Gestao Estrategica Projetos

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Fundação do Desenvolvimento Administrativo 1

GESTÃO ESTRATÉGICA I

- Projetos -

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Gestão Estratégica

Parte IPlanejamento EstratégicoGerenciamento de Programas e Projetos

Parte IIQualidade na Administração PúblicaGestão por Processos

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Gestão Estratégica

Parte I

Planejamento EstratégicoGerenciamento de Programas e Projetos

Parte II

Qualidade na Administração PúblicaGestão por Processos

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Conteúdo

Parte 1: Elementos do Planejamento Estratégico

Parte 2: Gerenciamento de Programas e Projetos

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Abordagem

Conceitual:

Enfoque sistêmico das OrganizaçõesRelações das organizações com o AmbienteVisão geral da Gestão Estratégica Gestão de programas no contexto das ações governamentaisMetodologia da gestão de projetos

Prática:

Aplicação prática dos conceitos usando instrumentos apresentados no curso e situações concretas extraídas da realidade dos participantes.

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ENFOQUE SISTÊMICO

DAS ORGANIZAÇÕES

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SISTEMA: Conjunto de partes interdependentes, articuladas e organizadas para a obtenção de objetivos definidos

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A Organização como Sistema

O ambiente do sistema é tudo que está fora dele mas que o influencia e é por ele influenciado

Feed Back (ou retroalimentação) é um mecanismo de controle do funcionamento do sistema

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•Os Sistemas são constituídos por sub-sistemas

•Os sub-sistemas interagem entre si

•Os sub-sistemas também processam um conjunto de entradas para gerar produtos específicos

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SISTEMA

•Os sub-sistemas, por sua vez, são constituídos por“sub-sub-sistemas” que processam suas entradas e geram seus produtos•Os “sub-sub-sistemas”, por sua vez................

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RELAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES COM O

AMBIENTE

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Ambiente

produtoserviço

Organização

Ambiente

produtoserviço

Organização

O ambiente Organizacional:Relação da Organização com o Ambiente

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Ambiente externo estável. Possibilidade de dominar fatores externos. Futuro previsível em alguns fatores.... Ambiente externo com alta velocidade de mudança, escassez de recursos, surpresas e ameaças. Falta de controle sobre fatores externos. Crença acentuada na imprevisibilidade do futuro. Perspectiva gerencial de inovar, adaptar e sobreviver. Dependente de critérios sociais. Necessidade de lidar com a sustentabilidade......

Relaciona-se com o

Ambiente

Centrada na Organização

Relação da Organização com o Ambiente: Características/Pressupostos

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Fator estratégico de relevância para prever e garantir que sejam atendidas as diferentes necessidades dos clientes.

É visualizar a organização através do conjunto de processos por ela desenvolvidos e necessários para o cumprimento da sua missão

Forma de planejar que leva em conta as características do ambiente

Qualidade

Planejamento Estratégico

Programas e Projetos

Gestão por Processos

Apoio ao processo de planejamento que sistematizam as informações necessárias para a concretização das decisões formuladas e as

orientam no sentido dos objetivos estabelecidos

Ferramentas para Tratar o Ambiente e o Futuro

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Alta Direção

Nível Diretivo

Nível Operativo

Planejamento Estratégico

Controle da Gestão (Programas e

Projetos)

Controle das Atividades

(Processos)

Organização Atividades

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Planejamento Estratégico - Visão Geral

Objetivos

reconhecer a importância do planejamento no contexto das organizações;

conceituar planejamento estratégico;

descrever os passos na formulação do planejamento estratégico.

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

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Definições

O Planejamento Estratégico deve, necessariamente, levar em consideração as

necessidades e expectativas dos seus clientes e usuários bem como as suas principais

características.

Planejamento Estratégico é a forma de planejar que leva em conta o ambiente marcado pela incerteza e turbulência e a necessidade contínua de mudanças.

Planejamento Estratégico Organizacional - planejamento organizado e permanente baseado na consciência sobre as políticas e as diretrizes da organização.

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Declarações Estratégicas

As declarações estratégicas correspondem a um conjunto de definições quanto às características, ao futuro desejado e aos valores que as organizações devem gerar para a sociedade e os cidadãos:

MISSÃOVISÃOVALORES E PRINCÍPIOSOBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Instrumentos:ANÁLISE DO AMBIENTEINDICADORES

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Missão

A missão é a declaração sucinta, da razão de ser da instituição: o que ela faz e para que faz (se necessário, incluindo o “como faz”).

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Ex.: Missão Declarada da Secretaria Municipal de Saúde - SP

“Fazer da atenção à saúde no município de São Paulo

um instrumento de inclusão e promoção social com

base no conhecimento e sustentado pela integração

entre o poder público e sociedade civil nas suas

diversas esferas”.

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Visão

Além de ter clareza sobre sua missão institucional, a instituição precisa definir, num horizonte de médio ou talvez longo prazo, onde e como a organização deveráestar no futuro.

A visão Indica o rumo, sinaliza o que a organização deseja ser, projeta expectativas em um determinado horizonte de tempo. Aponta a distância que há entre a situação atual e a

desejada.

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Ex.: Visão de Futuro da Secretaria Municipal de Coordenação das Subprefeituras

“Ser reconhecida como excelência na gestão pública até 2015”.

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Valores e Princípios

São conceitos fundamentados em valores que,

expressos na forma de afirmações, devem nortear as

políticas e as ações de uma organização. Fornecem

parâmetros em relação ao que deve ou não deve ser

feito e em relação aos "modos de fazer".

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Os valores e princípios de um órgão público devem estar fundamentados nos princípios constitucionais

Publicidade

Impessoalidade

Moralidade

Eficiência

Legalidade

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Ex.: Valores da Secretaria Municipal de Coordenação das Subprefeituras

“Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Ética, Transparência, Eficiência e Excelência”.

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Exercício 1

Com base na exposição dos slides e discussões ocorridas, elaborar o que poderia ser a Missão e a Visão de Futuro da organização selecionada pelo grupo

Trabalho em sub-gruposTempo:

20 minutos para finalização do trabalho20 minutos para apresentação em plenária

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Ambiente Externo e Ambiente Interno

o ambiente externo das organizações é constituído pelas condições fora do seu âmbito de controle que podem afetar seus resultados, positiva ou negativamente.

o ambiente interno de cada organização é definido pelo conjunto das suas características internas específicas que condicionam o seu desempenho e podem afetar os seus resultados institucionais.

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Análise do Ambiente – Pontos a Observar

Nível Externo

Oportunidades são os aspectos externos que, se aproveitados pela organização, podem influenciá-la positivamente.

Ameaças são as situações externas que, se não equacionadas ou evitadas pela organização, podem afetá-la negativamente.

Nível Interno

Forças são características internas da organização, materiais ou não, que podem ser aproveitadas para otimizar seu desempenho.

Fraquezas são características internas da organização que devem ser reduzidas ou eliminadas para evitar influência negativa sobre seu desempenho.

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(Strength) (Weaknesses)

(Opportunities) (Threats)

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Planejamento e Ciclo do Gerenciamento sob a Visão Estratégica

MissãoMissão

Razão de ser da organização

Implantação

Objetivos Estratégicos

RecursosMonitoramentoAvaliação

SITUAÇÃO ATUAL

Pontos fortesPontos fracosAmeaças e

oportunidadestempo

Visão de futuroExternaInterna

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Exercício 2

Selecionar uma situação (real ou não) da organização selecionada sobre a qual deverá ser empreendido algum tipo de ação governamental.

Analisar a situação e indicar: as ameaças as oportunidades os pontos fracos (organizacionais) os pontos fortes (organizacionais)

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Objetivos Estratégicos

Expressam as prioridades da organização, tendo em vista a missão e a visão de futuro declaradas. Englobam os objetivos finalísticos da instituição como um todo ou de suas unidades organizacionais.

Objetivos estratégicos Metas

Planos deação

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Ex.: Alguns Objetivos Estratégicos da Escola de Formação do Servidor Municipal

desenhar programas que incorporem as competências essenciais da Prefeitura; migrar do modelo ´sala-de-aula´ para múltiplas formas de aprendizagem; envolver gerentes e líderes no processo de aprendizagem; avaliar resultados dos investimentos feitos em treinamento e capacitação vinculados aos objetivos estratégicos da prefeitura; formar e capacitar os servidores públicos da Prefeitura da Cidade de São Paulo; oferecer capacitação de qualidade, buscando novos meios e instrumentos para a educação continuada e compartilhada dos servidores municipais;

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Transformando o Plano Estratégico em Ação

Balance Score Card

Kaplan e Norton

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Balanced Scorecard (BSC)Gestão baseada em objetivos balanceados

e interligados em quatro perspectivas:

Contribuinte/Cidadão

O1O2

O3

Resp. Financeira

O4 O5

Mapa Estratégico para organização pública – Adaptação do BSC

Processos Internos

Aprendizagem/Cresc.

O6 O8O7

O9 O10

Planejamento Estratégico Organizacional

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Monitoramento e Avaliação Estratégica

O monitoramento é o acompanhamento permanente das ações da organização tendo como referência o alcance dos seus objetivos estratégicos

A avaliação é a comparação dos resultados alcançados (descritos pelos indicadores de desempenho) com o desempenho pretendido (descrito pelos objetivos estratégicos e metas definidos).

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Metas

Metas são fatos concretos e mensuráveis, necessários ao alcance dos objetivos estratégicos, que vão constituir a base da avaliação do desempenho institucional;

As metas devem ser realistas e possíveis de ser atingidas de acordo com as condições identificadas no plano estratégico.

Exemplo de metas contidas na Agenda 2012: Construir 13 novos terminais urbanos; Ter 100% das praças de atendimento com painéis gerenciadores de senha, atendimento preferencial e parque de informática modernizado.

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IndicadoresExpressões numéricas que refletem diferentes aspectos da ação e da realidade. Eles

permitem medir, comparar e avaliar o desempenho da organização, auxiliando a tomada de decisão

EficáciaEficiência

Qualidade

Produtividade

Efetividade

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Propriedades dos Indicadores

Relevância

Mensurabilidade

que traduzam aspectos importantes da realidade analisada, ante o esforço que se está aplicando.

que permitam atribuir parâmetros qualitativos ou quantitativos; que possam ser avaliados para definir uma medida, a ser obtida a partir de dados facilmente levantados.

Objetividade

que sejam facilmente compreendidos e assimilados;que estejam diretamente associados às ações implementadas;que sejam isentos de ambigüidade em termos da variável mensurada.

Capacidade deGerenciamento

que permitam comparação com outros indicadores;que possibilitem a tomada de decisões a partir de sua observação e análise;que sejam especificados em termos de prazo e objeto.

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Atributos dos Indicadores

Denominação Expressão do enunciado do indicador

Definição Descrição do indicador

Cálculo Fórmula utilizada para obter o indicador

Fonte de dados Fontes primárias ou secundárias utilizadas

Base geográfica Nível de agregação geográfica do indicador

Periodicidade Freqüência de apuração do indicador

Unidade de medida Padrão escolhido para mensuração

Índice de referência Último valor apurado

Índices esperados Expectativas quanto à evolução do indicador no período considerado

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Ex. de Atributo dos Indicadores

Denominação Índice de Satisfação do Cidadão na Subprefeitura X

Definição Mede o percentual dos cidadãos satisfeitos com os serviços prestados pela Subprefeitura

Cálculo Número de Cidadãos satisfeitos / Número total de cidadãos que responderam ao questionário

Fonte de dados Questionário aplicado pela subprefeitura

Base geográfica Subprefeitura

Periodicidade Mensal

Unidade de medida Percentual

Índice de referência 80%

Índices esperados 100%

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Exercício 3 - Indicadores

Identificar um indicador utilizado na organização selecionada anteriormente.

Preencher a tabela de atributos para este indicador

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BenchmarkingProcesso contínuo e sistemático de obtenção de informação e comparação com organizações e/ou padrões de referência.

Benchmarking Interno: Coleta de melhores práticas nas organizações e sua circulação interna. Cria padrões internos de referência de desempenho.

Benchmarking Externo: entre organizações que atuam no mesmo segmento. Permite facilidade de aplicação de práticas.

Benchmarking funcional ou genérico: Organizações de setores diferentes com alguma similaridade.

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BenchmarkingVantagens:• Evita a complacência da avaliação pela comparação com o desempenho anterior.• Incorpora conhecimento e experiência de terceiros (não é preciso reinventar a roda).• Acesso a informações sem viés interno.

Dificuldades:• Obtenção de informações• Pouca disposição para compartilhar informações em ambientes competitivos.• Incompreensão das diferenças de contexto, estrutura e cultura organizacional, levando a generalizações improcedentes.

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Programas Governamentais

Fonte: http://www.ppa.sp.gov.br/faq.htm#PRO

Os programas são a base para a elaboração do PPA (Plano Plurianual) e do processo orçamentário.

(Portaria n. 42/99 SOF)

Programas são instrumentos de organização da atuação governamental que articulam um conjunto de ações para o alcance de um objetivo comum pré-estabelecido e mensurado por indicadores.

Cada programa constitui-se em uma das formas de expressão de uma política pública, cuja intenção é produzir uma mudança em uma determinada situação.

AgendaPolítica

( Marca do Governo )

Ações Prioritárias

Compromissos de Campanha

Diretrizes de Governo

MarcosLegais

DemandasSociais

DemandasPolíticas

CompromissosExternos

PPA - Plano Plurianual

AçõesGovernamentais

Plano de Governo

IdeologiaPartidária

Programas(Macroprogramas)

Projetos

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O Plano Plurianual - PPA

Fonte: http://www.ppa.sp.gov.br

O Plano Plurianual - PPA – é obrigação constitucional a ser cumprida pela União, Estados e Municípios; O PPA estabelece os projetos e os programas de longaduração do governo, definindo objetivos e metas da ação pública para um período de quatro anos; O PPA é um instrumento que estabelece as diretrizes, objetivos e metas da administração pública relativas aos programas de duração continuada; Mapeia os objetivos estratégicos de cada pasta, bem como a definição de suas prioridades e metas ao longo desse período.

Na estruturação do PPA, os elementos resultantes do desmembramento de um programa são projetos e atividades.

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O Plano Plurianual - PPA

O PPA:

Promove a articulação das políticas e dos instrumentos setoriais no espaço territorial; Alavanca oportunidades de parceria com o setor privado; Procura integrar as iniciativas do executivo com as dos demais níveis de governo, propondo uma visão sistêmica das estratégias; Busca sinergia entre os diversos órgãos para aumentar a efetividade das políticas públicas; Constitui uma agenda de desenvolvimento para um período de quatro anos; O próximo PPA dos municípios abrangerá o período de 2010 a 2013.

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Definições Adotadas pelo PPA

Programa:

É o instrumento de organização da atuação governamental, que articula um conjunto de ações para o alcance de um objetivo comum preestabelecido, mensurado por indicadores, de um problema ou atendimento de demanda da sociedade ou aproveitamento de uma oportunidade de investimento.

Ação:

É um instrumento de programação para alcançar o objetivo de um programa. No orçamento público a ação se expressa por meio de projetos ou atividades:

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Projeto:

Envolve um conjunto de operações, limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre para a expansão ou o aperfeiçoamento da ação de Governo:

Empreendimentos temporários,

Destinados a criar novos produtos,

Implantar infra-estrutura,

Desenvolver novos processos ou modificar existentes.

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Atividade:

Envolve um conjunto de operações que se realizam de modo contínuo e permanente, das quais resulta um produto necessário à manutenção da ação de Governo:

Operações rotineiras da organização;

Caracterizam-se por serem repetitivas;

Seguem, em geral, rotinas padronizadas, sujeitas a aperfeiçoamento contínuo

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Ciclo de Vida de um Programa

Operação

Atividade – Rotina(Indicadores de atividade e de resultado)

Execução - Projetos

Final do ProjetoEtapa pré-operacional(Indicadores de andamento)

Tempo

Seleção

Concepção

Origens:

•Políticas públicas

•Plano de governo

•Demandas da sociedade

•Demanda do dirigente

PlanejamentoAprovação

•Plano do programa

•Planos dos projetos

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Fases de Concepção e Planejamento

Por que o programa deve ser realizado?

Qual é o seu propósito e quais as mudanças a serem alcançadas?

Como se pretende produzir melhorias?

Como é possível identificar o alcance das melhorias e mudanças?

Quais as condições externas que influenciam o alcance dos resultados e dos seus efeitos?

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ANEXO – II - PPA

Município: XXX

Descrição dos indicadores / metas / custos dos programas governamentais

PROGRAMA: 0001 - Saúde Integral ao seu Alcance

AÇÃO: 2116 - Implementação do Programa de Saúde da Família

OBJETIVO:Possibilitar o acesso direto da população às ações e serviços públicos de saúde, por meio da gestão descentralizada com o desenvolvimento de equipes do programa saúde da família.

JUSTIFICATIVA: Grande parte dos cidadãos do município não dispõe de acesso facilitado às ações e serviços públicos de saúde, de modo a serem fortalecidos num modelo que garanta prevenção, proteção e recuperação da saúde.

ÓRGÃO RESPONSÁVEL: Secretaria Municipal de Saúde do Município de São Paulo

O PPA E O PROCESSO ORÇAMENTÁRIOContinua

Apud Mendes (2008)

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O PPA E O PROCESSO ORÇAMENTÁRIO

Previsão da evolução dos indicadores e metas por exercício

Metas Físicas Unidade de Medida

2006 2007 2008 2009 Total

Ampliar a cobertura da população do

município atendida pelo PSF

% 40 60 70 80 80

IndicadoresUnidade de

Medida Resultado Atual Resultado Futuro

% da população do município coberta pelo

PSF

% 30 80

Metas Financeiras Unidade de Medida

2006 2007 2008 2009 Total

Valor Total R$ 660.000 924.000 968.000 1.188.000 3.740.000

ANEXO – II - PPAContinuação

Apud Mendes (2008)

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Estruturação de Programas – Instrumento para a Análise de Problemas

1ª Etapa - Árvore de Problemas.

É um diagrama em forma de árvore que apresenta um resumo consolidado dos problemas identificados e as relações de causalidade existentes, ou seja, para cada problema considerado busca identificar as causas que o originaram e os efeitos que estão produzindo.

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Gastos elevados em saúde terciária

Desorganização no gerenciamento de

marcação de consultas

Baixa alocação de recursos em

saúde primária

Descontentamento do cidadão

Alto índice de internação por doenças

não tratadas

Sobrecarga dos Hospitais

Espera excessiva para marcação de

consultas com especialistas

Baixo número de médicos

especialistas

Orçamento não tem recursos para

contratação de médicos

Alta demanda espontânea por

especialistas

Médicos não permanecem na

região

Secretaria não planeja sistema de

marcação de consultas

Saúde preventiva não é priorizada

pelo plano de governo

- - - - - - - - - - - -- - - - - -- - - - - - - - - - -- - - - -

Problema Central

- - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - -- - - - -

CAUSAS

EFEITOS

Exemplo de Árvore de Problemas

- - - - - - - - - - - -- - - - - -- - - - - - - - - - -- - - - -

- - - - - - - - - - - -- - - - - -- - - - - - - - - - -- - - -

População desconhece

informações da saúde

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2ª Etapa – Árvore de Objetivos

A árvore de objetivos consolida, num único instrumento, o conjunto de objetivos a serem propostos para o programa.

Como regra geral deve-se imaginar a árvore de objetivos como uma figura simétrica, um espelho da arvore de problemas.

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Diminuição de gastos em saúde

terciária

Organização no gerenciamento de marcação de

consultas

Suficiência de recursos em saúde básica

Cidadãos satisfeitos com os serviços de

saúde

Baixo índice de internação por doenças não

tratadas

Funcionamento adequado dos

hospitais

Marcação de consultas com

especialistas no tempo adequado

Suficiência de médicos

especialistas

Recursos para contratação de

médicos garantidos no

orçamento

Baixa demanda espontânea por

especialistas

Permanência de médicos na

região

Sistema de marcação de

consultas planejado

População com acesso às

informações da saúde

Saúde preventiva priorizada pelo

plano de governo

Exemplo de Árvore de Objetivos

Objetivo Central

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Exercício 4 – Árvores de Problemas e de Objetivos

Considerando a organização trabalhada anteriormente, selecione um problema que possa ser tratado enquanto programa, e descreva-o.

A partir da descrição desta situação-problema, produza a árvore de problemas e a árvore de objetivos, identificando;

O problema central; As causas e conseqüências deste problema; O objetivo central de um eventual programa a ser

implantado; Os resultados esperados deste programa; Alguns projetos (2 ou 3) que possam ser derivados do

programa.

Inicio do 2º dia

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PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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Características de um Projeto• Temporário• Multifuncional• Gerência transitória• Equipe/recursos transitórios• Sofre de falta de dados/experiência• Compete por recursos e atenção gerencial com as atividades rotineiras – com desvantagem• É uma perturbação na organização

• “Tudo para dar errado”

Gestão de Projetos: Conceitos Básicos

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Modelo de Gestão de ProjetosMetodologia

Iniciação

Planejamento

Controle Execução

Encerramento

Gestão de Projetos: Metodologia

Agrupamentos dos processos envolvidos no gerenciamento de projetos segundo PMBOK (metodologia de gestão de projetos criado pelo PMI)

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A Metodologia de Gestão de Projetos

FASE I PRÉ-PROJETO

FASE II PLANEJAMENTO

FASE IIIEXECUÇÃO/CONTROLE

1.1 Levantamento e Analise de Viabilidade Técnica, Financeira e Estratégica

1.2 Reunião de Apresentação do Pré-Projeto

1.3 Termo de Abertura

FASE IVENCERRAMENTO

2.1 Elaboração do cronograma Físico- Financeiro

2.2 Reunião de Apresentação do Projeto

3.1 Refinamentos do cronograma Físico Financeiro

3.2 Atualizações do Cronograma Físico Financeiro

3.3 Relatórios de Andamento do Projeto (RA)

3.4 Reuniões de Acompanhamento

4.1 Relatório de Encerramento

4.2 Reunião de Encerramento

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Ferramentas e EtapasGestão de Projetos: Metodologia

FASES FERRAMENTAS/ETAPAS

Iniciação Proposta Aprovada

Plano de Ação do Projeto: Objetivos

Cronograma Básico

Planejamento Plano de Ação do Projeto: EAP e EOP

Cronogramas

Riscos e Fatores Críticos de Sucesso

Execução Execução das Tarefas

Controle Acompanhamento das Tarefas

Pontos de Controle

Controle de Mudanças

Controle de Pendências

Encerramento Relatório Final

Lições Aprendidas

Desmobilizações

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FASE I - Pré-projeto

1.1 - Levantamento e análise de viabilidade técnica, financeira e estratégica do projeto:

Técnica: Analise do problema e das condições técnicas para sua resolução. Verificação de recursos humanos capacitados e tecnologias requeridas;

Financeira: Verifica-se disponibilidade orçamentária e financeira para o projeto em questão;

Estratégica: Verifica-se o alinhamento entre os benefícios do projeto e o Planejamento Estratégico do Governo e do Órgão patrocinador.

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FASE I - Pré-projeto

1.2 – Reunião de apresentação do “Pré-Projeto”:

Ocorre para os “decisores” contendo informações como:

Objetivo do Projeto; Áreas envolvidas; Atividades;Estimativa de Investimentos; Estimativa geral de prazo de execução.

1.3 - Termo de Abertura:

É o documento que formaliza o inicio dos trabalhos relativos ao projeto. Esclarece seus objetivos, quais os resultados esperados, os benefícios gerados pela sua implantação e informações genéricas de Gestão e orçamento previstos.

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FASE II - Planejamento do Projeto

Elaboração do Cronograma:

Etapas para elaboração de um cronograma:

Detalhamento das tarefas;

Estimativa de custos e duração;

Definição dos responsáveis (se for o caso);

Estabelecimento dos vínculos entre tarefas;

Análise e adequação;

Aprovação; e

Estabelecimento da linha de base.

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FASE II - Planejamento do Projeto

Reunião de apresentação do projeto:

Participações fundamentais na reunião (principais “stakeholders”)

Quem solicitou o Projeto (representante do Órgão demandante);

Coordenador da área responsável (Executor);

Um representante de cada área envolvida.

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Fase III - Execução / Controle

Refinamento do cronograma;

Atualização do Cronograma;

Relatório de andamento do projeto (RA);

Reuniões de Acompanhamento.

Principais resultados da FASE III:

Relatórios de andamento;

Reuniões periódicas de Avaliação;

Monitoramento e controle;

Solução de problemas;

Controle de pendências e de mudanças.

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FASE IV - Encerramento do Projeto

Relatório de Encerramento

Reunião de Encerramento

É realizada para os envolvidos no projeto para uma formalização de encerramento no qual é mostrado como se atingiu o objetivo proposto na sua totalidade ou não.

Principais resultados da FASE:

Relatório final;Registro das lições aprendidas;Pendências encerradas;Aceite pela área operacional;Desmobilizações.

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Resumo da Metodologia

ANÁLISE DE VIABILIDADE TÉCNICA, FINANCEIRA E ESTRATÉGICA DO PROBLEMA REUNIÃO DE APRESENTAÇÃO DO “PRÉ-PROJETO” ELABORAÇÃO DO TERMO DE ABERTURA ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA FÍSICO/ FINANCEIRO REUNIÃO DE APRESENTAÇÃO INICIAL DO PROJETO REFINAMENTOS DO CRONOGRAMA ATUALIZAÇÕES DO ANDAMENTO DO CRONOGRAMA ELABORAÇÃO DOS RELATÓRIOS DE ANDAMENTO ELABORAÇÃO DO RELATÓRIO DE ENCERRAMENTO

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Instrumentos e Técnicas de Apoio à Gestão de Projetos

Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

É uma ferramenta importante para identificar o que deve ser feito no projeto. O EAP tem por finalidade entender o projeto como um todo, pela análise de suas partes. O EAP ajuda ainda a:

Fornecer uma ilustração detalhada do escopo do projeto;

Servir de base para a realização do cronograma físico e financeiro;

Montar equipes de projeto;

Monitorar o progresso (cada tarefa é uma unidade mensurável do trabalho).

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Exemplo de EAPEstrutura Analítica do Projeto – EAP

Projeto: Construir nova Unidade Básica de Saúde

Infra-estrutura e Processos Equipe Sistemas e Farmácia

Estruturação Levantar equipe necessária Implantação

Encontrar espaço físico Contratar equipe Escolher local adequado

Verificar compatibilidade do espaço Capacitar equipe Contratar equipe de gerenciamento

Licitar obra para construção Definir responsabilidades Implantar equipamentos

Controlar a construção Definir rotinas de ações Ligar equipamentos à rede municipal

Prover materiais e equipamentosnecessários

Coordenação Levantar espaço físico para farmácia

Rotinas Definir papéis da coordenação Adequar espaço

Definir atividades da UBS Escolher coordenador Adquirir materiais necessários

Planejar atividades da UBS Capacitar coordenador Disponibilizar medicamentos

Criar manual de normas e rotinas Definir forma de gerenciamento Implantar sistema

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Exemplo de Cronograma (parcial) Construção de UBS

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Indicadores de Execução

Os indicadores descrevem os objetivos, resultados em termos de:

O quê? Identificar a idéia do indicador Para quem? Destinatário da ação Quanto? Quantidade (volume) Como? Qualidade Quando? Tempo/ prazo: Onde? Local (geograficamente)

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Indicadores de Execução

Resumindo os indicadores de execução:

Os indicadores estão relacionados à execução das atividades: medidas físicas; relatórios de contratadas e “valor agregado”;

Podem estar relacionados à execução física, financeira ou a aspectos qualitativos; e

São utilizados para monitoramento do projeto, além da própria execução das tarefas.

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Exemplos de Indicadores de Execução

Média de atendimentos prestados/dia.

Média de atendimentos diários/funcionário.

Tempo médio de duração de atendimento/funcionário.

Tempo médio de fila de espera.

Média de documentos solicitados por dia na subprefeitura.

% da população coberta por serviço de saneamento.

% de obras vistoriadas por mês.

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Painel de Controle

Indicador Meta Atual Sit. Obs

Indicador Previsto até a data Real Sit. Obs% tarefas realizadas /tarefas total

Indicador Previsto até a data Real Sit. ObsCusto orçadoVariação de custo

Qualidade

Tempo

Custo

Painel de Controle do Projeto - Informações Básicas

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Pontos de Atenção dos Gerentes de Projetos

Escopo do projetoMotivação da equipeExecução do cronogramaRecursosResponsabilidade legalConflitosRiscosIntegração

Inovação

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Gestão de Projetos: Fases (PMI)

Organização

Programa

Projeto

Missão/Visão

Foco em Resultados

Resultados/Metas

Entregas

Iniciação Planejamento Controle Encerramento

•Objetivos•Produtos

•Cronograma Básico

•Comunicação

•Iniciação +•Fatores Críticos

•Riscos•EAP•EOP

•Custos

•Pendências•FRP

•Rel. Acomp.•Painel

•Qualidade

•Rel. Encerra/o - Lições

Contr

atu

aliz

açã

o

Quadro-Resumo

Gestao Estrategica Projetos

Text of Gestao Estrategica Projetos

Gestao Estrategica de Estoques

gestao estrategica

gestao estrategica manutencao

GESTAO ESTRATEGICA ORGANIZACIONAL

Curso online gestao estrategica de sistemas educacionais

Gestao Estrategica com o Uso do BSC

[7342 - 21385]Unid1 Gestao Estrategica II

85830100-843-18880-gestao-estrategica-I - Cópia.pdf

Workshop Gestao Estrategica Vendas

Webcast Interativo sobre Gestao Estrategica de Vendas

Gestao Estrategica de Pessoas Versao Final

03 Gestao Estrategica de Custos II - Final

Gestao Estrategica de RH

Gestao estrategica pessoas

Sistema de Gestao Estrategica - pmdf.df.gov.br

Gestao Estrategica Pessoas Pedro Carbone

Gestao estrategica das imagens das cidades.pdf

Gestao estrategica no setor publico

Aula 7 Controle Social Gestao Estrategica Participativa Politicas Transversais

Monografia portais corporativos e a gestao estrategica do conhecimento

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