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UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO Edécio Alves Santos GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UMA EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO UTILIZANDO O PROJECT MODEL CANVAS: ESTUDO DE CASO Dezembro 2014

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UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO

Edécio Alves Santos

GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UMA EMPRESA

PRESTADORA DE SERVIÇOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

UTILIZANDO O PROJECT MODEL CANVAS: ESTUDO DE CASO

Dezembro

2014

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EDÉCIO ALVES SANTOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE UMA EMPRESA

PRESTADORA DE SERVIÇOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

UTILIZANDO O PROJECT MODEL CANVAS: ESTUDO DE CASO

Monografia apresentada à Universidade Católica de

Pernambuco - UNICAP, como parte da exigência

para a obtenção do título de especialista em

Gerência de Projetos de Tecnologia.

Área de concentração: GERÊNCIA DE PROJETOS

Orientadora: Prof.ª Ana Cláudia Paranhos Macêdo

Dezembro

2014

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Dedico esse trabalho a minha

esposa, Michelle; minha mãe,

Michelle; meu pai, Edécio; meu avô

João (in-memoriam); minha avó

Iracema (in-memoriam); e a minha

avó Hosana. Sem seus conselhos e

apoio tudo isso continuaria apenas

um sonho. Obrigado por fazerem

parte de minha vida.

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AGRADECIMENTOS

À Deus, pois me iluminou nesta tarefa desafiadora de tornar-me um especialista em

Gerenciamento de Projetos.

À minha esposa, Michelle Viana, por me auxiliar no esforço diário em busca do sucesso

profissional e acadêmico. Amo-lhe cada dia mais por continuar sendo essa mulher maravilhosa.

À minha mãe, Michelle Alves, que apesar da distância por conta do meu trabalho e estudos,

continua a me apoiar e aconselhar sempre.

Ao meu pai, Edécio Gomes, que com sua serenidade e fé me serve de grande exemplo.

Ao Sr., Francisco Neves, que com seu espírito de liderança e perfil empreendedor me inspirou

ainda mais a realizar esta especialização.

Ao Sr., Carlos Diego, amigo, gestor e farol em minha missão de tornar-me um grande

profissional da área de Gestão de Projetos.

À Srª., Ana Cláudia Paranhos, que me orientou e instruiu na construção deste desafiador

trabalho de conclusão de curso.

Ao Sr. Jaime Galvão, por ter auxiliado na definição do meu tema de trabalho de conclusão de

curso e por transmitir uma pequena parte de seu vasto conhecimento em Gestão e Tecnologia.

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EPÍGRAFE

“[...] não levante a sua voz, melhore os seus argumentos.”

Desmond Tutu

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RESUMO

O cenário atual de gerenciamento de projetos demanda que as organizações construam meios

eficazes, simplificados e ágeis de planejamento e implantação de projetos. Nessa perspectiva,

se faz necessário o uso de boas práticas de gestão de projetos que envolvam todos os recursos

humanos de uma empresa que serão impactados pelo projeto em vista. Isso mitiga os possíveis

riscos do projeto, aproxima o cliente aos responsáveis pelo desenvolvimento direto do projeto,

fornece uma maior percepção de valor agregado ao cliente e também o leva a defender o sucesso

do projeto por estar mais próximo de cada etapa de sua evolução. Este trabalho de conclusão

de curso tem por finalidade estudar o recente modelo de planejamento visual, lógico e intuitivo

proposto pelo Project Model Canvas, o qual preza pela interação e colaboração dos indivíduos

envolvidos direta ou indiretamente na fase de criação de um plano de projeto no formato de

tela, dividido por blocos e áreas de conhecimento. Esse modelo propõe que pessoas de

diferentes áreas e características criem em conjunto com a equipe e o gerente de projeto numa

única tela todo o planejamento do projeto em questão utilizando apenas frases objetivas em um

papel alto-colante, prezando pela simplificação da burocracia atrelada a geração de documentos

desnecessários.

Palavras-chave: Project Model Canvas, Planejamento, Simplicidade, Agilidade, Plano de

Projeto, Gerenciamento de Projeto, Business Model Canvas, Design Thinking.

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ABSTRACT

The current environment of project management demands that the organizations to build

effective, simplified and agile ways to plan and implement projects. In this perspective, it is

necessary to use good practices of project management that involves all the human resources

of a company that are close to the project. Thus the risks will be mitigated the client will be

closer to the team responsible for the direct implantation of the project, the costumer will have

a greater perception of aggregated value and being close to every stage of the process the

costumer will defend its success. The purpose of this work is to study the recent visual, logical

and intuitive planning model proposed by the Project Model Canvas, which is based on the

interaction and collaboration of the individuals involved directly or indirectly in the conception

of a project plan in a canvas, divided by blocks and knowledge areas. This model propose that

individuals from different areas and with different characteristics to build, with the project

manager and also the project team, in a single canvas all the project plan using short phrases in

a sticker paper, regarding its simplicity avoiding bureaucratic and unnecessary work.

Palavras-chave: Project Model Canvas, Planning, Simplicity, Agility, Project Plan, Project

Management, Business Model Canvas, Design Thinking.

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 – NÍVEL DE CUSTOS E PESSOAL AO LONGO DO CICLO DE

VIDA DO PROJETO...............................................................................................................17

FIGURA 2 – NÍVEL DE CUSTOS E PESSOAL AO LONGO DO CICLO DE VIDA DO

PROJETO.................................................................................................................................18

FIGURA 3 – GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO.....................................19

FIGURA 4 – GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO....................................20

FIGURA 5 – MAPEAMENTO DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO E GRUPOS DE

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO..................................................................................22

FIGURA 6 – BUSINESS MODEL CANVAS E SUAS ÁREAS DE ....................................24

FIGURA 7 – MAPA CONCEITUAL DE UM BANCO...........................................................32

FIGURA 8 – BLUEPRINT DE UM POSSÍVEL CALL CENTER..........................................33

FIGURA 9 – PROJECT MODEL.............................................................................................35

FIGURA 10 – AS CINCO QUESTÕES DO PROJECT MODEL CANVAS...........................37

FIGURA 11 – PARTES INTERESSADAS DE UM PROJETO...............................................40

FIGURA 12 – EXEMPLO DE UMA ESTRUTURA ANALÍTICA DOS

RISCOS.....................................................................................................................................44

FIGURA 13 – MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO .............................................45

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LISTA DE TABELAS

TABELA 1 – FONTES DE RECEITA DE UMA ORGANIZAÇÃO......................................27

TABELA 2 – EXEMPLOS DE PREMISSAS ADEQUADAS.................................................41

TABELA 3 – EXEMPLOS DE PREMISSAS INADEQUADAS............................................41

TABELA 4 – EXEMPLOS DE RESTRIÇÕES DO PROJETO................................................43

TABELA 5 – DOIS ESTADOS MENTAIS DA EQUIPE: TAREFA E COMPROMISSO

...................................................................................................................................................46

TABELA 6 – RESUMO DOS RESULTADOS ENCONTRADOS NAS QUESTÕES

OBJETIVAS .............................................................................................................................48

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ......................................................................................... 12

1.1. Problemática ..................................................................................................... 12

1.2. Objetivos ............................................................................................................ 12

1.2.1. Objetivo Geral .................................................................................................. 13

1.2.2. Objetivos Específicos ........................................................................................ 13

1.3. Metodologia da pesquisa .................................................................................. 13

2. REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................... 15

2.1. Gerenciamento de Projetos ................................................................................... 15

2.1.1. O que é um gerenciamento de projetos? ........................................................... 15

2.1.2. Ciclo de vida do projeto ...................................................................................... 16

2.1.3. Processos de gerenciamento de projetos ........................................................... 18

2.1.4. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos ................................... 20

2.2. Business Model Canvas ........................................................................................ 23

2.2.1. Segmentos de Consumidores (Customer Segments) ........................................ 24

2.2.2. Proposições de Valores (Value propositions) .................................................... 25

2.2.3. Canais (Channels) ............................................................................................... 26

2.2.4. Relacionamentos com os Consumidores (Customer Relationships) ............... 26

2.2.5. Fontes de Receita (Revenue Streams) ............................................................... 26

2.2.6. Recursos-Chave (Key Resources) ...................................................................... 27

2.2.7. Atividades-Chave (Key Activities) ..................................................................... 27

2.2.8. Parcerias-Chave (Key Partnerships) ................................................................. 28

2.2.9. Estrutura de Custo (Cost Structures) ............................................................... 28

2.3. Design Thinking ..................................................................................................... 29

2.3.1. Imersão ................................................................................................................. 30

2.3.2. Análise e síntese ................................................................................................... 31

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2.3.3. Ideação ................................................................................................................. 33

2.3.4. Prototipação ......................................................................................................... 34

2.4. Project Model Canvas ............................................................................................ 34

2.4.1.1. Por que fazer o projeto? .................................................................................. 37

2.4.1.2. O que o projeto produz? .................................................................................. 38

2.4.1.3. Quem trabalha no projeto? ............................................................................. 39

2.4.1.4. Como vamos entregar o projeto?.................................................................... 41

2.4.1.5. Quando o projeto será concluído e quanto custará? .................................... 43

3. RESULTADOS E DISCUSSÃO .............................................................. 47

4. CONCLUSÃO ........................................................................................... 50

5. REFERÊNCIAS ........................................................................................ 51

6. APÊNDICE ................................................................................................ 53

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1. INTRODUÇÃO

Na conjuntura do mercado contemporâneo, as empresas investem grandes quantias de

dinheiro em projetos que visam transpor a empresa de um contexto previamente negativo para

um cenário futuro positivo, fomentando novas estratégias lucrativas para os negócios da

corporação. Estes projetos, que costumam possuir os mais diversos preços, complexidade e

riscos, necessitam de um gerente de projetos experiente e capaz de atuar com flexibilidade,

dinamismo e utilizar boas práticas de gestão de projetos.

Nessa perspectiva, a adoção do Project Model Canvas, ou simplesmente PM Canvas,

como modelo de planejamento de projetos, tem alcançado cada vez maior notoriedade.

Utilizando-se de conceitos como o Business Model Canvas e o Design Thinking, este novo

modo de planejar projetos tornou-se reconhecido pela sua comunicação clara e objetiva de

questões fundamentais dos projetos definidas em cinco perguntas: Por quê? O quê? Quem?

Como? Quando e quanto?

1.1.Problemática

No tocante aos problemas a serem abordados nesse estudo de caso, consideram-se:

As frequentes e, muitas vezes triviais, alterações de escopo do projeto.

Falta de uma boa percepção de valor, por parte do cliente, por não conseguir

acompanhar cronologicamente a evolução do projeto.

A inexistência de uma base histórica de projetos já desenvolvidos gera elevadas

perdas de conhecimento estratégico para a empresa.

1.2.Objetivos

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1.2.1. Objetivo Geral

Estudar a viabilidade da implantação do Project Model Canvas na rotina da equipe

multidisciplinar de projetos de BI de uma empresa de pequeno porte tendo como base o estudo

de caso de uma empresa de tecnologia da informação com características similares de operação.

1.2.2. Objetivos Específicos

Descrever os processos de gerenciamento de escopo, tempo, custos e riscos

atuais;

Analisar o impacto a ser causado pela mudança na forma de planejamento dos

projetos;

Implantar o Project Model Canvas na rotina da equipe de projeto;

Descrever as dificuldades presentes na implantação, bem como as melhorias

adquiridas.

1.3. Metodologia da pesquisa

A presente pesquisa caracteriza-se quanto aos objetivos como exploratória,

enquadrando-se quanto ao problema como qualitativa. Exploratória por se tratar de um tema

novo que visa proporcionar maior familiaridade com o problema, almejando torná-lo mais

explícito (Selltiz et al., 1967 apud Gil, 2002). Qualitativa por estudar elementos subjetivos e

relacionar não somente aspectos mensuráveis, mas também definidos descritivamente

(FACHIN, 2006).

Tomando por base os procedimentos, utilizou-se como instrumento de investigação o

estudo de caso, que segundo Yin (2014, p. 4) “permite que os investigadores foquem um “caso”

e retenham uma perspectiva holística e do mundo real”, visto que o trabalho busca relacionar a

teoria proposta no Project Model Canvas com sua real aplicação.

Para a coleta e análise dos dados foram utilizados como instrumentos questionário, com

questões objetivas e discursivas, e entrevista realizada com o gerente de projetos de uma

empresa prestadora de serviços de Tecnologia da Informação – TI, em Recife/PE. No

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questionário aplicado constavam questões objetivas e discursivas fundamentadas no referencial

teórico apresentado.

A pesquisa foi apoiada qualitativamente pela utilização efetiva do planejamento lógico

e intuitivo, abordado no Project Model Canvas, sob o prisma de profissionais intimamente

envolvidos no gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software; que permitiram uma

análise e discussão dos resultados de forma mais significativa ao tema proposto.

De modo geral, o presente trabalho foi fundamentado sobre dois estágios: o primeiro

constituído pelo estudo da literatura especializada sobre os temas e conceitos objetos dessa

pesquisa; enquanto o segundo considerou a própria realização do estudo de caso desde sua

aplicação, até a análise e discussão dos resultados obtidos.

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2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Gerenciamento de Projetos

2.1.1. O que é um gerenciamento de projetos?

Antes de conhecer o que é o gerenciamento de um projeto, é necessário entender

primeiramente o que é um projeto. Para isso, o Guia PMBoK (2014, p. 3) diz que o “projeto é

um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.

Por sua vez, Vargas (2005, p. 7) define:

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma

sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir

um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros

predefinidos no tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

Nessa perspectiva, é possível inferir que o projeto: a) é temporário por possuir um

período de início e término previamente determinados, no qual esse termo não se aplica ao

produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; b) é exclusivo por não ser uma operação

rotineira, mas um esforço dispendido em uma sequência lógica de eventos destinados a

conquista de um objetivo específico. O resultado criado pelo projeto caracteriza-se como

tangível o intangível.

São exemplos clássicos de projetos:

– Criação de um veículo automotivo;

– Realização de uma viagem;

– Elaboração de um trabalho acadêmico;

– Abertura de uma filial;

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– Realização de uma formação acadêmica.

São exemplos reais de projetos:

– Reestruturação dos processos de uma empresa de TI;

– Implantação de um projeto de Business Intelligence;

– Construção das pirâmides maias;

– Conservação das tartarugas marinhas presentes em solo brasileiro e ameaçadas de

extinção;

– Reconciliação dos Estados Unidos da América com Cuba.

Gerenciamento de projeto é, portanto a aplicação de habilidades, conhecimento, técnicas

e ferramentas na execução das atividades do projeto buscando atender eficientemente os seus

requisitos (PMI, 2014).

2.1.2. Ciclo de vida do projeto

Segundo o PMI (2009), o ciclo de vida do projeto é composto por um conjunto de fases

geralmente sequenciais, cujos nomes e números são determinados pelas necessidades de

gerenciamento da(s) organização (ões) envolvida (s) no projeto, a natureza do projeto em si e

sua área de aplicação. Este mesmo ciclo possibilita uma avaliação de aspectos comuns a todos

os projetos, independentemente do seu esforço ou aplicabilidade (VARGAS, 2005).

Embora variem de complexidade e porte, todos os projetos possuem uma estrutura

genérica de ciclo de vida – ilustrado na Figura 1 (PMI,2009):

Início do projeto;

Organização e preparação;

Execução do trabalho do projeto; e

Encerramento do projeto

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Figura 1 – Nível de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto (PMI, 2014)

Mediante o que foi explanado, é possível inferir as seguintes características sobre o ciclo

de vida do projeto:

Analisando a linha pontilhada na Figura 1, é notável que seus níveis de custos e

pessoal sejam considerados mínimos na fase inicial do projeto e atingem seu

ápice durante sua execução. Diminuindo rapidamente ao final do projeto.

Os riscos e as incertezas são consideravelmente elevados no início do projeto,

tendo em vista o cenário ainda desconhecido do projeto. Estes, por sua vez,

tendem a diminuir à medida que o projeto é desenvolvido e suas entregas são

aceitas pelas partes interessadas do projeto.

Na fase inicial do projeto, os custos que incidem sobre as mudanças possuem

baixo grau de impacto. No entanto, mediante a contínua execução do projeto,

crescem exponencialmente até atingirem seu custo total, podendo inclusive

superá-lo (VARGAS, 2005). Conforme demonstra a Figura 2.

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Figura 2 – Nível de custos e pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto (PMI, 2014)

2.1.3. Processos de gerenciamento de projetos

No Guia PMBoK® 5ª edição são abordados 47 processos divididos em dez áreas de

conhecimento, as quais serão apresentadas posteriormente. O processo é constituído por sua(s)

entrada(s), aplicação de técnicas e ferramentas, e saídas. Nem todos os 47 processos serão

aplicados a todos os projetos desenvolvidos, o gerente de projeto deverá analisar as

características do projeto e implementar os que julgar mais adequados.

Segundo o PMI (2014), os processos de gerenciamento de projetos podem ser agrupados

em 05 grupos de processos tendo como base suas interações e objetivos. São eles:

Grupo de processos de iniciação: Os processos realizados para a inicialização

de um novo projeto ou fase.

Grupo de processos de planejamento: Os processos realizados para planejar e

definir as ações essenciais à conquista dos objetivos do projeto.

Grupo de processos de execução: Os processos realizados para garantir a

execução do esforço necessário ao projeto previamente definidos no

planejamento do projeto.

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Grupo de processos de monitoramento e controle: Os processos realizados

sobre a perspectiva de assegurar a conquista dos objetivos do projeto,

monitorando, estudando e controlando seu comportamento. Realiza ações

corretivas quando necessárias.

Grupo de processos de encerramento: Os processos realizados para o

encerramento formal de todas as atividades do projeto ou fase.

Estes grupos de processos, na prática, interagem entre si e sobrepõem uns aos outros

conforme é ilustrado na Figura 3.

Figura 3 – Grupos de processos de gerenciamento (PMI, 2014)

Os grupos de processos se vinculam pelas saídas que produzem. Estas saídas de

processo em geral torna-se entrada em outro processo e são raramente eventos únicos (PMI,

2014). É possível visualizar na Figura 4 o nível de interação entre os processos e sua

sobreposição no decorrer do projeto, sintetizando assim o que foi exposto anteriormente.

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Figura 4 – Grupos de processos de gerenciamento (PMI, 2014)

2.1.4. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos

Segundo Vargas (2009), cada processo possui características e desdobramentos

próprios, entretanto, integram-se aos demais processos formando um conjunto exclusivo e

organizado que compõe as áreas de conhecimento de um projeto.

Os processos de gerenciamento de projetos são também agrupados nas chamadas

áreas de conhecimento, compondo por sua vez um total de 10 áreas. São elas:

1. Integração – Área responsável por garantir a coordenação entre todos os

elementos do projeto utilizando ações de unificação e consolidação a fim de

atender aos propósitos do projeto.

2. Escopo – Área responsável por assegurar que no projeto esteja incluído o

esforço necessário, e nada, além disso, para sua eficaz conclusão.

3. Tempo – Área responsável por assegurar a conclusão do projeto, seja ele

bem sucedido ou não, no prazo estimado.

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4. Custo – Área responsável por assegurar a conclusão do projeto dentro do

orçamento inicialmente aprovado. Está intrinsecamente ligada ao tempo e

aos riscos do projeto.

5. Qualidade – Área responsável por assegurar que os produtos, serviços ou

resultados do projeto estejam de acordo com as políticas de qualidade do

cliente.

6. Recursos Humanos – Área responsável por assegurar o gerenciamento

eficaz da equipe do projeto e dos demais recursos humanos envolvidos no

projeto.

7. Comunicações – Área responsável por assegurar uma responsável

distribuição e coordenação das informações criadas ou coletadas no projeto.

8. Riscos – Área responsável por assegurar que no projeto os eventos positivos,

ao contrário dos negativos, tenham maior probabilidade e impacto sobre o

projeto.

9. Aquisições – Área responsável por adquirir produtos, serviços ou resultados

externos a organização executora.

10. Partes Interessadas – Área responsável por assegurar o gerenciamento das

necessidades e expectativas das pessoas ou organizações, internas ou

externas ao projeto, e desenvolver estratégias para seu engajamento.

A Figura 5 ilustra numa tabela o mapeamento dos 47 processos de gerenciamento

de projetos nos seus devidos grupos de processos e nas 10 áreas de conhecimento.

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Figura 5 – Mapeamento das áreas de conhecimento e grupos de processos de gerenciamento (PMI, 2014)

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2.2. Business Model Canvas

Em meados dos anos 2000 o suíço Alex Osterwalder e seu professor Yves Pigneur

propuseram o Business Model Canvas (BMC) criaram um mapa visual segmentado por blocos

constituintes das distintas áreas de um negócio. Sua elaboração se deu de forma compartilhada

entre colaboradores de diferentes áreas de uma companhia, tendo como objetivo a definição do

modelo de negócio da organização. Para Osterwalder e Pigneur (2010, p. 15, tradução do autor)

“um modelo de negócio descreve racionalmente como uma organização cria, entrega e captura

valor”.

Segundo Pereira (2014, p. 118):

Os benefícios da sua aplicação são os mais diversos tais como: simplificação da

descrição de um negócio ou proposta de negócio; exposição visual do que é o negócio

para todo um grupo de trabalho; bem como a possibilidade de expor o modelo em uma

superfície para que um grupo de pessoas discuta os elementos do modelo de negócios

e vá adicionando pontos que devem existir no novo negócio, entre outros.

A Figura 6 ilustra o mapeamento de cada área de negócio do BMC de acordo com o

formato: Segmentos de Consumidores (Customer Segments); Propostas de Valor (Value

Propositions); Canais (Channels); Relacionamentos com os Consumidores (Customer

Relationships); Fontes de Receita (Revenue Streams); Recursos-Chave (Key Resources);

Atividades-Chave (Key Activities); Parcerias-Chave (Key Partnerships); Estrutura de Custo

(Cost Structure).

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Figura 6 – Business Model Canvas e suas áreas de negócios

Fonte: adaptado de: < http://www.manualdastartup.com.br/blog/desenhando-o-modelo-de-negocio-da-startup/ >.

Acesso em 14 jan. 2015

2.2.1. Segmentos de Consumidores (Customer Segments)

Segundo Osterwalder e Pigneur (2010) os consumidores são o cerne de qualquer modelo

de negócio e devem ser distribuídos em segmentos por interesses e necessidades em comum ou

qualquer outro tipo de agrupamento. Proporcionando assim sua maior satisfação.

A organização deve conhecer todos os seus consumidores, em qualquer nível

hierárquico de importância, e decidir sobre quais irá atuar, evitando assim a perda inesperada

de mercado para um concorrente. Seu principal objetivo é mapear para quem se cria valor e

quais os seus principais consumidores.

À respeito do que foi exposto, são exemplos de diferentes segmentos de consumidores:

Mercado de massa

Para Kotler e Keller (2006, p. 236) “no marketing de massa, o vendedor se dedica à

produção, distribuição e promoção em massa de um produto para todos os compradores”.

Nesse modelo de negócio não há distinção entre consumidores. Seu enfoque se dá em

grandes grupos, nos quais seus respectivos clientes possuem necessidades e interesses similares.

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A Coca-Cola utilizou o marketing de massa como estratégia de mercado ao disponibilizar seu

produto apenas em garrafas de 200 ml.

Mercado de nicho

Nesse modelo o enfoque torna-se a segmentação especial de clientes e a adaptação da

proposição de valores, canais de distribuição e relacionamento com o cliente para necessidades

específicas de cada nicho definido. Tal modelo de negócio é comumente encontrado no

relacionamento entre fornecedor – cliente (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010).

Dentro dessa perspectiva Kotler, Hayes e Bloom (2002, p. 210) mencionam que:

Por serem segmentos menores, os nichos de mercado atraem menos concorrência.

Uma vez que as organizações maiores e mais consolidadas podem achar improdutivo

ou muito oneroso tentar atender esses mercados menores, os nichos atraem a atenção

de empresas prestadoras de serviços de porte menor ou as mais novas no mercado. A

empresa que atende a um nicho de mercado tem sucesso em virtude da especialização,

desenvolvendo economias de escala e a capacidade de cobrar preços mais elevados

por um serviço que as outras empresas não oferecem.

Segmentado

O modelo segmentado pode ser caracterizado como o agrupamento de um grande grupo

de consumidores com preferências muito próximas. Há, por exemplo, compradores de

passagens aéreas que desejam um meio de transporte rápido, de baixo custo e sem muito

conforto; e há aqueles que desejam agilidade, luxo e segurança.

2.2.2. Proposições de Valores (Value propositions)

A proposição de valor tem como enfoque satisfazer, através do produto ou serviço

gerado, alguma necessidade do cliente evidenciando agregação de valor ao seu negócio.

Durante esta etapa de modelagem do negócio, é importante que os envolvidos no processo

saibam descrever: o valor a ser entregue ao cliente; qual a necessidade ou problema

solucionado; quais os produtos ou serviços oferecidos que satisfazem o cliente.

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Osterwalder e Pigneur (2010) afirmam que os produtos e serviços desenvolvidos para

um segmento de consumidores são constituídos por valores quantitativos e qualitativos. Esses

valores podem ter como base: inovações, cujo objetivo é satisfazer necessidades latentes não

percebidas anteriormente; preço, ao oferecer um produto considerado rentável e de boa

qualidade a um baixo custo para o cliente; melhoria de performance dos produtos ou serviços;

customização de produtos e serviços; finalização de trabalhos complexos; design, entre outros.

2.2.3. Canais (Channels)

Kotler e Keller (2006, p. 464) definem que “os canais de marketing são conjuntos de

organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou serviço

para uso ou consumo”.

Nessa perspectiva, os canais descrevem os meios de comunicação e distribuição das

propostas de valor ao consumidor. Se negligenciados podem expor a organização

negativamente e comprometer futuras negociações, causando perdas de receitas, por exemplo,

devido a atrasos na entrega ou distribuição de produtos a clientes e fornecedores.

2.2.4. Relacionamentos com os Consumidores (Customer Relationships)

De acordo com Kotler, Hayes e Bloom (2002, p. 469) “em termos gerais, o marketing

de relacionamento enfatiza a importância da retenção dos clientes e a preocupação com a

qualidade que transcende os limites dos departamentos”. Considerando como cliente, não

somente o “cliente final”, mas todos os envolvidos, interna e externamente no processo, tais

como fornecedores e colaboradores.

Nessa perspectiva, o relacionamento com o cliente envolve os tipos de relações que a

empresa cria com o consumidor desde o seu primeiro contato, direta ou indiretamente, até o

pós-venda almejando sua fidelização.

2.2.5. Fontes de Receita (Revenue Streams)

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As fontes de receita são originadas a partir do momento em que a empresa responde a

pergunta-chave: quanto meu cliente está disposto a pagar pelo produto ou serviço oferecido?

Desse ponto em diante, a organização será capaz de conceber uma ou mais fontes de receita

para si estabelecendo diferentes mecanismos de criação de preço. (OSTERWALDER;

PIGNEUR, 2010).

A respeito do que foi exposto, é possível ilustrar através da Tabela 1 exemplos de fontes

de receitas:

Fonte de Receita Exemplos práticos

Venda de ativos Empresas produtoras de automóveis: Toyota, Dodge e Nissan.

Licenciamento Empresas de tecnologia: Oracle, Qliktech e SAP.

Taxa de aluguel Empresas de telefonia e hotelaria.

Tabela 1 – Fontes de receita de uma organização.

2.2.6. Recursos-Chave (Key Resources)

Osterwalder e Pigneur (2010, p. 34, tradução do autor) afirmam que “o bloco de

recursos-chave descreve os ativos mais importantes para que o modelo de negócio funcione”.

Os recursos-chave podem ser recursos físicos, financeiros, intelectuais e humanos. Cada um

desses provém, à sua maneira, geração de valor aos segmentos de consumidores de uma

companhia.

Os recursos físicos envolvem os ativos físicos de uma empresa como armazéns, fábricas

e escritórios. Os recursos financeiros incluem, mas não se limitam as linhas de crédito da

empresa, a quantidade de ações e o dinheiro em caixa.

Já nos recursos intelectuais está às propriedades intelectuais de uma companhia como

as marcas concebidas, o conhecimento adquirido ao logo de sua existência e as patentes.

E, por fim, os recursos humanos englobam as pessoas ou colaboradores, as quais exercem forte

influência sobre os resultados da organização.

2.2.7. Atividades-Chave (Key Activities)

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28

As atividades-chave são as mais importantes atividades a serem executadas por uma

empresa para que seu modelo de negócio possa torna-se operacional, seja produzindo produtos

manufaturados, resolvendo problemas ou desenvolvendo serviços. (CLARK;

OSTERWALDER; PIGNEUR, 2012).

Sob essa perspectiva, Osterwalder e Pigneur (2010) categorizam as atividades em três

grupos distintos: 1) Produção, cujas atividades envolvem o todo o processo de desenvolvimento

do produto com enfoque em alta qualidade ou quantidade – predominante na indústria de

manufatura; 2) Resolução de problemas, cujo enfoque se dá na resolução de problemas

incomuns e na constante evolução intelectual dos envolvidos; 3) Plataforma/Rede, que tem por

característica o aprimoramento incremental da plataforma ou rede responsável pela

permanência da organização no mercado.

2.2.8. Parcerias-Chave (Key Partnerships)

As parcerias-chave proporcionam um modelo de negócio eficiente, pois é através da

chamada terceirização de serviços, atividade comum no ambiente econômico contemporâneo,

que o (os) indivíduo (s) responsável (eis) distribui (em) responsabilidades e consequentemente

reduz (em) custos, por haver a necessidade de uso de equipamentos caros ou especialistas.

(CLARK; OSTERWALDER; PIGNEUR, 2012).

Parcerias podem ocorrem em circunstancias como: otimização e economia em escala;

redução de riscos e incertezas; aquisição de recursos e atividades específicas.

(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010).

2.2.9. Estrutura de Custo (Cost Structures)

Conforme definem Osterwalder e Pigneur (2010, p. 40, tradução do autor) “este bloco

descreve os custos de maior importância incorridos durante a operação de um modelo de

negócio particular”.

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29

Em geral, os custos tendem a ser reduzidos a seu valor mínimo em qualquer organização,

assim, sua estrutura de custos pode ser definida em orientada a custos e orientada a valor.

(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2010).

Nas organizações orientadas a custos, seu objetivo é reduzir gastos ao mínimo possível

para a realização de um trabalho. A filosofia de gestão conhecida como Sistema Toyota de

Produção tipifica um modelo de negócio orientado a custos.

Já nas organizações orientadas a valor, seu objetivo de redução de gastos torna-se

secundário. Seu enfoque se dá na criação de valor para o consumidor através da customização

e exclusividade de seus produtos ou serviços.

2.3. Design Thinking

Numa incessante busca por diferentes caminhos que levam a inovação, criou-se uma

nova perspectiva de pensamento denominada Design Thinking, no qual é definido como “uma

abordagem focada no ser humano que vê na multidisciplinaridade, colaboração e tangibilização

de pensamentos e processos, caminhos que levam a soluções inovadoras para negócios”.

(VIANNA et al., 2012, p. 12).

Embasado por um modelo mental pouco convencional, denominado modelo abdutivo,

no Design Thinking fomenta-se a criação de questionamentos que serão posteriormente

respondidos a partir de informações coletadas ao longo de uma observação prévia. É um esforço

realizado por um designer experiente utilizando um processo não linear de múltiplas fases,

buscando interação entre equipes multidisciplinares e a resolução dos problemas através de

novas alternativas.

A respeito do que foi exposto, todo o processo ocorre ao longo de quatro etapas,

correspondentes ao arquétipo proposto na literatura utilizada como referência neste trabalho,

são elas: 1) Imersão, sendo segmentada em Imersão Preliminar e Imersão em Profundidade; 2)

Análise e Síntese; 3) Ideação; e 4) Prototipação. Estas etapas não interagem imperativamente

de forma linear, elas são adequadas conforme a necessidade de sua execução, fomentando um

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30

ambiente de constantes interações entre todas as etapas. Entretanto, objetivando facilitar a

compreensão do assunto, o trabalho seguirá a ordem previamente enumerada.

2.3.1. Imersão

Na primeira etapa do processo ocorre a imersão, a qual é responsável por transmitir o

entendimento do problema ao cliente e também identificar oportunidades e necessidades

intrínsecas ao projeto (VIANNA et al., 2012).

A imersão é classificada como Imersão Preliminar e Imersão Profunda, mais detalhadas

a seguir:

Imersão Preliminar

No momento inicial, ocorre a pesquisa exploratória, a qual busca auxiliar a equipe na

contextualização do cenário em que estão inseridos fornecendo insumos para a execução de um

trabalho voltado para o cliente em mente. Segundo Gil (2002) a pesquisa exploratória tem como

objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito

ou a construir hipóteses. Assim, pode-se dizer que este tipo de pesquisa tem como finalidade o

aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições.

Num segundo ato, a Imersão Preliminar tem por objetivo analisar o obstáculo sob a

perspectiva dos profissionais da organização, buscando dessa maneira desconstruir antigos

paradigmas e idealizar soluções inovadoras. É comum, durante a interação da equipe de projeto

com a equipe de profissionais, haver a distribuição de tarefas capazes de fomentar a criatividade

do indivíduo.

A luz do que foi descrito, de acordo com Vianna et al. (2012, p. 22) a Imersão Preliminar

“tem como finalidade definir o escopo do projeto e suas fronteiras, além de identificar os perfis

de usuários e outros atores-chaves que deverão ser abordados. Nesta fase, é possível também

levantar as áreas de interesse a serem exploradas de forma a fornecer insumos para a elaboração

dos temas que serão investigados na Imersão em Profundidade”.

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Imersão em Profundidade

A Imersão em Profundidade tem por finalidade mapear características, costumes, perfis

e as necessidades do cliente. Segundo Vianna et al. (2012, p. 36) “essa pesquisa consiste em

um mergulho a fundo no contexto de vida dos atores e do assunto trabalhado. Geralmente,

procura-se focar no ser humano com o objetivo de levantar informações de quatro tipos: O que

as pessoas falam? Como agem? O que pensam? Como se sentem?”.

Essa fase faz uso da metodologia de pesquisa qualitativa, a qual faz uso de técnicas para

a obtenção de dados descritivos a partir do contato direto e interativo da equipe com o cliente,

tais como: entrevistas, observação participante, observação indiret, entre outras. (NEVES,

1996).

2.3.2. Análise e síntese

É na etapa de Análise e Síntese que as informações obtidas através da Imersão

Preliminar e Imersão Profunda recebem um maior tratamento através de técnicas como: Mapa

Conceitual, Personas, Blueprint, entre outras. Algumas das técnicas utilizadas serão detalhadas

a seguir para melhor entendimento da seção de Análise e Síntese:

Mapa Conceitual

O Mapa Conceitual tem por objetivo prover uma análise sintetizada de todo o trabalho,

contribuindo para que os envolvidos no processo de criação visualizem facilmente cada fase de

desenvolvimento do trabalho.

A Figura 7 ilustra o conceito prático e visual empregado no mapa conceitual.

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Figura 7 – Mapa Conceitual de um banco (VIANNA ET AL., 2012)

Personas

As Personas são modelos desenvolvidos a partir da definição de perfis de clientes

extremos. Conforme Vianna et al. (2012, p. 80) cita:

Personas são arquétipos, personagens ficcionais, concebidos a partir da síntese de

comportamentos observados entre consumidores com perfis extremos. Representam

as motivações, desejos, expectativas e necessidades, reunindo características

significativas de um grupo mais abrangente.

Blueprint

O Blueprint descreve visualmente, num formato de matriz, todo o produto ou serviço a

ser gerado sob inúmeras formas. Sua finalidade é prover informações que corroborem para

possíveis melhorias nas estratégias adotadas, identificação de problemas, pontos de atenção e

novos negócios.

Na Figura 8 é demonstrado um exemplo de matriz Blueprint, criada a partir de um

serviço de atendimento de call center.

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33

Figura 8 – Blueprint de um possível call center (VIANNA ET AL., 2012)

2.3.3. Ideação

Na etapa de Ideação do produto ou serviço, busca-se envolver no processo de criação

diferentes perfis de pessoas de áreas distintas da organização para que a pluralidade de modelos

mentais – envolvendo quem concebe e quem recebe o produto final – crie uma atmosfera de

base criativa e diversificada. Dessa forma, os resultados coletados após a fase de ideação do

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34

produto ou serviço tendem a possuir características mais próximas ao consumidor, contribuindo

assim para a criação de algo mais consistente.

Essa etapa utiliza-se de técnicas como: a) Brainstorming, técnica na qual se coleta o

maior número possível de ideais em um curto período. Os participantes são livres para explanar

qualquer tipo de ideia dentro do contexto pré-definido; b) Cocriação, técnica na qual se estimula

a criação do produto através da colaboração entre as pessoas envolvidas; c) Cardápio de ideias,

técnica na qual se apresenta de forma sintética todas as ideias coletadas durante a fase de

desenvolvimento do projeto.

2.3.4. Prototipação

Na última etapa do processo, ocorre à concretização do projeto, o que era antes definido

apenas de forma abstrata encontra-se, a partir da prototipação, operacionalizado. Protótipos

reduzem riscos e incertezas do projeto, atraem novos consumidores, demonstram o potencial

do produto, fornecem uma perspectiva mais próxima da realidade, entre outros fatores.

Em razão do que foi explicitado, Vianna et al. (2012, p. 121) declara que “a prototipação

tem como função auxiliar a validação das ideias geradas e [...] pode ocorrer ao longo do projeto

em paralelo com a Imersão e a Ideação”.

2.4. Project Model Canvas

Criado sob o prisma colaborativo, o Project Model Canvas propõe um novo modelo

para criação do plano de projeto. Contrapondo o formato clássico de um plano, no qual é criado

um documento extenso e pouco atrativo visualmente, o PM Canvas busca expor, em apenas

uma folha no formato A1, os pontos essenciais à concepção de um projeto conforme são

possíveis de se analisar na Figura 9.

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Figura 9 – Project Model Canvas

Fonte: disponível em: < http://www.pmcanvas.com.br/wp-content/uploads/2013/07/ProjectModelCanvasA1.pdf

>. Acesso em 17 de nov. 2014

Atuando de maneira complementar as práticas contidas no Guia PMBoK, uma das

principais referências mundiais em gerenciamento de projetos, seu idealizador, José Finocchio

Jr., explica que o objetivo do Canvas, do inglês tela, é fornecer uma ferramenta prática que

organize as ideias, deixe claros os objetivos e fases, e torne todo o processo compreensível

rapidamente, mesmo para quem não está familiarizado com a nomenclatura técnica – e que

muitas vezes é quem tem o maior poder, como clientes e direção. (MALACHIAS, 2013).

Originado a partir de conceitos da neurociência, os quais não serão abordados neste

trabalho, o Canvas tem como base a exploração de modelos mentais criados pelo ser humano,

no qual um modelo mental do projeto é formado por conceitos – como recursos, stakeholders,

entregas, riscos – e pelas relações entre esses conceitos (MALACHIAS, 2013).

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Em entrevista à revista Mundo Project Management, Finocchio declara:

Planos são modelos mentais. Para elaborar um plano de projeto nossa mente precisa

compreender o presente, enxergar a dinâmica dos stakeholders, imaginar o estado

futuro desejado e pensar no trabalho para chegar até lá. Páginas e páginas de arguição

em textos podem ser substituídos por uma pequena tabela ou um gráfico. É mais fácil

pensar e planejar visualmente. (MALACHIAS, 2013, p.72)

Segundo Malachias (2013), Finocchio declara que o Project Model Canvas objetiva

representar somente o essencial, havendo duas maneiras distintas de utilização: a) como

documento único e consistente do plano de projeto, seguido por sua execução; b) como

ferramenta de apoio a criação do esboço lógico do projeto, provendo material para a transcrição

posterior a um plano de projeto formal.

O Canvas, portanto, tem por opção abrir mão do formalismo, mas não da lógica

(MALACHIAS, 2013). Também possui como um de seus pilares a sua concepção em equipe e

de modo ágil. Utilizando-se de pequenas folhas autocolantes – chamadas post-its – para

delimitar as palavras, contribui assim para uma linguagem mais concisa e objetiva, na qual

tende a otimizar o tempo de stakeholders críticos.

O desenvolvimento inicial do projeto é feito através da determinação do Pitch, o qual

pode ser descrito como uma frase de efeito, curta e objetiva o suficiente para definir o projeto

em sua plenitude. São exemplos de um Pitch: a) conseguir certificação em gerenciamento de

projetos; b) eliminar tempo ocioso no trabalho.

Compreendendo que no Canvas o mais importante é a relação entre os conceitos, ao

analisar a Figura 10 fica evidente que cada bloco representa uma função específica do

planejamento e cada conjunto de blocos corresponde a uma área demarcada por cor, que, por

sua vez, respondem às grandes questões fundamentais: Por quê? O quê? Quem? Como? Quando

e quanto?

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Figura 10 – As cinco questões do Project Model Canvas

Fonte: disponível em: < http://www.pmcanvas.com.br/wp-content/uploads/2013/02/PROJECT-MODEL-

CANVAS-APRESENTACAO.ppsx > Acesso em 18 de nov. 2014

2.4.1. As cinco questões fundamentais do Project Model Canvas

Em busca de uma maior facilidade de compreensão, será adotada a sequência de tópicos

utilizada no livro Project Model Canvas – Gerenciamento de projetos sem burocracia de José

Finocchio Júnior.

2.4.1.1. Por que fazer o projeto?

A resposta para esta pergunta é simples: para melhorar a situação atual. Não é comum

realizar algum projeto que piore o cenário contemporâneo. Assim, assumindo este conceito

como premissa, Finocchio (2013, p. 51) diz que “os problemas e demandas existentes comporão

a Justificativa do plano de projeto. As melhorias e o valor agregado que imaginamos no futuro

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constituirão os Benefícios. E a ponte necessária que nos transportará da situação atual para a

futura será o Objetivo do Projeto”.

Na justificativa do projeto devem ser inseridas novas oportunidades de negócios,

problemas a serem solucionados, necessidades não atendidas, entre outros pontos que

corroborem para a validação do projeto.

Já no objetivo do projeto, é preciso ter de forma sintética qual a finalidade do esforço a

ser despendido para a concepção do projeto. O objetivo deve seguir os princípios do formato

SMART: Específico, Mensurável, Alcançável, Realista e Delimitado pelo tempo.

Por fim, como benefícios de projeto desejáveis é recomendável que se leve em

consideração: a) aumento de receita; b) diminuição de custos; c) uso mais eficiente dos ativos

existentes; d) melhoria de imagem da empresa. E ainda, havendo por parte da organização zelo

pela responsabilidade socioambiental e a sustentabilidade, deve suplementar aos benefícios já

citados: a) atenuamento dos impactos social e ambiental (FINOCCHIO, 2013).

Nessa perspectiva, a justificativa, o objetivo e os benefícios do projeto devem dialogar

entre si. Vale salientar também a necessidade de utilização de métricas quantitativas, sempre

que possível.

2.4.1.2. O que o projeto produz?

O PMI (2009, p. 5) diz que “cada projeto cria um produto, serviço ou resultado

exclusivo”. Essa definição resume a principal função – produto, serviço ou resultado – a ser

representado no Canvas através de um único post-it no bloco intitulado produto.

Levando em consideração o que foi exposto, é possível criar exemplos de produtos

voltados para o mercado de BI. Nesse exemplo, serão expostos três cenários diferentes

utilizando como arcabouço uma empresa de economia mista de grande porte.

Exemplo 1 – Num primeiro momento de desenvolvimento do projeto de BI, a equipe

de projetos é incumbida de transformar a grande massa de dados desestruturados em

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39

informações estratégicas para alta administração da companhia, bem como, criar específicas

visões operacionais destinadas a gerências de menor escalão. É gerado um produto;

Exemplo 2 – Após a conclusão da primeira fase do projeto, no qual é gerado e

disponibilizado um produto direcionado exclusivamente para a atividade fim desta organização

com todas as suas particularidades, os usuários devem ser capacitados na utilização da

ferramenta. É gerado um serviço;

Exemplo 3 – Caso a equipe do projeto consiga realizar as atividades previstas no

cronograma sem atrasos substanciais e com boa qualidade, todos os seus integrantes receberão

um valor percentual de participação nos lucros da instituição responsável pela execução do

projeto. É gerado um resultado.

Partindo para o bloco de requisitos, é preciso descrever de maneira clara todas as

características definidas pelas partes interessadas como necessárias ao produto. Os requisitos a

serem inseridos também devem estar representados através de um único post-it. Entretanto,

tendo como enfoque a criação da lógica do projeto e preservando o modelo simplificado pelo

Projeto Model Canvas, a definição detalhada do requisito deve ser a menos minuciosa possível,

caos seja necessário um maior detalhamento do requisito a equipe do projeto deverá ser

responsável por essa ação (FINOCCHIO, 2013).

Com o desenvolvimento do projeto é normal o surgimento de novos requisitos, sendo

assim, deve-se deixar claro ao cliente que são permitidas modificações futuras desde que

estejam formalizadas. Os requisitos devem ser priorizados por grau de importância e também

classificados em necessários e desejáveis ao projeto. Dessa forma, o cliente conseguirá

visualizar facilmente que suas solicitações não estão sendo negligenciadas.

2.4.1.3. Quem trabalha no projeto?

É preciso analisar este questionamento sob o prisma global. Consideram-se como parte

do projeto todos os que, de alguma forma, realizam qualquer tipo de esforço que irá produzir

uma entrega. Este indivíduo poderá estar exercendo influência tanto direta quanto indireta sobre

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40

o projeto – a exemplo da equipe do projeto e um stakeholder externo, respectivamente –

sendo nas duas situações importante para a harmonia do trabalho.

Sendo igualmente denominadas partes interessadas, o PMI (2009, p. 23) diz que “as

partes interessadas são pessoas ou organizações (por exemplo, clientes, patrocinadores,

organização executora ou o público) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses

podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou término do projeto”. É possível

ter uma ideia mais clara analisando a Figura 11.

Figura 11 – Partes interessadas de um projeto.

Fonte: disponível em: < http://www.devmedia.com.br/quais-sao-as-partes-interessadas-em-um-projeto/27997 >

Acesso em 15 de dez. 2014

No bloco Stakeholders Externos & Fatores Externos expõem-se – além dos

fornecedores/parceiros comerciais, outros departamentos da organização, condições

econômicas, tecnologia, entre outros – quem é o cliente e quem é o patrocinador do projeto, no

qual, como cliente tem-se aquele que receberá o produto, serviço ou resultado do projeto e como

patrocinador o indivíduo ou grupo responsável por prover recursos financeiros ao projeto (PMI,

2009).

Em seguida, na equipe, é necessário definir os papéis antes mesmo das pessoas. Isso

simplifica a complexidade da escolha de seus membros. É possível, por exemplo, definir que

para um projeto de inteligência de negócios de médio porte, adote-se a configuração mínima de

ao menos um indivíduo como: gerente de projetos, analista de BI, designer e analista de testes.

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41

2.4.1.4. Como vamos entregar o projeto?

Nessa fase do Canvas é preciso definir as premissas, os grupos de entregas e as

restrições do projeto. É nesse momento que se define o que será produzido e entregue pela

equipe de projetos e sobre quais condições essa mesma equipe irá agir, sejam elas condições

restritivas ou preditivas.

Define-se premissa como o ponto de partida para as estimativas de tempo e de custos

do projeto. Nelas, estão contidas declarações que, quando verdadeiras, corroboram para o

cumprimento dos prazos e custos do projeto previamente definidos pelo gerente de projeto.

Embora as premissas protejam o gerente de projeto, é preciso citar como tal apenas as

afirmações que viabilizem a execução do projeto, evitando assim declarações dúbias ou

demasiadamente subjetivas. É possível ilustrar na Tabela 2 e na Tabela 3 algumas situações de

premissas que devem ser seguidas e outras a serem evitadas na concepção de um projeto de

desenvolvimento de software.

Premissas adequadas

Todas as entregas realizadas no projeto e não homologadas pelo usuário num prazo máximo

de 15 corridos serão declaradas como homologadas compulsoriamente.

Desde o início do projeto os clientes-chave de cada área de negócio contemplada pelo projeto

terão disponibilidade para receber o analista.

A equipe do projeto deve possuir no mínimo 04 desenvolvedores e 01 gerente de projetos

O projeto poderá ser desenvolvido remotamente pela equipe de projeto

Tabela 2 – Exemplos de premissas adequadas

Premissas inadequadas

O projeto sofrerá atrasos por causa da indisposição de clientes-chave

O gerente de projetos estará ausente no projeto sempre que julgar necessário

A equipe de projetos poderá sofrer grandes mudanças sem avisar ao cliente

A ausência de processos de desenvolvimento bem definidos impacta diretamente sobre as

estimativas do cronograma de desenvolvimento

Tabela 3 – Exemplos de premissas inadequadas

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42

Para as entregas, em seu livro, Finocchio (2013, p. 88) declara que “para gerar o

produto, serviço ou resultado final de um projeto é necessário pensar, primeiro, em seus

componentes, as partes menores que, uma vez integradas, garantirão que o projeto seja

concluído”.

Sabendo que cada esforço realizado no projeto deve estar direcionado para a produção

de uma entrega com características exclusivas ao trabalho, é importante demonstrar em cada

uma delas o valor que o cliente está tendo agregado ao seu investimento, ao seu negócio. Isso

criará uma percepção positiva sobre cada esforço dispendido na concepção de cada deliverable1

do projeto e isso favorecerá a geração de futuros negócios para a organização.

Em síntese, os stakeholders precisam manter a atenção somente na lógica do que lhes

será entregue – aconselha-se utilizar uma sequência em coluna das entregas. No Project Model

Canvas o enfoque maior deve ser em simplificar, transformar várias pequenas entregas em

entregas maiores e organizá-las em grupos (FINOCCHIO, 2013).

Em definição simples, as restrições são os limites do projeto. As restrições devem ser

expostas de forma clara e evitar a subjetividade na sua interpretação. O PMI (2009, p. 442) as

define como “o estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito a uma determinada ação ou

inatividade. Uma restrição ou limitação aplicável, interna ou externa, a um projeto, a qual

afetará o desempenho do projeto ou de um processo”.

1 termo comum em gerenciamento de projetos utilizado para definir produtos, serviços ou resultado.

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Na Tabela 4 é possível visualizar alguns exemplos de restrições do projeto.

Restrições do projeto

As informações utilizadas para a concepção do BI, não podem ser transportadas para

equipamentos não disponibilizados pela organização contratante.

Todo e qualquer tipo de desenvolvimento deve ser realizado nas instalações internas da

empresa.

Restrições contratuais.

Restrições de qualidade e orçamento.

Tabela 4 – Exemplos de restrições do projeto

Nessa perspectiva, segundo Finocchio (2013), uma restrição deve ser: a) específica; b)

quantitativa, sempre que possível; c) indicar a quem a restrição é imposta; d) indicar quem

impõe a restrição.

2.4.1.5. Quando o projeto será concluído e quanto custará?

A principal razão por trás deste questionamento se deve ao fato das perguntas

“Quando?” e “Quanto?” terem em comuns três características que as tornam intimamente

conectadas: tempo, custos e riscos.

Em termos de gestão, é extremamente arriscado para o gerente de projeto mensurar

seguramente quanto o projeto irá custar e em quanto tempo terminará, sem mesmo antes

analisar os riscos do projeto. À medida que os riscos do projeto aumentam, também ocorrem

aumentos proporcionais em seu tempo e custos.

No PMI (2009, p. 275) tem-se como definição que “o risco é um evento ou condição

incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto”. Sob esse prisma,

a melhor atitude a se tomar é a implantação de processos de gerenciamento de riscos. Para isso,

o Project Model Canvas sugere abordagem categórica dos riscos: risco global do projeto e

riscos específicos do projeto.

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44

O risco global do projeto analisa a capacidade global de sucesso do projeto. No

momento de concepção do bloco de riscos avaliar-se-á a adequação dos riscos, sejam eles

positivos ou negativos, à tolerância da organização. Isso determinará o cancelamento ou a

permanência do projeto.

Já os riscos específicos do projeto, avaliam comportamentos esperados para um projeto

específico. Consiste na avaliação contínua de riscos durante o projeto e deve ser escrito no

formato: causa, risco e efeito. Na qual se define como causa o fato ou condição favorável à

existência do risco – evento futuro e incerto – e como efeito os impactos ou consequências.

Na Figura 12 é exemplificada uma estrutura analítica dos riscos (EAR), uma das

ferramentas utilizadas comumente por gerentes de projetos em suas análises.

Figura 12 – Exemplo de uma estrutura analítica dos riscos (EAR) (PMI, 2009).

Outra ferramenta bastante utilizada no gerenciamento de riscos é a matriz de

probabilidade e impacto ilustrada na Figura 13. Através da sua interpretação, o gestor do projeto

decidirá quais ações implementar – mitigar, transferir, eliminar ou aceitar – e qual os principais

riscos.

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45

Figura 13 – Matriz de probabilidade e impacto (PMI, 2014).

Sob a ótica da linha do tempo, o Project Model Canvas propõe a criação de uma lista

de compromissos. Não é descartada, porém, a possibilidade de criação de um cronograma

tradicional utilizando os fundamentos da prática de gestão de projetos. O que se almeja é, mais

uma vez, criar uma lógica simples, visual do cronograma, não exagerando no nível de

detalhamento.

Mediante a perspectiva de criação de um macro cronograma dispostos em quartos – no

qual se cria quatro colunas e linhas proporcionais a quantidade de entregas, Finocchio (2013,

p. 109) declara que “o cronograma é um boneco simplificado da realidade. Você olha para o

boneco para ter uma visão abrangente e esquemática da realidade”.

Nos projetos desenvolvidos cotidianamente, é normal ser exigida uma abordagem de

compromisso com os resultados e não mais com as tarefas. Gestores buscam dessa maneira

dicotomizar resultados de tarefas. Prevalecerá como consequência o que a equipe de projeto

conseguiu realizar e não o que um determinado recurso, de modo individual, produziu. Nessa

perspectiva, ao contrário de instruções de trabalho detalhadas, determinam-se compromissos de

entregas junto com a equipe do projeto na criação do Canvas (FINOCCHIO, 2013).

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46

Na Tabela 5 são ilustradas as diferenças entre os estados mentais voltados para a tarefa

e para o compromisso.

ESTADO MENTAL

“TAREFA”

ESTADO MENTAL “COMPROMISSO DE

RESULTADOS”

A soma das durações das tarefas determina o

compromisso que pode ser assumido

As tarefas são subordinadas ao compromisso

A duração tem que ser respeitada A data de término tem que ser respeitada

Faça sua própria tarefa no prazo e os outros

que tratem de cumprir seus prazos

Fazemos coalisões e parcerias para atender o

compromisso de entrega

O prazo técnico está no comando, os demais

são subordinados a eles

As tarefas são readaptadas para atender ao

compromisso

A duração de nossa tarefa é fixa, se os outros

atrasarem, nós atrasaremos também

Todos monitoram seus parceiros; trocam

informações e se reajustam para cumprir a

data final

O trabalho se expande para aproveitar a

duração máxima dada

O trabalho é simplificado para atendar a data

de compromisso

Técnicos listam atividades que devem ser

feitas para produzir a entrega

Sem punições por não cumprir tarefas, o foco

recai na entrega, no final no compromisso

Tabela 5 – Dois estados mentais da equipe: tarefa e compromisso (FINOCCHIO, 2013).

Por fim, os custos do projeto devem ser calculados também de maneira resumida. Eles

podem ser contabilizados por entregas ou até mesmo grupos de entregas. A equipe deve mantê-

lo simplificado, utilizando até mesmo intervalos de valores – nos quais serão posteriormente

revisados em busca de maior precisão. São alguns exemplos para determinação dos custos do

projeto: a) esforço; b) pontos de função; c) horas; d) preço fixo.

Em um breve resumo sobre os custos e o tempo do projeto, Finocchio (2013, p.96)

declara:

O Project Model Canvas apresenta uma abordagem bastante simplificada do

cronograma e do orçamento do projeto. Praticamente, no Canvas são apresentadas

ordens de grandeza da duração e do custo do projeto, apenas o suficiente para que

possamos validar e integrar os elementos do plano.

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3. RESULTADOS E DISCUSSÃO

Na pesquisa desenvolvida sobre a rotina de uma empresa prestadora de serviços de TI

localizada em Recife/PE, buscou-se analisar a aderência da forma de planejamento utilizando

o Project Model Canvas sobre a perspectiva de projetos dos mais diversos tipos.

Na formulação das perguntas levou-se em consideração a perspectiva do gestor.

Realizada no período entre 01 de janeiro de 2015 e 06 de janeiro de 2015, teve uma

duração total de 06 dias. Durante sua execução, foram realizadas entrevistas junto ao gestor de

TI/gerente de projetos e também foi disponibilizado um questionário através da web. O

profissional participante possui experiência em projetos das mais diversas áreas de TI.

Foi realizado um total de 08 questões, segmentadas em três áreas: 1) Visão geral sobre

o planejamento; 2) Percepção pelo cliente; 3) Adoção prática entre a equipe de projetos.

Na primeira segmentação o objetivo é analisar a perspectiva de um gerente de projetos com

experiência tanto no planejamento tradicional – criação do plano de projeto formal de acordo

com as boas práticas adotadas na área de gerenciamento de projetos – como no planejamento

mais moderno no qual se utiliza a intuição e a análise de todas as partes interessadas no projeto.

A segunda e a terceira segmentação têm por objetivo, respectivamente, analisar a opinião do

cliente quanto ao compartilhamento do planejamento do projeto a ser realizado; e julgar a

efetividade da nova forma de planejamento sobre a equipe executora dos projetos.

No questionário foram aplicadas questões discursivas e objetivas.

Com relação às questões objetivas aplicadas sobre projetos desenvolvidos utilizando o Project

Model Canvas foram encontradas as seguintes respostas, conforme demonstrado na Tabela 6.

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Questionamentos Extremamente

Positivo

Parcialmente

Positivo

Indiferente Parcialmente

Negativo

Extremamente

Negativo

Mudança no

planejamento

X

Percepção de valor

agregado pelo

cliente

X

Interação com o

cliente

X

Comunicação com a

equipe

X

Documentação X

Concepção do

planejamento

X

Definição das

entregas

X

Definição de prazo

e orçamento

X

Tabela 6 – Resumo dos resultados encontrados nas questões objetivas (Dados da pesquisa, 2015).

No que tange as mudanças no planejamento dos projetos, o gerente de projetos as

considera extremamente positivas. Afirma também que a forma tradicional de criação do plano

de projeto é bastante burocrática e de criação complexa, além de difícil entendimento por parte

dos clientes. Questionado sobre a periodicidade de uso do Project Model Canvas como

ferramenta de criação do plano de projeto afirmou que não mais cria planos no formato

tradicional por iniciativa própria, mas apenas por solicitação de clientes ou projetos que

possuam intrinsecamente necessidades de detalhamento maiores.

Em relação à percepção de valor agregado pelo cliente, o gestor a considera

extremamente positiva. Declara que o cliente possui uma visão mais ampla do que será

desenvolvido e entregue durante toda a permanência do projeto, tornando-se dessa forma cada

vez mais interessado em sua bem sucedida conclusão.

A interação com o cliente proporcionada pelo uso do Canvas também foi outro aspecto

considerado extremamente positivo, pois, segundo o gestor da área, o stakeholder se sente mais

livre para participar deste momento muitas vezes considerado obscuro devido a massiva

quantidade de informações técnicas compreensíveis apenas para profissionais familiarizados

com o plano de projeto.

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O gestor dos projetos considera extremamente positivo a comunicação com a equipe de

projetos por meio do Canvas por se tratar de uma linguagem simples e objetiva. Ao conceber

todo o projeto numa única tela, torna-se de fácil compreensão pelos profissionais responsáveis

pela implantação do projeto as entregas necessárias para a finalização do projeto de forma

satisfatória. Fica evidente a cada um dos integrantes sua responsabilidade sobre todo esforço a

ser realizado.

Entretanto, ao analisar o impacto causado pela simplicidade e agilidade na concepção

do plano do projeto, a documentação gerada pelo projeto sofre algumas perdas. Embora

considerada extremamente positiva sua concepção, o plano de negócio construído em formato

de tela possui pouco detalhamento sobre seus blocos e, consequentemente, geram-se poucos

artefatos.

Segundo o gerente de projetos, a definição das entregas, do prazo e orçamento do projeto

é considerada parcialmente positiva pela sua necessidade posterior de esclarecimento dos

requisitos do projeto, gerando dessa forma abertura para respostas discursivas complementares

a opção escolhida.

Nesse sentido, o gestor afirmou que em projetos nos quais há riscos com alto impacto,

é crucial seu planejamento minucioso. Existem os projetos comumente conhecidos como

projetos de missão crítica, os quais podem envolver desde riscos materiais até riscos à vida

humana. São exemplos de projetos de missão crítica: a) Sistema de controle de tráfego aéreo

utilizado pela Força Aérea Brasileira – FAB -, no qual gerencia as rotas de todas as aeronaves

em operação no espaço aéreo; b) Sistema de banco de dados responsável pelo armazenamento

de informações sobre operações financeiras da bolsa de valores de São Paulo. Prejuízos

incalculáveis poderiam ocorrer havendo a súbita interrupção desses serviços.

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4. CONCLUSÃO

Em linhas gerais, demonstrou-se por meio deste trabalho que a utilização de formas

visuais, simples e colaborativas de planejamento de projetos contribui positivamente para o

sucesso de todo o esforço a ser realizado, desburocratizando todo o planejamento formal de um

projeto e reduzindo a uma linguagem comum aos usuários de diferentes áreas de uma empresa.

Com o envolvimento de todas as pessoas ligadas ao projeto – como equipe de projeto,

cliente ou usuário e stakeholders externos – na criação de seu respectivo plano, há um grande

acréscimo de conhecimento compartilhado a partir de diferentes perspectivas, pois recursos

humanos de áreas distintas de uma organização interagem entre si com a finalidade de

contribuírem para com o projeto.

Numa conjuntura moderna de planejamento de um projeto, tanto a equipe de projeto

quanto os próprios clientes contribuem com o gerente de projeto para a definição de estratégias

adequadas a cada etapa do projeto, tendo em vista que cada um exerce domínio de

conhecimento sobre sua área de atuação.

Sucede dessa forma o rompimento do antigo paradigma de planejamento top-down, do

inglês de cima para baixo, no qual o gestor do projeto, em sua autoridade, determinara as tarefas

a serem executadas por cada membro da equipe e apenas consultara o cliente para dirimir

pequenas dúvidas.

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5. REFERÊNCIAS

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais

competitivos. 6 ed. Rio de Janeiro: Brasport,2005.

FINNOCHIO, José Júnior. Project Model Canvas: gerenciamento de projetos sem

burocracia. 1 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Um guia do conhecimento em

gerenciamento de projetos – Guia PMBoK® 5 ed. Pennsylvania, 2014. 567 p.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Um guia do conhecimento em

gerenciamento de projetos – Guia PMBoK® 4 ed. Pennsylvania, 2008. 459 p.

GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas,

2002.

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 5 ed. Porto Alegre:

Bookman, 2015.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing: a bíblia do

marketing. 12 ed. São Paulo:Pearson, 2006.

KOTLER, Philip; HAYES, Thomas; BLOOM, Paul N.. Marketing de serviços

profissionais. 2 ed. Barueri: Manole, 2002.

PEREIRA, C. X-PRO (eXtreme software PROcess): um framework para

desenvolvimento eficiente de software baseado em metodologias ágeis. 2014. 165 f.

Dissertação (Mestrado em Ciência da Computação) – Centro de Informática,

Universidade Federal de Pernambuco, Pernambuco, 2014.

MALACHIAS, Iago. Project Model Canvas planejamento em uma folha. Revista

Mundo Project Management. Curitiba, p. 70 – 79, fevereiro/março, 2013.

Page 52: Project model canvas estudo de caso - TCC Edécio Santos  - nov.2014 - UNICAP

52

VIANNA, Maurício et al.. Design thinking: inovação em negócios. 1 ed. Rio de

Janeiro: MJV Press, 2012.

OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model Generation: a

handbook for visionaries, game changers, and challengers. 1 ed. New Jersey: Wiley,

2010.

HSM MANAGEMENT. Barueri, v. 99, p. 26 – 33, julho - agosto, 2013.

CLARK, Timothy; OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model

You: a one-page method for reinventing your carrer. 1 ed. New Jersey: Wiley, 2012.

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6. APÊNDICE

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO AO GERENTE DE PROJETOS

1. Como você considera a mudança na forma de planejamento dos projetos?

(X) Extremamente positiva

(X) Parcialmente positiva

(X) Indiferente

(X) Parcialmente negativa

(X) Extremamente negativa

Com base na questão anterior: quais as principais críticas, positivas ou negativas, a

serem feitas? (dissertiva)

2. Como você considera a percepção de valor agregado ao negócio pelo cliente?

(X) Extremamente positiva

(X) Parcialmente positiva

(X) Indiferente

(X) Parcialmente negativa

(X) Extremamente negativa

Com base na questão anterior: quais as principais críticas, positivas ou negativas, a

serem feitas? (dissertiva)

3. Como você considera a interação com o cliente?

(X) Extremamente positiva

(X) Parcialmente positiva

(X) Indiferente

(X) Parcialmente negativa

(X) Extremamente negativa

Com base na questão anterior: quais as principais críticas, positivas ou negativas, a

serem feitas? (dissertiva)

4. Como você considera a comunicação com a equipe do projeto?

(X) Extremamente positiva

(X) Parcialmente positiva

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(X) Indiferente

(X) Parcialmente negativa

(X) Extremamente negativa

Com base na questão anterior: quais as principais críticas, positivas ou negativas, a

serem feitas? (dissertiva)

5. Como você considera o processo de documentação do projeto?

(X) Extremamente positiva

(X) Parcialmente positiva

(X) Indiferente

(X) Parcialmente negativa

(X) Extremamente negativa

Com base na questão anterior: quais as principais críticas, positivas ou negativas, a

serem feitas? (dissertiva)

6. Como você considera o processo de concepção do planejamento do projeto?

(X) Extremamente positiva

(X) Parcialmente positiva

(X) Indiferente

(X) Parcialmente negativa

(X) Extremamente negativa

Com base na questão anterior: quais as principais críticas, positivas ou negativas, a

serem feitas? (dissertiva)

7. Como você considera o processo de definição das entregas do projeto?

(X) Extremamente positiva

(X) Parcialmente positiva

(X) Indiferente

(X) Parcialmente negativa

(X) Extremamente negativa

Com base na questão anterior: quais as principais críticas, positivas ou negativas, a

serem feitas? (dissertiva)

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8. Como você considera o processo de definição cronológica e orçamentária do projeto?

(X) Extremamente positiva

(X) Parcialmente positiva

(X) Indiferente

(X) Parcialmente negativa

(X) Extremamente negativa

Com base na questão anterior: quais as principais críticas, positivas ou negativas, a

serem feitas? (dissertiva)