CASO 1

SULLIVAN FORD AUTO WORLD

Christopher Lovelock

Uma jovem gerente de serviços na área de saúde ines-peradamente se vê responsável por uma revendedorade automóveis de propriedade de sua família.A empre-sa está passando por dificuldades financeiras e a ge-rente está muito preocupada com o mau desempenhodo departamento de serviços; ela tem dúvidas se poderáreverter essa situação.

Vista da avenida Wilson, a loja de revenda deautomóveis tinha uma aparência festiva. Bandeirinhasvermelhas, brancas e azuis tremulavam alegremente àbrisa do final da tarde e gerânios enfeitavam os can-teiros na entrada do showroom. Fileiras de modelosnovos de automóveis brilhavam e reluziam à luz dosol. Um imenso painel rotativo na confluência daavenida Wilson com a rodovia 78 mostrava o logotipoda Ford e identificava a empresa Sullivan Ford AutoWorld. Mais abaixo, faixas estampavam o slogan“Vamos fazer negócio!”

No belo showroom de pé direito alto, três dosmais recentes modelos da Ford, polidos e brilhantes,estavam em exposição: um Explorer SUV verde-escuro, um conversível Mustang vermelho e um sedanTaurus branco. Dois grupos de clientes conversavamcom os vendedores e um homem de meia-idade, sen-tado no banco do motorista do Mustang, examinava opainel.

No andar de cima, no escritório confortável e bemmobiliado do gerente geral, Carol Sullivan-Diaz,cansada e deprimida, acabava de verificar mais umaplanilha de análise em seu laptop. Seu pai, Walter Sul-livan, falecera havia quatro semanas, aos 56 anos, deum ataque cardíaco. Como executor de seu espólio, obanco tinha lhe pedido que assumisse o cargo de ge-rente geral da empresa familiar por algum tempo. Asúnicas mudanças visíveis que ela havia feito noescritório de seu pai foram a instalação de um fax e deuma impressora a laser, mas ela tinha estado muitoocupada analisando a atual situação da empresa.

Carol não gostou dos números que viu impressosna planilha; a situação financeira da Auto World vinhase deteriorando nos últimos 18 meses e a empresa fun-cionara no vermelho durante a primeira metadedaquele ano. Apesar das baixas taxas de juros, as ven-das de carros novos haviam diminuído, refletindo aredução na economia regional. As margens de lucro

tinham sido espremidas por promoções e outrosesforços para retirar os carros novos do pátio daempresa. As previsões do setor para vendas futurasnão eram otimistas, assim como suas próprias pro-jeções financeiras para o departamento de vendas daAuto World. As receitas de serviços, que estavamabaixo da média para uma revendedora desse porte,também tinham baixado, embora o departamento deserviços ainda conseguisse um pequeno saldo positivo.

Será que Carol cometera um erro na semana ante-rior, ao recusar a oferta de Bill Froelich para a comprada empresa? A bem da verdade, o preço oferecido esta-va bem abaixo da oferta anterior de Froelich, que seupai havia recusado dois anos antes, época em que a em-presa era bem mais lucrativa.

A FAMÍLIA SULLIVAN

Walter Sullivan comprara uma pequena reven-dedora Ford em 1981, dando-lhe o novo nome de Sulli-van’s Auto World, e a desenvolvera até se tornar umadas mais conhecidas na região metropolitana. Em1996, ele tinha contraído um grande empréstimo paracomprar o terreno onde a loja estava situada agora, umimportante cruzamento com uma rodovia suburbanaem uma área da cidade onde havia grande expansão denovos projetos habitacionais.

Anteriormente, naquele local, existira uma reven-dedora, mas a construção já tinha 30 anos. Sullivanconservou os boxes de serviço e de consertos, masdemoliu o showroom e o substituiu por atraentes emodernas instalações. Quando se mudou para o novolocal, que era bem maior do que o antigo, ele trocou onome de sua empresa para Sullivan Ford Auto World.

Parecia que todos conheciam Walt Sullivan. Bem-sucedido showman e empresário, ele mesmo atuavaem seus comerciais de rádio e televisão e tinha partici-pação ativa nos assuntos da comunidade. Sua tática devenda de veículos enfatizava promoções, descontos enegociações para manter volume de vendas. Ele nuncase sentia tão feliz como quando fechava uma venda.

Carol Sullivan-Diaz, 28 anos, era a mais velha dastrês filhas de Walter e Carmen Sullivan. Após ter-segraduado em economia, ela fez seu MBA e então par-tiu para uma carreira em gerência de serviços na áreade saúde. Era casada com o dr. Roberto Diaz,cirurgião do Hospital St. Luke. Suas duas irmãs

gêmeas, de 20 anos, Gail e Joanne, estudantes da uni-versidade local, moravam com a mãe.

Quando era estudante, Carol trabalhava meioperíodo na empresa de seu pai, atuando comosecretária e contabilista e também como recepcionistano departamento de serviços. Portanto, ela estava bemfamiliarizada com as operações da revendedora. Naescola de administração de empresas, Carol decidira-se por uma carreira em gerência de serviços de saúde.Após o término do curso, ela tinha trabalhado comoassistente executiva do presidente do St. Luke, umgrande hospital universitário. Dois anos mais tarde,ela foi para o Metropolitan Health Plan como direto-ra-assistente de marketing, cargo que já ocupava haviaquase três anos. Entre suas responsabilidades estavamatrair novos segurados, gerenciar reclamações,realizar pesquisas de marketing e programas deretenção de segurados.

Após o falecimento de Walter Sullivan, o empre-gador de Carol lhe dera uma licença de seis semanaspara organizar os negócios da família. Ela duvidavaque pudesse ampliar a licença por muito mais do queas duas semanas que ainda lhe restavam. Nem ela nemos outros membros de sua família estavam interessa-dos em fazer carreira como gerentes da revendedora.Contudo, ela estava preparada para interromper suacarreira em serviços de saúde para tentar uma virada,caso isso se mostrasse uma proposição viável. Carolera bem-sucedida em seu emprego e acreditava quenão seria difícil encontrar outro cargo de gerente deserviços de saúde no futuro.

A REVENDEDORA

Como outras revendedoras de carros, a SullivanFord Auto World tinha departamentos de vendas e deserviços que, no setor, costumavam ser denominadoscomo ‘de frente’ e ‘de apoio’, respectivamente. Aempresa vendia veículos novos e usados, pois grandeparcela das compras de automóveis e vans novos con-sistia em usar o veículo atual do comprador como partedo pagamento. A Auto World também comprava, emleilões, carros usados em bom estado de conservaçãopara revenda. Aqueles que decidiam não poder arcarcom a compra de um carro novo, muitas vezes com-pravam um veículo usado, enquanto os que procu-ravam carros usados podiam ser convencidos a com-prar um novo. Antes de serem postos à venda, osveículos usados passavam por uma cuidadosa revisão,com troca de peças, se necessário, e depois passavampor uma limpeza completa, serviço contratado com ter-ceiros conforme a necessidade. Pequenos amassados nacarroceria e outros defeitos eram consertados em umaoficina próxima, especializada em funilaria, e algumasvezes o veículo ganhava uma nova demão de pintura.

O departamento de vendas da revendedora empre-gava um gerente de vendas, sete vendedores, um gerenteadministrativo e uma secretária.Um dos vendedores tinhapedido demissão e sairia da empresa no final da sema-na seguinte. O departamento de serviços, quando seuquadro estava completo, era composto por um gerentede serviços, um supervisor de peças de reposição, novemecânicos e dois recepcionistas de serviços.As gêmeasSullivan costumavam trabalhar meio período comorecepcionistas de serviços, ajudando em momentos demuito movimento, ou quando um dos recepcionistasficava doente ou estava em férias, ou se havia umcargo vago no departamento, como naquela ocasião.O trabalho consistia em fazer a programação de con-sertos e manutenção, redigir cada ordem de serviço,telefonar para os clientes informando estimativas deorçamento e atendê-los quando iam buscar seusautomóveis e pagar pelo serviço executado.

Carol sabia, por experiência própria, que esseserviço podia ser muito estressante; pouca gentegostava de ficar sem carro, mesmo que fosse por ape-nas um dia. Quando um automóvel quebrava ou tinhaalgum problema, o proprietário geralmente ficavanervoso com o tempo que levaria para consertar odefeito e, se a garantia estivesse vencida, com quantocustariam o trabalho e as peças de reposição. Osclientes não se mostravam muito dispostos a relevarquando um problema não era totalmente resolvido naprimeira tentativa e tinham de trazer de novo seusveículos para mais serviços.

Em geral, os principais defeitos mecânicos nãoeram de difícil conserto, embora o custo das peças dereposição pudesse ser alto. O mais difícil de diagnos-ticar e consertar eram as ‘pequenas’ falhas, como vaza-mentos de água e problemas na fiação elétrica. Àsvezes o cliente tinha de voltar duas ou três vezes até afalha ser reparada. Nessas situações, os custos depeças e de materiais eram relativamente baixos, mas ocusto da mão-de-obra era alto, chegando a 45 dólarespor hora. Por vezes, os clientes eram bastante indelica-dos, e chegavam até a gritar com os recepcionistas deserviços ao telefone ou discutir com eles, com osmecânicos e com o próprio gerente de serviços.

A rotatividade do pessoal da área de serviços eraalta, uma das razões por que Carol — e mais recente-mente suas irmãs — eram freqüentemente chamadaspor seu pai a trabalhar, para “a defesa do forte”, comoele dizia. Mais de uma vez ela tinha visto algum recep-cionista de serviço, exasperado, responder mal a umcliente que reclamava ou desligar o aparelho quandoo outro era grosseiro ao telefone. Na ocasião, Gail eJoanne estavam se revezando para cobrir um cargovago, mas às vezes as duas tinham aulas e a revende-dora ficava apenas com um recepcionista de serviçosde plantão.

2

Pelos padrões norte-americanos, a Sullivan FordAuto World estava entre as revendedoras de pequenoa médio porte, mais para pequeno, vendendo cerca de1.100 automóveis por ano, divididos igualmente entreveículos novos e usados. No ano anterior, suas receitastotalizaram $ 26,6 milhões com a venda de carrosnovos e usados e $ 2,9 milhões com serviços e peças dereposição, em relação a $ 30,5 milhões e $ 3,6 milhões,respectivamente, no ano precedente. Embora o valorpor unidade da venda de carros fosse alto, as margensde lucro eram bastante baixas. Além disso, as mar-gens de lucro para carros novos eram bem mais baixasdo que as dos carros usados. Diretrizes do setor suge-riam que a margem de contribuição da venda de car-ros, conhecida como a venda bruta do departamento,deveria ser cerca de 5,5 por cento de receita de vendase cerca de 25 por cento de receita de serviços. Em umarevendedora típica, 60 por cento da venda bruta vinhatradicionalmente de vendas e 40 por cento, deserviços, mas o equilíbrio estava deslocando-se devendas para serviços. Então, a venda bruta era aplica-da às despesas fixas, como salários da administração,pagamento de aluguéis ou hipotecas e outros serviçoscomo água, energia elétrica etc.

Carol havia calculado que, nos 12 meses anteriores,os números de vendas brutas na Auto World foram 4,6por cento e 24 por cento respectivamente, ambos maisbaixos do que os números do ano anterior e insufi-cientes para cobrir as despesas fixas da revendedora.Seu pai não havia mencionado nenhuma dificuldadefinanceira, e, depois de seu falecimento, ela ficou choca-da ao saber pelo banco que os pagamentos das hipote-cas da Auto World tinham dois meses de atraso. Umaanálise mais profunda mostrou que a linha de contas apagar também tinha subido abruptamente nos seismeses anteriores. Felizmente, a revendedora era benefi-ciária de um seguro de vida substancial de Walter Sulli-van, que foi mais do que suficiente para saldar o atrasodos pagamentos das hipotecas, pagar todas as contaspendentes e sobrar algum dinheiro para futuras con-tingências.

CENÁRIO

As oportunidades de expansão da venda de carrosnovos não pareciam promissoras, considerando aredução na confiança do consumidor e as recentesdemissões ocorridas em diversas indústrias da região,que deveriam causar impacto na economia local. Con-tudo, incentivos promocionais tinham reduzido oestoque a níveis viáveis. De suas discussões com LarryWinters, gerente de vendas da Auto World, Carol tinhaconcluído que seria possível cortar custos se deixassede contratar um novo representante de vendas para

preencher a vaga daquele que havia pedido demissão,mantivesse o estoque no nível reduzido daquele momen-to e fizesse uso mais eficiente de propaganda e de pro-moções. Embora não tivesse a personalidade mar-cante de Walter, Winters tinha sido o principalrepresentante de vendas da Auto World antes de serpromovido e havia demonstrado grande capacidadeadministrativa em seu cargo atual.

Revendo os números do departamento de serviços,Carol imaginou como poderia melhorar seu volume devendas e suas vendas brutas. Seu pai nunca havia seinteressado muito pelo negócio de peças de reposição eserviços, considerando-o como simples adjuntonecessário da revendedora. “Os clientes sempre pare-cem infelizes aqui nos fundos”, ele havia dito certa vez.“Mas aqui na frente, todos ficam felizes quando alguémcompra um carro novo.” A oficina de serviço não podiaser vista com facilidade da via principal, porque ficavaoculta por detrás do showroom. Embora a aparência doedifício fosse antiga e manchada de graxa, o equipamen-to utilizado era moderno e bem cuidado. Havia capaci-dade suficiente para mais serviços, mas um volumemaior exigiria a contratação de um ou mais mecânicos.

A revendedora pedia aos clientes que trouxessemseus automóveis para conserto antes das 8h30. De-pois de estacionar, os clientes entravam na oficina deserviços por uma porta lateral. Ali esperavam sua vezde ser atendidos por recepcionistas que ocupavamuma sala apertada, com as paredes descascadas e umajanela interna que dava para os boxes de serviço e, empé, esperavam enquanto as ordens de serviço eramfeitas. Chamadas telefônicas interrompiam freqüen-temente o processo. Arquivos que guardavam oshistóricos de clientes estavam alinhados na parede detrás da sala.

Se o serviço fosse de natureza rotineira, comotroca de óleo ou regulagem do motor, o cliente rece-bia uma estimativa imediatamente. No caso deserviços mais complexos, o carro passava por umaavaliação e ele recebia a estimativa mais tarde, portelefone. Os clientes deviam retirar seus veículos atéas 18 horas do dia em que serviço estivesse pronto. Emdiversas ocasiões, Carol havia insistido para que seupai usasse computadores para processar as ordens deserviço, mas ele nunca acatara suas sugestões e, por-tanto, elas continuavam a ser manuscritas, em grandesfolhas amarelas com cópias de carbono.

O gerente de serviços, Rick Obert, de quasecinqüenta anos de idade, estava no cargo desde que aAuto World havia sido inaugurada naquele local. Afamília Sullivan o considerava tecnicamente compe-tente, e ele gerenciava os mecânicos com eficiência; noentanto, sua atitude com os clientes era ríspida eagressiva.

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RESULTADO DA PESQUISA DE CLIENTES

Outro conjunto de dados que Carol tinha estudadocuidadosamente eram os resultados das pesquisas desatisfação do cliente, as quais eram enviadas à revende-dora uma vez por mês por uma empresa de pesquisascontratada pela Ford Motor Company. Todos os com-pradores de carros novos da Ford recebiam um ques-tionário pelo correio cerca de 30 dias após a compra, noqual era usada uma escala de cinco pontos para avaliarsua satisfação com o departamento de vendas darevendedora, com a preparação do veículo e com as ca-racterísticas do veículo em si. O questionário tambémpesquisava a probabilidade de o comprador recomen-dar a mais alguém a revendedora, o vendedor e o fabri-cante do carro. Outras perguntas verificavam se osclientes tinham sido apresentados ao departamento deserviços da revendedora e se tinham recebido expli-cações sobre o que fazer caso seus automóveis necessi-tassem de serviços. Por fim, havia algumas perguntas re-ferentes à classificação demográfica (perfil) do cliente.

Uma segunda pesquisa era enviada aos com-pradores de carros novos nove meses após a compra.Esse questionário primeiro perguntava aos clientesquanto à satisfação com o veículo e, em seguida, se elestinham levado o veículo ao revendedor para executaralgum tipo de serviço. Em caso afirmativo, solicitava-seque eles avaliassem o departamento de serviço em 14atributos — desde as atitudes do pessoal de serviço atéa qualidade do serviço executado — e, em seguida, asatisfação geral com o serviço do revendedor.

Também perguntava-se aos clientes onde eleslevariam seu veículo para futuros serviços demanutenção, pequenos consertos mecânicos e elétri-cos, grandes consertos nessas mesmas categorias e emfunilaria. As opções eram a revendedora que vendeu aeles o carro, outra revendedora Ford, “alguma outraoficina” e serviços do tipo “faça você mesmo”. Por fim,havia perguntas sobre a satisfação geral com o depar-tamento de vendas da revendedora e com a revende-dora em geral, bem como sobre a possibilidade dacompra de outro produto da Ford Motor Company eda compra desse produto na mesma revendedora.

As revendedoras recebiam relatórios mensais queresumiam as notas que receberam dos clientes no mêsanterior e nos meses precedentes. Para possibilitar umacomparação com os desempenhos de outras revende-doras Ford, os relatórios também incluíam as médiasdas avaliações regionais e nacionais. Após análise, osquestionários respondidos eram devolvidos à revende-dora. Como incluíam o nome de cada cliente, arevendedora podia verificar dentre os clientes quaisdeles estavam satisfeitos e quais não.

Na pesquisa de novos compradores após 30 diasda compra, as notas recebidas pela Auto World eram

melhores do que a média na maioria das categorias.Uma constatação que intrigou Carol era que quase 90por cento dos entrevistados respondiam “sim” à per-gunta se alguém da Auto World tinha lhes explicado oque fazer caso precisassem de serviços, mas menos deum por cento dizia que foi apresentado a alguém dodepartamento de serviços. Ela resolveu discutir essadiscrepância com Larry Winters.

As conclusões da pesquisa de nove meses após avenda deixaram-na preocupada. Embora as avaliaçõesdos veículos acompanhassem as médias nacionais, onível geral de satisfação com os serviços da Auto Worldera profundamente baixo, colocando-a nos 25 porcento inferiores de todas as revendedoras Ford.

As piores avaliações no quesito serviços referiam-se ao tempo gasto na emissão de ordens de serviço, àconveniência de programação do serviço, à con-veniência de horários de atendimento e à aparênciado departamento de serviços. Quanto ao tempo gastopara concluir o serviço, disponibilidade de peças dereposição e qualidade do serviço executado (“Oserviço foi bem executado?”), a pontuação da AutoWorld estava próxima à da média. No caso de va-riáveis interpessoais, como atitudes do pessoal dodepartamento de serviços, cortesia, compreensão dosproblemas dos clientes e explicação do serviço execu-tado, suas notas eram extremamente baixas.

Quando Carol examinou os questionários indivi-duais, constatou que havia amplo grau de variaçãoentre as respostas dos clientes para essas variáveisinterpessoais, cobrindo toda a escala de cinco pontos,desde “completamente satisfeito” até “muito insatis-feito”. Curiosa, ela consultou os arquivos de serviços eexaminou os registros de dezenas de clientes que ti-nham respondido recentemente às pesquisas de novemeses após a compra. Pelo menos parte das avaliaçõespoderia ser explicada pelos recepcionistas de serviçosque atenderam o cliente. Aqueles que tinham sidoatendidos duas ou mais vezes por suas irmãs, porexemplo, deram notas mais altas do que os que tinhamtratado primeiro com Jim Fiskell, o recepcionista deserviços que tinha acabado de pedir demissão.

Talvez as respostas mais preocupantes fossem asque se referiam à probabilidade de os clientes usaremo departamento de serviços da Auto World no futuro.Mais da metade das respostas indicava que eles usa-riam outra revendedora Ford ou “alguma outra ofici-na” para serviços de manutenção, como troca de óleo,lubrificação ou regulagem do motor, ou para consertoselétricos ou mecânicos menos sérios. Cerca de 30 porcento recorreriam a outra oficina para grandesserviços. A pontuação para a satisfação geral com arevendedora após nove meses da compra do veículoestava abaixo da média, e a probabilidade de o clientevoltar a comprar na mesma revendedora mais uma vez

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estava um ponto abaixo da probabilidade de compraroutro produto da Ford.

OPÇÕES

Carol pôs de lado as planilhas que tinha imprimi-do e fechou seu laptop; era hora de ir para casa jantar.Ela percebeu que as opções para a revendedora eramduas: ou preparar a empresa para um venda prematu-ra por um preço abaixo do normal, ou continuar pormais um ano ou dois e tentar reverter a situação finan-ceira. Nesse último caso, se a reversão fosse bem-suce-dida, a empresa poderia ser vendida mais tarde porum preço mais alto do que poderia ser pedido nomomento, ou a família poderia contratar um gerentegeral para administrar a revendedora.

Bill Froelich, proprietário de outra revendedorapróxima e de mais três em cidades vizinhas, tinha feitouma oferta de compra da Auto World por um preçoque representava uma avaliação justa de seus ativoslíquidos segundo a opinião dos contadores da AutoWorld e mais 250 mil dólares de goodwill (‘luva’). Con-tudo, a regra prática aplicada pelo setor automobilísti-co em tempos de vacas gordas era que o goodwill deviaser avaliado em 1.200 dólares por veículo vendidopor ano. Carol sabia que Froelich estava ansioso pordesenvolver uma rede de revendedoras a fim de con-seguir economias de escala. Seus preços para carrosnovos eram muito competitivos e sua revendedoramais próxima reunia diversas franquias — Ford, Lin-coln-Mercury, Volvo, Jaguar — em um único local.

UMA PERTURBAÇÃO INOPORTUNA

Ao sair de seu escritório, Carol percebeu que ogerente de vendas estava subindo a escada que vinhado andar do showroom. “Larry”, ela disse, “quero lheperguntar algo”.

“Então pergunte!”, respondeu o gerente de vendas.“Estive consultando as pesquisas de satisfação de

clientes. Por que nossos representantes de vendas nãoestão apresentando os novos clientes ao pessoal dodepartamento de serviços? Isso faz parte de nossoprotocolo de vendas, mas parece que está acontecen-do somente cerca de um terço das vezes!”

Larry Winters ficou sem graça.“Bom, Carol, acon-tece que normalmente eu deixo esse assunto a critériodos vendedores. Nós falamos sobre nossos serviços, éclaro, mas alguns deles sentem-se pouco à vontadepara levar os clientes até os boxes de serviços depoisque eles estiveram no showroom. O contraste é muitogrande, se você me entende.”

Nesse mesmo instante, ouviu-se uma gritaria noandar de baixo. Um homem de cerca de 40 anos, usan-do jaqueta e jeans, estava na porta gritando com um dosvendedores. Os dois gerentes conseguiram ouvir umpouco do que ele estava dizendo, entre váriasobscenidades: “(...) três visitas (...) ainda não ficou bom(...) O serviço é péssimo (...) quem é que manda aqui?”Todos os presentes no showroom pararam e se voltarampara observar esse cliente que acabara de chegar.

Winters olhou para sua jovem empregadora e sus-pirou. “Se havia uma coisa que seu pai não podiaagüentar eram sujeitos como esse, gritando e fazendoescarcéu no showroom e pedindo para falar com ochefe. Walt se esconderia em seu escritório! Não sepreocupe, Tom dará um jeito nele e o tirará daqui.Que estúpido!”

“Não”, disse Carol, “eu vou tratar disso! Umacoisa que aprendi quando trabalhava no St. Luke foique você não deve deixar que ninguém fale em vozalta de seus problemas na frente dos outros. Você levaa pessoa para outro lugar, a acalma e descobre qual éo problema que a está incomodando”.

Carol desceu rapidamente as escadas, pensandoconsigo mesma:“O que mais eu aprendi trabalhando comserviços de saúde que posso aplicar nesta empresa?”

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1. Quais são as diferenças entre o marketing de bense o marketing de serviços para os produtos emquestão (veículos)?

2. Quais são as diferenças e semelhanças entre osdepartamentos de vendas e de serviços da AutoWorld?

3. Prepare um fluxograma do atendimento a umcliente cujo carro precisa de conserto ou de manu-tenção.

4. Quais são os paralelos úteis que você percebeentre administrar uma revendedora de automóveisque oferece também serviços de assistência técnicae administrar serviços de saúde?

5. Que conselhos você daria a Carol Sullivan-Diaz?

Questões para estudo