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RAFAEL HERNANE RAMALHO
A IMPLANTAÇÃO DE UM PMO PARA PROJETOS DE DATACENTER
Master in Project Management
UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO
SP – 2011
RAFAEL HERNANE RAMALHO
A IMPLANTAÇÃO DE UM PMO PARA PROJETOS DE DATACENTER
Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) do Curso Master in Project Management da Universidade Nove de Julho sob a orientação da Prof. Patricce Nogueira – área de Concentração: Gestão Tecnológica.
Universidade Nove de Julho SP – 2011
FOLHA DE APROVAÇÃO
Nome do autor: Rafael Hernane Ramalho
Título do trabalho: A implantação de um PMO para projetos de datacenter
Natureza: Trabalho de Conclusão de Curso (TCC)
Objetivo: apresentar os elementos básicos na implantação de um PMO específico
para projetos de datacenter
Nome da Instituição: Universidade Nove de Julho
Área de Concentração: Gestão da Tecnologia
Data de Aprovação:
Membros da Banca:
iii
AGRADECIMENTOS
Agradeço a algumas pessoas que contribuíram na realização deste trabalho: A minha orientadora Profa. Patricce Nogueira, por todo o apoio dado para a
concretização desta pesquisa, colaborando para meu crescimento intelectual e profissional.
Aos meus colegas de trabalho, que me auxiliaram no entendimento de
questões chave no gerenciamento de projetos. À minha mãe, por toda a compreensão e apoio durante a elaboração deste
material. E agradeço, principalmente a Deus, por ter-me dado força, saúde e
inteligência por atingir mais uma etapa de minha vida.
iv
"Para alcançar conhecimento, adicione coisas todo dia. Para alcançar sabedoria, elimine coisas todo dia."
Lao-Tsé
v
RESUMO Nas últimas décadas, houve um aumento exponencial de produtos e serviços
oferecidos pelas corporações ao mercado consumidor. A inovação tecnológica aliada à pesquisas de mercado, permitiram a realização de projetos audaciosos, cujos produtos transformam a forma de vida e produção de nossa sociedade. Neste contexto, os centros de dados ou datacenters, têm importância fundamental, uma vez que suportam o parque tecnológico necessário para a realização de tais projetos.
Devido às particularidades dos projetos de datacenter, a existência de um PMO (Project Management Office), termo em português para escritório de projetos, eficiente é um pré-requisito para conduzir o processo de criação e renovação dentro de uma empresa e garantir a oferta de produtos e serviços que atendam à demanda do mercado.
Sendo assim, o objetivo principal deste trabalho é apresentar os elementos
essenciais na criação de um escritório de projetos para condução de projetos de datacenter.
Os resultados deste estudo apontaram que há processos relacionados à
gestão de projetos que devem ser customizados para a gestão de projetos de datacenter, de modo a eliminar algumas lacunas e garantir a gerência eficiente de tais projetos.
A contribuição deste estudo aponta para a necessidade das empresas terem
em sua estrutura um PMO que seja flexível e aderente ao ambiente datacenter. Através deste estudo espera-se ter contribuído aos gerentes de portfólio uma visão fundamentada da importância do PMO para datacenter, bem como os benefícios obtidos com sua adoção.
Palavras-chaves: projetos, escritório, PMO, portfólio
vi
ABSTRACT
In recent decades there has been an exponential growth of products and services offered by corporations to consumers. Innovation Technology coupled with market research, have brought about bold designs whose products transform the way of life and production of our society. In this context, data centers or datacenters are of utmost importance since it supports the park technology necessary to carry out such projects.
Due to the particularities of datacenter projects, the existence of a PMO (Project Management Office), Portuguese term of office projects efficiently is a prerequisite to conduct the creation and renewal within a company and guarantee the supply of products and services that meet the market demand.
Thus, the main objective of this paper is to present the essential elements in
creating a project office for conducting projects datacenter. The results of this study show that there are processes related to
management of projects that must be customized to project management datacenter so as to eliminate gaps and ensure the management efficiency of such projects.
The contribution of this study highlights the need for companies to have in its
structure a PMO that is flexible and adherent to the environment datacenter. Through this study is expected to have contributed to the managers portfolio of an authoritative overview of the importance of the PMO to datacenter, as well as the benefits gained from its adoption.
Keywords: project office, PMO, portfólio
vii
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – CONCEITOS DE DATACENTER ................................................... 7 1.1 Definição de Datacenter .................................................................................... 7 1.2 Breve Histórico ................................................... ............................................... 7 1.3 Classificação Básica dos Datacenters ............................................................... 9 1.4 – Serviços de Datacenters ................................................................................ 11 CAPÍTULO 2 - ORGANIZAÇÃO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............... 15 2.1 Organização ..................................................................................................... 15 2.2 Estruturas Organizacionais ............................................................................... 16 2.2.1 Estrutura Funcional ........................................................................................ 16 2.2.2 Estrutura Projetizada ..................................................................................... 17 2.2.3 Estrutura Matricial .......................................................................................... 18 2.3 Planejamento Estratégico ................................................................................ 19 CAPÍTULO 3 – PROJETOS E O ESCRITÓRIO DE PROJETOS .......................... 23 3.1 Projetos ............................................................................................................. 23 3.1.1 Características de um Projeto ........................................................................ 23 3.1.2 Etapas de um Projeto .................................................................................... 25 3.2 Fatores de sucesso dos projetos ...................................................................... 30 3.3 Escritório de Projetos ................................................ ....................................... 31 3.3.1 Tipos de escritórios de projetos ..................................................................... 33 CAPÍTULO 4 – ESCRITÓRIO DE PROJETOS DE DATACENTER ...................... 38 4.1 Projetos de Datacenter ..................................................................................... 38 4.2 Escritório de Projetos de Datacenter ................................................................ 39 4.2.1 Processos de iniciação .................................................................................. 39 4.2.2 Processos de Planejamento .......................................................................... 40 4.2.3 Processos de execução e controle ................................................................ 41 4.2.4 Processos de encerramento .......................................................................... 42 CONCLUSÕES ....................................................................................................... 44
REFERENCIAS ...................................................................................................... 47
GLOSSÁRIO .......................................................................................................... 51
viii
RELAÇÃO DE FIGURAS Figura 1 – Armário para armazenamento de servidores ......................................... 9 Figura 2 – Modelo de sala de servidores ............................................................... 10 Figura 3 – Exemplo de sala de datacenter empresarial ......................................... 11 Figura 4 - Serviços de Datacenter .......................................................................... 12 Figura 5 – Organização Funcional .......................................................................... 17 Figura 6 – Estrutura Projetizada ..............................................................................18 Figura 7 – Estrutura Matricial .................................................................................. 19 Figura 8 – Diagrama de Steiner .............................................................................. 21 Figura 9 – Etapas de um projeto ......................................... ................................... 26 Figura 10 – Escritório de Projetos Corporativo ....................................................... 34 Figura 11 – Escritório de Projetos Divisional .......................................................... 35 Figura 12 – Escritório de Projetos Setorial ............................................................. 36 Figura 13 – Escritório de Projetos Departamental .................................................. 37
Introdução
2
INTRODUÇÃO
Este trabalho tem como objetivo apresentar o tema, intitulado “A implantação
de um PMO para desenvolvimento de projetos de datacenter”, bem como as
questões de pesquisa a serem analisadas a partir deste estudo.
Panorama Geral
Um dos grandes desafios das empresas modernas é poder ofertar a seus
clientes produtos e serviços que atendam às necessidades existentes, com uma
relação custo-benefício que as diferenciem das concorrentes.
Neste contexto, a tecnologia se torna uma grande aliada ao negócio, uma vez
que ela oferece recursos que permitem avaliar o posicionamento de uma empresa
no segmento em que atua, viabilizando a realização de estudos de mercado,
análise de tendências de consumo, consolidação de informações sobre os perfis
dos clientes, projeções de crescimento baseado em estatísticas de vendas e outras
análises de grande volume de informações consideradas relevantes em um período
de tempo curto.
Já que as informações são tão importantes para o negócio, elas devem estar
seguras. Isso é uma preocupação antiga.
Em meados da década de 60 do século XX, foi criado pela IBM um conceito
de local que alia as condições ideais de funcionamento de equipamentos com
mecanismos de segurança para a devida proteção de dados corporativos. Este
local foi inicialmente chamado de centro de processamento de dados. Neste local
os dados eram tratados e armazenados. Entretanto, este conceito evoluiu e
atualmente recebe a designação de centro de dados ou datacenter.
Um datacenter é o local considerado como ponto concentrador de
equipamentos que subsidiam a operação da grande maioria das empresas
modernas. Ele armazena computadores que possuem desde dados cadastrais de
funcionários, até informações estratégicas de novos produtos e promoções. Por
isso, sua importância para o negócio é cada vez maior. Há investimentos
3
crescentes na criação de datacenters ao redor do planeta. Segundo informações do
IDC, os Estados Unidos em 2008 já possuíam mais de 2,5 milhões de datacenters
distribuídos ao longo de seu território.
Paralelamente ao crescimento dos datacenters, verifica-se uma evolução na
área de desenvolvimento de projetos, em todos os segmentos. Os projetos,
esforços temporários para desenvolvimento de novos produtos e serviços ou para
melhoria de algo existente, ganharam espaço por utilizar métodos que permitem
delimitar os temas de pesquisa e otimizar os custos e as equipes de profissionais
no processo de criação.
No gerenciamento contemporâneo de projetos, há a estrutura do escritório de
projetos – PMO (Project Management Office), que é responsável por garantir a
gerência efetiva de projetos de qualquer porte ou complexidade.
Dessa forma, gerenciar projetos relacionados à datacenters torna-se uma tarefa de
grande importância para o diferencial competitivo, exigindo a adoção de
metodologias que consigam implementar demandas de negócio, atendendo aos
requisitos e particularidades existentes nos centros de dados.
A justificativa da escolha do tema deve-se às especificidades que os
projetos de datacenter têm e quais elementos devem ser implementados num
escritório de projetos de datacenter para que tais especificidades possam ser
atendidas, eliminando deficiências na gerência de projetos deste segmento.
A importância e contribuição deste tema está relacionada a compreender
quais as deficiências encontradas na gestão de projetos de datacenter a partir de
uma abordagem convencional, permitindo identificar os componentes necessários
para que um escritório de projetos – PMO dedicado ao segmento de datacenter
seja implementado com sucesso.
Este estudo tem como objetivo principal apresentar os elementos
essenciais na criação de um escritório de projetos para suporte aos projetos
envolvendo o ambiente datacenter.
4
Os objetivos específicos desta monografia são :
• Delinear e analisar os elementos necessários para a implementação de um
escritório de projetos;
• Delinear e analisar os projetos de datacenter de uma empresa;
• Definir quais são as especificidades de um projeto de datacenter.
Para atender a esses objetivos acima citados, este trabalho se propõe a responder
às seguintes questões de pesquisa:
1. Quais são os elementos principais de um escritório de projetos?
2. Quais as características de um projeto de datacenter?
3. Quais as especificidades de um projeto de datacenter?
Para responder as questões acima formuladas, esta monografia foi dividida
em cinco capítulos e organizados da seguinte forma:
O primeiro capítulo tem como objetivo definir os conceitos sobre datacenters
e suas principais características.
O segundo capítulo aborda os conceitos sobre estruturas organizacionais e
planejamento estratégico das corporações.
O terceiro capítulo apresenta as definições sobre projetos e escritório de
projetos, permitindo o entendimento dos elementos essenciais para a estruturação
de um escritório de projetos bem sucedido.
O quarto capítulo trata das especificidades de projetos de datacenter e os
elementos essenciais para que um escritório de projetos dedicado a este segmento
possa ser implementado.
O quinto capítulo apresenta as conclusões deste estudo e recomendações
para futuros trabalhos acadêmicos.
5
E, por final, são apresentadas as referências bibliográficas seguidas de
anexos pertinentes ao trabalho.
Capítulo 1 Conceitos de Datacenter
7
CAPÍTULO 1 – CONCEITOS DE DATACENTER
Este capítulo tem como objetivo apresentar os conceitos básicos sobre
datacenter, permitindo melhor entendimento sobre sua estrutura e aplicações.
1.1 Definição de Datacenter
Segundo Veras (2009, p. 42), datacenter é um conjunto integrado de
componentes de tecnologia que permite fornecer em larga escala serviços de
infraestrutura de valor agregado, principalmente relacionados a processamento e
armazenamento de informações.
Trata-se de um conceito que compreende um local e uma gama de serviços
específicos. Geralmente, um datacenter concentra uma ou mais salas onde são
armazenados muitos dos componentes de Tecnologia da Informação (TI), como por
exemplo servidores, equipamentos de rede, informações salvas em mídia digital,
entre outros.
Tais equipamentos são instalados e conectados entre si de acordo com a
necessidade das empresas, permitindo que as informações de negócio sejam
protegidas e estejam sempre disponíveis.
1.2 Breve Histórico
O conceito de datacenter é antigo. Suas origens remetem ao ano de 1964,
quando a IBM lançou um mainframe (computador de grande porte) chamado
System 360o. Este equipamento era capaz de centralizar todo o processamento e
armazenamento das informações de uma corporação.
Por muitos anos os mainframes foram símbolo inabalável de robustez no
processamento de dados.
Entretanto, na década de 80, houve o surgimento de outros tipos de
arquiteturas de computadores que contribuíram na redução da participação dos
mainframes na gestão de informações.
8
Muitas empresas optaram pela adoção de servidores de menor tamanho e
capacidade, cujo propósito era suportar aplicações específicas, descentralizando o
processamento. Este novo padrão, conhecido como arquitetura “cliente-servidor”,
dividia as tarefas de tratamento dos dados entre os servidores de aplicação e as
estações de trabalho dos usuários, modelo antagônico ao do mainframe, onde
todas as informações eram tratadas num computador central e apenas retornados
para exibição nas estações de trabalho.
Além de permitir a divisão de carga de trabalho, a arquitetura cliente-servidor
proporcionava um controle pontual de cada serviço executado, reduzindo os riscos
de prejuízo ao negócio caso um dos equipamentos sofresse qualquer tipo de
defeito, ou seja, em caso de pane em um equipamento, apenas um ou poucos
serviços eram afetados.
Tal fenômeno de divisão do processamento antes executado por um único
computador, o mainframe, para outros computadores menores ficou conhecido
como “Downsizing”.
Entretanto, em muitas empresas o processo de downsizing não foi concluído
totalmente. Devido à restrições de negócio, infraestrutura e de desenvolvimento de
sistemas, se fez necessário manter em coexistência os antigos mainframes e os
recentes servidores de menor porte, permitindo que aplicações de ambas as
arquiteturas trocassem informações entre si.
A necessidade de interligar diversos equipamentos de padrões distintos
demandava a criação de uma infraestrutura capaz de consolidar as diversas
arquiteturas ao mesmo tempo garantindo performance e integridade das
informações.
Nesse contexto, os datacenters ganharam participação fundamental na gestão
do parque tecnológico, uma vez que armazenam computadores e demais
equipamentos atrelados, proporcionando funcionamento adequado além de
proteger as informações sensíveis ao negócio.
9
1.3 Classificação Básica dos Datacenters
No cenário atual de tecnologia, há datacenters de diversos portes e com
segmentos específicos. Veras (2009, p. 45) os categoriza basicamente pelo seu
tamanho, em uma escala crescente, de acordo com a área dedicada e
infraestrutura oferecida.
A menor unidade reconhecida como um datacenter é o armário de servidores,
onde os computadores são instalados em um armário metálico trancado.
A figura a seguir apresenta um típico armário de servidores.
Figura 1 – Armário para armazenamento de servidores
Fonte: Schafer Disponível em: <http://www.directindustry.es/prod/schafer-it-systems/armarios-para-servidores-
climatizados-36208-356347.html>. Acesso em: 10/01/2011
Este armário é capaz de oferecer um nível básico de proteção, impedindo o acesso
e manuseio dos equipamentos por pessoas não autorizadas. Pode ser instalado
próximo aos funcionários da empresa ou em ambientes separados, de acordo com
a necessidade de negócio ou restrições de espaço.
10
A segunda menor unidade de datacenter, segundo Veras (2009, p. 45), é a
sala de servidores. Nesta categoria é dedicada uma pequena sala onde são
armazenados os servidores e demais equipamentos de TI. Esta sala geralmente
oferece controle de acesso físico, além de possuir armários de servidores para
armazenamento dos computadores.
A figura a seguir apresenta um exemplo de sala de servidores.
Figura 2 – Modelo de sala de servidores
Fonte: SmugMug Disponível em: <http://billmorton.smugmug.com/Computers/Server-
Room/1241825_RN9tJ#58199594_aWx9m>. Acesso em: 10/01/2011
Logo em seguida, há a categoria datacenter local, uma sala de área maior à
sala de servidores citada anteriormente, mas que também oferece controle físico de
acesso e infraestrutura adequada para receber os equipamentos.
Nas categorias acima há os datacenters empresariais, que são construções
dedicadas ao armazenamento de computadores e equipamentos de TI.
Tais construções chegam a ocupar áreas equivalentes a um prédio inteiro ou, em
casos mais raros, áreas ainda maiores. Nelas, são empregadas as mais modernas
11
tecnologias e normas para garantir o funcionamento contínuo dos equipamentos
nele instalados.
A figura a seguir mostra um exemplo de sala de um datacenter empresarial.
Figura 3 – Exemplo de sala de datacenter empresarial
Fonte: LogicHp Disponível em: <http://www.logichp.com/2010/04/21/hps-houston-data-center-cisco-free-twice-as-
efficient/>. Acesso em: 10/01/2011
1.4 Serviços de Datacenters
Ainda segundo Veras (2009, p. 46), os datacenters, independente de seu
porte, têm por objetivo garantir os fatores a seguir aos serviços neles armazenados:
desempenho, disponibilidade, escalabilidade, segurança e gerenciabilidade.
Para isso, os datacenters, a partir de médio porte, contam com serviços básicos.
12
A figura a seguir ilustra tais serviços e a forma como eles se relacionam.
Figura 4 - Serviços de Datacenter
Fonte: Veras, 2009.
Da figura, observa-se que os serviços básicos de um datacenter estão fortemente
relacionados, desde a infraestrutura elétrica, até o gerenciamento de aplicações.
Os serviços de rede proporcionam a conectividade entre os equipamentos, através
de diversos meios. Entre eles, os mais utilizados são fibra óptica e cabeamento
metálico.
Os serviços de processamento resumem-se aos servidores de aplicação
propriamente ditos. Já os serviços de aplicação (virtualização), permitem que um
mesmo servidor execute diversas aplicações., simulando o funcionamento de
diversos equipamentos, apesar de fisicamente ser um único conjunto.
Os serviços de segurança, garantem o acesso devido às informações, protegendo-
nas de acessos e utilização não autorizados. Para isso, tais serviços se valem de
mecanismos de controle de acesso físico, como biometria e acesso lógico, através
do fornecimento de senhas de acesso com permissões específicas.
13
Os serviços de alta disponibilidade tratam de garantir a integridade e disponibilidade
da informação caso ocorra algum desastre, como por exemplo, defeito em um
determinado equipamento.
Por fim, os serviços de automação e gerenciamento consolidam todos os demais
serviços apresentados anteriormente, garantindo o funcionamento do datacenter 24
horas por dia, 7 dias por semana, 365 dias no ano.
A correlação entre a infraestrutura criada e os serviços existentes para que as
informações estejam sempre disponíveis e íntegras, fazem do datacenter um dos
elementos chave para a área de tecnologia das empresas.
Capítulo 2 Organização e Planejamento Estratégico
15
CAPÍTULO 2 - ORGANIZAÇÃO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Este capítulo tem como objetivo apresentar os conceitos básicos sobre
estruturas organizacionais e planejamento estratégico, de modo a apresentar o
relacionamento existente entre esses conceitos com o gerenciamento de projetos.
2.1 Organização
Segundo Silva (2006, p. 47) o termo organização, quando aplicado à
administração, remete ao processo de se estruturar uma empresa, consolidando
pessoas e equipamentos necessários ao trabalho de acordo com o planejamento
efetuado.
Entende-se, portanto, que tal processo tem como saída a forma como uma
empresa desempenhará sua funções e como suas partes internas se relacionarão
para que seja possível produzir determinado bem ou serviço.
Ainda segundo Silva (2006, p. 48), há duas teorias de organização que podem
auxiliar os administradores no processo de estruturação de uma empresa, seja qual
for o ramo de atuação: a teoria organicista e a teoria comportamentista.
Na teoria organicista, o administrador de empresas acaba por empregar um
processo análogo para modelagem da organização, associando seu funcionamento
ao de um organismo animal.
Nesta associação verifica-se que a empresa poderá ser dividida em departamentos
e seções, cada um com sua função. Este modelo deriva do encontrado num
organismo animal, em que os órgãos desempenham funções específicas,
colaborando na manutenção de todo o organismo.
Já a teoria comportamentista, segundo Silva (2006, p. 49), afirma que as
empresas são fruto das interações entre as pessoas que a compõe, com o objetivo
de produzir mercadorias, produtos ou serviços. Dessa forma, é possível afirmar que
a estrutura de uma empresa baseia-se também nas relações existentes entre as
pessoas que nela trabalham.
16
Combinando-se as duas teorias citadas anteriormente, Silva (2006, p. 50) conclui
que o arranjo das partes de uma empresa associado às relações que os
funcionários desenvolvem entre si, constitui o conceito que é conhecido como
estrutura organizacional.
2.2 Estruturas Organizacionais
No contexto da administração moderna, há 3 tipos macro de estruturas
organizacionais nas quais as empresas se enquadram: Funcional, Projetizada e
Matricial. Cada um destes tipos de estrutura apresentam particularidades quanto à
disposição dos funcionários e forma como as áreas e demais seções interagem
para produzir novos bens de consumo.
2.2.1 Estrutura Funcional
Segundo o PMBOK (2004, p.28), neste tipo de estrutura cada funcionário
possui um superior bem definido. Além disso, eles são agrupados por
especialidade, ou seja, são divididos de acordo com sua expertise. Por exemplo:
engenharia, marketing, finanças, entre outros.
A figura a seguir apresenta um exemplo de organização funcional.
Figura 5 – Organização Funcional
Fonte: PMI, 2004.
17
Para Chiavenato (2003, p. 189), a estrutura functional apresenta algumas
vantagens. Dentre elas pode-se citar a alta especialização dos setores da
organização, devido ao fato do agrupamento dos profissionais basear-se nas áreas
de conhecimento, além de melhor supervisão técnica, pois há apenas um líder para
cada departamento ou setor.
Por outro lado, a estrutura functional apresenta também riscos de conflitos internos,
uma vez que a extrema especialização dos funcionários pode desencadear
competições que eventualmente levarão à perda de foco da equipe em relação aos
objetivos da corporação.
2.2.2 Estrutura Projetizada
Neste tipo de estrutura, há a divisão dos funcionários em equipes dedicadas
para cada projeto em andamento na empresa.
Conforme o PMBOK (2004, p. 29), neste modelo as organizações possuem
departamentos constituídos, mas eles se reportam diretamente ao gerente de
projetos, ou então prestam suporte a ele, oferecendo recursos e outros subsídios.
A figura a seguir mostra o exemplo de estrutura projetizada.
Figura 6 – Estrutura Projetizada
Fonte: PMI, 2004.
18
Como um ponto de atenção para este modelo, Chiavenato (2003, p. 219) alerta que
o sucesso em sua adoção depende da capacidade da organização em ser flexível e
mutável, adaptando-se às necessidades de cada projeto em andamento.
2.2.3 Estrutura Matricial
Este tipo de estrutura, também pode ser chamado de estrutura mista, uma vez
que consolida os modelos projetizado e funcional.
A figura a seguir representa uma divisão matricial dentro de uma organização.
Figura 7 – Estrutura Matricial
Fonte: PMI, 2004.
Nesta estrutura, Chiavenato (2003, p. 529) demonstra que há uma diferença
no processo de subordinação, pois os funcionários da organização devem se
submeter às orientações de seus gerentes funcionais e ao mesmo tempo dos
gerentes dos projetos dos quais participam.
Este modelo tem sido o mais utilizado pelas grandes empresas.
Cada um dos modelos apresentados anteriormente apresenta suas particularidades
e é indicada para determinados tipos de negócio.
Organizar as empresas em estruturas viáveis de trabalho é tarefa fundamental de
um administrador, entretanto não é a única. Uma vez divididas as áreas de
19
conhecimento e de negócio, se faz necessário traçar metas de crescimento, tarefa
executada pelo planejamento estratégico.
2.3 Planejamento Estratégico
Pode-se entender como planejamento estratégico o conjunto de ações
definidos por uma empresa para alcançar objetivos pré-estabelecidos de
crescimento dos negócios e aumento de seu faturamento.
Segundo Chiavenato (2003, p. 236), o conceito do planejamento estratégico
surgiu em meados da década de 60, a partir dos pensamentos contemporâneos de
administração, derivados da chamada teoria neoclássica da administração.
Ainda segundo Chiavenato (2003, p.152), a teoria neoclássica possui cinco
características principais:
• Ênfase na prática da administração: verifica-se grande esforço por parte dos
administradores na geração de resultados palpáveis e mensuráveis valendo-
se de mecanismos práticos de gestão.
• Reafirmação dos postulados clássicos: os administradores acabam por
revisitar conceitos antigos de administração, adaptando-os à necessidade
atual, além de torná-los mais flexíveis.
• Ênfase nos princípios gerais de administração: os administradores
neoclássicos buscam resgatar princípios da administração clássica para
resolução de problemas através de soluções práticas.
• Ênfase nos objetivos e nos resultados: na administração neoclássica, os
objetivos organizacionais são traçados e considerados como uma espécie de
meta a ser alcançada. Os resultados são mensurados em comparação aos
objetivos estabelecidos previamente.
• Ecletismo nos conceitos: os administradores neoclássicos se valem de
conceitos de outras escolas para gerir uma organização. Não se prendem à
determinada corrente de pensamento, mas absorvem o conteúdo mais útil
vigente em cada uma delas.
20
Esta teoria permitiu a consolidação de conceitos de estratégia, antes utilizados
basicamente em âmbito militar, à administração de empresas. Tal aliança, permitiu
às organizações definirem quais metas pretendem alcançar em um determinado
período.
Para viabilizar a formalização de um plano estratégico, os administradores devem
seguir um processo que comporta etapas de avaliação de ambiente e definição de
ações que visem expansão dos negócios.
Para Chiavenato (2003, p. 236), o modelo definido por George Steiner melhor
descreve esse processo de planejamento.
A figura a seguir apresenta o modelo de Steiner para o planejamento estratégico.
Figura 8 – Diagrama de Steiner
Fonte: Different Strategies. Disponível em: <http://fellner.reinhard.com/different_strategies.htm>.
Acesso em: 10/01/2011
21
O modelo apresentado oferece auxílio na definição das metas de crescimento da
empresa. Uma vez definidos estes objetivos de expansão, são geradas ações com
o para realização do plano definido.
As ações geralmente são estruturadas e projetadas ao longo de uma linha do
tempo, através da criação dos projetos, esforços temporários que têm por objetivo a
produção de um produto ou serviço único, capaz de ajudar as empresas a
cumprirem seu planejamento estratégico.
Capítulo 3 Projetos e o Escritório de Projetos
23
CAPÍTULO 3 – PROJETOS E O ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Este capítulo tem como objetivo apresentar os conceitos básicos sobre
projetos e escritório de projetos, de modo a apresentar a forma sucinta como estes
conceitos são aplicados nas organizações.
3.1 Projetos
Segundo o PMI (2004, p. 5), um projeto pode ser definido como um esforço
temporário empreendido para criar produtos, serviços ou resultados exclusivos.
Este conceito é antigo. Há registros de projetos realizados há mais de 3 mil anos,
como por exemplo, a construção das pirâmides do Egito. A história da humanidade
é marcada pela realização de diversos projetos, uns muito bem sucedidos e outros
considerados um fracasso total.
Entretanto, o conceito de projetos como é conhecido atualmente teve início no
início do século XX, através dos estudos de Frederick Taylor (1856-1915) e Henry
Gantt (1861-1919) sobre seqüências de trabalho. Nestes estudos, foi identificado
que o trabalho executado para construção de determinados produtos poderia ser
otimizado caso suas etapas elementares fossem melhoradas, ou seja, melhorando-
se as etapas menores, obtinha-se aumento da produtividade to processo como um
todo.
A consolidação dos conceitos de projeto e gerência de projetos ocorreu na década
de 60, quando o Project Management Institute – PMI iniciou o desenvolvimento de
metodologia para gerenciar projetos, independente de segmento da indústria.
3.1.1 Características de um Projeto
Os projetos apresentam duas características marcantes: possuem período
determinado para conclusão e geram produtos ou serviços exclusivos.
O critério temporal dos projetos remete à uma duração finita, ou seja, mesmo que o
tempo previsto para sua conclusão seja de anos ou mesmo décadas, há uma data
limite para que o projeto seja terminado. Geralmente esta é calculada para um
24
momento em que o projeto conseguirá cumprir os objetivos a que se propõe a
atender.
Há casos ainda que um projeto pode ser encerrado antes de seu término
planejado. Isto ocorre quando ele perde sua importância ou seus objetivos não
atendem mais aos requisitos da corporação.
Portanto, a duração de um projeto pode estar relacionada a duas situações:
quando os objetivos propostos em seu planejamento são concluídos com sucesso
ou quando o planejamento estratégico da organização ou mesmo uma decisão da
alta direção faz com que o projeto não agregue mais valor ao negócio, podendo ser
encerrado antes de seu término previsto.
Com relação à exclusividade dos resultados gerados, o PMI (2004, p.5) afirma que
os projetos podem criar 3 produtos ao seu término. São eles:
• Produto ou objeto – item quantificável que pode ser final ou componente de
outro item maior ou mais complexo;
• Serviço – funções de negócio que dão suporte à produção ou aos sistemas
de distribuição;
• Resultado – conhecimento ou documentação gerada a partir de um projeto
de pesquisa ou consultoria.
Dessa forma, entende-se que o esforço de um projeto resulta em algo singular.
Apenas para efeito de diferenciação, as atividades diárias de uma empresa, como
atendimento aos clientes, operações de suporte técnico ou mesmo as linhas de
montagem de produtos não se enquadram como projetos, pois os resultados
obtidos são padronizados e repetidos.
25
3.1.2 Etapas de um Projeto
Ainda segundo o PMI (2004, p.6), os projetos têm por característica marcante
a elaboração progressiva, ou seja, as atividades são planejadas e executadas em
etapas bem definidas. As etapas comumente utilizadas para divisão dos projetos
organizam-se em 4 grandes grupos: iniciação, planejamento, execução e controle
e encerramento.
Dessa forma, é possível organizar o trabalho das equipes atuantes em um
projeto de forma otimizada, uma vez que cada fase tem um objetivo específico.
A figura a seguir ilustra forma como as etapas de um projeto se relacionam entre si.
Figura 9 – Etapas de um projeto
Fonte: IT Team. Disponível em: <http://www.it-team.com.br/implementacao.php> Acesso em: 12/02/2011.
A etapa de início do projeto tem como característica amadurecer as
necessidades de negócio e definir como elas serão atendidas, descrevendo os
objetivos específicos da atividade.
De posse destas informações, é realizado um estudo para identificar quais soluções
se enquadram aos requisitos coletados. A melhor solução é escolhida e aprovada
para que seja implementada através de um projeto.
Nesta etapa do projeto, há um processo fundamental, segundo o PMI (2004, p. 45).
Trata-se do desenvolvimento do termo de abertura de projeto, documento que
26
descreve as necessidades de negócios e quais os produtos deverão ser gerados
para atender aos requisitos propostos.
A etapa de planejamento caracteriza-se segundo o PMI (2004, p. 46) pela
coleta de informações a partir de muitas fontes, permitindo desenvolver a forma
como o projeto será executado. Ainda segundo o PMI (2004, p. 48) esta etapa
apresenta 21 processos que documentam os detalhes do projeto. Os processos
desta etapa são descritos a seguir:
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: segundo o PMI (2004, p.
48) é o processo necessário para se definir, preparar, integrar e coordenar
todos os planos auxiliares do projeto. Trata-se do documento mestre para
condução do projeto em fases posteriores;
• Planejamento do escopo: processo que determina de que forma o escopo do
projeto será definido e controlado;
• Definição do escopo: processo que tem por saída a definição detalhada do
escopo do projeto;
• Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP): processo cujo objetivo é
subdividir as entregas do projeto em componentes menores, que são mais
simples de se gerenciar. Esta divisão, quando documentada, recebe o nome
de EAP;
• Definição de atividade: processo de identificação das atividades necessárias
para se atingir os objetivos do projeto;
• Seqüenciamento de atividades: processo cujo objetivo é determinar a ordem
em que as atividades do projeto serão executadas, bem como as relações de
dependência entre essas atividades;
• Estimativas de recursos das atividades: processo onde são definidos quais
recursos são necessários para conclusão das atividades do projeto;
• Estimativa de duração das atividades: processo em que é determinada qual
a duração que cada atividade do projeto terá;
• Desenvolvimento do cronograma: processo que consolidação das
informações sobre atividades, durações e recursos necessários para entrega
do projeto;
27
• Estimativa de custos: processo para cálculo aproximado dos custos
envolvidos na condução e entrega do projeto;
• Orçamentação: processo de consolidação dos custos estimados para criação
de uma linha de base dos custos do projeto;
• Planejamento da qualidade: processo que foca na identificação dos critérios
de qualidade que serão adotados para aferir as entregas realizadas no
projeto;
• Planejamento de recursos humanos: processo que trata da forma como a
equipe do projeto será estruturada alem de definir quais as
responsabilidades de cada equipe ou integrante;
• Planejamento das comunicações: processo necessário para se definir de que
forma ocorrerá a comunicação entre as equipes durante o projeto,
detalhando quais meios de comunicação serão utilizados, quais as
freqüências de comunicação, entre outras informações;
• Planejamento do gerenciamento de riscos: processo que define forma como
os riscos identificados no projeto serão tratados, a fim de reduzir os desvios
causados no projeto em decorrência da ocorrência efetiva de um risco
mapeado;
• Identificação de riscos: processo no qual são identificados e analisados quais
riscos podem afetar o andamento do projeto;
• Análise qualitativa de riscos: processo cujo objetivo é analisar os riscos
identificados de modo a determinar quais suas probabilidades de ocorrência
e quais os impactos que serão gerados caso os riscos ocorram;
• Análise quantitativa de riscos: processo cujo objetivo é analisar do ponto de
vista numérico (valores e datas) quais os impactos que podem ser gerados
por cada risco do projeto;
• Planejamento de resposta a riscos: processo com objetivo de documentar as
principais ações que serão tomadas para tratamento de cada risco
levantado, uma vez que ele efetivamente ocorra durante o projeto;
• Planejar compras e aquisições: processo existente para analisar e
documentar quais compras são necessárias para o andamento do projeto e
em qual etapa elas deverão ser realizadas para evitar atrasos na entrega do
projeto;
28
• Planejar contratações: processo para analisar e documentar quais os
requisitos de produtos e serviços, de modo a identificar fornecedores em
potencial para o projeto.
Na etapa de execução, o foco das atividades concentra-se em colocar em
prática o plano de gerenciamento de projetos, selecionando a equipe e
fornecedores que participarão do projeto, bem como o iniciando efetivamente as
atividades que levarão à entrega do projeto. Esta etapa, possui 7 processos que
são descritos a seguir:
• Orientar e gerenciar a execução do projeto: segundo o PMI (2004, p. 56),
este processo existe para orientar de que forma o trabalho deverá ser
executado para que o plano de gerenciamento do projeto seja cumprido
conforme planejamento anteriormente realizado;
• Realizar a garantia da qualidade: processo existente para garantir que os
critérios de qualidade definidos na etapa de planejamento sejam atendidos
durante a execução das atividades;
• Contratar ou mobilizar a equipe do projeto: processo para alocação dos
recursos humanos necessários para execução do projeto;
• Desenvolver a equipe do projeto: processo existente para promover a
integração das equipes do projeto, otimizando o trabalho e melhorando as
entregas realizadas;
• Distribuição das informações: processo para divulgação de informações
pertinentes ao projeto;
• Solicitar resposta dos fornecedores: processo para se realizar cotações e
obter retorno sobre propostas ou ofertas realizadas;
• Selecionar fornecedores: processo para definição dos fornecedores que
atuarão no projeto.
A etapa de controle caminha paralelamente à execução, pois objetiva garantir
que o planejamento será seguido fielmente até o final do projeto. Nesta última
etapa, há esforços dedicados para identificar qualquer desvio no projeto que possa
resultar em atraso na entrega ou custo acima do previsto.
29
Nesta etapa, segundo o PMI (2004, p. 60), existem 12 processos que suportam o
acompanhamento do andamento do projeto. Estes processos são descritos a
seguir:
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto: processo cujo objetivo é aferir e
divulgar o andamento das atividades do projeto em relação ao planejamento
executado;
• Controle integrado de mudanças: processo existente para identificar e
gerenciar as necessidades de mudanças no projeto, de modo a revisar o
planejamento e custos envolvidos;
• Verificação do escopo: processo para averiguação das entregas do projeto,
ou seja, analisar se estão de acordo com o planejamento inicial;
• Controle do escopo: processo para gerenciamento das eventuais mudanças
que sejam realizadas no escopo do projeto;
• Controle do cronograma: processo para gerenciamento de eventuais
mudanças no cronograma do projeto;
• Controle de custos: processo para analisar e gerenciar desvios no orçamento
do projeto;
• Realizar o controle de qualidade: processo de monitoração dos resultados do
projeto, com objetivo de averiguar se estão aderentes aos padrões de
qualidade definidos;
• Gerenciar a equipe do projeto: processo de acompanhamento do
desempenho das pessoas que atuam no projeto, alem do tratamento de
eventuais conflitos;
• Relatório de desempenho: processo de documentação e divulgação do
andamento do projeto;
• Gerenciar as partes interessadas: processo para gerenciar as comunicações
realizadas entre as partes interessadas no projeto;
• Monitoramento e controle de riscos: processo de acompanhamento e
gerenciamento dos riscos identificados na etapa de planejamento;
• Administração de contrato: processo existente para gerenciamento dos
serviços prestados pelos fornecedores, aferindo se o contrato firmado está
sendo cumprido.
30
Uma vez executadas as atividades previstas do projeto e alcançados os
objetivos propostos, é iniciada a etapa de encerramento. Esta, tem por objetivo
formalizar e documentar o cumprimento das metas do projeto, bem como realizar a
entrega do produto gerado ao seu solicitante.
Esta etapa possui 2 processos, descritos a seguir:
• Encerrar o projeto: processo para finalização de todas as atividades, em
todas as equipes atuantes no projeto para encerramento formal do projeto;
• Encerramento do contrato: processo específico para encerramento dos
contratos que eventualmente tenha sido celebrados entre cliente e
fornecedor.
A partir destas etapas pode-se ter um controle assertivo dos projetos, independente
de seu porte ou complexidade.
3.2 Fatores de sucesso dos projetos
O uso de técnicas de gerenciamento de projetos auxilia as corporações a
controlar os projetos em andamento de forma satisfatória, ou seja, de acordo com o
planejamento executado. A gestão pró-ativa e focada na entrega, garante o
sucesso dos projetos.
Segundo Mansur (2009, p. 1), a taxa de crescimento de sucesso operacional
dos projetos tem aumentado em média 11% a.a. devido, entre outros fatores, às
técnicas de gestão de projetos empregadas.
Tais técnicas, tem por objetivo auxiliar às equipes a seguir o planejamento definido,
bem como tratar eventuais desvios e problemas que surjam durante a execução
das atividades.
Neste cenário, há um elemento importante que contribui ativamente para
empregar técnicas eficientes de gerenciamento, garantindo por conseqüência o
sucesso dos projetos. Trata-se do escritório de projetos, cujos conceitos básicos
serão apresentados a seguir.
31
3.3 Escritório de Projetos
Segundo o PMI (2004, p. 17), o escritório de projetos é uma unidade
organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos em uma
determinada organização. Esta unidade, também é conhecida como escritório de
gerenciamento de programas, escritório de programas, ou ainda pela designação
mais conhecida atualmente no mercado: PMO, sigla em inglês para Project
Management Office.
Esta unidade, possui atribuições estratégicas, pois auxilia e supervisiona o
andamento dos projetos, de modo a garantir entregas bem sucedidas.
Mansur (2009, p. 35) descreve as principais atribuições de um escritório de projetos
como funções de suporte, que atendem à demandas da equipe de projetos e dos
demais segmentos da corporação.
Como atribuição inicial, Mansur (2009, p. 35) afirma que o escritório de
projetos deve proporcionar o suporte aos gerentes de projeto, auxiliando-os no
acompanhamento de performance dos projetos, oferecendo suporte no
gerenciamento de riscos, além de suportar os gerentes na etapa de encerramento
do projeto e documentações atreladas.
Mansur (2009, p. 36) também descreve como função de um escritório de
projetos a atribuição de treinamento, ou seja, a necessidade de desenvolver as
habilidades e competências de gerenciamento de projetos da equipe que compõe o
PMO. Além do treinamento, o PMO também deve auxiliar os gerentes através do
processo de mentoração, em que um projeto é analisado juntamente à seu gerente
para identificar riscos e outros pontos críticos que podem influenciar a entrega final.
Um escritório de projetos, ainda segundo Mansur (2009, p. 36), deve ainda
atuar na padronização de processos e documentações.
Esta atribuição tem grande importância na rotina de um PMO, pois ao padronizar os
processos e modelos de documentos, facilita a disseminação de conhecimento,
além de melhor o acesso e consulta às informações registradas em projetos
anteriores.
32
Outra função considerada fundamental para um escritório de projetos é a de
suporte à alta direção da empresa. Isto porque os projetos criados têm por objetivo
atender à demandas de negócio definidas no planejamento estratégico. Dessa
forma, o escritório de projetos deve traduzir as informações produzidas por cada
projeto e consolida-las em relatórios encaminhados ao corpo executivo de uma
empresa.
Mansur (2009, p. 39), descreve as características que um relatório para a
alta direção deve conter. Dentre elas, destacam-se as listadas a seguir:
• Visão do todo: esta característica permite aos executivos analisar o
andamento de todos os projetos em andamento na corporação, conjunto
também conhecido por portfólio de projetos.
• Detalhamento via “Drill Down“: os relatórios devem ter a capacidade de
aprofundar seu detalhamento, de um sumario até informações detalhadas
para cada projeto, permitindo o acompanhamento, por exemplo, de projetos
considerados críticos ou estratégicos para a empresa.
• Relatórios Intuitivos: a informação deve ser disposta de forma clara,
evidente e direta.
• Relatórios Customizados: o PMO deve interagir com a alta direção para
verificar a necessidade de relatórios sob demanda, contemplando
determinadas análises.
Por fim, Mansur (2009, p. 37) afirma que um escritório de projetos deve suportar
também funções de auditoria, com o objetivo de fiscalizar os projetos de forma
permanente, permitindo avaliar se o andamento e os custos realizados estão de
acordo com as necessidades da corporação.
33
3.3.1 Tipos de escritórios de projetos
Apesar de sua importância para garantia de sucesso dos projetos em
andamento, o posicionamento do PMO na estrutura organizacional de uma
empresa pode variar. Esta variação deve-se a fatores, como por exemplo, o
alcance dos projetos executados, segmentação desses projetos em relação ao
negócio da empresa, o envolvimento de determinadas equipes, questões políticas
associadas, entre outros fatores de menor relevância.
Mansur (2009, p. 31) apresenta 4 tipos básicos de escritório de projetos, que
diferem entre si por seu posicionamento na estrutura organizacional: escritório
corporativo, escritório divisional, escritório setorial e escritório departamental de
projetos.
O escritório corporativo de projetos é considerado de maior importância
estratégica. Neste formato, o PMO encontra-se localizado dentro da alta
administração e seus projetos estão diretamente ligados aos objetivos de negócio
da corporação.
A figura a seguir ilustra o posicionamento de um escritório de projetos corporativo.
Figura 10 – Escritório de Projetos Corporativo
Fonte: Adaptado de Mansur, 2009.
Nessa estrutura de PMO, são tratados projetos considerados essenciais
para que as metas de negócio da empresa sejam atingidas. Por isso, é função do
responsável pelo escritório de projetos interagir constantemente com a alta direção
34
de modo a reportar os avanços obtidos, bem como revalidar o alinhamento
estratégico para garantir a manutenção e correta execução dos projetos.
Além do PMO corporativo, há ainda o escritório divisional de projetos. Neste
tipo de PMO, Mansur (2009, p. 32) descreve que seu posicionamento ocorre dentro
de uma determinada divisão da empresa.
Com este posicionamento, o PMO deixa de se reportar à alta direção da empresa e
passa a responder a um diretor executivo.
A figura a seguir ilustra o posicionamento de um PMO divisional.
Figura 11 – Escritório de Projetos Divisional
Fonte: Adaptado de Mansur, 2009.
O escritório de projetos divisional, passa a atender aos interesses da
diretoria onde está inserido. Por esta razão, pode existir projetos nesse PMO que
não estejam diretamente envolvidos com o planejamento estratégico da empresa,
mas que tenham como entregável parte de uma ação ou projeto maior que
atenderá aos objetivos estratégicos da corporação.
35
Mansur (2009, p. 33) descreve ainda a existência do escritório de projetos setorial.
Este tipo de PMO está posicionado dentro de um determinado setor da corporação
e responde ao gerente do setor onde está inserido.
A figura a seguir ilustra o posicionamento de um PMO setorial.
Figura 12 – Escritório de Projetos Setorial
Fonte: Adaptado de Mansur, 2009.
Como último tipo de PMO, Mansur (2009, p. 34) descreve o escritório
departamental. Neste tipo de escritório de projetos, o posicionamento está num
determinado departamento. Este tipo de escritório é responsável pela execução e
controle de projetos pontuais e de menor relevância estratégica.
A figura a seguir ilustra o exemplo de um PMO departamental.
36
Figura 13 – Escritório de Projetos Departamental
Fonte: Adaptado de Mansur, 2009.
A partir das 4 categorias de PMO apresentadas anteriormente, é possível ter uma
visão de posicionamento e atuação dos escritórios de projetos dentro das
empresas.
Capítulo 4 Escritório de Projetos de Datacenter
38
CAPÍTULO 4 – ESCRITÓRIO DE PROJETOS DE DATACENTER
Este capítulo tem como objetivo apresentar as especificidades dos projetos de
datacenter, além dos elementos que um escritório de projetos precisa ter para
subsidiar o gerenciamento eficiente de projetos de datacenter.
4.1 Projetos de Datacenter
Devido à criticidade do ambiente e de sua rotina orientada à normas e
procedimentos, um datacenter apresenta particularidades em seus projetos.
Veras (2009, p. 289) descreve que para um projeto de datacenter, as condições
abaixo devem ser seguidas:
• Simplicidade: os projetos desenvolvidos em ambiente datacenter devem ser
simples do ponto de vista técnico, ou seja, ter um escopo bem definido e
com atividades detalhadas, de modo a não gerar dúvidas quanto à sua
implantação;
• Robustez: os projetos devem apresentar segurança nas soluções que
implementarão, de modo a reduzir retrabalhos e riscos ao ambiente de
produção;
• Flexibilidade: um projeto de datacenter deve ser flexível a ponto de absorver
eventuais mudanças em normas, procedimentos e outros itens regulatórios
sem que provoque graves impactos em seu andamento;
• Modularidade: os projetos de datacenter devem ser divididos de modo a
facilitar sua implementação. Esta característica torna-se atrativa quando há
vários fornecedores envolvidos no projeto, de modo que cada um possa
executar seu trabalho minimizando os impactos às demais equipes;
• Aderência à padrões: os projetos devem ser totalmente aderentes aos
padrões definidos no datacenter, de modo a não ferir às práticas vigentes,
facilitando assim a administração pós-projeto.
39
4.2 Escritório de Projetos de Datacenter
Devido às características apresentadas anteriormente, verifica-se que um
PMO para datacenter deve ser flexível a ponto de implementar processos
exclusivos a este ambiente.
Dos processos de gerenciamento de projetos existentes descritos pelo PMI, alguns
deles podem ser adaptados de modo a otimizar o andamento dos projetos,
facilitando assim o acompanhamento e suporte por parte do PMO.
A seguir serão apresentados os processos que podem ser otimizados para melhor
atendimento das demandas de datacenter.
4.2.1 Processos de iniciação
Na etapa de iniciação do projeto, o estudo de viabilidade deve ser adaptado
aos requisitos de infraestrutura de um datacenter. Isto porque, neste ambiente, três
fatores são fundamentais para se implementar qualquer solução. São eles: espaço
físico, energia elétrica e normas e procedimentos.
Em um datacenter, os equipamentos são armazenados em armários de
servidores, também conhecidos como racks. Estes racks possuem um espaço limite
que pode ser utilizado para armazenagem de equipamentos.
Portanto, antes de se implementar qualquer projeto, é necessário realizar um
estudo de capacidade para verificar se há racks disponíveis com espaço o
suficiente para fixação dos equipamentos que compõem a solução desenhada.
Paralelamente à questão dos racks, verifica-se também a necessidade de
energia elétrica para alimentação dos equipamentos que serão implementados por
um determinado projeto. Esta demanda é geralmente apresentada com o consumo
de energia de cada equipamento. Para este item, também se faz necessária a
realização de um estudo de capacidade para avaliar a disponibilidade de energia
para alimentação dos equipamentos.
40
Para otimização do estudo de viabilidade, que culminará na elaboração do
termo de abertura do projeto, é recomendável que o escritório de projetos
implemente em sua rotina uma reunião de comitê de infraestrutura com as áreas
responsáveis do datacenter. Desta forma, a cada novo projeto estas áreas poderão
avaliar se há recursos disponíveis para atendimento da demanda, ou seja, se há
espaço em racks disponíveis e energia elétrica o suficiente para o projeto em
questão. Além disso, nesta reunião de comitê também, será possível analisar se os
projetos da pauta estão aderentes às normas e práticas vigentes no datacenter,
permitindo eventuais correções ainda na fase inicial do projeto.
Nesta reunião, recomenda-se apresentar informações detalhadas sobre as
demandas de cada projeto, utilizando-se documentos padrão.
4.2.2 Processos de Planejamento
Uma vez aprovado o início do projeto e assegurados os requisitos mínimos de
infraestrutura, tais como espaço em racks e energia elétrica, se faz necessária a
adaptação de alguns processos relacionados à etapa de planejamento do projeto
para aderência às demandas de datacenter. São eles: planejamento da qualidade,
planejamento do gerenciamento de riscos, planejar compras e aquisições e planejar
contratações.
Para o processo de planejamento da qualidade, recomenda-se que o PMO
crie uma linha padrão ou baseline, com os padrões mínimos de qualidade.
Estes padrões poderão ser obtidos junto às normas vigentes no datacenter, como
por exemplo, normas de instalações elétricas, de cabeamento estruturado, de
configuração de aplicações, de segurança de acesso entre outras.
Importante ressaltar que tais normas podem variar de acordo com o tipo de
datacenter envolvido no projeto.
Dessa forma, garante-se que os gerentes de projeto terão fácil acesso à referências
para realizarem a entrega do projeto com a qualidade esperada.
Já o processo de planejamento do gerenciamento de riscos deve ter maior
atenção e flexibilidade. Isto porque em um datacenter é comum que um rack seja
41
dividido por vários clientes. Dessa forma, ao se realizar intervenções num rack que
já contém equipamentos em produção, é necessário analisar quais riscos cada
intervenção pode trazer não somente ao projeto em andamento, mas também aos
demais ambientes e equipamentos presentes nos racks.
Para este processo, recomenda-se que o PMO realize análises quantitativa e
qualitativa dos riscos englobando não só o projeto em questão, mas também os
ambientes que compartilham os racks envolvidos, quando aplicável.
Com relação aos processos de planejar compras e aquisições e planejar
contratações, recomenda-se que eles sejam tratados de forma conjunta pelo PMO.
Devido ao fato da maioria dos projetos de datacenter envolver compra de novos
equipamentos, o PMO pode criar uma reunião periódica de comitê de compras,
onde são apresentadas e avaliadas as necessidades de compras de todos os
projetos em andamento.
Como principal vantagem na adoção desta prática, está a possibilidade de se
agregar as compras de vários projetos, permitindo otimizar as negociações com os
fornecedores e obter melhores prazos de entrega em decorrência do volume
comprado.
4.2.3 Processos de execução e controle
Durante as etapas de execução e controle dos projetos de datacenter,
verifica-se a necessidade de se adaptar os processos descritos a seguir:
distribuição das informações, controle integrado de mudanças e controle de escopo.
Para o processo de distribuição das informações, verifica-se a necessidade
de envolvimento dos responsáveis pelos demais equipamentos e ambientes que
eventualmente compartilhem o mesmo rack com o projeto que está em andamento.
Esta prática proporciona o correto envolvimento dos clientes que podem ser
afetados pelo projeto em andamento, reduzindo a ocorrência de riscos ou
problemas em fases avançadas do projeto.
Dessa forma, o PMO deve incluir no plano de comunicação do projeto, o envio de
comunicados a estes responsáveis informando sobre a implantação do projeto, as
42
intervenções que serão feitas nos racks e possíveis impactos que podem ser
gerados.
Esta postura de envolvimento dos responsáveis pelos demais ambientes existentes
nos racks envolvidos no projeto também se aplica ao processo de controle
integrado de mudanças. Uma vez que for identificada a necessidade de mudança
no projeto que possa afetar os demais usuários de um rack, deve-se envolve-los
para realização de uma avaliação conjunta.
O processo de mudança de escopo também deve ser adaptado de modo a
submeter toda alteração de escopo à nova análise do comitê de infraestrutura do
datacenter. Esta avaliação permitirá verificar se a mudança de escopo proposta
demandará infraestrutura adicional e se ela afeta algum ambiente produtivo ou vai
de encontro à alguma norma vigente.
4.2.4 Processos de encerramento
Na etapa de encerramento, há o processo de encerrar o projeto. Este
processo pode ser alterado pelo PMO, transformando-o em uma reunião de
passagem do projeto à produção. Nesta reunião estarão presentes as equipes de
projeto e produção e serão encaminhadas à equipe de produção toda a
documentação necessária para que o ambiente recém implementado possa ser
operado.
Conclusões e Recomendações
44
CONCLUSÕES
Este capítulo tem por objetivo registrar as conclusões obtidas através deste
estudo, tecer considerações, sugerir recomendações finais e, por último, propor
futuras investigações nesta área do conhecimento. Antes, serão revistas
novamente as questões de pesquisa deste trabalho:
1. Quais são os elementos principais de um escritório de projetos?
2. Quais as características de um projeto de datacenter?
3. Quais as especificidades de um projeto de datacenter?
Em suma, esta pesquisa chegou às seguintes conclusões:
1º CONCLUSÃO: Para a existência de um escritório de projetos, são necessários
elementos que suportem às rotinas de gerenciamento de projetos no ambiente.
Entre elas, destacam-se a padronização de documentações e processos, emissão
de relatórios para as partes interessadas e alta direção, acompanhamento de
performance dos projetos, além de suporte e treinamento aos gerentes de projeto.
2º CONCLUSÃO: Segundo Veras, um projeto de datacenter tem como
caracterísitcas principais a simplicidade, robustez, flexibilidade, modularidade e
aderência às normas e padrões. Tais características permitem que os projetos de
datacenter sejam concisos em seu escopo e sua implementação seja realizada de
acordo com os padrões vigentes no datacenter.
3º CONCLUSÃO: Um projeto de datacenter tem por especificidades processos de
gerência que devem ser trabalhados de modo a torna-los aderentes às questões de
infraestrutura. Em um datacenter há constantemente a divisão de espaço entre
diversos ambientes e clientes. Por isso, se faz necessária uma gestão ativa de
riscos, comunicação e mudanças, permitindo identificar possíveis impactos no
ambiente e trabalhar para que os riscos sejam minimizados.
45
RECOMENDAÇÕES
• Estudar os processos de gerenciamento de projetos propostos pelo PMI:
flexibiliza-los à realidade do datacenter.
• Efetuar um trabalho de padronização de documentações: analisar eventuais
deficiências que as documentações padrão tenham e adéqua-las às
necessidades de um projeto de datacenter.
FUTURAS PESQUISAS
À luz das conclusões deste trabalho, pode-se apontar para a direção de
futuras investigações, tais como :
• Definir metodologia específica e otimizada para projetos de datacenter: criar
uma metodologia dedicada à projetos de datacenter poderia agregar valor ao
negócio de uma empresa, uma vez que alem de um escritório de projetos
dedicado a este ambiente, haveria também uma metodologia focada no
andamento de projetos desse tipo, permitindo maximizar a produtividade e
geração de resultados.
• Elaborar treinamento específico para formação de gerentes de projetos
especialistas em ambiente datacenter: não basta ter uma metodologia de
gerenciamento de projetos de datacenter. É necessário realizar treinamento dos
gerentes de projetos de modo a capacita-los na gestão de projetos desta
modalidade. É importante realizar pesquisas para identificar quais pontos
deverão ser incluídos nesses treinamentos, possibilitando a formação de
gerentes de projetos hábeis na condução de projetos de datacenter.
46
A LUZ DAS CONCLUSÕES
A tecnologia da informação é considerada hoje pilar dos negócios nas
empresas modernas. Dessa forma, manter sua infraestrutura é uma tarefa
fundamental no cotidiano corporativo. O datacenter surge como item de grande
valia para a tecnologia de informação, uma vez que consolida os equipamentos que
permitem manter uma empresa conectada e com seus dados de negócio
disponíveis em tempo.
Nesse contexto, se faz necessário implementar técnicas que otimizem o
gerenciamento de projetos dedicados à datacenter. Suprir esta demanda significa
atender aos requisitos de negócio de forma ágil, fazendo da tecnologia da
informação parceira dos negócios de uma empresa.
Referências
48
REFERÊNCIAS . Livros
VERAS, Manoel. Datacenter: componente central da infraestrutura de TI. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2009.
MANSUR, Ricardo. Escritório avançado de projetos na prática. Rio de Janeiro:
Editora Brasport, 2009. VERZUH, Eric. MBA compacto, gestão de projetos. Rio de Janeiro: Editora Campus,
2000. MUTO, Claudio Adonai. Exame PMP: a Bíblia: manual para certificação. Rio de
Janeiro: Editora Brasport, 2008. SNEDAKER, Susan. Como ter sucesso em gestão de projetos. São Paulo: Editora
Digerati Books, 2006. RIBEIRO, Antonio de Lima. Teorias da administação. São Paulo: Editora Saraiva,
2004. SILVA, Adelphino Teixeira da. Administração básica. São Paulo: Editora Atlas, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro:
Editora Elsevier, 2003. PMI - Project Management Institute. Um guia do conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos. Pensylvania USA: PMI Inc., 2004
Webliografia IT TEAM. Implementação de Projetos. São Paulo, 2011. Disponível em:
<http://www.it-team.com.br/implementacao.php>. Acesso em: 12.fev.2011. REINHARD FELLNER. Different Strategies. Disponível em:
<http://fellner.reinhard.com/different_strategies.htm>. Acesso em: 10.jan.2011.
49
LOGIC HP. HP’s Houston data center “Cisco-free,” twice as efficient. Disponível em:
<http://www.logichp.com/2010/04/21/hps-houston-data-center-cisco-free-twice-
as-efficient/>. Acesso em: 10.jan.2011. SMUGMUG. Server Room. Disponível em:
<http://billmorton.smugmug.com/Computers/Server-Room/1241825_RN9tJ#58199594_aWx9m>. Acesso em: 10.jan.2011.
SCHAFER. Armarios para servidores climatizados. Disponível em: <http://www.directindustry.es/prod/schafer-it-systems/armarios-para-servidores-climatizados-36208-356347.html>. Acesso em: 10.jan.2011.
Normas ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: informação e
documentação: referências: elaboração. Rio de Janeiro, 2002. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 10520: informação e
documentação: citações em documentos: apresentação. Rio de Janeiro, 2002. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 14724: informação e
documentação: trabalhos acadêmicos: apresentação. Rio de Janeiro, 2005.
Glossário
51
GLOSSÁRIO Arquitetura: conjunto de atributos da máquina que se deve compreender para que consiga programar e operar um computador. Baseline: linha de base comparativa. Padrão seguido para efeito de comparação. Cliente-servidor: arquitetura de computador em que o computador cliente se conecta à um servidor para obtenção de informações. Desempenho: característica que mede o rendimento de determinado componente ou item. Disponibilidade: critério de informação que determina a facilidade de acesso de um determinado dado em uma empresa. Drill Down: modalidade de acesso da informação em que uma informação é apresentada de forma macro, mas permite visualização de detalhes conforme demanda. Escalabilidade: característica de um determinado sistema ou ambiente que consiste em permitir expansões em seu tamanho decorrente do aumento da demanda. Escopo: especificação sobre quais atividades serão executadas num projeto. Gerenciabilidade: característica de um determinado sistema ou ambiente que consiste em ser gerenciável, ou seja, permitir que seja gerenciado seguindo determinados padrões. Mainframe: computador de grande porte dedicado ao processamento de um
grande volume de informações.
Servidor: computador com função dedicada, geralmente atrelada ao fornecimento de informações via sistema. Segurança: critério de informação que consiste na proteção de dados e seu acesso somente por pessoas autorizadas. Virtualização: tecnologia em que um único computador físico simula a existência de diversos computadores, através de divisão dos recursos computacionais.
