A G I L E P R O D U C T M A N A G E M E N T T O O L B O X 2 . 0

A L B E R T O C A E I R O , C S P O , C S M , P M P 2 5 M A R 2 0 1 7

Quanto mais completa sua "caixa de ferramentas" melhor.

C O N T E X T O

• O Scrum é ótimo, mas ás vezes ele (sozinho) não é suficiente.

• Quanto mais complexo o seu produto, contexto, projeto e a sua empresa, mais difícil é você sobreviver usando só o Scrum.

• Conhecer o “mundo lá fora”, ajuda a você se adaptar melhor as situações.

• Existem muitos BoK em diversas disciplinas. Desprezar isso sem conhecer é desperdiçar oportunidades.

Q U A L O N O S S O F O C O A Q U I H O J E ? ? ?

• Análise Organizacional

• Gestão de Stakeholders, Programas e Portfolios

• Alinhamento

• Gestão de Times

• Riscos

• Comunicação

• Maturidade quanto a Tarefa

• O que não vamos falar?

• FDPs

• Retrospectivas

• Plannings, Dailys, etc

• Reviews

• Planning PokerX

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A N Á L I S E O R G A N I Z A C I O N A L

• Como é estrutura da sua empresa?

• Como e onde se encontra a área de Produto?

• Em uma gerência unificada?

• Espalhada nas demais áreas?

• Como é a cultura?

• Heróis vs Times

• Produtos vs Serviços

• Qual o relacionamento organizacional entre produto, engenharia, qa, infra, etc?

• Qual a “escola" de produto da empresa?

• Quão ágil é o mindset da área de produto?

• E as áreas não técnicas (vendas, marketing, operações, finanças)? Elas também são ágeis?

G E S TÃ O D E S TA K E H O L D E R S

G E S TÃ O D E S TA K E H O L D E R S

• É um trabalho quase que invisível do PO.

• São todas aquelas pessoas com quem ele precisa “alinhar" alguma coisa…

• Já aconteceu de você ter o problema de “cada pessoa no cliente falar uma coisa diferente”?

• E quando o “diferente" é na verdade “o oposto”?

• Dependendo do contexto do seu projeto/produto, você pode estar tirando várias pessoas importantes da zona de conforto.

G E S TÃ O D E S TA K E H O L D E R S

A L I N H A M E N T O

A L I N H A M E N T O

• ( ) OKRs

• ( ) #now, #next, #later

• ( ) MoSCoW

• ( ) Adhoc

• (X) Todas as alternativas acima…

G E S TÃ O D E R I S C O S

Por que nem todo risco é funcional

G E S TÃ O D E R I S C O S

• Nem todo risco se gerencia colocando ou tirando Users Stories do Backlog.

• Nem sempre todos os riscos estão sob controle do time

• Ainda mais se você usa o “scrum" fora do domínio de software (hoje em dia muita gente faz isso).

• Você tem “espaço" no seu projeto para gerenciar os “unknowns-unknowns”?

• Estratégias Comuns de Gestão de Risco

• Aceitação

• Transferência

• Mitigação

• Eliminação

Riscos = Probabilidade x Impacto

C O M U N I C A Ç Ã O

C O M U N I C A Ç Ã O

• Fator crítico de sucesso

• O desenvolvimento do produto vai fluir tão bem quanto fluir sua comunicação dentro e fora do time

• Pessoas (dentro e fora) do time possuem necessidades de informação distintas

• Não é mais fácil colocar todo mundo na daily?

• É mais fácil você mapear quem precisa de qual informação, quando e em que formato, e passar a gerenciar ativamente isso.

• Possui diversos aspectos:

• Verbal vs Não Verbal

• Escrito vs Falado

• Contexto

Depende!!!

• O processo de comunicação

• Matriz RACI

• Responsible

• Accountable

• Consulted About

• Informed About

• Release / Sprint Notes / Breaking Changes

• Wikis, Intranets, etc.

C O M U N I C A Ç Ã O

• Se você fala A e a pessoa entende B, de quem é a responsabilidade?

• Cuidado com o “Curse of Knowledge”

• É difícil você se “despir" do conhecimento que você já tem.

• O que é óbvio para você pode não ser para o outro

G E S TÃ O D E T I M E S

A U T O -G E R E N C I AV E L ?

• Um grupo de pessoas não é um time.

• Um time de verdade demora para se construir.

• Sem um mínimo de estrutura você acaba dependendo do talento individual das pessoas

• É lindo falar de times auto-gerenciáveis, mas chegar lá é bem mais difícil do que parece.

• Se um time se “auto-gerencia” mas não entrega valor, o time não se auto-gerencia.

• Se um time acaba voltando sempre para os mesmos pontos, a auto-gestão não está funcionando

• Atingir alta performance é difícil. Manter a alta performance é ainda mais difícil.

C I C L O D E V I D A & C A R A C T E R Í S T I C A S D E U M T I M E D E A LTA P E R F O R M A N C E

M AT U R I D A D E D O T I M E

M AT U R I D A D E E M R E L A Ç Ã O A TA R E FA

• Task-Relevant Maturity Level

• Não é por que você tem alta maturidade em uma atividade que você vai ter em outra

• Até você ter uma maturidade mínima em determinada tarefa você precisa de ajuda

• Maturidade mínima significa que você consegue entregar dentro dos parâmetros mínimos de prazo, escopo e qualidade E que consegue se adaptar as variações cotidianas

• Você pode ser um ótimo leader de um grupo de 10 pessoas. Não indica que automaticamente você é o mesmo “ótimo" leader de um grupo de 150 pessoas.

• Você pode ser um excelente piloto de carro, mas ninguém espera que você seja automaticamente excelente pilotando um avião

• Por que fazemos isso no nosso dia a dia?

A L B E R T O A C A E I R O J U N I O R , C S P O , C S M , P M P

That is the end!! Questions?

Obrigado!