José Ignácio JAEGER Neto, MSc, PMP | jaeger@via-rs.net

INOVAÇÃO

PROJETOS E PORTFÓLIOO PRINCIPAL DESAFIO DA GESTÃO ESTRATÉGICA

INOVAÇÃO

O QUE É INOVAÇÃO

CENTENAS DE DEFINIÇÕES SEMELHANTES PODEM SER

ENCONTRADAS

Embora o termo “inovação” seja notoriamente abrangente e existam múltiplas definições, de uma forma simples,

ela pode ser definida como

A EXPLORAÇÃO BEM

SUCEDIDA DE NOVAS IDEIAS ADAMS, BESSANT e PHELPS (2006)

INOVAR é diferente de INVENTAR

QUANDO OCORRE A INOVAÇÃO

INOVAÇÃO É UMA

INVENÇÃO QUE DEU RESULTADO

isto é, uma ideia que foi IMPLEMENTADA e que OBTEVE ACEITAÇÃO do mercado ou

que TROUXE RESULTADOS para os responsáveis pela sua difusão.

INOVAÇÃO e a implementação de um produto

(bem ou serviço) novo ou significativamente

melhorado, ou um processo, ou um novo método

de marketing, ou um novo método organizacional

nas práticas de negócios, na organização do local de

trabalho ou nas relações externas.MANUAL DE OSLO (OCDE, 2005)

O QUE É INOVAÇÃO

Ideias e descobertas

acontecem todos os dias.

O desafio é levar estas

novas ideias para o

MERCADO.

Uma inovação pode aumentar os lucros do lado da receitaOs consumidores estando dispostos a pagar mais pelo produto

Ou pode reduzir custosO mesmo serviço é disponibilizado de forma mais eficiente

WhatsAppCriado em 2009 pelo ucraniano Jan

Koum que emigrou para os EUA aos 17 anos. Com pouco mais de 50

funcionários, foi adquirido pelo Facebook por U$ 22 bilhões, tem hoje

mais de 900 milhões de usuários.

De acordo com a conveniência do clienteO usuário no controle

NetflixEmpresa americana criada em 1997 na Califórnia por Marc Randolph e Reed Hastings, tem hoje 65 milhões de clientes em mais de 100 países, oferecendo 100 milhões de horas de programação por dia.

Possibilitar a entrada de novos fornecedores

Ameaçando os negócios tradicionais

AirbnbFundada na California em 2008 por Brian Chesky, Joe Gebbia e Nathan

Blecharczyk, permite alugar o todo ou parte de uma propriedade, como

acomodação extra. Possui mais de 500 mil ofertas em 35.000 cidades e 192

países, contabilizando 10 milhões de reservas. Hoje vale U$ 10 bilhões.

Com oferta de novos serviçosEnfrentando áreas tradicionais e fechadas

UberFundada em 2009 por Garrett Camp

e Travis Kalanick, a proposta inicial era ser um serviço semelhante a um

táxi de luxo, oferecendo carros como Mercedes S550 e Escalade na cidade de São Francisco. A App foi

lançada em 2010 para Android e iPhone. Valor de mercado atual de

US$ 51 bilhões.

Aumentando benefícios ou reduzindo custos, o VALOR é criado para o CONSUMIDOR e para a EMPRESA.

A disputa entre os representantes da Economia Tradicional X Economia Criativa parece estar longe de um fim. Mas, analisando as ações de governos de diversos países, podemos esperar que uma conciliação legal aconteça,

através da regularização e tributação (proporcional) para estas tecnologias.

IMPORTÂNCIA DO TEMA

Inovação é um tema complexo e abrangente, que envolve diferentes perspectivas, cuja compreensão depende do ponto de

vista do interessado.ADAMS, BESSANT e PHELPS (2006)

Existem diversas variáveis e situações passíveis de estudos na área de inovação.

INOVAÇÃO É UM TEMA COMPLEXO

ENTRETANTO, UM FATOR É ESSENCIAL

Para que uma INOVAÇÃO aconteça:

ela tem que passar por um processo de CONCEPÇÃO, DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO,

o que caracteriza um

PROJETO

É UM PROCESSO INTERATIVO

Ela inicia com a percepção de uma nova oportunidade de mercado ou de um novo serviço, passa por uma invenção de base tecnológica, é conduzida através de

atividades de desenvolvimento e produção, até o sucesso comercial da inovação. GARCIA e CALANTONE (2002)

A INOVAÇÃO deve estar integrada à ESTRATÉGIAda organização e adicionar valor ao NEGÓCIO.

Para a sua realização é necessária uma estrutura organizacional flexível e colaborativa, com recursos humanos, materiais e financeiros – e práticas de gerenciamento de PROJETOS e de gestão de PORTFÓLIO.

EDUARDO GUARAGNADiretor do PGQP

INOVAÇÃO | PROJETOS | PORTFÓLIO

INOVAÇÃO | PROJETOS | PORTFÓLIO

INOVAÇÃOA inovação é essencial para a competitividade e para o desenvolvimento econômico. (PORTER; STERN, 2001)

PROJETOSPara realizar melhorias contínuas e radicais, torna-se necessário gerenciar, ao longo do tempo, um grande número de projetos dos mais variados tipos. (KERZNER, 2002)

PORTFÓLIOAs empresas buscam atingir suas estratégias através do desenvolvimento de inúmeros projetos (PMI, 2008), mas é através do portfólio de projetos que uma empresa expressa a sua capacidade de inovar.

PORTFÓLIO

O QUE É UM PORTFÓLIO

Um portfólio é uma coleção de projetos, de programas e de outros trabalhos relacionados que são agrupados para

facilitar uma gestão eficaz para cumprir os objetivos estratégicos das empresas.

(PMI, 2008)

É A PONTE QUE LIGA AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAISCOM AS INICIATIVAS DOS PROJETOS.

Fonte: PMI (2012)PMI. Gerenciamento de Portfólio. Pulse of the ProfessionTM, BRA-005-2012-BE, 2012.

Um portfólio deve ser uma medida real de intensão, direção e progresso de uma organização, e o gerenciamento de portfólio ajuda a criar um plano na direção daquela visão.

QUAL A MELHOR ESCOLHA

OPÇÃO 1: Fazer certo o projeto errado?

OPÇÃO 2: Fazer errado o projeto certo?

"Certamente não há nada tão inútil quanto fazer com grande eficiência algo que nunca deveria ser feito".

PETER DRUCKER

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

Gerenciar o portfólio significa assegurar que a COLEÇÃO DE PROJETOSescolhidos esteja ALINHADAcom os objetivos da organização.

SE todos os projetos forem concluídos com perfeição, dentro do prazo, do orçamento, do escopo,

MAS eles não passarem nem perto dos objetivos da organização,

ENTÃO há algo errado ou faltando no processo de gestão de portfólio.

GESTÃO DO PORTFÓLIO DE PROJETOS

PORTFÓLIO EQUILIBRADO

Criar uma carteira de projetos EQUILIBRADA, entre melhorias incrementais e inovações radicais, é o melhor caminho para o SUCESSO.

NO ENTANTO, AS EMPRESAS ENFRENTAM UM DILEMA:

Concentrar-se em pequenas melhorias nos produtos, que geram crescimento imediato, mas levam à diminuição dos retornos, ou

implantar inovações radicais, que possuem valor de longo prazo, porém de menor impacto no curto prazo?

HSM MANAGEMENT (2005)

LIMITAÇÕES PARA A INOVAÇÃO

Por mais inovadora que seja uma companhia, ninguém consegue fugir desses limites.

Este é o grande desafio: encarar essas restrições como parte natural do processo e, mesmo assim, buscar novas soluções e usar a criatividade para

inovar.

PRAZOS, RECURSOS FINANCEIROS E DEMANDAS

SÃO ALGUMAS DELAS

GESTÃO DO PORTFÓLIO DE

INOVAÇÃO

O PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO

COMO ADMINISTAR UMA CARTEIRA DE INOVAÇÃO?

Por toda a organização, há gente freneticamente buscando o novo. Mas será que toda essa atividade constitui uma estratégia?

NAGJI, Bansi; TUFF, Geoff. Managing Your Innovation Portfolio

Harvard Business Review, May 2012

ADMINISTRANDO O PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO

A VIABILIDADE DE UMA EMPRESA ANO A ANO DEPENDE DA SUA CAPACIDADE DE INOVAROs dirigentes de empresas penam para convencer o mercado de que seus atos na gestão garantirão um fluxo contínuo de novidades de sucesso. Muitos admitem sentir dúvidas e frustação.

Em geral, estão cientes de que há uma enorme quantidade de inovação sendo produzida na empresa, mas não entendem como todas essas iniciativas dispersas estão acontecendo.

A busca no novo soa aleatória e episódica - e a suspeita é a de que o retorno sobre o investimento total da

empresa em inovação seja baixo demais.

MATRIZ DA AMBIÇÃO NA INOVAÇÃO

Empresas buscam a inovação em três níveis de ambição:

1. avanços em produtos e serviços do COREbusiness,

2. busca de oportunidades ADJACENTES e

3. iniciativas em território TRANSFORMADOR.

NAGJI e TUFF (2012)

HÁ UMA PROPORÇÃO IDEAL?

Em um estudo de empresas dos setores industrial, tecnológico e de bens de consumo, avaliando qual a alocação específica de recursos entre os 3 tipos de iniciativas e a correlação entre o MELHOR DESEMPENHO das organizações, os dados obtidos revelam um padrão:

70-20-10Empresas que alocavam cerca de 70% da atividade de inovação no CORE, 20% nas ADJACENTES e 10% nas TRANSFORMADORAS, superavam as suas pares, em geral registrando um crescimento de 10% a 20% superior.

70%CORE

20%ADJACENTE

10%TRANSFORMACIONAL

NAGJI e TUFF (2012)

COMO A INOVAÇÃO PAGA AS CONTAS?

Entre as empresas de desempenho elevado que investem nos 3 tipos de iniciativas, a distribuição do RETORNO TOTAL DOS INVESTIMENTO é, curiosamente, inversamente proporcional ao observado na alocação de recursos.

10-20-70A taxa de retorno é aproximadamente o inverso da alocação ideal: iniciativas de inovação COREem geral contribuem com 10% do retorno acumulado a longo prazo sobre o investimento,as ADJACENTES contribuem com 20% eas TRANSFORMADORAS com 70%.

10%CORE

20%ADJACENTE

70%TRANSFORMACIONAL

NAGJI e TUFF (2012)

AMBIÇÃO DISTINTA | ALOCAÇÃO DISTINTA

80%CORE

18%ADJACENTE

2%TRANSFORMACIONAL

Um grande fabricante de bens de consumo

70%CORE

20%ADJACENTE

10%TRANSFORMACIONAL

Um grupo industrial diversificado

45%CORE

40%ADJACENTE

15%TRANSFORMACIONAL

Uma empresa de tecnologia em estágio

intermediário

NAGJI e TUFF (2012)

É PRECISO FAZER MUDANÇAS

A AÇÃO...

EXECUTIVOS TENDEM A REAGIR COM INTERVENÇÕES DRAMÁTICAS E ESTRATÉGIAS VACILANTESUm exemplo fácil de ser entendido, é o de uma empresa fabricante de bens de consumo. Ciente da necessidade de manter suas marcas sempre presentes na mente de varejistas e consumidores, a empresa com frequência promove melhoramentos e variações nos principais produtos. A maioria se paga com uma aceitação pelo mercado e margens de lucro. Com o tempo, entretanto, fica claro que a proliferação de produtos acaba dividindo a receita em fatias cada vez menores.

Em busca de um retorno maior, a administração adota uma nova estratégia, destinada ao desenvolvimento de produtos

revolucionários - a inovações transformadoras, em vez de incrementais.

...E A REAÇÃO

INFELIZMENTE, A ESTRUTURA E OS PROCESSOS DA EMPRESA NÃO ESTÃO PREPARADOS PARA A EXECUÇÃO DESSA METAEmbora a empresa tenha os recursos necessários para conceber, desenvolver e testar no mercados inovações próximas do "core", a empresa não enxerga que precisa de muitos recursos distintos para seguir uma via mais ousada - e tampouco adquire tais recursos. Com a desilusão, suas ideais mais originais acabam irreconhecíveis - quando não rechaçadas ou esmagadas sob o peso da organização.

Com o tempo, a empresa volta àquilo que sabe fazer - pouco se arriscou e pouco ganhou. E o ciclo se repete.

COMO INOVAR NOS 3 NÍVEIS DE AMBIÇÃO?

PARA BUSCAR O EQUILÍBRIO, A EMPRESA DEVE SER CAPAZ DE ATUAR NOS 3 NÍVEIS DE AMBIÇÃO

A caixa de ferramentas de gestão é diferente para cada modalidade de inovação.

E POUCAS EMPRESAS SÃO BOAS EM TODAS AS TRÊS

A gestão do pipeline de inovações CORE ou ADJACENTES envolve a identificação gradual de um pequeno número de ideias vitoriosas entre muitas que são analisadas. Entretanto, o processo de stage-gate é letal para a inovação TRANSFORMADORA: ele resulta na rejeição de opções promissoras antes que sejam devidamente exploradas.

ANTICORPOS ORGANIZACIONAIS

É PRECISO NEUTRALIZAR OS ANTICORPOS ORGANIZACIONAISA empresa precisa superar os “anticorpos” organizacionais que inevitavelmente surgem com o propósito de atacar e derrotar as inovações. Tipicamente, quanto mais radical a inovação e quanto mais ela desafia o status quo, em maior número e ainda mais poderosos se mostram os anticorpos.

Os altos executivos precisam criar uma cultura que tenha a capacidade e a coragem

de mudar, explorar e inovar, mantendo ao mesmo tempo a estabilidade necessária para

concretizar as inovações.

DAVILA, EPSTEIN, SHELTON (2007)

RESULTADOS DIFERENTES

PARA OBTER RESULTADOS DIFERENTES, A ORGANIZAÇÃO PRECISA FAZER AS COISAS DE FORMA DIFERENTE

A inovação TRANSFORMADORA sai ganhando quando as pessoas nela envolvidas são separadas do core business - financeira, organizacional e, às vezes, fisicamente. Sem essa distância, fica impossível resistir à atração gravitacional de normas e expectativas da empresa, que reforçam a ênfase na sustentação do CORE.

PRECISA DE GENTE DIFERENTE

DE FATORES DE MOTIVAÇÃO DIFERENTES

DE SISTEMAS DE APOIO DIFERENTES

Na gestão da inovação TRANSFORMADORA o desafio é pegar um pequeno número de ideias possivelmente revolucionárias e garantir que saiam do pileline mais fortes. Ou seja, iniciativas transformadoras em geral não são administradas com a abordagem funil; exigem um processo não linear no qual potenciais alternativas permaneçam indefinidas por um longo período de tempo.

EVITE O “IMPOSTO DA INOVAÇÃO”

INOVAÇÕES CORE E ADJACENTESA maioria das iniciativas ligadas à inovação CORE e ADJACENTES podem ser financiadas com recursos da respectiva UNIDADE DE NEGÓCIOS pelo ciclo orçamentário anual.

INOVAÇÕES TRANSFORMADORASIniciativas de inovação TRANSFORMADORAS normalmente exigem um investimento sustentado – e, às vezes, expressivo. Seu custeio deve vir de uma INSTÂNCIA EXECUTIVA que possa se colocar acima das disputas de dotação orçamentária. O ideal é criar uma estrutura (financeira e recursos humanos) separada das demais unidades.

Evite o “Imposto da Inovação”Solicitar que todas as áreas que contribuam com um percentual do seu orçamento (ou de recursos

humanos) para as inovações transformadoras – sob a tese de que a inovação beneficia a toda a empresa, e que todos deveriam apoiá-la.

“Para muitas empresas, a inovação continuará a ser um vasto aglomerado de atividades, enérgicas mas descoordenadas. E, para muitos gestores, fonte de frustação. Para os melhores, no entanto, representa o mais interessante e importante de todos os desafios. Ao descobrir como administrar a inovação através de um sistema integrado dentro de metas para o portfólio, serão capazes de explorar sua energia e fazer dela um motor confiável de crescimento”.

NAGJI e TUFF (2012)

O MUNDO DIGITAL

FAROESTE DIGITAL

AS EMPRESAS ESTÃO VIVENDO EM UM FAROESTE DIGITAL, ONDE HÁ UMA TREMENDA OPORTUNIDADE, RISCOS SIGNIFICATIVOS E MUITA INCERTEZANeste ambiente, a tecnologia é um dos grandes disruptores e uma das grandes armas das empresas em todos os setores.

A internet é um território em ocupação, como eram as fronteiras sem lei, pois agora as pessoas fazem justiça com as próprias mãos nos teclados.

EVANDRO MILET

A RUPTURA ESTÁ RELACIONADA PRINCIPALMENTEA UM NOVO MODO DE FAZER NEGÓCIOS

TECNOLOGIA É O PRINCIPAL ELEMENTO

DISRUPTIVONOS NEGÓCIOS ATUAIS

NEGÓCIOS DISRUPTIVOS

UM NOVO MODO DE FAZER NEGÓCIOSEm um mundo onde negócios digitais surgem da noite para o dia e transformam os hábitos do consumidor de tal forma que um setor inteiro fica ameaçado de desaparecer, não é possível relaxar.

O valor criado pela tecnologia migrou para fora do escritório, de volta para o front end, e em linha reta para as mãos dos clientes, cidadãos e funcionários.

Valor Econômico (21/08/2015)

PREVER O FUTURO

EXECUTIVOS NÃO CONSEGUEM PREVER O FUTUROA capacidade das equipes de executivos para prever o futuro de seus ambientes competitivos, mercados e cadeias de valor está diminuindo, assim como aumentando a pressão para encontrarem formas de atenuar os riscos das partes interessadas e explorar as oportunidades de negócio.

O mundo inteiro está se tornando DIGITAL e, mais cedo ou mais tarde, todos os setores comercial,

industrial e de serviços, públicos e privados, serão “remasterizados” digitalmente.

O PAPEL DA TI NOS NEGÓCIOS

A TI TEM ASSUMIDO A RESPONSABILIDADE PELA INOVAÇÃOA dinâmica agitada do mundo dos negócios gera uma nova necessidade para as empresas que querem se manter atualizadas no mercado.

As empresas têm exigido uma postura mais ousada, com apresentação de soluções, visualização de novos

produtos, serviços, tecnologia ou modelos de negócios que possam impactar de maneira positiva.

O CONCEITO TI BIMODAL

A BUSCA POR ALIAR ESTABILIDADE NO NEGÓCIO À INOVAÇÃO EM UM MERCADO CADA VEZ MAIS ÁGIL INSPIROU A CRIAÇÃO DA CHAMADA TI BIMODALO conceito desenvolvido pelo Gartner (2014) define a necessidade de que as empresas assumam DOIS PERFIS DIFERENTES para as iniciativas baseadas em tecnologia da informação.

Um deles que sustente as rotinas de operação e o outro que gere inovações para alavancar os

negócios.

ABORDAGENS DISTINTAS

TI BIMODALA organização de TI adota duas abordagens distintas para

atender às demandas da empresa.

MODO 1Centrada na eficiência, previsibilidade e uma

abordagem passo-a-passo

MODO 2Focada em ser ágil e flexível

GARTNER (2014)

O “fosso digital” entre o que a

organização de TI PODE fornecer e o

que a empresa QUER e PRECISA é

cada vez maior.

GARTNER (2014)

TI BIMODAL | PACE-LAYERED APPLICATION STRATEGY

Systems of Innovation

Systems of Differentiation

Systems of Records

MODE 1 MODE 2

Ch

ang

eG

ove

rnan

ce

-

+

+

-

Bimodal IT vs. Pace Layering | How to be digital agile without making a messPace Layering

DEMANDA DE NOVOS SERVIÇOS

MOTIVADOS PELA CONSUMERIZAÇÃO (BYOD) E NEXUS OF FORCES Consumerização é o termo dado para o uso de dispositivos pessoais no ambiente

de trabalho. Nexus of Forces é um conceito desenvolvido pelo Gartner que descreve a

convergência de tecnologias que possibilitam a criação de novas oportunidade de negócios.

Nexus of Forces (social, mobile, cloud, information and analytics) e Internet of Things (IoT) são responsáveis

pela explosão na demanda de serviços digitais.

CONVENIÊNCIA | SIMPLICIDADE | AGILIDADE

TI BIMODAL

GARTNER (2014)

MODO 1 MODO 2

Confiabilidade AgilidadeOBJETIVO

Preço por desempenho Receita, marca, cliente, experiênciaVALOR

Cascata, Iterativo, Incremental | RUPAgile, Kanban | MSF for Agile, OpenUP

ABORDAGEM

Orientada para o plano, baseada em aprovação

Empírica, contínua, baseada em processo

GOVERNANÇA

Empresas e grandes fornecedores, acordos de longo prazo

Pequenos e novos fornecedores, oportunidades de curto prazo

FORNECIMENTO

Pessoas com perfil para processos e projetos convencionais

Pessoas com perfil para projetos novos e incertos

TALENTOS NECESSÁRIOS

Centrada na tecnologia – distante do cliente

Centrada no negócio – próxima ao cliente

CULTURA

Longo (meses, anos) Curto (dias, semanas)CICLO DE VIDA | TEMPO

MODO 1 | Maratona

UMA EQUIPE NO MODO 1 PREFERE PLANEJAR COM ANTECEDÊNCIAEle preza a previsibilidade, a confiabilidade, a coerência e a consistência;

menos importante é a capacidade de alavancar incerteza e a velocidade para criar vantagem. A mentalidade é fazer as coisas de forma linear, passo a passo.

MODO 2 | Sprint

UMA EQUIPE NO MODO 2 ACREDITA QUE PARA OPERAR EM MEIO À INCERTEZA, NÃO É POSSÍVEL COMEÇAR LENTAMENTE E ESPERAR ATÉ ATINGIR ALTA QUALIDADE E TER SEGURANÇAEla é muitas vezes mais rigorosa do que as equipes do Modo 1, testando a todo momento o seu desempenho. O controle é feito através ciclos curtos de feedback – pois reconhece que sem disciplina os benefícios de agilidade e velocidade serão perdidos. Ela está em um sprint ao invés de uma maratona, com rapidez e agilidade contando mais do que um ritmo sustentado e metódico.

MODO 1 MODO 2

TORNAR-SE BIMODAL NÃO É UMA COMPETÊNCIA FÁCIL DE SE ADQUIRIRSe não houver ação, a “Shadow IT” ou o movimento externo de um concorrente irá preencher o vazio.

A evolução da computação em nuvem e a popularização dos dispositivos móveis trouxeram para o mercado um cenário

nunca antes visto: o consumo de aplicações e recursos de tecnologia, sem o conhecimento do departamento de TI.

Shadow IT é um termo frequentemente usado para descrever sistemas e soluções de TI construídas e usadas dentro das organizações sem aprovação organizacional explícita.

INICIANDO UM PROJETO BIMODAL

O SUCESSO EM PROJETOS DE TI BIMODAL GIRA EM

TORNO DE 5 COISAS:

1) Encontrar pessoas com mentalidade do Modo 2;

2) Criar uma distância organizacional entre os dois modos (no início);

3) Utilizar uma governança empírica, contínua e baseada no processo;

4) Adotar uma abordagem de desenvolvimento “não-Cascata”; e

5) Buscar gerentes de relacionamento que atuem como gestores da

inovação.

A BOA NOTÍCIA

ACREDITENa maioria das empresas, EXISTEM capacidades e recursos DESCONHECIDOS do Modo 2 espalhados pela organização

VOCÊ SÓ PRECISA ENCONTRÁ-LOS

NÃO PRECISA COMEÇAR DO ZERO

É POSSÍVEL APROVEITAR ALGUNS RECURSOS SIGNIFICATIVOS E COMPETÊNCIAS ESPECIAIS ESPALHADAS NA EMPRESAMuitas empresa têm adotado o isolamento de capacidades do Modo 2, tais como abordagens de “Design Thinking”, métodos “Agile” e “Lean” com Times de Gestão da Inovação.

Nesse aspecto, a maioria dos CIOs se concentraem capacidades ou eventos individuais.

PROJETOS RÁPIDOS DE EXPERIMENTOS COM TECNOLOGIAS EMERGENTES.

POR EXEMPLO,

ENTRETANTO

MODO 2 NÃO É APENAS FAZER RÁPIDO OU EXPERIMENTARA simples implementação de capacidades isoladas ou a redução do ciclo de vida dos projetos não é suficiente para alcançar todo o potencial de entrega da TI Bimodal.

De forma mais abrangente, o Modo 2 deve entregar valor sustentado através de uma capacidade significativa e

integrada, não apenas através de escolhas pontuais.

TI BIMODAL É UM ROTEIRO DE COMO ESSES RECURSOS ÁGEIS SE FUNDEM EM UM TODO

COERENTE E TRABALHAM EM HARMONIA COM SERVIÇOS DE TI CONVENCIONAIS.

CUIDADO, NÃO BASTA APENAS SER “AGILE”

USANDO EQUIPES NO MODO 2

UMA EQUIPE DE ESPECIALISTAS FORNECENDO SUPORTE ORGANIZACIONAL PARA OS PROJETOSEste suporte pode variar desde a entrega completo do serviço, até o apoio técnico ou apenas prospecção de fornecedores.

EXEMPLOS DE ÁREAS DE ATUAÇÃO:

Agile development, user experience design, business analytics, design thinking, mobile apps and mobile strategy.

ESTES PROJETOS PODEM ENVOLVER EQUIPES COM RECURSOS OPERANDO APENAS NO MODO

2 OU UMA COMBINAÇÃO COM OUTRAS EQUIPES (SEPARADAS) OPERANDO NO MODO 1.

Utilize equipes de alta performance,

com projetos atribuídos para a equipe, ao contrário de equipes predefinidas para os projetos.

“In the second mode, it is people who make the difference.”

DARIO SCAGLIOTTIGroup CIO | Luxottica

QUANDO COMEÇAR?

COMECE AGORA, MESMO ACREDITANDO QUE AINDA NÃO ESTEJA PRONTORaramente existe um momento ideal para iniciativas de TI Bimodal – isto é, não espere para que a organização tenha todas as condições adequadas e que a área de negócio esteja pronta para se engajar.

Isto pode ser feito através de projetos com design thinking + agile, laboratórios de inovação, "hackathons" com os clientes (sessões

intensivas de inovação) ou através de acordos flexíveis com academia, parceiros menores ou mais inovadores.

INICIATIVAS SIMPLES EM ALGUMAS POUCAS ÁREAS SÃO MAIS EFICIENTES DO QUE UMA

MODIFICAÇÃO COMPLETA EM TODA A ÁREA DE TI (LENTA E MAIOR RISCO DE FALHAR).

AGORA, UMA ÓTIMA NOTÍCIA

NÓS JÁ SOMOS BIMODAISSó as empresas é que precisam MUDAR

“A estrada rumo a um futuro digital requer das empresas ações transformadoras de TI por meio de inovação disruptiva, ao mesmo tempo em que continue a ‘fazer negócios como sempre’ no nível de excelência esperado. Portanto, a TI deve operar em níveis de alto desempenho em dois modos muito diferentes”.

CASSIO DREYFUSSVice-presidente de pesquisas do Gartner

“O que eu teria feito diferente?Eu teria agido mais cedo e impulsionado a mudança, em vez de ficar esperando as demandas dos clientes.”DARIO SCAGLIOTTIGroup CIO | Luxottica

REFERÊNCIAS

ADAMS, R.; BESSANT, J.; PHELPS, R. Innovation management measurement: a review. International Journal of Management Review, 8(1):21-47, 2006.

CIO. Cassio Dreyfuss. TI bimodal é uma das tendências para 2015, segundo o Gartner. http://cio.com.br/tecnologia/2014/10/08/ti-bimodal-e-uma-das-tendencias-para-2015-segundo-o-gartner/

DAVILA, Tony; EPSTEIN, Marc J.; SHELTON, Robert. As Regras da Inovação. Porto Alegre: Bookman, 2007.

DRUCKER, Peter F. The Discipline of Innovation. Best of HBR 1985. The Innovative Enterprise, Harvard Business Review, August 2002.

GARCIA, Rosanna; CALANTONE, Roger. A critical look at technological innovation typology and innovativeness terminology: a literature review. Journal of Product Innovation Management, (19):110-132, 2002.

KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Trad. Marco Antônio Viana Borges, Marcelo Klippel e Gustavo Severo Borba. Porto Alegre: Bookman, 2002.

NAGJI, Bansi; TUFF, Geoff. Managing Your Innovation Portfolio. Harvard Business Review, May 2012.

Gartner. AMBLER, George. Workshop: Accelerating Innovation by Adopting a Pace-Layered Application Strategy. Gartner Group, 2014.

Gartner. MESAGLIO, Mary; MINGAY, Simon. Bimodal IT: How to Be Digitally Agile Without Making a Mess. Gartner ExecutivePrograms, Gartner Group, 2014.

OCDE – Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Manual de OSLO: Diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação. 3ª ed. FINEP, 2005.

PMI. The Standard for Portfolio Management - Third Edition. Project Management Institute Inc. Newtown Square, PA, USA: Project Management Institute, 2012.

PMI. Gerenciamento de Portfólio. Pulse of the Profession. BRA-005-2012-BE, 2012.

Valor Econômico. CAMPOS, Stela. Negócios disruptivos, 21/08/2015.

Obrigado!José Ignácio JAEGER Neto, MSc, PMP | jaeger@via-rs.net

“Creativity is thinking up new things. Innovation is doing new things.”

Theodore Levitt