Principais Processos da Indústria de Petróleo

Oil AccountingContabilidade de PetróleoFinancial ServicesServiços Corporativos

Suprimentode Petróleo

Refino Suprimentode Derivados

VarejoMarketing

LogísticaPrimária

LogísticaPrimária

LogísticaSecundária

Comércio

Informações Gerenciais

Comércio

E&P

Na empresa de petróleo integrada, a área de E&P costuma ser muito predominante em termos de Investimentos

Distribuição por Negócio

U$ 118,8 bi

Fonte: PETROBRAS – Plano Estratégico 2010-2014

U$78,6 bi

U$17,8 bi

U$5,1 bi

U$2,5 bi

U$3,3 bi

U$3,5 bi

Produção por Concessionário MAR TERRA TOTAL

Concess. Óleo Gás Total Óleo Gás Total Óleo Gás Total

( b/d) (boed/d) (boed/d) ( b/d) (boed/d) (boed/d) ( b/d) (boed/d) (boed/d)

Petrobras 1.766.159 224.577 1.990.736 176.289 44.602 220.171 1.942.448 269.180 2.211.627

Shell 57.841 2.223 60.064 - - - 57.841 2.223 60.064

Chevron 23.354 1.580 24.934 - - - 23.354 1.580 24.934

Queiroz G 242 15.137 15.379 - - - 242 15.137 15.379

ONGC 12,316 139 12.455 - - - 12,316 139 12.455

RepsolYpf 9.565 865 10.430 - - - 9.565 865 10.430

El Paso 1.598 8.056 9.654 - - - 1.598 8.056 9.654

Devon 9.083 145 9.228 - - - 9.083 145 9.228

FradeJapã 8.267 559 8.825 - - - 8.267 559 8.825

SK 6.056 97 6.152 - - - 6.056 97 6.152

BG 3.490 915 4.405 - - - 3.490 915 4.405

Norse 3.490 915 4.405 - - - 3.490 915 4.405

Petrogal 1.396 366 1.762 - - - 1.396 366 1.762

Petrosiner - - - 656 79 736 656 79 736

Starfish - - - 172 4 176 172 4 176

Recôncav - - - 133 4 137 133 4 137

W.Petróle - - - 127 4 131 127 4 131

BrazAlta - - - 115 4 119 115 4 119

Partex - - - 46 - 46 46 - 46

Outros - - - 177 19 196 177 19 196

TOTAL 1.889.475 261.386 2.160.861 177.715 44.720 221.715 2.077.189 306.107 2.383.296

Fonte: IBP

PRODUÇÃO NACIONAL DE ÓLEO E GÁS POR CONCESSIONÁRIO – ABRIL/2010

3/1/2005 DOFF Business Case 5

Uma visão da proposição de valor da CERA para o DOFF ( Digital Oilfield of the Future )

“Melhor Recuperação” Decisões melhoradas, e melhor execução no planejamento e operações da produção(1-2% OOIP)

“CompletaçõesInteligentes”

Equipamentos no poço que combinam

válvulas remotamente

ajustáveis com o monitoramento dos

dados em tempo real

“Aumentar as Taxas Diárias da Produção”Falhas de equipamentos reduzidas e poços melhor gerenciados aumentam os volumes de produção e a LUCRATIVIDADE(Aumentos de 1%-6% na taxa de utilização)

“Intervenções Precoces”

Analisar dados disponíveis para prever

e modelar falhas e então gerenciar os

processos via workflow

“Salas de Controle Remotas”

Centros de operações integrados e remotos alavancam recursos

em decisões operacionais críticas

“Custos Operacionais Menores”Automação, processos de trabalho otimizados, e práticas de manutenção e de operação mais eficientes levam a maior eficiência operacional.(5%-20% de melhoria, dependendo do campo

Visão Estratégica

Fatores Econômicos

Melhorar a Performancee a Gerência dos Ativos

Custos mais baixosAumentar a Receita

A visão da CERA sobre a maturidade das principais tecnologias para DOFF

Implementaçãopermanentedownhole

Sistemasde Produçãomodelados /

automatizados

Medição remota de gas

CompletaçõesInteligentes

Dados volumosos:visualização

Otimizaçao contínuado gas lift

Instalaçãode fibras

óticas

Otimizaçaoautomática de

jackwellsde bombas

“Linkar”simuladores dereservatórios e de supefície

Automação intelligentepara gaslift intermitente

Sistemastespecialistas

Medições multifásicasdownhole

Otimização dinâmica:teoria das completações intelligentes

Otimizaçãoglobal

Comparaçãoautomatica da

história

Acoplar simulações dereservatórios

e das redes de facilidades na superfície

Sistema especialista

para supervisão de poços

1982 1988 1995 1997 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Maturidadetécnica

Tempo

Através de tecnologias-relacionadas-com-a-internet, é possível comprimir os ciclos de tempo dos projetos e as decisões na

E&P, aumentando o VPL do desenvolvimento de reservas

Notificação deeventos pró-ativa

Fornecedores deServiços-produtos

Equipesinternas

Incidenteno campo

Companhias parceiras

Portal privadodo operador

Avaliação técnica e de negóciosGeólogoGeofísicoEngenheiro de perfuraçãoEngenheiro de reservatórios

Perspectiva localPessoal técnico localSupervisor da sonda de perfuraçãoSupervisor de produçãoSuperintendente do campo

Avaliação de Serviços-produtosRepresentante do produto-serviçoEspecialistas no serviço-produto

PORTAL PRIVADO COLABORATIVO•Ênfase nos processos•Eficiência na colaboração•Relações complexas•Serviços e produtos complexos•Fluxos de informação intrincados•Capacidade de processar transações

Uma das principais aplicações de E&P é a Gerência de Portfolio. Utilizando desde simples sistemas de informação à programação matemática, simulação,

estatística e planilhas financeiras permite reduzir as opções possíveis de combinação de ativos para otimizar risco, estratégia, e valor

Integraranálise

Economia Finanças

RiscoEstratégia

Simulação Simplexo

Teoria de Portfolios

Estatística

Aplicartécnicas

PortfolioBalanceado

de altaperformance

SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA DO PORTFOLIO DE GERÊNCIA DE ATIVOS

Algumas aplicações de E&P

Processamento SísmicoSimulação de reservatóriosSimulação de escoamentos multifásicosDOFF ( Campos digitais )Gerência de portfolioPortais colaborativosComputação de alta performanceGerência de ProjetosOtimização da disponibilidade dos ativosAutomação industrial

Downstream – Refino, Transporte, Comercialização,

Distribuição

PETROBRAS – Há um elevado grau de integração entre os segmentos de negócio. Em particular, um dos

principais FCS`s de downstream é sua gestão integrada

Fonte: PETROBRAS – Plano Estratégico 2008-2012

Carga ProcessadaNo Brasil 2.061

Consumo de DerivadosNo Brasil ** 2.170

Produção Brasil2.421

Carga Processada no Exterior348 Derivados

5Exportação

Óleo208

Importação256

29 296 158 1.853

Compra de Óleono Exterior 23

256

Vendas Internacionais de Óleo762

Produção Internacional285*

Mil bpd

(*) Inclui produção não consolidada(**) Deduzida a parcela de biodiesel(***) Exportação líquida de derivados

Quanto mais próximo das operações, mais necessário é o tempo real na Gestão da Cadeia de Suprimento

Ger. de Eventos da Cadeia de Suprim.

Gerência de Ordens

Gerência de Transportes

Logística do Trading Internacional

Gerência de Estoques

Prgramação da Produção

Planejamento da Produção

Planejamento da Distribuição

Planejamento do Suprimento

Colaboração na Cadeia de Suprimento

Planejamento & Previsão da Demanda

Projeto da Rede da Cadeia de Supr.

Execução da Cadeia de Supr.

Aplicações da Cadeia de Supr.

x x

Planejamentol Operacional

PlanejamentoTático

PlanejamentoEstratégico

Segundos/Minutos

Horas/Dias Semanas/Meses Trimestres Anos

Fonte: AMR Research

mais altovalor

A estrutura padrão do SCOR pode ser utilizada para mostrar oportunidades na otimização da cadeia de suprimento

Supply Chain Operations Reference-model (SCOR)

MakeMakeM1 Make-to-Stock

M2 Make-to-Order

M3 Engineer-to-Order

MakeMakeM1 Make-to-Stock M1 Make-to-Stock

M2 Make-to-Order M2 Make-to-Order

M3 Engineer-to-Order M3 Engineer-to-Order

Process Element:Schedule Material Deliveries

Process Number: S1.1

Process Element DefinitionScheduling and managing the execution of the individual deliveries of material against an existing contract or purchaseorder. The requirements for material releases are determined based on the detailed sourcing plan or other types ofmaterial pull signals.

Best Practices Software FeaturesRequired

Software ApplicationSuppliers

Utilize EDI transactions to reducecycle time and costs

EDI interface for 830, 850, 856 and862 transactions

All major ERP vendors: SAP, Oracle,JD Edwards, Baan, QAD, SSA, etc.

VMI agreements allow suppliers tomanage (replenish) inventory

Vendor managed inventories withscheduling interfaces to externalvendor systems

Oracle, Manugistics, Logility, SAP

Mechanical (Kanban) pull signals areused to notify suppliers of the need todeliver material

Electronic Kanban support Discrete ERP vendors: SAP, Oracle,Baan, JD Edwards, QAD, SSA

Consignment agreements are used toreduce assets and cycle time whileincreasing the availability of criticalitems

Consignment inventory management Typically custom programming

Advanced ship notices allow for tightsynchronization between source andmake processes

Blanket order support with schedulinginterfaces to external vendor systems

All major ERP vendors: SAP, Oracle,JD Edwards, Baan, QAD, SSA, etc.

Process Element:Schedule Material Deliveries

Process Number: S1.1

Process Element DefinitionScheduling and managing the execution of the individual deliveries of material against anexisting contract or purchase order. The requirements for material releases aredetermined based on the detailed sourcing plan or other types of material pull signals.

PerformanceAttributes

Metric

Cycle Time Total Source Lead Time

% of EDI Transactions

Cost Materials Management as a % of Material Acquisition Costs

Service/Quality % defective

Assets Raw Material Days of Supply (DOS)

Process Element:Schedule Material Deliveries

Process Number: S1.1

Process Element DefinitionScheduling and managing the execution of the individual deliveries of material against anexisting contract or purchase order. The requirements for material releases aredetermined based on the detailed sourcing plan or other types of material pull signals.

PerformanceAttributes

Metric

Cycle Time Total Source Lead Time

% of EDI Transactions

Cost Materials Management as a % of Material Acquisition Costs

Service/Quality % defective

Assets Raw Material Days of Supply (DOS)

Balance Production Resources with Production Requirements

Establish Detailed Production Plans

Identify, Prioritize, and Aggregate Production Requirements

Identify, Assess, and Aggregate Production Resources

P3.1

P3.3 P3.4

P3.2Balance Production Resources with

Production RequirementsEstablish Detailed Production Plans

Identify, Prioritize, and Aggregate Production Requirements

Identify, Assess, and Aggregate Production Resources

P3.1

P3.3 P3.4

P3.2

Level 1Tipos de Processo

Level 2Categorias e Configuração

de Processos

Level 3Elementos e

Práticas dos Processos

Level 4Detalhes de Implem. de Processos

(customizados para a situação específica)

Estratégia de negócios e das operações Base da competição e de Competências-chave Principais métricas de performance da Cadeia de Supr.

Configuração em rede da Cadeia de Suprimento Estratégia em nível de processo Componentes de métricas de processos

Processos e fluxos básicos Métricas de diagnóstico Melhores práticas Softwares facilitadores

Etapas detalhadas de processos Papéis e responsabilidades Requisitos de TI e especificações funcionais

Extrair

Painel de Controle

O caso ChevronTexaco ”Demand driven” Utilizando dados em tempo real Sistemas interligados com parceiros Visibilidade dos dados físicos e financeiros para todos os

interessados na Cadeia de Suprimento Significativas reduções de estoque No primeiro ano de funcionamento do novo modelo de negócios, o

lucro do Downstream aumentou de U$290M ara U$662M ( “Embora seja difícil isolar a exata % de cada iniciativa, a mudança revolucionou o negocio” – Louis Ehrlich, ChevronTexaco CIO for global downstream ).

Fonte: CIO Magazine, July, 1, 2002

Algumas aplicações de Downstream

Planejamento de Capacidade e Localização dos Ativos Planejamento e Otimização da Cadeia de Suprimento Programação da Produção Integração com Fornecedores e Clientes Paineis de Controle ( “War Rooms” ) Planejamento e Previsão de Demanda E-business CRM Automação e Controle de Processo Gerência da Cadeia de Suprimento em Tempo Real

( Visibilidade Física e Financeira )

Gás&Energia

A empresa de petróleo hoje é mais que Oil&Gas, e as oportunidades de TI devem considerar este aspecto

1000

2000

3000

4000

5000

6000

718 722

2.234

3.741118

976

Vendas de Energia Elétrica – PETROBRAS( TOTAL Brasil + Internacional ) ( MW médio )

3.070

5.439

2008 2012

Fonte: PETROBRAS – Plano Estratégico 2008-2012

PN 2008-2012 - Oportunidades de Expansão de Térmicas ( MW médio )PN 2008-2012 - Termelétricas e Co-geração – Brasil ( MW médio )PN 2008-2012 - Internacional ( MW médio )PN 2008-2012 – PETROBRAS ( TOTAL Brasil + Internacional ) ( MW médio )

Algumas aplicações de G&E

SCADAPaineis de Controle ( “War Rooms”)GISMobileSmart GridsAutomação IndustrialOtimização da disponibilidade ( manutenção )

Soluções para os EPCistas

A iniciativa da ASSESPRO-RJ

Principais funções e preocupações dos EPCistas

Contratos

Comissio-namento Projetos

Incidentes Fornecedores

MeioAmbiente

PROJETOCONSTRUÇAOINSTALAÇÃO

Soluções para os principais desafios

DESAFIOS INFRAESTRUTURA SISTEMAS TREINAMENTO GOVERNANÇAGESTÃO DE RISCOS

CONFORMIDADE

CONTRATOS

FORNECEDORES

PROJETOS

MEIO AMBIENTE

COMISSIONAMENTO

INCIDENTES

Melhores práticas de TI

Outras aplicações

Outro ponto importante que perpassa toda a Cadeia de Valor são as aplicações de TI que alavancam a disponibilidade dos

ativos, e a redução dos custos de manutenção

Dados similares de outros lugares e regiões

Indicadores de performanceconsistentes para equipamentos

chave através da corporação

Falhafuncional

Códigode falha

Códigoda causa

Código daatividade

Hierarquia do equipamento

Itensa manter

BombaVibração

MancalQuebrado Avaliação

imprópria dacapacidade

Mudanças deengenharia

1.Observar

2.Escrever a Ordem de Manutenção 3.Reparar. Documentar o trabalhorealizado, registrar observações

4. Retorno ao serviço

Bomba Bomba

Estratégias para equipamentos atualizadasDisponibilidade aumentada,

custo reduzido

Estratégiasde gerênciado evento

E muitas outras aplicações...• ERP’s e sistemas similares• Automação Industrial• Mobile, desde manutenção até consulta de e-mails• BI em todas as áreas, por exemplo como inteligência para os

leilões da ANP• CRM em todas as áreas, mas principalmente naquelas mais

próximas de grandes massas de clientes, como a distribuição• Gerência de projetos• RFID• Estatística, Redes Neurais• Balanced Scorecards• Activity-Based-Costing• Toda a diversidade de hardwares e Telecom• Gestão do Conhecimento• etc...