Pmi pmbok - gerenciamento de projetos - portugues mg v10

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  • 1. Belo Horizonte, 31 de janeiro de 2002Senhores (as) Gerentes de Projeto,O PMI atravs do PMBOK 2000 promoveu uma atualizao da versopublicada em 1996, buscando, dentre outros objetivos, acrescentar novasmatrias que refletem o crescimento e a prtica no campo do Gerenciamentode Projetos em todo o mundo. Para conhecer mais detalhes sobre asmodificaes, veja Preface to the 2000 Edition, pgina IX da versooriginal.O Captulo de Minas Gerais do PMI, norteado pelos mesmos objetivos ecompromissos da traduo anterior, divulga nesta data uma versoportugus do PMBOK 2000. uma traduo livre, no oficial e sem o compromisso de que o texto emportugus correto o suficiente para responder a qualquer questo do examePMP. Todos os direitos autorais de traduo pertencem ao Project ManagementInstitute Headquarters. Quando houver a publicao pelo PMI HQ da versooficial da PMBOK 2000 portugus esta verso ser retirada da internet.Agradecemos, em especial, ao mesmo grupo de colaboradores da verso 1996(Antonio Jos Soares, PMP, Mrcio Tibo, PMP, Katia P. Thomaz, PMP eDarcilene Magalhes) que levou ao fim mais essa empreitada.Agradecemos ainda a todos aqueles nos honraram com comentrios eapreciaes sobre a verso anterior. Envie sua contribuio para o [email protected] . Torne-se um colaborador desse empreendimento.Atenciosamente,Diretoria do PMIMG

2. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002Captulo 1IntroduoO Universo de Conhecimento em Gerncia de Projetos (PMBOK) uma denominaoque representa todo o somatrio de conhecimento dentro da profisso de gerncia deprojetos. Como qualquer outra profisso - advocacia, medicina e contabilidade - oconjunto de conhecimentos baseia-se na contribuio daqueles profissionais e estudantesque aplicam esses conhecimentos no dia a dia, desenvolvendo-os. Este ConjuntoCompleto de Conhecimentos em Gerncia de Projetos (Full PMBOK) inclui osconhecimentos j comprovados atravs de prticas tradicionais que so amplamenteutilizadas, assim como conhecimentos de prticas mais inovadoras e avanadas que tmtido uma aplicao mais limitada, incluindo tanto material publicado ou no.Este captulo define e explica uma srie de termos caractersticos da rea apresentandotambm uma viso geral do resto do documento. Ele inclui as seguintes sees:1.1 Propsito deste Manual1.2 O que um Projeto?1.3 O que Gerncia de Projetos1.4 Relacionamento com Outras Disciplinas de Gerncia1.5 Empreendimentos Relacionados1.1PROPSITO DESTE MANUALGerncia de projeto uma profisso emergente. O propsito principal deste documento identificar e descrever aquela parte do PMBOK que geralmente aceita. O termogeralmente aceita significa, neste caso, que os conhecimentos e prticas descritos soaplicveis maioria dos projetos, na maioria das vezes, e que h um consensoamplamente difundido sobre seu valor e utilidade. Geralmente aceita no significa,entretanto, que os conhecimentos e prticas descritos so ou devem ser praticadosuniformemente em todos os projetos; a equipe de gerncia do projeto sempreresponsvel pela escolha daquilo que mais apropriado para um projeto especfico.Este documento pretende tambm fornecer uma terminologia comum, dentro daprofisso e prticas, para a linguagem oral e escrita sobre Gerncia de Projetos. AGerncia de Projeto uma profisso relativamente nova e, embora haja uma razovelconcordncia, dentro da comunidade de projetos, acerca daquilo que feito, existerelativamente pouco consenso quanto aos termos usados.Este documento prov uma referncia bsica para qualquer profissional interessadona profisso de Gerncia de Projetos. Entre outras categorias inclui:PMI Captulo de Minas Gerais www.pmimg.org.br3 3. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002 sExecutivos Seniores sGerentes de Projetos e outros membros da equipe de projeto sGerentes dos Gerentes de Projeto sClientes e outras partes envolvidas 1do projeto sGerentes Funcionais que tm funcionrios alocados s equipes de projeto sProfessores que atuam em cadeiras de Gerncia de Projetos e tpicos relacionados sConsultores e outros especialistas em Gerncia de Projetos e reas relacionadas sInstrutores que ministram programas de treinamento em Gerncia de Projetos Por ser uma referncia bsica, este documento no abrange todos os aspectos da Gerncia de Projetos. O Apndice E discute a questo de extenses ao PMBOK para reas de Aplicao especficas, enquanto no Apndice F so listadas algumas fontes principais de informaes sobre Gerncia de Projetos. Este documento tambm utilizado pelo PMI (Project Management Institute) como uma estrutura consistente para seus programas de desenvolvimento profissional incluindo: s Certificao de Profissionais de Gerncia de Projetos (PMP Project Management Professional) s Credenciamento de programas educacionais em Gerncia de Projetos.1.2 O QUE UM PROJETO? As organizaes executam trabalho. O trabalho envolve servios continuados e/ou projetos, embora possa haver superposio entre os dois. Servios continuados e projetos possuem muitas caractersticas comuns; por exemplo, ambos so: s Executados por pessoas s Restringidos por recursos limitados s Planejados, executados e controlados Projetos so freqentemente implementados como meios de realizar o plano estratgico da organizao. Servios continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os primeiros so contnuos e repetitivos, os projetos so temporrios e nicos. Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas caractersticas distintas um projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico. Temporrio significa que cada projeto tem um comeo e um fim bem definidos. nico significa que o produto ou servio produzido de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou servios semelhantes. Para muitas organizaes, projetos so o meio de responder a requisitos que no podem ser atendidos atravs dos limites normais de operao da organizao. Os projetos so desenvolvidos em todos os nveis da organizao. Eles podem envolver uma nica pessoa ou milhares delas. Podem durar poucas semanas ou mais de cinco anos. Os projetos podem envolver uma unidade isolada da organizao ou atravessar as fronteiras organizacionais, como ocorre com consrcios e parcerias. Os projetos so crticos para a realizao da estratgia de negcios da organizao por que projetos so os meios pelos quais as estratgias so implementadas. Pode-se citar como exemplos de projetos: s Desenvolver um novo produto ou servio s Implementar uma mudana organizacional a nvel de estrutura, de pessoas ou de estilo gerencial s Planejar um novo veculo de transporte s Desenvolver ou adquirir um sistema de informao novo ou modificado s Construir um prdio ou instalaes s Desenvolver um sistema de abastecimento de gua para a comunidades em desenvolvimento s Levar a cabo uma campanha poltica s Implementar um novo processo ou procedimento organizacional1Traduo para Stakeholders que so indivduos ou organizaes que esto ativamente envolvidos no projeto, ou cujosinteresses podem ser positiva ou negativamente afetados pelos resultados do projeto.4 PMI Captulo de Minas Gerais www.pmimg.org.br 4. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002 1.2.1 TemporrioTemporrio significa que cada projeto tem um incio e um fim muito bem definidos.Chega-se ao fim do projeto quando os seus objetivos foram alcanados ou quandotorna-se claro que os objetivos do projeto no sero ou no podero mais ser atingidosou a necessidade do projeto no existe mais. O projeto ento encerrado. Temporriono significa que a sua durao curta; muitos projetos duram vrios anos. Em todos oscasos, entretanto, a durao do projeto finita; projetos no so esforos continuados.Alm disto, o termo temporrio geralmente no se aplica ao produto ou serviocriado pelo projeto. Os projetos podem freqentemente ter impactos sociais,econmicos e ambientais, intencionais ou no, que excedem em durao aos prpriosprojetos. A maioria dos projetos so empreendidos para criar um resultado duradouro.Por exemplo, um projeto para erigir um monumento nacional criar um resultado quedever durar sculos. Uma srie de projetos e/ou projetos complementares em paralelopodem ser requeridos para alcanar um objetivo estratgico.Os objetivos de projeto e de operaes continuadas so fundamentalmentediferentes. O objetivo de um projeto alcanar o objetivo proposto e encerrar o projeto.O objetivo de uma operao continuada no projetizada normalmente sustentar onegcio .. Um projeto fundamentalmente diferente porque ele termina quando seusobjetivos propostos so alcanados, enquanto as operaes continuadas (no projetos),quando atingem seus objetivos, criam um novo grupo de objetivos e o trabalhocontinua.A natureza temporria dos projetos se aplica tambm a outros aspectos dosempreendimentos:s A oportunidade ou os nichos de mercado so usualmente temporrios a maioriados projetos tm um espao de tempo limitado para produzir seus produtos eservioss A equipe do projeto normalmente desmontada aps o projeto os projetos em suamaioria so conduzidos por uma equipe que tem o nico compromisso daqueleprojeto. Ao trmino do projeto, a equipe liberada e os membros realocados emoutras atividades. 1.2.2 Produto, Servio ou Resultado nicoOs projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes, e que ,portanto, nico. Um produto ou servio pode ser nico, mesmo considerando que jtenha sido desenvolvida uma infinidade de produtos/servios em sua categoria. Porexemplo, muitos e muitos edifcios j foram construdos, mas cada nova unidadelanada, nica com um proprietrio diferente, projeto prprio, localizaoespecfica, construtor diferente, e assim por diante. A presena de fatores repetitivos nomuda a caracterstica intrnseca de unicidade do esforo global do trabalho do projeto.Por exemplo: s Um projeto para desenvolver um novo tipo de avio comercial pode requerer uma srie de prottipos s Um projeto para liberao populao de um novo medicamento, pode requerer milhares de doses da droga para distribuio em testes clnicos s A construo de um conjunto habitacional pode incluir centenas de unidades individuais s O desenvolvimento de um projeto (i. e., abastecimento de gua e saneamento) pode ser implementado em cinco reas geogrficas. 1.2.3 Elaborao ProgressivaElaborao progressiva a caracterstica de projeto que integra os conceitos detemporrio e nico. Como o produto de cada projeto nico, as caractersticaspeculiares que o distinguem devem ser progressivamente elaboradas. Progressivamentesignifica proceder por etapas; continuar de forma determinada, por incrementos PMI Captulo de Minas Gerais www.pmimg.org.br5 5. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002enquanto elaboradas significa trabalhadas com cuidado e detalhe; desenvolvidas porcompleto [1]. Estas caractersticas que distinguem os produtos a serem construdos, soamplamente definidas bem cedo no projeto, e se tornam mais explcitas e detalhadasassim que a equipe adquire uma melhor e mais completa percepo do produto.A elaborao progressiva das caractersticas do produto necessita sercuidadosamente coordenada com a correta definio do escopo do projeto,especialmente se o projeto desenvolvido sob contrato. Quando adequadamentedefinido, o escopo do projeto que define todo o trabalho a ser realizado no projeto deve permanecer constante, ainda que as caractersticas do produto estejam sendoelaboradas progressivamente. O relacionamento entre o escopo do produto e o escopodo projeto discutido mais frente na introduo do Captulo 5.Os dois exemplos seguintes ilustram o conceito de elaborao progressiva em duasreas de aplicao diferentes.Exemplo 1. Uma fbrica de processamento qumico comea com o processo deengenharia definindo as caractersticas do processo. Estas caractersticas so usadaspara projetar as principais unidades de produo. Esta informao, por sua vez, torna-sea base para o design de engenharia que define o leiaute detalhado da fbrica e ascaractersticas mecnicas das unidades de processo e das instalaes auxiliares. Comoresultado obtm-se desenhos de engenharia que so desdobrados para produzir desenhosde fabricao (isometria de construo). Durante a construo, uma srie deinterpretaes e adaptaes so feitas, quando necessrias, e submetidas aprovaoformal. Esta elaborao posterior tambm transposta para desenhos do querealmente foi construdo (as built design). Durante as fases de teste e manuteno,novas transformaes so freqentemente realizadas sob a forma de ajustes finais.Exemplo 2. O produto de um projeto de desenvolvimento econmico pode serinicialmente definido como: Desenvolver a qualidade de vida dos residentes de baixarenda de uma comunidade X. De acordo com os procedimentos de projeto, os produtosdevem ser descritos mais especificadamente como, por exemplo: Disponibilizar acessoa alimento e gua para 500 residentes de baixa renda da comunidade X. A prximaetapa da elaborao progressiva poderia ser focada no crescimento da produo ecomercializao agrcola, com o fornecimento de agua caindo para a segunda prioridadea ser iniciada apenas quando o componenete agricola estiver bem encaminhado. 1.3O QUE GERNCIA DE PROJETOS? Gerncia de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, e tcnicas para projetar atividades que visem atingir os requerimentos do projeto. O Gerenciamento do Projeto acompanhado atravs do uso de processos tais como: iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. A equipe de projeto gerncia o trabalho do projeto e o trabalho tipicamente envolve: s Demandas concorrentes: escopo, tempo, risco e qualidade s Partes envolvidas com diferentes necessidades e expectativas s Identificao de requerimentos importante notar que muitos processos dentro da gerncia de projetos so naturalmente iterativos. Isto , em parte, devido a existncia e a necessidade da elaborao progressiva no projeto durante todo o ciclo de vida do projeto.; i. e. quanto mais voc conhece acerca do seu projeto, melhor voc capaz de gerenci -lo. O termo gerncia de projetos algumas vezes usado para descrever uma abordagem organizacional para gerenciamento dos processos operacionais contnuos. Esta abordagem, mais conhecida como gerncia por projetos, trata muitos aspectos dos servios continuados como projetos, objetivando aplicar tambm a eles, os conceitos de gerncia de projetos. Embora seja bvio que o conhecimento de gerncia de projetos essencial para uma organizao que aplica a gerncia por projetos, uma discusso detalhada dessa abordagem, est fora do escopo deste documento.6PMI Captulo de Minas Gerais www.pmimg.org.br 6. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002O conhecimento sobre gerncia de projetos pode ser organizado de muitas formas. Este documento est estruturado em duas sees principais e 12 captulos como descrito abaixo: 1.3.1A Estrutura de Gerncia de ProjetosSeo I, A Estrutura de Gerncia de Projetos, fornece uma estrutura bsica paracompreenso do assunto gerncia de projetos.O Captulo 1, Introduo, define os termos chaves e apresenta uma viso geral doresto do documento.O Captulo 2, O Contexto da Gerncia de Projetos, descreve o ambiente no qual oprojeto opera. A equipe de gerncia do projeto devem compreender este contexto amplo o gerenciamento das atividades dirias do projeto necessrio mas no suficiente.O Captulo 3, Os Processos da Gerncia de Projetos, apresenta uma viso geral dainterao entre os diversos processos de gerncia de projetos. O entendimento destasinteraes essencial para a compreenso do material apresentado do Captulo 4 at o12. 1.3.2As reas de Conhecimento da Gerncia de ProjetosSeo II, As reas de Conhecimento da Gerncia de Projetos, descreve osconhecimentos e prticas em gerncia de projetos em termos dos processos que ascompem. Estes processos foram organizados em nove reas de conhecimentos comodescrito abaixo e como ilustrado na Figura 1-1.O Captulo 4, Gerncia da Integrao do Projeto, descreve os processosnecessrios para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamentecoordenados. Ele composto pelo desenvolvimento do plano do projeto, execuo doplano do projeto e controle integrado de mudanas.O Captulo 5, Gerncia do Escopo do Projeto, descreve os processos necessriospara assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que otrabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. Ele composto pelainiciao, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificao do escopo econtrole de mudanas do escopo.O Captulo 6, Gerncia do Tempo do Projeto, descreve os processos necessriospara assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele composto peladefinio das atividades, seqenciamento das atividades, estimativa da durao dasatividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma.O Captulo 7, Gerncia do Custo do Projeto , descreve os processos necessriospara assegurar que o projeto seja completado dentro do oramento previsto. Ele composto pelo planejamento dos recursos, estimativa dos custos, oramento dos custose controle dos custosO Captulo 8, Gerncia da Qualidade do Projeto, descreve os processosnecessrios para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento doprojeto sero satisfeitas. Ele composto pelo planejamento da qualidade, garantia daqualidade e controle da qualidade.O Captulo 9, Gerncia dos Recursos Humanos do Projeto, descreve os processosnecessrios para proporcionar a melhor utilizao das pessoas envolvidas no projeto.Ele composto pelo planejamento organizacional, montagem da equipe edesenvolvimento da equipe.O Captulo 10, Gerncia das Comunicaes do Projeto, descreve os processosnecessrios para assegurar que a gerao, captura, distribuio, armazenamento e prontaapresentao das informaes do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempocerto. Ele composto pelo planejamento das comunicaes, distribuio dasinformaes, relato de desempenho e encerramento administrativo. PMI Captulo de Minas Gerais www.pmimg.org.br7 7. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002Gerncia de Projetos 4. Gerncia da Integrao5. Gerncia do Escopo 6. Gerncia do Tempodo Projetodo Projeto do Projeto 4.1 Desenvolvimento do Plano do5.1 Iniciao 6.1 Definio das Atividades Projeto5.2 Planejamento do Escopo6.2 Sequenciamento das Atividades 4.2 Execuo do Plano do Projeto5.3 Detalhamento do Escopo6.3 Estimativa da Durao das 4.3 Controle Integrado de 5.4 Verificao do Escopo Atividades 5.5 Controle de Mudanas do Escopo 6.4 Desenvolvimento do Cronograma6.5 Controle do Cronograma 7. Gerncia do Custo do8. Gerncia da Qualidade 9. Gerncia dos RecursosProjeto do ProjetoHumanos do Projeto 7 7.1 Planejamento dos Recursos 9.1 Planejamento Organizaional 8.1 Planejamento da Qualidade 7.2 Estimativa dos Custos 8.2 Garantia da Qualidade 9.2 Montagem da Equipe 7.3 Oramento dos Custos8.3 Controle da Qualidade 9.3 Desenvolvimento da Equipe 7.4 Controle dos Custos 10. Gerncia das Comunicaes 11. Gerncia dos Riscos 12. Gerncia das Aquisiesdo Projeto do Projetodo Projeto11.1 Planejamento da Gerncia de Riscos12.1 Planejamentos das Aquisies10.1 Planejamento das Comunicaes12.2 Preparao das Aquisies11.2 Identificao dos Riscos10.2 Distribuio das Informaes11.3 Anlise Qualitativa de Riscos12.3 Obteno de Propostas10.3 Relato de Desempenho11.4 Anlise Quntitativa de Riscos12.4 Seleo de Fornecedores10.4 Encerramento Administrativo11.5 Desenvolvimento de Resposta a Riscos 12.5 Administrao dos Contratos11.6 Controle e Monitorao de Riscos 12.6 Encerramento do ContratoFigura 1-1. Viso Geral das reas de Conhecimento e dos Processos da Gerncia de ProjetosO Captulo 11, Gerncia dos Riscos do Projeto, descreve os processos que dizemrespeito identificao, anlise e resposta a riscos do projeto. Ele composto peloPlanejamento da Gerncia de Risco, identificao dos riscos, anlise qualitativa deriscos, anlise quantitativa de riscos , desenvolvimento das respostas aos riscos econtrole e monitorao de riscos.O Captulo 12, Gerncia das Aquisies do Projeto, descreve os processosnecessrios para a aquisio de mercadorias e servios fora da organizao quedesenvolve o projeto. Ele composto pelo planejamento das aquisies, preparaodas aquisies, obteno de propostas, seleo de fornecedores, administrao doscontratos e encerramento do contrato.8PMI Captulo de Minas Gerais www.pmimg.org.br 8. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002O Universo de Conhecimentos daGerncia de Projetos Conhecimentos e Prticas daGerncia de Projetos geralmenteaceitas Conhecimentos e Conhecimentos e Prticas da GernciaPrticas das reas deGeralAplicaoEsta figura uma viso conceitual desses relacionamentosAs sobreposies mostradas no so proporcionais Figura 1-2. Relacionamento da Gerncia de Projetos com Outras Disciplinas da Administrao 1.4 RELACIONAMENTO COMOUTRAS DISCIPLINAS GERENCIAIS A maior parte do conhecimento necessrio para gerenciar projetos quase especfico da disciplina gerncia de projetos (como exemplo cita-se a anlise de caminho crtico e a estrutura de diviso do trabalho (WBS)). Entretanto, o PMBOK, na verdade, perpassa outras disciplinas de gerncia como ilustrado na Figura 1-2. A Administrao geral engloba o planejamento, a organizao, a alocao de pessoas, a execuo e o controle das atividades de uma empresa em funcionamento. A administrao geral tambm inclui disciplinas de suporte tais como , leis, planejamentos estratgicos, logstica e gerenciamento de recursos humanos . O PMBOK intercepta a administrao geral em muitas reas comportamento organizacional, previso financeira, e tcnicas de planejamento, para citar algumas delas. A Seo 2.4 apresenta uma discusso mais detalhada da administrao geral. reas de Aplicao so categorias de projetos que tm elementos comuns, mas que no estaro presentes, necessariamente, em todos os projetos. As reas de aplicao so usualmente definidas em termos de: s Departamentos funcionais e disciplinas de suporte, tais comolegal, gerncia de produo e de inventrio, marketing, logstica e pessoal. s Elementos tcnicos , tais como desenvolvimento de software, engenharia de abastecimento de gua e saneamento, engenharia de construo . s Gerncia especializada, tais como contratos com governo, desenvolvimento comunitrio ou desenvolvimento de um novo produto. s Grupos de indstria, tais como automotiva, qumica, agricultura ou financeira. O Apndice E inclui uma discusso mais detalhada das reas de aplicao em gerncia de projetos. PMI Captulo de Minas Gerais www.pmimg.org.br9 9. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002 1.5 EMPREENDIMENTOS RELACIONADOSCertos tipos de empreendimentos so fortemente relacionados com projetos. Existe,freqentemente, uma hierarquia de plano estratgico, programas, projetos e sub projetos,nos quais o programa consiste de alguns projetos associados que iro contribuir para arealizao do plano estratgico. Estes tipos de empreendimentos so descritos abaixo:Programas. Um programa um grupo de projetos gerenciados de uma formacoordenada, a fim de se obter benefcios que, de uma forma isolada, no se obteria. [2].Muitos programas tambm incluem elementos de operaes continuadas. Por exemplo:s O Programa avio XYZ inclui o(s) projeto(s) de design e desenvolvimento daaeronave assim como os servios continuados de fabricao e suporte do veculo nocampo.s Muitas empresas eletrnicas tm gerentes de programas que so responsveistanto pelo desenvolvimento das verses de um produto individual (que so projetos)quanto pela coordenao, ao longo do tempo, dessas diversas verses do produto(que so servios continuados).Os programas podem tambm envolver uma srie de tarefas repetitivas ou cclicas,como por exemplo:s Nos servios de gua, luz e esgoto comum se falar em programa de construoanual, significando uma operao continuada regular, que envolve muitos projetos.s Muitas organizaes sem fim lucrativos tm um programa de coleta de fundos.Esse esforo continuado para se obter suporte financeiro, freqentemente envolveuma srie de projetos discretos tais como campanhas de captao de membros eleiles.s A publicao de um jornal ou revista tambm um programa o peridicopropriamente dito um esforo continuado, mas a gerao de cada exemplarindividual um projeto.Em algumas reas de aplicao, a gerncia de programas e a gerncia de projetos sotratados como sinnimos; em outras, a gerncia de projetos um subconjunto dagerncia de programas. Ocasionalmente, a gerncia de programas considerado umsubconjunto da gerncia de projetos. Esta diversidade de significados torna imperativoque antes de qualquer discusso sobre gerncia de programas versus gerncia deprojetos, haja uma definio clara e consistente, entre os participantes, de cada um dostermos.Subprojetos. Os projetos so muitas vezes divididos em componentes maisgerenciveis ou subprojetos. Subprojetos so freqentemente contratados de outraempresa ou outra unidade funcional dentro da mesma organizao. Exemplos desubprojetos incluem:s Subprojetos baseados em um processo do projeto, tal como uma simples fase.s Subprojetos de acordo com o perfil do recurso humano requerido, tais como ainstalao de acessrios hidrulicos ou eltricos em um projeto de construo.s Subprojetos envolvendo tecnologias tais como testes automticos de programas decomputadores em um projeto de desenvolvimento de software..Subprojetos so tipicamente referenciados como projetos e gerenciados como tal.Gerncia de Portiflio de Projeto. Gerncia de portiflio de projeto refere-se seleo e suporte aos investimentos dos projetos ou programas. Esses investimentos nosprojetos ou programas so orientados pelo plano estratgico da organizao e pelosrecursos disponveis.10PMI Captulo de Minas Gerais www.pmimg.org.br 10. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002Captulo 2O Contexto da Gernciade Projetos Tanto os projetos quanto a gerncia de projetos se inserem num ambiente bem mais amplo do que o Projeto propriamente dito. A equipe de gerncia do projeto deve compreender este contexto mais amplo - a gerncia das atividades dirias do projeto necessria mas no suficiente para o seu sucesso. Este captulo descreve os principais aspectos de contexto da Gerncia de Projetos no abordados em outras partes deste documento. Os tpicos aqui includos so: 2.1 Fases do Projeto e O Ciclo de Vida do Projeto 2.2 Partes envolvidas do Projeto 2.3 Influncias da Organizao 2.4 Principais Habilidades da Administrao Geral 2.5 Influncias Scio-econmica e Ambiental2.1 FASES DO PROJETO E O CICLO DE VIDA DO PROJETO Como os projetos possuem um carter nico, a eles est associado um certo grau de incerteza. As organizaes que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos em vrias fases visando um melhor controle gerencial e uma ligao mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contnuos1. . O conjunto das fases de um projeto conhecido como ciclo de vida do projeto.2.1.1 Caractersticas das Fases do Projeto Cada fase do projeto marcada pela concluso de um ou mais produtos da fase (deliverables). Um subproduto um resultado do trabalho (work product), tangvel e verificvel, tal como um estudo de viabilidade, um design detalhado ou um prottipo. Os subprodutos do projeto e tambm as fases, compem uma seqncia lgica, criada para assegurar uma adequada definio do produto do projeto. A concluso de uma fase geralmente marcada pela reviso dos principais subprodutos e pela avaliao do desempenho do projeto tendo em vista (a) determinar se o projeto deve continuar na sua prxima fase e (b) detectar e corrigir erros a um custo aceitvel. Estas revises de fim de fase so comumente denominadas sadas de fase (phase exits), passagens de estgio (stage gates) ou pontos de trmino (kill points).1 Traduo do termo ingls ongoing operations representando todas as atividades de carter repetitivo e contnuo ouseja, no caracterizadas como projeto PMI Captulo de Minas Gerais www.pmimg.org.br11 11. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002 Cada fase normalmente inclui um conjunto de subprodutos especficos projetados com o objetivo de estabelecer um controle gerencial desejado. A maioria destes itens esto relacionados com o principal subproduto da fase. As fases, tipicamente, adotam nomes provenientes destes itens: levantamento de necessidades, desenho ou especificao (design), implementao ou construo, testes documentao (text), implantao ou inaugurao (start-up), manuteno (turnover), e outros, se apropriados. Alguns ciclos de vida de projeto representativos so descritos na Seo 2.1.3.2.1.2 Caractersticas Do Ciclo De Vida Do Projeto O ciclo de vida do projeto serve para definir o incio e o fim de um projeto. Por exemplo, quando uma organizao identifica uma oportunidade dentro de sua linha de atuao, normalmente ela solicita um estudo de viabilidade para decidir se deve criar um projeto. O ciclo de vida do projeto determina se o estudo de viabilidade constituir a primeira fase do projeto ou se deve ser tratado como um projeto parte. A definio do ciclo de vida do projeto tambm determina os procedimentos de transio para o ambiente de operao que sero includos ao final do projeto, distinguindo- os dos que no sero. Desta forma, o ciclo de vida do projeto pode ser usado para ligar o projeto aos processos operacionais contnuos da organizao executora. A seqncia de fases, definida pela maioria dos ciclos de vida de projeto, tais como solicitaes para design, construo para operaes ou especificao para manufatura, geralmente envolve alguma forma de transferncia de tecnologia ou hand- off,. Os subprodutos oriundos de uma fase normalmente so aprovados antes do incio da prxima fase. Entretanto, quando os riscos so considerados aceitveis, a fase subsequente pode iniciar antes da aprovao dos subprodutos da fase precedente. Esta prtica de sobreposio de fases usualmente chamada de fast tracking2. Os ciclo de vida dos projetos geralmente definem: s Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, o trabalho do arquiteto deve fazer parte da fase de definio ou da fase de execuo?). s Quem deve estar envolvido em cada fase (por exemplo, Implementadores que necessitam ser envolvidos com levantamento de requisitos e especificao). As descries do ciclo de vida de projeto podem ser genricas ou detalhadas. Descries muito detalhadas podem conter uma srie de formulrios, diagramas e checklists para prover estrutura e consistncia. Estas abordagens detalhadas so freqentemente chamadas de metodologias de gerncia de projeto. A maioria das descries do ciclo de vida de projeto apresentam algumas caractersticas em comum: s O custo e a quantidade de pessoas integrantes da equipe so baixos no incio do projeto, sofre incrementos no decorrer do mesmo e se reduzem drasticamente quando seu trmino vislumbrado. Este modelo ilustrado na Figura 2-1. s No incio do projeto, a probabilidade de termin-lo com sucesso baixa e, portanto, o risco e a incerteza so altos. Normalmente a probabilidade de sucesso vai aumentando medida que o projeto caminha em direo ao seu trmino. s A capacidade das partes envolvidas de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto e o seu custo final, alta no incio e vai se reduzindo com o andamento do projeto. Isto acontece, principalmente, porque o custo de mudanas e correo de erros geralmente aumenta medida que o projeto se desenvolve. Deve-se tomar cuidado para distinguir ciclo de vida de projeto de ciclo de vida do produto. Por exemplo, um projeto para lanar no mercado um novo computador de mesa somente uma fase ou estgio do ciclo de vida deste produto.2Compresso do cronograma do projeto pela superposio de atividades que normalmente estariam em sequncia.12 PMI Captulo de Minas Gerais www.pmimg.org.br 12. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002 Nvel de CustoFases Intermedirias e Pessoal(uma ou mais)FaseFase InicialFinalIncio TempoFim Figura 2-1. Exemplo Genrico de Ciclo de VidaAinda que muitos ciclos de vida de projeto apresentem nomes de fases similares comresultados de trabalho similares, poucos so idnticos. Embora a maioria tenha quatro oucinco fases, alguns chegam a ter nove ou mais. Mesmo numa mesma rea de aplicao,temos variaes significativas numa organizao, o ciclo de vida para desenvolvimentode software pode ter uma nica fase de design, enquanto em outra, pode apresentar duasfases, uma para especificao funcional e outra para design detalhado.Subprojetos, dentro dos projetos, podem ter ciclos de vida separados. Por exemplo,uma empresa de arquitetura contratada para projetar um novo prdio de escritrios estarinicialmente envolvida com a fase de definies do contratante, quando da elaborao doprojeto, e com a fase de implementao, quando fornecendo suporte construo. O projetode desenho arquitetnico, no entanto, ter sua prpria srie de fases desde a especificaoconceitual, passando pela definio e implementao, at o encerramento. O arquiteto pode,ainda, tratar o design do prdio e o suporte construo como projetos separados com suasprprias fases. 2.1.3 Ciclos de Vida Representativos dos ProjetosRepresentativosOs seguintes ciclos de vida foram selecionados para ilustrar a diversidade de abordagensem uso. Os exemplos apresentados so tpicos; eles no so nem recomendados nempreferidos. Em cada caso, o nome das fases e os principais subprodutos so aquelesdescritos pelo autor para cada uma das figuras. Aquisio pelo Sistema de Defesa. A instruo 5000.2 do Departamento de DefesaAmericano, em sua reviso final, abril de 2000 , descreve uma srie de fases e marcos parao processo de aquisio, como ilustrado na Figura 2-2.s Conceituao e desenvolvimento tecnolgico estudos de alternativas conceituais para encontrar a misso solicitada. Desenvolvimento de subsistemas/componentes e demonstrao conceitual/ tecnolgica dos novos conceitos do sistema. Termina com a seleo da arquitetura de sistema e a maturidade tecnolgica a ser usada.s Desenvolvimento de sistema e demonstrao integrao do sistema; reduo de risco; demonstrao dos modelos de engenharia desenvolvidos; desenvolvimento e testes iniciais de operao e avaliaes. Encerra com a demonstrao do sistema no ambiente operacional.s Produo e operao incio de produo em pequena escala (LRIP) ; desenvolvimento completo da capacidade de fabricar; as fases sobrepem os processos contnuos de operao e suporte.PMI Captulo de Minas Gerais www.pmimg.org.br 13 13. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002 Processos entram nos Marcos A, B ouOportunidades Tecnolgicas e Necessidades dos Usurios C (ou dentro das fases Programa fora do oramento anual quando isso fizer sentido, mas no depois do Marco BPasso nico ouEvoluo para Capacidade Total ABCIOC Concepo e Desenvolvimento de Produo e DesenvolvimentoSistema eOperao Suporte Tecnolgico Demonstrao Pr-ContrataoContratao de Sistemas Manuteno e deSistemas (Engenharia, Desenvolvimento, Demonstrao, LRIP, eSustentabilidade Produo) Todos validados por JROC MNSORD Relacionamento para Requisitos do ProcessoFigura 2-2. Representao do Ciclo de Vida para Aquisio da Defesa, por US DODI 5000.2 (Verso Final da Coordenao, Abril 2000) s Suporte essa fase parte do ciclo de vida do produto, mas certamente um gerenciamento contnuo. Vrios projetos podem ser conduzidos durante essa fase para desenvolver capacidades e correo de defeitos, etc. Construol. Adaptado por Morris [1] descreve o ciclo de vida de construo como ilustrado na Figura 2-3: s Viabilidade - formulao do projeto, estudos de viabilidade e formulao e aprovao da estratgia. Uma deciso de continuidade (go/no-go) do projeto faz parte da finalizao desta fase. s Planejamento e Projeto - projeto bsico, custo e cronograma, termos e condies contratuais, e planejamento detalhado. A maioria dos contratos so fechados ao final desta fase. s Produo - fabricao, entrega, obras civis, instalao e teste. As instalaes esto substancialmente completas ao final desta fase. s Adaptao e Lanamento - teste final e manuteno. As instalaes esto em plena operao ao final desta fase. Indstria Farmacutica. Murphy [2] descreve o ciclo de vida do projeto para desenvolvimento de um novo produto farmacutico nos EUA, como ilustrado na Figura 2-4: s Investigao e Seleo - inclui pesquisa bsica e aplicada para identificao de candidatos para testes pr-clnicos. s Desenvolvimento Pr-clnico - inclui testes de laboratrio e animal para determinar a eficcia e segurana da droga. Inclui tambm a preparao e o registro de Investigao de Nova Droga (IND - Investigational New Drug). s Desenvolvimento do(s) Registro(s) - inclui os testes das Fases Clnicas I, II e III, assim como a preparao e registro do Pedido de Nova Droga (NDA - New Drug Application). s Atividade Ps-submisso - inclui o trabalho adicional necessrio para suportar a reviso do NDA pelo rgo responsvel pelo controle de remdios nos Estados Unidos - o FDA (Federal and Drug Administration). 14PMI Captulo de Minas Gerais www.pmimg.org.br 14. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002Figura 2-3. Ciclo de Vida Representativo de um Projeto de Contruo Segundo MorrisPlena InstalaoOperaoPraticarienteCompleta Percentual CompletadoPrincipaisContratos NegociadosDeciso deGO ESTGIO I ESTGIO IIESTGIO III ESTGIO IV VIABILIDADE PLANEJAMENTOPRODUO ADAPTAO Formulao do e DESIGN Fabricao e LANAMENTO Projeto Projeto Bsico Entrega Teste Final Estudos de Custo e Cronograma Obras Manuteno Viabilidade Termos e CondiesCivis Projeto Estratgico eContratuais Instalao Aprovao Planej. Detalhado Teste Desenvolvimento de Software. Existem muitos modelos do ciclo de vida de software emuso tais como o modelo em cascata. Muench e outros [3] descreve um modelo espiral dedesenvolvimento de software com quatro ciclos e quatro quadrantes, como ilustrado naFigura 2-5:s Ciclo de prova de conceito (proof-of-concept) - captura os requerimentos de negcio, define objetivos para a prova de conceito, produz um desenho conceitual do sistema, projeta e constri a prova de conceito, produz planos de teste de aceitao, conduz anlises de risco e faz recomendaes.s Primeiro ciclo de implementao - produz os requerimentos do sistema, define objetivos para a primeira implementao, produz o desenho lgico do sistema, projeta e constri a primeira implementao, produz planos de teste do sistema, avalia a primeira implementao e faz recomendaes.s Segundo ciclo de implementao - produz os requerimentos dos subsistemas, define objetivos para a segunda implementao, produz o desenho fsico do sistema, constri a segunda implementao, produz planos de teste do sistema, avalia a segunda implementao e faz recomendaes.s Ciclo final - completa os requerimentos, produz o desenho final do sistema, constri a implementao final, conduz os testes de unidade, de subsistema, de sistema e de aceitao.PMI Captulo de Minas Gerais www.pmimg.org.br15 15. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002Desenvolvimento do ProcessoEstabilidade de FormulaoAInvestigaoTestes Testes P Candidatos Pr-clnicaArquivoClnicos Clnicos Testes ArquivoRFonte de Droga Selecionados INDINDFase 1 Fase 2 Clnicos NDA Atividade Ps-registroOFase 3V MetabolismoAProcesso de Patente O ToxicologiaDesenvolvimentoDescoberta Investigao Pr-clnicoSubmisso para RegistroAtividade Ps-submisso Dez ou mais AnosFigura 2-4. Ciclo de Vida Representativo de um Projeto Farmacutico, segundo Murphy 2.2AS PARTES ENVOLVIDAS DO PROJETOOs partes envolvidas so indivduos e organizaes diretamente envolvidos no projeto, ouaqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer doprojeto ou mesmo aps sua concluso; podem, tambm, exercer influncias no projeto eseus resultados. A equipe de gerncia do projeto deve identificar as partes envolvidas,conhecer suas necessidades e expectativas e, ento, gerenciar e influenciar os requisitos deforma a garantir o sucesso do projeto. A identificao das partes envolvidas geralmente tarefa difcil. Por exemplo, um trabalhador da linha de montagem, cujo emprego dependedo resultado de um projeto de design de um novo produto, seria uma parte envolvida?Em todo projeto existem alguns partes envolvidas principais:s Gerente do projeto - indivduo responsvel pela gerncia do projeto.s Cliente - indivduo ou organizao que far uso do produto do projeto. Podem existirmltiplas camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um novo produtofarmacutico incluem os mdicos que o prescrevem, os pacientes que o tomam e ascompanhias de seguro que pagam por ele. Em muitas reas de aplicao, clientes eusurios so sinnimos, enquanto em outras clientes refere-se entidade que comprou oresultado do projeto e usurios so aqueles quem usaro diretamente o produto doprojeto.s Organizao executora - empresa cujos funcionrios esto mais diretamente envolvidosna execuo do projeto.s Membros da equipe do projeto o grupo que realiza o trabalho do projetos Patrocinador - indivduo ou grupo, dentro da organizao executora, que prov osrecursos financeiros, em dinheiro ou espcie, para o projeto.Existem diferentes nomes e categorias de partes envolvidas do projeto - interno eexterno, proprietrios e acionistas, fornecedores e empreiteiros, membros da equipe doprojeto e seus familiares, agncias do governo, agncias de publicidade, cidados,intermediadores permanentes ou temporrios e a sociedade em geral. O ato de se dar nome,ou de se agrupar os partes envolvidas, um excelente auxlio para se identificar que tipo deindivduos ou organizaes se auto-definem como partes envolvidas. Os papis eresponsabilidades dos partes envolvidas podem se sobrepor como no caso de uma firma deengenharia que financia, ao mesmo tempo que desenvolve o projeto de uma fbrica.16PMI Captulo de Minas Gerais www.pmimg.org.br 16. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002 AvaliarIdentificarOperao e Suporte Liberao Produo TesteRequisitos daUnidade Avaliao Requisitosdo AvaliaoSubsistema Requisitos do AnliseSistema de Risco Requisitosdo Negcio Prova de Projeto ConceitoConceitual PrimeiraProjeto ConstruoLgico SegundaProjeto Construo Fsico ConstruoProjeto FinalFinal Construir ProjetarFigura 2-5. Ciclo de Vida Representativo de Desenvolvimento de Software, segundo MuenchGerenciar as expectativas dos partes envolvidas pode ser uma tarefa difcil porque,freqentemente, os partes envolvidas possuem objetivos diferentes que podem entrar emconflito. Por exemplo:s O gerente de um departamento que solicitou o desenvolvimento de um novo sistema deinformao gerencial, pode desejar um custo baixo, o projetista de sistema pode darnfase excelncia tcnica, enquanto a empresa de programao contratada pode estarmais interessada na maximizao de lucros.PMI Captulo de Minas Gerais www.pmimg.org.br 17 17. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002 s O vice-presidente de pesquisa de uma empresa de eletrnica pode definir o sucesso de um novo produto em relao tecnologia moderna, o vice-presidente de manufatura pode defini-lo em razo de prticas universais e o vice-presidente de marketing pode estar inicialmente preocupado com a quantidade de novas funcionalidades. s O proprietrio de um projeto de desenvolvimento de um imvel pode estar interessado no controle do prazo, o governo local pode desejar maiores receitas em taxas, uma organizao de proteo do meio ambiente pode estar interessada na reduo de impactos ambientais adversos, enquanto a vizinhana pode Ter a expectativa de transferncia do local do projeto. Em geral, divergncias entre os partes envolvidas devem ser resolvidas em favor do cliente. Isto, entretanto, no significa que as necessidades e expectativas dos demais partes envolvidas devam ou possam ser desconsideradas. Encontrar solues apropriadas para tais divergncias pode tornar-se um dos principais desafios do gerente de projetos.2.3 INFLUNCIAS DA ORGANIZAO Os projetos fazem, tipicamente, parte de uma organizao maior - corporaes, agncias do governo, instituies de sade, organismos internacionais, associaes profissionais e outros. Mesmo que o projeto seja a organizao (joint ventures, parcerias) o projeto ainda influenciado pela organizao ou organizaes que o estabeleceu. A maturidade da organizao com respeito a sistemas de gerncia de projeto, cultura, estilo, estrutura organizacional e escritrio de gerncia de projetos podem, tambm, influenciar o projeto. As sees seguintes descrevem os principais aspectos destas organizaes estruturais maiores que, provavelmente, iro influenciar o projeto.2.3.1 Sistemas da Organizao Organizaes orientadas a projeto so aquelas cujas operaes consistem, basicamente, de projetos. Estas organizaes se enquadram em duas categorias: s Organizaes cujas receitas se originam primariamente do desenvolvimento de projetos para terceiros - empresas de arquitetura, empresas de engenharia, consultores, empreiteiros, etc. s Organizaes que adotaram o modelo de gerncia por projeto (veja Seo 1.3). Estas organizaes tendem a ter sistemas de gerenciamento voltados para a gerncia de projetos. Por exemplo, seus sistemas financeiros so, freqentemente, projetados especificamente para contabilizar, acompanhar e relatar mltiplos projetos. Organizaes no orientadas a projeto freqentemente carecem de sistemas de gerenciamento projetados para suportar as necessidades dos projetos de forma efetiva e eficiente. A ausncia de sistemas orientados a projetos normalmente dificulta a tarefa de gerenciamento de cada projeto. Em alguns casos, as organizaes no orientadas a projeto tm departamentos, ou outras unidades administrativas, operando por projetos com sistemas de suporte adequados. A equipe de gerncia do projeto deve estar bastante consciente da forma como os sistemas da organizao afetam o projeto. Por exemplo, se a organizao recompensa seus gerentes funcionais pelas horas de sua equipe alocadas a projeto, as equipes do projeto podem precisar implementar controles que assegurem que as pessoas alocadas ao projeto esto, efetivamente, trabalhando no projeto.18PMI Captulo de Minas Gerais www.pmimg.org.br 18. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002Tipo de MatricialOrganizao Funcional Projetizada Caractersticas dos ProjetosMatriz FracaMatriz EquilibradaMatriz ForteAutoridade do Pouca ou LimitadaDe Baixa a De Moderada De Alta a QuaseGerente do ProjetoNenhumaModeradaa AltaTotalPercentual do Pessoal daOrganizao Executora VirtualmenteAlocado em Tempo Integral Nenhum 0 25%15 60% 50 95% 85 100%ao Projeto Alocao do Gerente do Tempo Tempo TempoTempoTempo ProjetoParcial Parcial Integral Integral Integral Gerente Gerente Designaes mais Comuns CoordenadorCoordenadorGerente de Projeto/ de Projeto/de Projeto/ de Projeto/ para o Papel do Gerente do de Projeto/Lider de ProjetoDiretor de ProjetoGerente deGerente de Projeto Lider de ProjetoProgramaPrograma Suporte Administrativo Tempo TempoTempo TempoTempo ao Gerente do ProjetoParcial ParcialParcial Integral Integral Figura 2-6. Influncia da Estrutura da Organizao nos Projetos 2.3.2 Estilo e Cultura da Organizao A maioria das organizaes desenvolveu cultura nica e prpria. Esta cultura refletida nos seus valores, normas, crenas e expectativas; nas suas polticas e procedimentos; na sua viso das relaes de autoridade; e em diversos outros fatores. A cultura da organizao, freqentemente, tem influncia direta no projeto. Por exemplo: s Uma equipe que prope uma abordagem no usual ou de alto risco tem mais chance de aprovao numa organizao empreendedora ou agressiva. s Um gerente de projeto com estilo altamente participativo capaz de encontrar problemas numa organizao hierrquica rgida, enquanto um gerente de projeto com estilo autoritrio ser igualmente desafiado numa organizao participativa. 2.3.3 Estrutura da Organizao A estrutura da organizao executora freqentemente restringe a disponibilidade ou as condies sob as quais os recursos se tornam disponveis para o projeto. As estruturas das organizaes podem apresentar um amplo espectro de estruturas, da funcional projetizada3, com uma variedade de combinao entre elas. A Figura 2-6 apresenta as principais caractersticas relacionadas a projeto da maioria das estruturas das organizaes. As organizaes de projeto so discutidas na Seo 9.1, Planejamento da Organizao do Projeto. A clssica organizao com estrutura funcional mostrada na Figura 2-7 uma hierarquia onde cada funcionrio tem um superior bem definido. Os membros da equipe so agrupadas por especialidade, tais como produo, marketing, engenharia e contabilidade, num primeiro nvel, com a engenharia ainda subdividida em organismos funcionais que suportam o negcio das grandes organizaes (i. e. mecnica e eltrica). As organizaes com estrutura funcional tambm tm projetos, mas o escopo percebido do projeto est limitado s fronteiras da funo: o departamento de engenharia numa organizao com estrutura funcional executa seu trabalho independente do departamento de manufatura ou marketing.3 Tipo de estrutura na qual o gerente do projeto tem plenas autoridade quanto definio de prioridades e administrao das pessoas alocadas para trabalhar no projeto. PMI Captulo de Minas Gerais www.pmimg.org.br19 19. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002 Executivo Coordenao Chefedo Projeto Gerente GerenteGerenteFuncional FuncionalFuncional Pessoal PessoalPessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal PessoalPessoal(As caixas pretas representam os funcionrios alocados em atividades de projetos.) Figura 2-7. Organizao Funcional Por exemplo, quando o desenvolvimento de um novo produto empreendido em uma organizao com estrutura funcional pura, a fase de design normalmente chamada de projeto de design e inclui somente o pessoal do departamento de engenharia. Se questes sobre a manufatura vem tona, elas sobem na estrutura hierrquica at a chefia do departamento que consulta a chefia do departamento de manufatura. A chefia do departamento de engenharia ento transmite as respostas descendo na estrutura hierrquica at o gerente de projeto de engenharia. Do outro lado do espectro, se encontra a organizao com estrutura projetizada como mostrado na Figura 2-8. Numa organizao com estrutura projetizada, os membros das equipes freqentemente trabalham juntos, num mesmo local fsico. Neste tipo de estrutura, a maioria dos recursos da organizao est envolvida em projetos e os gerentes de projeto tm grande autoridade e independncia. Organizaes com estrutura projetizada normalmente possuem unidades organizacionais denominadas departamentos. Entretanto, estes departamentos ou se reportam diretamente ao gerente de projeto, ou fornecem servios de suporte aos diversos projetos existentes. Organizaes com estrutura matricial como mostrado nas Figuras 2-9 a 2-11 so uma mistura das caractersticas funcional e projetizada. As estruturas matriciais fracas mantm muitas caractersticas da organizao com estrutura funcional e o papel do gerente de projeto mais o de um coordenador ou despachante do que o de um gerente propriamente dito. De modo similar, as estruturas matriciais fortes tm muitas caractersticas da organizao com estrutura matricial - gerentes de projeto, com considervel autoridade, dedicados ao projeto e pessoal administrativo alocado em tempo integral ao projeto. Na maioria das organizaes modernas existem todos estes tipos de estrutura, em diferentes nveis, como mostrado na Figura 2-12. Por exemplo, mesmo numa organizao com estrutura fundamentalmente funcional, pode ser necessrio criar uma equipe especial de projetos para empreender um projeto de carter crtico. Esta equipe pode ter muitas das caractersticas de um projeto numa organizao projetizada. A equipe pode incluir pessoal em tempo integral proveniente de diferentes departamentos funcionais; pode desenvolver seu prprio conjunto de procedimentos operacionais e pode ainda trabalhar fora do padro hierrquico estabelecido.20 PMI Captulo de Minas Gerais www.pmimg.org.br 20. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002Coordenao Executivo do ProjetoChefe Gerente de Gerente deGerente deProjetos ProjetosProjetosPessoalPessoal PessoalPessoalPessoal PessoalPessoalPessoal Pessoal(As caixas pretas representam os funcionrios alocados em atividades de projetos.)Figura 2-8. Organizao Projetizada 2.3.4 Escritrio de ProjetoExiste um leque de usos para o qual constitudo um escritrio de projeto. Um escritrio deprojeto pode operar em um continuo fornecimento de funes de suporte para os gerentesde projeto na forma de treinamento, software, padres, etc. Tornando-o realmenteresponsvel pelos resultados do projeto. 2.4 PRINCIPAIS HABILIDADES DA ADMINISTRAO GERALA administrao geral um tema amplo que trata de vrios aspectos da gerncia deprocessos continuados de uma empresa. Dentre outros tpicos, inclui:s Contabilidade e finanas, marketing e vendas, pesquisa e desenvolvimento, fabricao e distribuio.s Planejamento estratgico, planejamento ttico e planejamento operacional.s Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administrao de pessoal, compensao, benefcios, e planos de carreira.s Gerncia das relaes de trabalho atravs de motivao, delegao, superviso, desenvolvimento de equipes, gerncia de conflitos e outras tcnicas.s Auto gerenciamento atravs da gerncia do tempo pessoal, gerncia de stress e outras tcnicasAs habilidades da gerncia de projetos se fundamentam em muitos dos conceitos daadministrao geral. Estas habilidades gerais so freqentemente essenciais para o gerentede projeto. Em um dado projeto, ter habilidades em algumas reas da administrao geralpode ser um pr-requisito. Esta seo descreve as principais habilidades da administraogeral que tendem a influenciar fortemente a maioria dos projetos, e que no sero tratadasem outra parte do PMBOK. PMI Captulo de Minas Gerais www.pmimg.org.br 21 21. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002 Executivo Chefe Gerente Gerente GerenteFuncional Funcional FuncionalPessoal Pessoal Pessoal PessoalPessoal Pessoal PessoalPessoalPessoal (As caixas pretas representam os funcionrios alocados em atividades de projetos.) Coordenaodo ProjetoFigura 2-9. Organizao Matricial Fraca Executivo ChefeGerenteGerenteGerente FuncionalFuncionalFuncionalPessoalPessoalPessoalPessoalPessoalPessoalGerente do Projeto PessoalPessoal (As caixas pretas representam os funcionrios alocados em atividades de projetos.)Coordenao Figura 2-10. Organizao Matricial Balanceada do Projeto22PMI Captulo de Minas Gerais www.pmimg.org.br 22. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002 Executivo ChefeGerente Gerente GerenteGerente de Gerentes Funcional Funcional Funcional de ProjetosPessoal PessoalPessoalGerente de ProjetosPessoal PessoalPessoalGerente de ProjetosPessoal PessoalPessoalGerente de Projetos(As caixas pretas representam os funcionrios alocados em atividades de projetos.)CoordenaoFigura 2-11. Organizao Matricial Forte do Projeto Executivo ChefeGerente GerenteGerente Gerente de Gerentes Funcional FuncionalFuncionalde ProjetosPessoalPessoal PessoalGerente de ProjetosCoordenaodo Projeto BPessoalPessoal PessoalGerente de ProjetosPessoalPessoal PessoalGerente de Projetos (As caixas pretas representam os funcionrios alocados em atividades de projetos.)CoordenaoFigura 2-12. Organizao Composta do Projeto A PMI Captulo de Minas Gerais www.pmimg.org.br 23 23. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002 Estas habilidades esto bem documentadas na literatura sobre administrao geral e sua aplicao fundamentalmente a mesma em um projeto. Existem tambm algumas habilidades da administrao geral que so relevantes apenas em determinados projetos ou em certas reas de aplicao. Por exemplo, a segurana para os membros da equipe crtica, em praticamente todos os projetos de construo civil, mas pouco relevante para a maioria dos projetos de desenvolvimento de software.2.4.1 Liderana Kotler [4] distingue liderana e gerncia embora enfatize a necessidade de ambas: uma sem a outra tende a produzir resultados ruins. Ele afirma que a gerncia se preocupa, antes de mais nada, em produzir resultados que atendam, de forma consistente, as principais expectativas dos partes envolvidas, enquanto liderana envolve: s Estabelecer direo - desenvolver ao mesmo tempo uma viso de futuro e as estratgias de mudanas para atingir esta viso. s Alinhar pessoas - comunicar esta viso, atravs de palavras e aes, s pessoas cuja cooperao possa ser necessria para atingir a viso. s Motivao e inspirao - ajudar as pessoas a adquirirem energia para superar resistncias a mudanas que podem ser de carter poltico, burocrtico e relacionadas a recursos. Em um projeto, especialmente em um grande projeto, espera-se do gerente do projeto que ele seja tambm o lder. A liderana, contudo, no limitada ao gerente do projeto: ela pode ser manifestada por diferentes indivduos, em diferentes situaes do projeto. A liderana necessita ser demonstrada em todos os nveis do projeto (liderana do projeto, liderana tcnica, liderana de equipe).2.4.2 Comunicao Comunicar envolve troca de informao. O emissor responsvel por tornar a informao clara, coerente e completa, permitindo que o receptor a receba corretamente. O receptor responsvel por garantir que a informao foi recebida de forma integral e entendida corretamente. A comunicao tem diversas dimenses: s Oral e escrita, falada e ouvida. s Interna (dentro do projeto) e externa (ao cliente, mdia, ao pblico, etc). s Formal (relatrios, resumos, etc) e informal (memorandos, conversas diretas, etc). s Vertical (para cima e para baixo na organizao) e horizontal (entre pares e organizaes parceiras ). s A habilidade de comunicao, descrita na administrao geral, est relacionada com a Gerncia de Comunicaes do Projeto (descrita no Captulo 10), mas no exatamente o mesmo. A comunicao um tema abrangente e requer um corpo de conhecimento substancial no exclusivo ao contexto de projeto, por exemplo: s Modelos emissor-receptor ciclos de feedback, barreiras comunicao, etc. s Escolha de meio - quando comunicar por escrito, quando comunicar de forma oral, quando escrever um memorando informal, quando escrever um relatrio formal, etc.24PMI Captulo de Minas Gerais www.pmimg.org.br 24. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002s Estilos de redao - voz passiva ou voz ativa, estrutura da frase, escolha das palavras, etc.s Tcnicas de apresentao linguagem da corporao, desenho dos visuais de suporte, etc.s Tcnicas de reunies - preparao de agenda, tratamento de conflitos, etc. A Gerncia de Comunicaes do Projeto a aplicao destes conceitos abrangentes snecessidades especficas do projeto; por exemplo, decidir como, quando, de que forma e aquem reportar o desempenho do projeto. 2.4.3 NegociaoNegociar significa discutir com outros com o objetivo de se chegar a um acordo. Osacordos podem ser negociados diretamente ou com auxlio de uma terceira parte; mediaoe arbitragem so dois tipos possveis da negociao assistida.Negociaes ocorrem em torno de diversas questes, em diversos momentos e emvrios nveis do projeto. Durante o andamento de um projeto tpico, a equipe do projetotende a negociar por algumas ou todas as questes seguintes:s Objetivos de escopo, custo e cronograma.s Mudanas de escopo, custo e cronograma.s Termos e condies contratuais.s Designaes.s Recursos. 2.4.4 Soluo de ProblemasSolucionar problemas envolve uma combinao entre definio do problema e tomada dedeciso. Preocupa-se com problemas que j ocorreram (ao contrrio da gerncia de riscoque trata de problemas potenciais).A definio do problema requer diferenciao entre sintomas e causas. Os problemaspodem ser internos (um funcionrio chave foi designado para outro projeto) ou externos(uma solicitao para incio do trabalhos no respondida). Podem ser de natureza tcnica(diferenas de opinies sobre a melhor forma de especificar o produto), gerencial (umgrupo funcional no est produzindo de acordo com o plano) ou interpessoal (confronto deestilos e personalidades).A tomada de deciso consiste em analisar o problema para identificar possveissolues e, ento, fazer a escolha dentre as mesmas. Pode-se tomar decises por contaprpria ou obt-las de outra parte (do cliente, da equipe, do gerente funcional). Uma vezdefinidas, as decises devem ser implementadas. Decises tambm tm relao com avarivel tempo - a deciso certa pode no ser a melhor se for tomada muito cedo oumuito tarde. 2.4.5 Influncia na OrganizaoInfluenciar a organizao envolve a habilidade de conseguir que as coisas sejam feitas.Isto exige o entendimento das estruturas formais e informais de todas as organizaesenvolvidas - a organizao executora, o cliente, empreiteiros e muitos outros . Influenciar aorganizao tambm exige entendimento dos mecanismos de poltica e poder. PMI Captulo de Minas Gerais www.pmimg.org.br 25 25. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002Poltica e poder so usados aqui no sentido positivo. Pfeffer [5] define poder como a capacidade potencial de influenciar comportamento, de modificar o curso dos acontecimentos, de vencer resistncias, e conseguir que as pessoas faam coisas que de outra forma no fariam. De forma similar Eccles [6] afirma que poltica conseguir aes coletivas de um grupo de pessoas que podem ter interesses bastante diferentes. ter a capacidade de usar conflito e desordem de forma criativa. O sentido negativo, claro, deriva do fato de que tentativas de conciliar estes interesses resultam em lutas de poder e jogos organizacionais que podem, eventualmente, conduzir a uma completa improdutividade.2.5 INFLUNCIASSCIO- SCIO-ECONMICAS EAMBIENTAIS Como a administrao geral, as influncias scio-econmicas incluem uma ampla gama de assuntos e questes. A equipe de gerncia do projeto necessita estar atenta, uma vez que as condies e tendncias atuais nesta rea podem ter um grande efeito nos seus projetos: uma pequena alterao scio-econmica, pode se traduzir, usualmente com uma defasagem de tempo, numa verdadeira revoluo dentro do projeto. Dentre as diversas influncias scio- econmicas potenciais, algumas categorias principais, que freqentemente afetam os projetos, so descritas de forma breve a seguir.2.5.1 Regulamentos e Padres A International Organization for Standardization (ISO) diferencia regulamentos e padres da seguinte forma: s Um padro um documento aprovado por um organismo reconhecido que prov, pelo uso comum e repetitivo, regras, diretrizes ou caractersticas de produtos, processos ou servios cuja obedincia no obrigatria. Existem inmeros padres em uso, cobrindo todas as reas, desde a estabilidade trmica dos fluidos hidrulicos at o tamanho dos disquetes de computador. s Um regulamento um documento que estabelece caractersticas de produtos, processos e servios, incluindo condies administrativas aplicveis, cuja obedincia obrigatria. Cdigos de obras so exemplos de regulamentos. s Deve-se tomar cuidado ao se discutir regulamentos e padres visto que h uma extensa rea nebulosa entre ambos, por exemplo: s Padres freqentemente iniciam como diretrizes, que descrevem uma abordagem preferencial, e mais tarde, com a adoo generalizada, se transformam num regulamento de fato (por exemplo, o uso do Mtodo do Caminho Crtico para definir o cronograma dos principais projetos de construo civil). s A obedincia pode ser mandatria em diversos nveis (por exemplo, por uma agncia governamental, pela gerncia da organizao executora ou pela equipe de gerncia do projeto). Para muitos projetos, regulamentos e padres (por qualquer definio) so bem conhecidos e os planos de projeto podem refletir seus efeitos. Em outros casos, a influncia desconhecida e incerta e deve ser considerada na Gerncia de Riscos do Projeto descrita no captulo 11.26PMI Captulo de Minas Gerais www.pmimg.org.br 26. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002 2.5.2 Internacionalizao medida que mais e mais organizaes se engajam em trabalhos que ultrapassam asfronteiras nacionais, o mesmo acontece com os seus projetos. Adicionalmente aos conceitostradicionais de escopo, custo, tempo e qualidade, a equipe do projeto deve considerar asdiferenas de fuso horrio, feriados nacionais e regionais, solicitaes de viagem parareunies face a face, logstica de teleconferncia e as inconstantes diferenas polticas. 2.5.3 Influncias CulturaisCultura a totalidade dos padres de comportamento transmitidos socialmente, artes,crenas, costumes e outros produtos do trabalho e pensamento humano [8]. Todo projetodeve funcionar dentro do contexto de uma ou mais normas culturais. Esta rea de influnciainclui prticas polticas, econmicas, demogrficas, educacionais, ticas, tnicas, religiosas,e outras reas de costumes, crenas e atitudes que afetam a forma como as pessoas eorganizaes interagem. 2.5.3SustentabilidadeSocial Econmico e ambientalVirtualmente, todo projeto planejado e implementado em um contexto social, econmicoe ambiental e tem impactos negativos e/ou positivos, intencionais ou no. As organizaesesto aumentando a responsabilidade sobre os impactos resultantes do projeto (i.e. adestruio de locais arqueolgicos em um projeto de construo de estrada), bem como osefeitos dos projetos nas pessoas, na economia e no ambiente muito depois de terem sidoconcludos ( i. e. uma rodovia pode facilitar o acesso e a destruio de ambiente aindaprimitivo. PMI Captulo de Minas Gerais www.pmimg.org.br 27 27. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002Captulo 3Os Processos da Gernciade Projetos Gerncia de projetos um esforo interativo uma ao, ou a falta de ao numa rea, usualmente afeta tambm outras reas. As interaes podem ser diretas e claras, ou podem ser incertas e sutis. Por exemplo, uma mudana de escopo quase sempre afeta o custo do projeto. Entretanto, ela pode ou no afetar o moral da equipe e a qualidade do produto. Estas interaes freqentemente exigem balanceamento entre os objetivos do projeto consegue-se uma melhoria numa rea somente atravs do sacrifcio de desempenho em outra. Balanceamentos especficos de performance podem variar de projeto a projeto e de organizao a organizao. Uma gerncia de projetos satisfatria requer uma administrao efetiva dessas interaes. Muitos praticantes de gerncia de projetos referem a um conjunto de trs restries como a estrutura de trabalho para avaliar as demandas concorrentes. O conjunto das trs restries freqentemente descrito como um tringulo onde cada lado ou ngulo representa um dos parmentos a ser gerenciado pela equipe de projeto. Para auxiliar no entendimento da natureza da integrao na gerncia de projetos, e para enfatizar a importncia da prpria integrao, este documento descreve a gerncia de projetos em termos de seus processos e de suas interaes. Este captulo apresenta uma introduo ao conceito de gerncia de projetos como um conjunto de processos interligados, fornecendo assim um fundamento essencial para o entendimento das descries dos processos contidas nos Captulos 4 at o 12. Ele inclui as principais sees que se seguem: 3.1 Processos de um Projeto 3.2 Grupos de Processos 3.3 Interaes entre os Processos 3.4 Adaptao das Interaes entre os Processos 3.5 Mapeamento dos Processos de Gerencia de Projeto3.1 PROCESSOS DOS PROJETOS Os projetos so compostos de processos. Um processo uma srie de aes que geram um resultado[1]. Os processos dos projetos so realizados por pessoas, e normalmente se enquadram em uma das duas categorias:PMI Captulo de Minas Gerais - www.pmimg.org.br29 28. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002 s Processos da gerncia de projetos se relacionam com a descrio, a organizao e aconcluso do trabalho do projeto. Os processos de gerncia de projetos, que soaplicveis maioria dos projetos, na maioria das vezes, so descritos brevemente nestecaptulo. Uma descrio detalhada encontra-se do Captulo 4 ao 12. s Processos orientado ao produto se relacionam com a especificao e a criao doproduto do projeto. Os processos orientados ao produto so definidos pelo ciclo de vidado projeto (discutido na Seo 2.1) e variam de acordo com a rea de aplicao(discutidas no Apndice F).Existe uma interao e uma sobreposio entre os processos da gerncia de projetos e os processos orientados a produto, durante todo o projeto. Por exemplo, o escopo do projeto no pode ser definido sem algum conhecimento bsico de como o produto deve ser criado.3.2 GRUPOS DE PROCESSOS Os processos de gerncia de projetos podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos: s Processos de iniciao autorizao do projeto ou fase. s Processos de planejamento definio e refinamento dos objetivos e seleo da melhor das alternativas de ao para alcanar os objetivos que o projeto estiver comprometido em atender. s Processos de execuo coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano. s Processos de controle assegurar que os objetivos do projeto esto sendo atingidos, atravs da monitorao regular do seu progresso para identificar variaes do plano e portanto aes corretivas podem ser tomadas quando necessrias. s Processos de encerramento Formalizar a aceitao do projeto ou fase e encerr-lo(a) de uma forma organizada. Os grupos de processos se ligam pelos resultados que produzem o resultado ou sada de um grupo torna-se entrada para outro. Entre grupos de processos centrais, as ligaes so iterativas - o planejamento alimenta a execuo, no incio, com um plano do projeto documentado, fornecendo, a seguir, atualizaes ao plano, na medida em que o projeto progride. Estas conexes so mostradas na Figura 3-1. Alm disso, os grupos de processos da gerncia de projetos no so separados ou descontnuos, nem acontecem uma nica vez durante todo o projeto; eles so formados por atividades que se sobrepem, ocorrendo em intensidades variveis ao longo de cada fase do projeto. A Figura 3-2 ilustra como os grupos de processos se sobrepem e variam dentro de uma fase. Finalmente, as interaes dos grupos tambm atravessam as fases, de tal forma que o encerramento de uma fase fornece uma entrada para o incio da prxima. Por exemplo, a finalizao de uma fase de design requer uma aceitao, pelo cliente, do documento projetado. Ao mesmo tempo, o documento de design define a descrio do produto para a fase de implementao subsequente. Esta interao est ilustrada na Figura 3-3. A repetio dos processos de iniciao, no incio de cada fase, auxilia a manter o projeto focado nas necessidades de negcio que justificaram a sua criao. Isto tambm ajuda a garantir que o projeto seja interrompido, caso tais objetivos de negcio no mais existam, ou se o projeto tornou-se incapaz de satisfaz-los. as necessidades de negcios so discutidas em maior detalhe na introduo da Seo 5.1, Iniciao.30PMI Captulo de Minas Gerais - www.pmimg.org.br 29. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002Processos deProcessos deIniciao Planejamento Processos de Processos de ControleExecuo (As setas representam ffluxos de informao) Processos deEncerramentoFigura 3-1. Ligaes entre os Grupos de Processo em cada FaseProcessos de Execuo NvelProcessos de de Planejamento AtividadeProcessos de Processos deIniciaoEncerramentoProcessos de Controle Incio daFase TempoFim daFaseFigura 3-2 Sobreposio dos Grupos de Processos em cada FaseFase de ProjetoFase de ImplementaoProcessos deProcessos deIniciao PlanejamentoProcessos deProcessos deIniciao PlanejamentoFasesProcessos deProcessos deExecuoAnteriores Controle Processos de Processos de Controle Execuo FasesProcessos deSubse-EncerramentoquentesProcessos deEncerramentoFigura 3-3 Interao entre Fases PMI Captulo de Minas Gerais - www.pmimg.org.br31 30. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002Processos de IniciaoESCOPO Para os 5.1 Processos de Iniciao Planejamento (Figura 3-5)Figura 3-4. Relacionamentos entre os Processos de Iniciao importante notar que as exatas entradas ou sadas de um processo dependem da fase na qual elas esto tratadas. Embora a Figura 3-3 tenha sido desenhada considerando fases e processos distintos, num projeto real haver muitas sobreposies. O processo de planejamento, por exemplo, deve no somente fornecer detalhes do trabalho a ser feito, para assegurar a correta execuo da fase atual, como tambm fornecer alguma descrio preliminar do trabalho a ser desenvolvido nas fases subsequentes. Este detalhamento progressivo freqentemente conhecido como planejamento por ondas sucessivas (em ingls rolling wave planning), indicando que o planejamento um processo interativo e continuoO envolvimento das partes interessadas nas fases do projeto geralmente aumenta a probabilidade de satisfazer os requisitos do cliente e realizar uma compra interna ou o compartilhamento da propriedade do projeto do projeto entre as partes interessadas que so, freqentemente, crticas para o sucesso do projeto.3.3 INTERAES ENTRE OS PROCESSOS Num grupo de processos, os processos individuais so ligados por suas entradas e sadas. Considerando-se estas ligaes, podemos descrever cada processo em termos de: s Entradas documentos ou itens documentveis que influenciaro o processo. s Ferramentas e tcnicas mecanismos aplicados s entradas para criar as sadas. s Sadas documentos ou itens documentveis resultantes do processo.Os processos de gerncia de projetos, que so comuns maioria dos projetos na maioria das reas de aplicao, esto listados aqui e descritos em detalhe do Captulo 4 at o 12. Os nmeros entre parnteses, aps os nomes dos processos, identificam o captulo e a seo onde ele descrito. As interaes entre os processos aqui ilustradas, so tambm tpicas na maioria dos projetos, na maioria das reas de aplicao. A Seo 3.4 discute a customizao das descries dos processos e de suas interaes.3.3.1 Processos De Iniciao A Figura 3-4 ilustra o nico processo deste grupo de processos. s Iniciao (5.1) obter o comprometimento da organizao para o incio da prxima fasedo projeto.3.3.2 Processos De Planejamento O planejamento de fundamental importncia num projeto, porque executar um projeto implica em realizar algo que no tinha sido feito antes. Como conseqncia, existem relativamente mais processos nessa seo. Entretanto, o nmero de processos no significa que a gerncia de projetos principalmente planejamento a quantidade de planejamento elaborada deve estar de acordo com o escopo do projeto e com a utilidade da informao desenvolvida. Planejar um esforo contnuo durante toda a vida do projeto.32PMI Captulo de Minas Gerais - www.pmimg.org.br 31. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002Processos de Planejamento Processos EssenciaisEscopo TempoTempo Tempo5.26.16.2 6.4Planejamento Definio dasSequenciamentoDesenvolvimentodo EscopoAtividades Das Atividadesdo CronogramaTempoCustoEscopo 6.3 Estimativa da Durao 7.3 5.3 Das AtividadesOramento dos Detalhamento do Custo Custos Escopo 7.1PlanejamentoCustodos Recursos7.2IntegraoEstimativa dos4.1CustosDesenvolvimento doPlano do Projeto DosProcessos Custode Iniciao11.1Para os (Figura 3-4) Planejamento da Processos deGerncia de Risco Execuo(Figura 3-6) Processos FacilitadoresDos Processosde Controle Qualidade Recursos HumanosRecursos Humanos Aquisio Aquisio(Figura 3-7)8.19.1 9.2 12.1 12.2Planejamento PlanejamentoMontagem da Planejamento Preparao dasda QualidadeOrganizacional Equipedas Aquisies AquisiesComunicaoRiscoRiscoRisco Risco10.1 11.211.311.4 11.5Planejamento Identificao Anlise Qualitativa Anlise Quantificativa Planejamento de das Comunicaesdos Riscosdos Riscosdos Riscos Resposta a RiscosFigura 3-5. Relacionamentos entre os Processos de PlanejamentoOs relacionamentos entre os processos de planejamento so mostrados na Figura 3-5(este diagrama uma exploso da elipse denominada processos de planejamento daFigura 3-1). Estes processos esto sujeitos a freqentes interaes antes dacomplementao do plano. Por exemplo, se a data inicialmente prevista para o trmino forinaceitvel, os recursos do projeto, o custo, ou mesmo o escopo podem necessitar deredefinio. Alm disto, o planejamento no uma cincia exata duas equipes distintas,podem gerar planos muito diferentes para o mesmo projeto.Processos essenciais. Alguns dos processos de planejamento tm dependncias bemdefinidas, que fazem com que eles sejam executados essencialmente na mesma ordem, namaioria dos projetos. Por exemplo, as atividades devem ser definidas antes doestabelecimento do seu cronograma e custo. Estes processos essenciais de planejamentopodem interagir vrias vezes durante qualquer fase de um projeto. Eles incluem:PMI Captulo de Minas Gerais - www.pmimg.org.br33 32. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002 s Planejamento do Escopo (5.2) desenvolver uma declarao escrita do escopo, como base para futuras decises no projeto. s Detalhamento do escopo (5.3) subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manuseveis. s Definio das Atividades (6.1) identificar as atividades especficas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto. s Seqenciamento das Atividades (6.2) identificar e documentar as dependncias entre as atividades. s Estimativa da Durao das Atividades (6.3) estimar o nmero de perodos de trabalho (prazos) que sero necessrios para completar as atividades individuais. s Desenvolvimento do Cronograma (6.4) criar o cronograma do projeto a partir da anlise da seqncia das atividades, suas duraes, e as necessidades de recursos. s Planejamento da Gerncia de Risco (11.1) Decidir como abordar e planejar a gerncia de risco no projeto. s Planejamento dos Recursos (7.1) determinar que recursos (pessoas, equipamentos, materiais, etc.) devem ser utilizados, e em que quantidades, para a realizao das atividades do projeto. s Estimativa dos Custos (7.2) desenvolver uma aproximao (estimativa) dos custos dos recursos que so necessrios para completar as atividades do projeto. s Oramento dos Custos (7.3) alocar a estimativa dos custos globais aos pacotes individuais de trabalho. s Desenvolvimento do Plano do Projeto (4.1) agregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente. Processos facilitadores. As interaes entre os demais processos de planejamento so mais dependentes da natureza do projeto. Por exemplo, em alguns projetos pode haver sido identificado apenas um pequeno risco ou mesmo nenhum, at que a maioria do planejamento tenha sido concludo e a equipe reconhea que as metas de custo e prazo so por demais ousadas, envolvendo assim um risco considervel. Ainda que estes processos facilitadores sejam realizados intermitentemente, e medida que so necessrios, durante o planejamento do projeto, eles no so opcionais. Eles incluem: s Planejamento da Qualidade (8.1) identificar os padres de qualidade relevantes para o projeto e determinar como satisfaz-los. s Planejamento Organizacional (9.1) identificar, documentar, e atribuir papis, responsabilidades e relaes hierrquicas no projeto. s Montagem da Equipe (9.2) conseguir que os recursos humanos necessrios sejam designados e alocados ao projeto. s Planejamento das Comunicaes (10.1) determinar as necessidades da s As partes envolvidas quanto informao e comunicao: quem necessita de qual informao, quando necessita e como a informao ser fornecida. s Identificao dos Riscos (11.2) determinar os riscos provveis do projeto e documentar as caractersticas de cada um. s Anlise Qualitativa dos Riscos (11.3) analisar qualitativamente os riscos e condies para priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto. s Anlise Quantitativa dos Riscos (11.4) mensurar a probalidade e impacto dos riscos e estimar suas implicaes nos objetivos do projeto. s Planejamento de Resposta a Riscos (11.5) desenvolver procedimentos e tcnicas para aumentar as oportunidades e para reduzir ameaas de riscos para os objetivos do projeto.34PMI Captulo de Minas Gerais - www.pmimg.org.br 33. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002 Processos de ExecuoIntegrao4.2Execuo doPlano do Projeto Processos FacilitadoresRecursos Humanos Dos Processos Qualidade de 8.2 9.3Para osPlanejamentoGarantia da Qualidade Desenvolvimento da ProcessosEquipe de Controle(Figura 3-5) (Figura 3-7) Aquisio AquisioComunicao 12.312.4 10.2 Pedido de Seleo de Distribuio das Propostas FonecedoresInformaesDos ProcessosAquisiode Controle12.5(Figura 3-7)Administrao dosContratosFigura 3-6. Relacionamentos entre os Processos de Execuo s Planejamento das Aquisies (12.1) determinar o que contratar e quando. s Preparao das Aquisies (12.2) documentar os requisitos do produto/servio a ser adquirido e as fontes possveis de fornecimento. 3.3.3 Processos de ExecuoOs processos de execuo incluem os processos essenciais e os facilitadores. A Figura 3-6ilustra como interagem os seguintes processos:s Execuo do Plano do Projeto(4.2) levar a cabo o plano do projeto atravs darealizao das atividades nele includas.s Garantia da Qualidade (8.2) avaliar regularmente o desempenho geral do projeto,com o objetivo de prover confiana de que o projeto ir satisfazer os padresestabelecidos de qualidade.s Desenvolvimento da Equipe (9.3) desenvolver habilidades das pessoas e da equipe,enquanto grupo, para melhorar o desempenho do projeto.s Distribuio das Informaes (10.2) disponibilizar as informaes necessrias, e nomomento adequado, s partes envolvidas.s Pedido de propostas (12.3) obter, conforme apropriado a cada caso (cotaes depreo, cartas-convite, licitaes, concorrncias), as propostas de fornecimento dosprodutos e/ou servios pretendidos.s Seleo de Fornecedores (12.4) escolher entre os possveis fornecedores.s Administrao dos Contratos (12.5) gerenciar os relacionamentos com osfornecedores.PMI Captulo de Minas Gerais - www.pmimg.org.br 35 34. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002 Processos de ControleComunicao Integraoo10.34.3Relato de Controle IntegradoDesempenhode MudanasPara os Processosde PlanejamentoProcessos Facilitadores (Figura 3-5)Escopo EscopoTempo 5.45.5 6.5DosVerificao do Controle de MudanasControle do Para os Processos Processos Escopo do Escopo Cronogramade Execuo de Execuo(Figura 3-6)(Figura 3-6) Custo QualidadeRisco 7.48.311.4 Controle dos Controle da QualidadeControle das Respostas Custosaos RiscoPara os Processosde Encerramento(Figura 3-8)Figura 3-7. Relacionamentos entre os Processos de Controle 3.3.4 Processos de ControleO desempenho do projeto deve ser monitorado e medido regularmente para identificar as variaes do plano. Estes desvios so analisados, dentro dos processos de controle, nas diversas reas de conhecimento. Na medida em que so identificados desvios significativos (aqueles que colocam em risco os objetivos do projeto), realizam-se ajustes ao plano atravs da repetio dos processos de planejamento que sejam adequados quele caso. Por exemplo, ultrapassar a data de trmino de uma atividade, pode requerer ajustes nos recursos humanos, na necessidade ou no de horas extras, ou no balanceamento entre o oramento e os objetivos de prazo do projeto. Controlar tambm inclui tomar aes corretivas, antecipando-se aos problemas. Os grupos de processos de controle, tambm, incluem processos essenciais e facilitadores. A Figura 3-7 ilustra como os seguintes processos essenciais e facilitadores interagem: s Controle Integrado de Mudanas (4.3) coordenar as mudanas atravs de todo o projeto. s Verificao do Escopo (5.4) aceitar formalmente os resultados (escopo) do projeto. s Controle de Mudanas do Escopo (5.5) controlar as mudanas no escopo do projeto. s Controle do Cronograma (6.5) controlar as mudanas no cronograma do projeto. s Controle dos Custos (7.4) controlar as mudanas no oramento do projeto. s Controle da Qualidade (8.3) monitorar resultados especficos do projeto para determinar se eles atingem padres adequados de qualidade, e identificar aes para eliminar as causas de desempenhos insatisfatrios. s Relato de Desempenho (10.3) coletar e divulgar informaes de desempenho. Isto inclui relatrios de status, medidas de progresso, e novas estimativas do projeto. s Controle e Monitorao de Riscos (11.6) acompanhar os riscos identificados, monitorar os riscos residuais e identificar novos riscos, garantindo a execuo dos planos de risco e avaliar sua efetividade em reduzir riscos.36 PMI Captulo de Minas Gerais - www.pmimg.org.br 35. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002 Processos de Encerramento Aquisio Comunicao Dos Processos de 12.610.4ControleEncerramentoEncerramento (Figura 3-7) dos Contratos AdministrativoFigura 3-8. Relacionamentos entre os Processos de Encerramento3.3.5 Processos de Encerramento A Figura 3.8 ilustra como interagem os processos que se seguem: s Encerramento dos Contratos (12.6) completar e liquidar o contrato, incluindo aresoluo de qualquer item pendente. s Encerramento Administrativo (10.4) gerar, reunir e disseminar informaes paraformalizar o trmino da fase ou projeto, incluindo avaliaes do projeto e compilaodas lies aprendidas para uso em planejamentos de futuros projetos ou fases.3.4 ADAPTAES DAPTAESNAS INTERAES DE PROCESSOSOs processos identificados e as interaes ilustradas na Seo 3.3 satisfazem os testesgerais de aceitao eles se aplicam maioria dos projetos durante a maior parte do tempo.Entretanto, nem todos os processos sero necessrios, e nem todas as interaes seaplicam, em todos os projetos. Por exemplo:s Uma organizao que faz amplo uso da contratao de terceiros, pode explicitarexatamente onde , no processo de planejamento, cada contratao deve ocorrer.s A ausncia de um processo no significa que ele no deve ser executado. A equipe degerncia do projeto deve identificar e gerenciar todos os processos que so necessriospara assegurar o sucesso do projeto.s Os projetos que so dependentes de recursos nicos (desenvolvimento de softwarecomercial, biofarmacuticos,etc) podem definir papis e responsabilidades mesmo antesda detalhamento do escopo, uma vez que o que pode ser feito depende dos recursosdisponveis.s Algumas sadas de processos podem ser predefinidas como restries. Por exemplo, aadministrao pode definir uma data de trmino fixa, em vez de permitir que ela sejadeterminada pelo processo de planejamento. Uma data de concluso imposta podeaumentar o risco do projeto, adicionar custos e compeometer a qualidade.s Grandes projetos podem necessitar de maiores detalhes. Por exemplo, a identificaode riscos pode ser subdividida para focalizar separadamente os riscos de custo, riscos deprazo, riscos tcnicos, e riscos de qualidade.s Em subprojetos e projetos menores, gasta-se um pequeno esforo nos processos cujassadas j tenham sido definidas ao nvel do projeto ( por exemplo, um subcontratadopode ignorar os riscos explicitamente assumidos pelo contratante) ou nos processos quetenham apenas uma utilidade marginal (pode no existir um plano de comunicaoformal para um projeto de quatro pessoas). PMI Captulo de Minas Gerais - www.pmimg.org.br 37 36. Traduo livre do PMBOK 2000, V 1.0, disponibilizada atravs da Internet pelo PMI MG em janeiro de 2002Grupos deIniciao Planejamento ExecuoControleEncerramentoProcessosreas deConhecimento4. Gerncia de4.1 Desenvolvimento do4.2 Execuo do Controle Integrado deIntegrao do Projeto Plano do ProjetoPlano do ProjetoMudanas5. Gerncia de Escopo 5.1 Iniciao 5.2 Planejamento do 5.4 Verificao do Escopodo ProjetoEscopo5.5 Controle de Mudana5.3 Detalhamento do de EscopoEscopo6. Gerncia de Tempo 6.1 Definio das6.5 Controle dodo ProjetoAtividadesCronograma6.2 Sequenciamento dasAtividades6.3 Estimativa da Duraodas Atividades6.4 Desenvolvimento doCronograma7. Gerncia de Custo7.1 Planejamento dos7.4 Controle de Custodo ProjetoRecursos7.2 Estimativa dos Custos7.2 Oramento dos Custos8. Gerncia da8.1 Planejamento da 8.2 Garantia da 8.3 Controle da QualidadeQualidade do ProjetoQualidade Qualidade9. Gerncia de9.1 Planejamento9.3 DesenvolvimentoRecursos Humanos do Organizacionalda EquipeProjeto 9.2 Montagem da Equipe10. Gerncia de 10.1 Planejamento das 10.2 Distribuio das 10.3 Relato de10.4 EncerramentoComunicao doComunicaesInformaes DesempenhoAdministrativoProjeto11. Gerncia de Risco 11.1 Planejamento da11.6 Controle edo ProjetoGerncia de Risco Monitorao dos Riscos11.2 Identificao dosRiscos11.3 Anlise Qualitativados Riscos11.4 Anlise quantitativados Riscos11.5 Planejamento deRespostas a Riscos12. Gerncia de 12.1 Planejamento das 12.3 Pedido de12.6 EncerramentoAquisio do ProjetoAquisiespropostas dos Contratos12.2 Preparao das 12.4 Seleo deAquisiesFornecedores12.5 Administraodos ContratosFigura 3.9 Mapeamento dos Processos de Gerncia de Projeto em Grupos de processos e reas de Conhecimento3.53.5 Mapeamento dos Processos de Gerencia de ProjetoA figura 3-9 apresenta o mapeamento dos trinta e nove processos de gerncia de projeto em cinco grupos de processos de gerencia de projeto: iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento e nas nove reas de conhecimento de gerncia de projeto descritas nos captulos 04 a 12.Esse diagrama no de modo algum exclusivo, mas indica geralmente onde o processo de gerncia de projeto encaixa tanto nos grupos de processos de gerncia de projeto quanto nas reas de c