el CDE tuvimos que reducir este tipo de
actividades al mínimo debido a que operativamente no podíamos atender más cantidad
de emprendedores que aquellos que se vincularon con el Centro desde el inicio.
Los acompañamientos más específicos de emprendedores suelen incluir
ejercicios de modelo de rol (donde un emprendedor cuenta su caso, sirviendo de
testimonio vivo y transmitiendo su experiencia relacionada a un proceso emprendedor),
tutorías o consultorías técnicas al emprendedor, vinculación de los emprendedores con
instituciones o actores que puedan brindarle alguna herramienta específica, mentorías
de emprendedores (o interconsultas de los emprendedores con empresarios), etc. Si el
planteo del CDE era el desarrollo de redes de apoyo emprendedor, el desafío era
realizar estas actividades y las anteriores con otras instituciones que directa o
indirectamente se relacionaran con el desarrollo emprendedor.
Operativizando la Red
Las primeras articulaciones del CDE, por su pertenencia institucional, fueron
internas, con las demás iniciativas que lleva adelante la Unidad de Gestión Local y el
Equipo Técnico de la Universidad. De esta manera, se presentó al CDE en el II
Encuentro de Producción de Gualjaina en el marco de una iniciativa de desarrollo local
de dicha localidad, se coordinaron acciones con un proyecto de fortalecimiento de
productores de agroalimentos, y de fortalecimiento del sistema turístico de Trevelin,
presentando el CDE ante prestadores turísticos y ante estudiantes de una Tecnicatura
en Turismo que se dicta en la localidad. Asimismo, se generaron vínculos con las
distintas áreas municipales relacionadas con la temática: el Área de Producción, la
Dirección de la Juventud, etc., y con la Asociación Los Andes de Productores
Agropecuarios.
Con la Asociación Mapu –institución que trabaja en el desarrollo productivo,
social y cultural a partir de la organización de voluntariados internacionales- se articuló
una Charla sobre Comercio Justo, dictada por una voluntaria suiza, a la que asistieron
emprendedores, alumnos y docentes de polimodal, alumnos y docentes de la cátedra
de Microeconomía de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad, técnicos
del proyecto LINCA (del INTA), y técnicos del Programa Social Agropecuario.
17
En la Muestra Regional de Proyectos Juveniles organizada en Esquel en el
marco del Programa de Fortalecimiento de las Competencias Emprendedoras en la
Educación Polimodal, el CDE coordinó al grupo de evaluadores que calificarían las
competencias emprendedoras de los jóvenes que presentaban sus emprendimientos, y
en la Muestra Provincial de Proyectos Juveniles distinguió al emprendimiento de mayor
factibilidad e impacto económico.
Con la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad se realizaron charlas
sobre Desarrollo Emprendedor y sobre Mercados dictadas conjuntamente por el
personal del Centro y por docentes de la Universidad. Se abrió la cátedra de Economía
I a fin de que pudieran asistir emprendedores interesados en fortalecer sus
conocimientos técnicos económicos, y se articularon trabajos prácticos con alumnos de
dos cátedras: 6 alumnos de 4º año de Economía realizaron fichas técnicas de mercado
a 6 emprendedores de Esquel y Trevelin, para lo cual se reunieron previamente con los
emprendedores en una entrevista que les permitiera recabar la información necesaria
sobre el emprendimiento; 4 alumnos de la Cátedra Evaluación de Proyectos de la Lic.
en Administración de Empresas Turísticas realizaron un acompañamiento de un mes y
medio a 4 emprendedores a fin de fortalecer su proyecto y presentar un trabajo final
que sirviera al proyecto del emprendedor y a los fines conceptuales de la cátedra. Se
generó también la articulación necesaria para que 1 alumno curse su Seminario (de
Práctica Profesional) realizando el seguimiento integral del proceso emprendedor de
algunos emprendedores del Centro, y para que 2 alumnos realicen sus Trabajos de
Tesis en coordinación con el CDE, estando sus temas de investigación relacionados
con el desarrollo emprendedor desde la perspectiva del emprendedor y desde una
perspectiva institucional.
Otra de las articulaciones institucionales se dio a partir de la posibilidad de
obtener financiamiento para la implementación de un plan de trabajo anual para el
desarrollo emprendedor. Ante dicha posibilidad el Centro buscó la coordinación de un
plan de trabajo conjunto con la Fundación para el Desarrollo Humano Sustentable de la
Patagonia, con la Fundación para el Desarrollo Forestal, Ambiental y del Ecoturismo
Patagónico (Fundación CIEFAP), con la Facultad de Ciencias Económicas de la
Universidad, siendo convocada también la Asociación Los Andes de Productores
Agropecuarios.
Una de las acciones que se desarrollan actualmente es el dictado de un
Seminario de Técnicas de Gestión para Emprendedores que, a partir de una iniciativa
del Ministerio de Agricultura, Ganadería e Industria de la Provincia es organizado por la
Secretaría PyME de dicho Ministerio, por la Universidad y por la Subsecretaría de
18
Producción y Empleo de Esquel, y dictado por personal de la Facultad de Ciencias
Económicas, del Programa Provincial de Fortalecimiento de las Competencias
Emprendedoras en la Educación Polimodal, y del Centro de Desarrollo Emprendedor
del Noroeste de Chubut.
Acceso a Recursos:
En término de los recursos necesarios para la puesta en marcha o ampliación de
emprendimientos, se requieren distintos tipos de recursos, siendo la información y los
recursos financieros dos de los más críticos. La provisión de estos recursos también
puede incrementarse a partir del desarrollo de redes adecuadas. Cabe la pregunta, sin
embargo, si los tiempos y esfuerzos que demanda el desarrollo de redes para la
disponibilidad de herramientas financieras adecuadas no es uno de los factores que
impacta más negativamente en la fertilidad emprendedora del territorio.
A los fines de lograr asistencia técnica específica en las distintas producciones,
el Centro vincula a los emprendedores con distintas instituciones de ciencia y técnica
con fuerte presencia institucional en el territorio: el Centro de Investigación y Extensión
Forestal Andino Patagónico, el INTA Sede Esquel, la Oficina de Gestión Agropecuaria
de Trevelin (conformada por el Ministerio de Producción de la Provincia, el Área de
Producción Local y el INTA), la Universidad Nacional de la Patagonia San Juan Bosco
Sede Esquel, etc.
Sin embargo, los vínculos más difíciles de establecer y, en general, los más
demandados explícitamente por los emprendedores, son los vínculos con instituciones
que brinden apoyo financiero para el desarrollo de emprendimientos. A menos que un
Centro determine un ámbito de acción específico, se vincularán al mismo
emprendedores de muy diversa condición económica, no siendo muchos de ellos
sujetos de créditos formales. A menudo el emprendedor cree que el único recurso que
le hace falta es dinero, cuando en realidad le falta proveerse de muchos otros recursos
relativos a las distintas dimensiones del negocio. Aún así, cuando verdaderamente es
la disponibilidad de recursos financieros la limitante para la puesta en marcha u
optimización del emprendimiento, las dificultades para gestionar financiamiento se
hacen presentes. A fin de paliar esta situación, el CDE se vinculó operativamente con
las líneas más dinámicas que hasta el momento fueron relevadas y contactadas. El
Área de Producción de la Municipalidad de Trevelin cuenta con una herramienta de
micro crédito efectiva, y ésta y la Subsecretaría de Producción y Empleo de la
Municipalidad de Trevelin son ventanillas de las herramientas de financiamientos
productivos del Gobierno de la Provincia de Chubut. El CDE desarrolló vínculos,
19
además, con otras líneas provinciales (la Subsecretaría de Trabajo, las herramientas
financieras del Banco del Chubut, etc.) y con líneas nacionales.
Otro de los vínculos que atendió a las necesidades de algunos emprendimientos
específicos del CDE (de innovación tecnológica, de necesidad de capital de trabajo
para la dotación de valor a algunas cadenas productivas, etc.) se estableció con la
Fundación para el Desarrollo Forestal, Ambiental y del Ecoturismo Patagónico que es
una Unidad de Vinculación Tecnológica y por lo tanto ventanilla de presentación para
distintas vías de financiamiento.
A pesar del fuerte trabajo realizado en pro de la construcción de estos vínculos,
los resultados en términos de emprendimientos financiados están muy lejos del nivel
deseable, siendo una de las causas principales la falta estructural de fondos destinados
a herramientas financieras adecuadas a la puesta en marcha (start up) de
emprendimientos.
Dificultades Actuales y Desafíos Pendientes
Entre los desafíos pendientes del CDE se encuentran la profundización de
vínculos que permitan mayor efectividad en cuanto al acceso a recursos financieros
para los emprendedores, y la ampliación operativa del CDE –en términos de
infraestructura y de recursos humanos- para lograr mayor efectividad en el
acompañamiento personalizado de emprendedores locales y de otras localidades del
Noroeste de Chubut.
Sin embargo, relacionando el accionar institucional del Centro con los objetivos
que animaron a su creación desde la Planificación Estratégica Participativa de Trevelin,
cabe preguntarse: ¿Permitió la creación del CDE la dotación de mayor empresarialidad
al territorio, impactando específicamente sobre los sectores agropecuarios y turísticos?
No cabe duda de que un Centro de Desarrollo Emprendedor es un espacio de
referencia y de fomento de la cultura emprendedora; sin embargo, su radio de acción
suele circunscribirse operativamente al surgimiento de nuevos emprendimientos más
que a la atención de los empresarios y productores ya existentes. El Centro de
Desarrollo Emprendedor del Noroeste de Chubut brinda servicios en ambos
segmentos, y puede concluirse en el presente trabajo que, tal vez por su locación
urbana y por su predisposición al acompañamiento técnico, el sector turístico ha sido
mucho más receptivo que el agropecuario. En la actualidad el Centro trabaja con dos
emprendimientos medianos y varios emprendimientos pequeños de elaboraciones
agroalimentarias relacionadas con el turismo, y con dos empresas y cuatro
emprendimientos de prestación de diversos servicios turísticos. En el ámbito
20
agropecuario trabaja con cuatro emprendimientos, uno de los cuales está también
ligado a la actividad agroturística. Los demás emprendimientos, que son mayoría, no
están relacionados ni con el turismo ni con el ámbito agropecuario.
Dado que muchos de los mencionados emprendimientos turísticos y
agropecuarios están siendo puestos en marcha, cabe destacar que el fomento de la
cultura emprendedora y de la dotación de mayores capacidades empresariales a las
producciones locales no sólo debe medirse en términos de mayores capacidades de
los empresarios “ya existentes” en el territorio, sino también por el surgimiento de
nuevos empresarios con mayor dotación de capacidades empresariales.
21
ANEXO I
Segmentos Indicadores Intervención Requerida Instancia G
ES
TA
CIÓ
N Estadío I: Motivación
Detección de un potencial emprendedor o
yacimiento de emprendedores
Motivar a emprender, señalar los alcances e implicancias y las
competencias requeridas para emprender, favorecer a la
detección de oportunidades de negocio
Instancias de sensibilización sobre emprendedorismo, talleres de detección de oportunidades de
negocio, talleres "...como oportunidad de negocio"
Estadío II: Idea-Proyecto Emprendedor con idea
de negocio o formulación incial de un proyecto
Fortalecer las competencias emprendedoras. Acompañamiento en la definición de un plan de negocio.
Facilitación de una red de apoyo (social-institucional).
Curso de Formación de Emprendedores. Acompañamiento
Personalizado en función de su dinamismo.
PU
ES
TA
EN
MA
RC
HA
Estadío III: Puesta en Marcha
Emprendedor en etapa de definición del plan de empresa y en inicio de
gestión
Fortalecer las competencias emprendedoras (en particular de planificación y evaluación
del proyecto). Acompañar en la gestión de los recursos.
Asistencia Técnica Personalizada
DE
SA
RR
OL
LO
IN
ICIA
L
Estadío IV: Desarrollo Inicial de la Empresa
(primer año)
Emprendimiento en marcha en etapa inicial
Asistencia y Facilitación en acceso a los mercados. Transferir tecnología de
gestión. Acompañar en la implementación y evaluación de la estrategia empresarial. Vinculación
Técnica Específica requeridas en esta instancia.
Asistencia Técnica Personalizada. Instancias
grupales ad hoc para nuevos empresarios
Estadío V: Nueva Empresa (primeros años
de la empresa o de la innovación)
Emprendimiento en marcha con experiencia
inicial capitalizada
Acompañamiento técnico del crecimiento de la empresa. Facilitación en la evaluación del emprendimieto y
readecuación de las estrategias empresariales. Vinculación Técnica
Específica requeridas en esta instancia.
Asistencia Técnica Personalizada. Instancias
grupales ad hoc para nuevos empresarios
Aclaración Metodológica: los estadíos no deben concebirse como compartimentos estancos. Por ejemplo, un emprendedor puede responder a indicadores que lo situarían en el estadío V porque su empresa está en marcha hace varios años, pero estar situado en el Estadío IV por no haber capitalizado la experiencia del primer año ni readecuado su estrategia empresarial.
Centro de Desarrollo Emprendedor - Noroeste de Chubut
22
ANEXO II
Proceso
Productivo
Marco
Regulatorio de
la actividad
Conocimiento de la
Industria/Característ
icas del Mercado
Conocimientos/E
strategias de
Compra y
Comercialización
Herramientas
Administrativas/
Contables
Análisis
Económico y
Financiero
Estrategia de
Diferenciación
Flujo de Caja
real y/o
proyecciones
Liderazgo/Pesuación/
Provisión de Redes
de Apoyo
Proactividad/P
ersistencia/Fij
ación de
Metas
Autocrítica/E
valuación
Búsqueda de
Oportunidades/
Búsqueda de
Información
Apertura a Nuevas
Ideas/Innovación
Estadío I:
Motivación
Estadío II: Idea-
Proyecto
PU
ES
TA
EN
MA
RC
HA Estadío III: Plan
de
Negocio/Puesta
en Marcha
Estadío IV:
Desarrollo Inicial
de la Empresa
(primer año)
Estadío V:
Nueva Empresa
(primeros años
de la empresa o
de la innovación)
Competencias EmprendedorasEstrategia y Planificación del Negocio
GE
ST
AC
IÓN
DE
SA
RR
OL
LO
IN
ICIA
L
Técnicos Específicos Productivos Técnicos Específicos de Gestión
23
Post Scriptum
Una vez finalizado y presentado este trabajo en el Certamen, las acciones
articuladas y el desarrollo intencional de redes que llevó adelante el CDE,
especialmente a partir del “Seminario sobre Técnicas de Gestión para Emprendedores”
que promovió la Dirección PyME de la Provincia, organizó la Secretaría de Producción
y Empleo de la Municipalidad de Esquel y dictó la Facultad de Ciencias Económicas de
la UNPSJB con participación del Equipo de Trabajo del CDE y del Programa Provincial
de Fortalecimiento de Competencias Emprendedoras en la Educación Polimodal,
derivó en la iniciativa de formalizar una red de apoyo a emprendedores y empresarios.
Con impulso de varias instituciones regionales, y con convocatoria formal desde
el CDE, se realizaron hasta el momento dos reuniones para la conformación de lo que
se dará a llamar “Sistema Interinstitucional de Acompañamiento a Emprendedores y
Empresarios”. En las mismas participaron, además del Centro, la Facultad de Ciencias
Económicas de la UNPSJB Sede Esquel, el Centro de Estudios para el Desarrollo
Estratégico de la Patagonia (CEDEPA), la Fundación para el Desarrollo Humano
Sustentable de la Patagonia, la Fundación para el Desarrollo Forestal, Ambiental, y del
Ecoturismo Patagónico (CIEFAP), la Secretaría de Producción y Empleo de la
Municipalidad de Esquel, la Oficina de Asistencia a Grupos Asociativos (AGRUPA), la
Asociación “Los Andes” de Productores Agropecuarios y la Unidad de Cultura
Tecnológica Nº2. Dichas reuniones, y la próxima -a la que fue convocado además el
Programa Social Agropecuario-, se realizan para establecer acciones y objetivos de
trabajo conjunto, modos y marco de funcionamiento del Sistema Interinstitucional. La
formalización del mismo se prevé para el mes de febrero de 2008, y se invitará a
participar a la Oficina de Gestión Agropecuaria de Trevelin (INTA-Área de Producción
Municipal-Ministerio de Producción de la Provincia de Chubut) y al INTA Sede Esquel,
así como a otras instituciones que, teniendo servicios directos o indirectos a
empresarios y emprendedores, estén dispuestas a realizar un trabajo articulado y
consensuado interinstitucionalmente.
El Sistema se vislumbra como un espacio de articulación de políticas productivas
locales/regionales, canalizando las demandas del territorio hacia las instituciones
supraterritoriales y favoreciendo el acceso a servicios y recursos para los
emprendedores y empresarios del Noroeste de Chubut. Esta articulación y
coordinación de las dinámicas institucionales del territorio, con la dificultad intrínseca
que ello supone, se lleva adelante como un esfuerzo consciente de las instituciones
participantes por favorecer al desarrollo productivo de la región desde una lógica de
24
desarrollo de abajo-hacia-arriba (bottom-up), en busca de descentralizar los servicios
institucionales y favorecer la accesibilidad de los recursos a quienes se encuentran
transitando las distintas fases del proceso emprendedor o requieren la incorporación de
herramientas emprendedoras para la mejor gestión de sus empresas.
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25
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Publicado en: http://www.ciccus.org.ar/ed/book/emprendedores-de-la-economia-social/