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Scrum Gestão ágil de projetos

Gestao agil de projetos com Scrum

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Apresentacao feita por Igor Macaubas e Marcos Pereira sobre gestao ágil de Projetos com Scrum.

Text of Gestao agil de projetos com Scrum

  • 1. Scrum Gesto gil de projetos

2. Igor Macabas e Marcos Pereira 3. Metas para o treinamento

  • Explicaro que Scrum
  • Por que Scrum
  • Mostrar que Scrumno uma bala de prata
  • Novo olhar sobre gesto de projetos

Metas para o seminrio 4. Veja Oua Fale 5.

  • A maioria das nossas suposies sobre negcios, tecnologia e organizaes tmpelo menos 50 anos . Elas tem sobrevivido ao seu tempo. Como resultado, estamos pregando, ensinando, e praticando polticas que esto cada vez maisdesalinhadas com a realidade, e socontra produtivas .
  • Peter Drucker (1909-2005)

6.

  • 31% socancelados
  • 53%custam odobrodo estimado
  • Apenas 16% so completados noprazoecustoestimados
  • * dados do CHAOS report

7. Mas por que ? 8.

  • Falta deenvolvimento do usurio
  • Requisitos e especificaes incompletas
  • Falta desuporte da direo
  • Falta dePessoas e Recursos

9. 10. 11. 12. 13. 14.

  • Falhar uma maneira muitoforte de aprendizado, mas precisoparar de apontar culpados

15.

  • Jogar a culpa dos problemas naspessoas envolvidas mais do que contra produtivo, deixar
  • uma situao ruim pior ainda.
  • Mary Poppendieck

16. Manifesto gil 17. Indivduos e interaoentre eles mais que processos e ferramentas 18. Software Funcionando mais que documentao abrangente 19. Colaborao mais que negociao de contratos 20. Responder s mudanasmais que seguir um plano http:// www.agilemanifesto.org 21. Ol ,Scrum! 22. 23.

  • Scrum um processoiterativo e incremental para desenvolvimento de produtos .

24.

  • O objetivo entregar o mximo devalor de negcio* possvel no menor tempo

* Foco no ROI Retorno de investimento 25.

  • Scrum tambm um meio deevidenciar os problemas

26.

  • Mas Scrumno bala de prata*
  • * No mata vampiros & afins
  • * Exige trabalho duro e comprometimento

27. P D C A Plan, Do, Check, Act 28. Planejamento 29. Execuo 30. Checagem 31. Retrospectiva e melhoria contnua 32. O processo no avaliadoenquantoest rodando 33. Ciclo Scrum 34. Tipos de Processos 35. tpico adotar a abordagem de modelagem definida quando os mecanismos subjacentes pelos quais um processo opera so razoavelmente bem entendidos.Quando o processo muito complexo para ser definido, a abordagem emprica a escolha apropriada .(Ogunnaike and Ray, Oxford University Press) 36. Processodefinido vs Processoemprico 37. Desenvolvimento de softwareno um processo que gera as mesmas sadas para as mesmas entradas 38. Processos empricos 39. Complexos, caticos ou seus detalhes ainda no so conhecidos 40. Atividades podem ser cclicas e temdurao com muitas variaes 41. difcil estimartempos de execuo 42. 43. Fixar a maior quantidade possvel de parmetros 44. Parmetros decontexto Tempo, Esforo, Time Parmetros deentrada Backlog, Prioridades, Estimativas Parmetros desada Objetivos, Critrios de avaliao 45. Exatamente o que Scrum faz! 46. Timeboxing! 47. Ciclo Scrum Fonte: http://www.mountaingoatsoftware.com/scrum 48. Papis e Responsabilidades 49. Fonte: http://www.implementingscrum.com 50. Scrum tem poucospapis( no socargos!):Product Owner, Team, Scrum Master 51. Scrum Master * *Me, quando eu crescer, quero ser Scrum Master. 52. Trabalhar com o Product Owner Cuidar do time Mantero processo funcionando Disseminar o Scrum Garantir comunicao 53. Product Owner * *Me d, me d, me d, me d! 54. Criar e compartilhar uma viso do projeto 55. Tomar decisescontinuamente sobre os itens do product backlog 56. Escrever e priorizaritens de backlog 57. Validar softwareno final de cada Sprint 58. Estabelecer e mantero plano de entregas 59. Tomardecises pensando no ROI do projeto responsvel pelo lucro 60. Time * *Tudo eu! Tudo eu! 61.

  • Responsabilidades:
  • Estimaritens do backlog
  • Se comprometer a entregar umincremento funcional de software
  • Gerenciar o prprio progresso
  • Auto organizados paraentregar o que o PO quer

62. Times Scrum 63.

  • Como so compostos:
  • Cross functional, sem papis
  • Multidisciplinares
  • Auto sustentveis
  • Todos os skills e habilidades necessrias para desenvolver o produto
  • 7 pessoas (mais ou menos 2)

64.

  • Cerimnias de Scrum:
  • Sprint Planning 1
  • Sprint Planning 2
  • Daily Scrum
  • Sprint Review
  • Sprint Retrospective

65. Todas com timebox 66.

  • Reunio de Estimativa :
  • Preparao para o Sprint Planning
  • Estimar baseado no tamanho, nunca em tempo
  • Atualizar Product Backlog com as estimativas
  • Importante para o PO criar o release plan

67. Sprint Planning 1 : Product Backlog Capacidade da equipeCondies do Negcio Revisa Considera Organiza Objetivos da Sprint Itens selecionados do backlog Aceite do time 68.

  • Sprint Planning 2 :
  • PO no precisa participar
  • um planejamentotticoda equipe
  • Os itens selecionados do Product Backlog so destrinchados emtarefas
  • Sprint Backlog

69.

  • Daily Scrum :
  • Deve responder as trs perguntas:
    • O que fiz desde a ultima Daily Scrum?
    • O que espero fazer at a prxima Daily Scrum?
    • O que est impedindo o progresso?
  • Impedimentos reportados aqui

70.

  • Sprint Review :
  • O que significa pronto ?
  • Team deve ter um critrio tcnico para indicar o que significa pronto!
  • Incrementos funcionais so apresentados ao Product Owner e interessados

71.

  • Consequncias do Review :
  • Estrias no concludas voltam para o product backlog
  • Atualizar Product Backlog para remover itens que a equipe implementou inadvertidamente
  • Scrum Master trabalha para reformular a equipe

72.

  • Consequncias do Review :
  • Product Backlog repriorizado para tomar vantagem dos incrementos apresentados
  • Decidir se haver ou no outra Sprint

73. Sprint Retrospectives 74. O que aprendizado 75. O que aprendizado no 76. Cometer osmesmos errose esperar resultados diferentes 77. Aprender desapontar expectativas, mas no procure culpados 78. Diretiva Primria 79. No importa o que descobrimos,ns entendemos e realmente acreditamos que cada um fez o melhor trabalho que pode considerando: O que era conhecido, suas habilidades, os recursos disponveis e a situao no momento. (Kerth, Project Retrospectives, 2001) 80. Passos para a Retrospectiva 81.

  • Sadas da Retrospectiva :
  • Team Backlog (para ajustar o processo)
  • Backlog de impedimentos (mudanas na empresa)
  • Os backlogs devem ser ordenados por importncia

82. Onde, Quando, Quem? 83. Quando as retrospectivasno funcionam 84. O facilitadorcontrola demais a reunio 85. Littleless conversation , more action, please 86. Conflitodeinteresses O formato muitorepetitivoO facilitadorno seprepara Itens de aomal formulados 87. A Viso do Produto + Product Backlog PlanejamentoEstratgico 88. O que estratgia ? O conceito de estratgia, em gregostrateegia , em latimstrategi , em francsstratgie... 89. Plano de ao alongo prazocriado pra atingir umobjetivo 90. PlanejamentoTtico Selected Backlog + Sprint Backlog 91. Planejamento Ttico feito porSprint 92. Em Scrum, as tticas sovolteise deresponsabilidadedo time 93. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorizao tarefa do PO Sempre visvel Alinhado ao plano de negcios 94. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorizao tarefa do PO Sempre visvel Alinhado ao plano de negcios 95. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorizao tarefa do PO Sempre visvel Alinhado ao plano de negcios 96. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorizao tarefa do PO Sempre visvel Alinhado ao plano de negcios 97. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorizao tarefa do PO Sempre visvel Alinhado ao plano de negcios 98. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorizao tarefa do PO Sempre visvel Alinhado ao plano de negcios 99. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorizao tarefa do PO Sempre visvel Alinhado ao plano de negcios 100. Escrevendo Estrias 101. Testveis Independentes NegociveisValor para o clienteEstimveisSmallTestveis 102. TestveisIndependentes Negociveis Valor para o clienteEstimveisSmallTestveis 103. TestveisIndependentesNegociveis Valor para o cliente EstimveisSmallTestveis 104. TestveisIndependentesNegociveisValor para o cliente Estimveis SmallTestveisIndependentes 105. TestveisIndependentesNegociveisValor para o clienteEstimveis Small TestveisIndependentesNegociveis 106. TestveisIndependentesNegociveisValor para o clienteEstimveisSmall Testveis IndependentesNegociveis 107. Estrias comcritrios de aceitaocriam entendimento sobre quando a tarefa estpronta e ajudam o time a estimar e dividir a estria em tarefas 108. 109. Scrum foca emtamanho e no emdurao 110. Estimar emtamanho relativo maissimples 111. Monitorandoa Sprint 112. Sprint Burndown 113. Sprint Burn Up 114. Capacidade 115. Problemas comunsna adoo de Scrum 116. Product Ownerpouco presente SemViso Semrelease plan Semproduct backlog 117. Product Backlognomantido Faltaestimativa Faltapriorizao Faltaacompanhamento 118. Se as cerimniasno acontecem Faltaplanejamento Faltacomprometimento para entregas PO pode aceitar itens quenoesto prontos 119. Semretrospectivas Faltade uma maneira de melhorar otrabalho do time Mesmos errosacontecem sempre Impedimentosno soremovidos 120.

  • Decomposiodo trabalho
  • Planejamentoa longo prazo
  • Tempo parapesquisae folga

121. O que difcilem Scrum? Detalhespodem escaparse nofor gerenciado corretamente Criar e manter um ProductBacklog requertrabalho 122. Resumo dapera 123.

  • um processogil para gerenciar e controlar trabalho.
  • um embrulho para asprticas existentes de engenharia.
  • uma aproximaocoletiva ,iterativa eincremental , onderequisitos mudam rapidamente.

124. Controla ocaos de interesses e necessidadesconflitantes . 125. uma forma de detectar e remover obstculos que entrem nodesenvolvimento e entregas 126. melhorar acomunicao emaximizarcooperao . 127. No uma metodologia completae com o carimbo de um fornecedor 128. No um ataque documentao ous ferramentas case 129. Noconfundir Scrum com XP: so diferentes, mas se complementam! 130. ? 131. Scrum Igor Macabas Marcos Pereira 132. [email_address] 133.

  • http://delicious.com/macaubas
  • http://delicious.com/marcospereira
  • http://scrumalliance.org
  • http://br.groups.yahoo.com/group/scrum-brasil/
  • http://macaubas.com
  • http://marcospereira.wordpress.com/

134.

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