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ESTRATÉGIA COMPETITIVA E CENÁRIOS

Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

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ESTRATÉGIA COMPETITIVA E CENÁRIOS

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OBJETIVOS DO CURSO

• Levar ao aluno conhecimentos sobre: estratégia competitiva, construção de cenários, planejamento estratégico, modelos de planos,vantagem competitiva e estratégias empresariais.

• Elaboração e análise de plano estratégico.

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METODOLOGIA

• Apresentação e debate sobre conceitos e fundamentos de estratégia, planejamento e cenários.

• Execução de exercícios a partir da análise dos filmes: Questão dos Paradigmas, Visão de Futuro, Tucker: um homem e seu sonho e Aviador.

• Resolução de estudos de caso como: Vivo, Casa do Pão de Queijo, VW X FIAT entre outros.

• Apresentação de estudo sobre cenários: caso da zona leste da cidade de São Paulo e método Embrapa.

• Apresentação de seminários.

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SISTEMA DE AVALIAÇÃO

• Avaliação 1: exercício sobre modelo de plano estratégico X filme Tucker (peso 2,0).

• Avaliação 2: Estudos de caso (peso 3,0).

• Avaliação 3: Seminário (peso 5,0).

• Avaliação final e feedback no último dia de aula.

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BIBLIOGRAFIA

• ANSOFF, Igor. Corporate strategy. New York: McGraw-Hill, 1965.• BESANKO, D. (et al.). A economia da estratégia. 3º ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. • CAVALCANTI, Marly. (org.) Gestão estratégica de negócios: evolução, cenários,

diagnóstico e ação. São Paulo: Pioneira, 2001.• CIA. Relatório CIA: como será o mundo em 2020. São Paulo: Ediouro, 2006.• DEGEN, Ronald J. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo:

McGraw-Hill, 1989. • GRACIOSO, Francisco. Marketing estratégico: planejamento estratégico orientado para

o mercado. São Paulo: Atlas, 2001.• HEIJDEN, Kess Van Der. Planejamento de cenários. Porto Alegre: Bookman, 2004.• KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000.• MAXIMIANO, Antonio C. Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2004.• PACKARD, Vance. Estratégias do desperdício. São Paulo: IBRASA, 1965.• SANDRONI, Paulo (organizador). Dicionário de economia. São Paulo: Best Seller,

1989. • PORTER. M. e MONTGOMERY, C. A. Estratégia: a busca da vantagem competitiva.

Rio de Janeiro: Campus, 1999. • ZACCARELLI, Sérgio B. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva, 2004.

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FATORES QUE SUSTENTÃO NOVOS NEGÓCIOS

FATORES PROPULSORES DE NOVOS NEGÓCIOS

TIPOS DE NEGÓCIOS

FRANQUIAS COOPERATIVISMOTERCEIRIZAÇÃO COMÉRCIO ELETRÔNICOCONSULTORIAS TERCEIRO SETOR

EMPREENDEDORISMO

INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

ERA DO CONHECIMENTO

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FATORES PROPULSORES DE NOVOS NEGÓCIOS

Neces

sidad

e de

sobr

evive

r

Carga tributária

Fim dos

empregos Vida

nos g

rande

s

centr

os

Novos

tipos d

e

negócios

Novastecnologias

Vantagemcompetitiva

Região secundáriaRegião primária

Região primária

Globalização

Especialização das atividades

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FRANCHISING

• EXISTE DESDE A DÉCADA DE 50• CRESCEU FORTEMENTE NO BRASIL NOS

ÚLTIMOS 30 ANOS• > DESAFIOS

A) COMPATIBILIZAÇÃO DE INTERESSES Fdor X Fdo

B) DETECTAR GRAU DE EMPREENDEDORISMO Fdo

C) MANTER PADRÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS

D) PROCEDIMENTOS, MANUAIS E TRE DE ALTA QUALIDADE E DE FORMA CTE.

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TERCEIRIZAÇÃO

• TERCEIRIZA-SE O QUE NÃO É ESTRATÉGICO • DIMINUIÇÃO DO CUSTO FIXO E ENCARGOS

C/ MO• UTILIZADO, ÀS VEZES, COMO EXPEDIENTE

INESCRUPULOSO• ESPECIALIZAÇÃO DE FUNÇÕES E

ATIVIDADES• ALONGAMENTO DA CADEIA PRODUTIVA• QUARTEIRIZAÇÃO

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CONSULTORIAS

• ESPECIALIZAÇÃO DAS FUNÇÕES E ATIVIDADES

• EMPREGABILIDADE• ALGUMAS MODALIDADES

•EMPRESARIAL•FINANÇAS PESSOAIS•GASTRONÔMICA•MODA•PERSONAL TRAINER

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COOPERATIVISMO

• SOCIEDADE DE PESSOAS COM FORMA E NATUREZA JURÍDICA PRÓPRIA, DE NATUREZA CIVIL, NÃO SUJEITA A FALÊNCIA, CONSTITUÍDA PARA PRESTAR SERVIÇOS A SEUS ASSOCIADOS (MÍNIMO DE 20)

• ALGUMAS MODALIDADES•AGROPECUÁRIA•CONSUMO•HABITACIONAL•TRABALHO•PRODUÇÃO•CRÉDITO

Page 12: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

ERA DO CONHECIMENTO

REVOLUÇÃO

INDUSTRIAL

1776 2000

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

ERA DO CONHECIMENTO

CAPITAL HUMANO

EDUCAÇÃO CONTINUADA

ERA DAS INVENÇÕES

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EMPREENDEDORISMO

"O empreendedor é o agente do processo de destruição criativa que é o impulso fundamental que acirra e mantém em marcha o motor do capitalismo."

Joseph SchumpeterEconomista e Ministro das Finanças da Áustria, pós 1ª G. G.

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DESAFIOS DO EMPREENDEDOR

• Blocos econômicos.

• Globalização dos mercados.

• Competitividade acirrada.

• Exigência dos clientes.

• Ética.

• Consciência ecológica e social.

• Rápida evolução da tecnologia (obsolescência programada).

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PERFIL DO EMPREENDEDOR

• Busca de oportunidades.

• Persistência.

• Comprometimento.

• Exigência de qualidade e eficiência.

• Corre riscos calculados.

• Estabelecimento de metas.

• Busca de informações.

• Planejamento e monitoramento sistemáticos.

• Persuasão e rede de contatos.

• Independência / autoconfiança.

• Visão de futuro

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INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

• Desenvolvimento de um novo bem ou serviço.

• Introdução de um novo método de fabricação.

• Abertura de um novo mercado.

• Conquista de uma nova fonte de matéria-prima, conhecimento ou tecnologia.

• Realização de uma nova organização econômica.

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PROCESSO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

PESQUISA CIENTÍFICA & TECNOLÓGICA

CONHECIMENTOS DISPONÍVEIS

ANÁLISE INICIAL DE MERCADO DE UM INVENTO

ESTUDO DE VIABILIDADE TÉCNICO ECONÔMICA

DETALHAMENTO DO PROJETO, TESTES, PROTÓTIPOS

MONTAGEM E PRODUÇÃO

DISTRIBUIÇÃO E COMERCIALIZAÇÃO

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INVENTO X INTRODUÇÃO DA INOVAÇÃO

TECNOLOGIA INVENÇÃO INOVAÇÃO INTERVALO(ANOS)

ALTO FORNO 1713 1796 83BATERIA 1780 1859 79TELEGRAFO 1793 1833 40LÂMPADA 1802 1873 71ASPIRINA 1853 1898 45RÁDIO 1887 1922 35RADAR 1887 1934 47TELEVISÃO 1907 1936 29PENICILINA 1922 1941 19NYLON 1927 1938 11TRANSISTOR 1940 1950 10

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PARADIGMA

CONCEITO: modelo estabelecido pela sociedade em uma determinada época. Também pode ser entendido como pilares que sustentam uma realidade e que se altera assim que novos conhecimentos são desenvolvidos.

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MUDANÇAS NO PARADIGMA TECNOLÓGICO

VELHO PARADIGMA

• INTENSIVO EM ENERGIA

• GRANDES UNIDAES DE PRODUÇÃO E DE TRABALHADORES

• PRODUTO HOMOGÊNEO DE UMA UNIDADE DE PRODUÇÃO

• PADRONIZAÇÃO

• MIX ESTÁVEL DE PRODUTOS

• PLANTAS E EQUIPAMENTOS ESPECIALIZADOS

• AUTOMAÇÃO

• HABILIDADES ESPECIALIZADAS

NOVO PARADIGMA

• INTENSIVO EM INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO

• REDUÇÃO NO TAMANHO DA PRODUÇÃO E NÚMERO DE TRABALHADORES

• DIVERSIDADE DE PRODUTOS

• CUSTOMIZAÇÃO

• MUDANÇAS RÁPIDAS NO MIX DE PRODUTOS

• SISTEMAS DE PRODUÇÃO FLEXÍVEL

• SISTEMATIZAÇÃO

• MULTI-HABILIDADES, INTERDISCIPLINARES

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•Informação como insumo intensivo;

•Produção flexível;

•Estrutura horizontal;

•Áreas integradas;

•Constante troca de informações entre funcionários;

•Rotatividade de funções;

•Contratação de pessoal jovem, mas com boa formação e

•Gestão pela qualidade total.

PERFIL DA PEQUENA EMPRESA TECNOLÓGICA

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ESTRATÉGIAS DAS PEQUENAS EMPRESAS NA BUSCA DE INOVAÇÃO

• Estratégia ofensiva.

• Estratégia defensiva.

• Estratégia imitativa.

• Estratégia dependente.

• Estratégia oportunista.

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OBSOLESCÊNCIA PLANEJADA • Sandroni (1989) define o termo obsolescência planejada ou

programada da seguinte forma: “Envelhecimento ou desuso de um bem de capital (máquinas, equipamentos, instalações) ou de um bem de consumo durável (televisão, geladeira, automóvel), em conseqüência de desgaste físico ou do surgimento de modelos tecnologicamente superiores.”

• Packard (1965) cita o seguinte exemplo sobre o uso de um produto por um tempo extremamente longo: “O próprio povo americano foi condicionado através dos anos a reagir favoravelmente a algumas espécies de obsolescência. Muitos talvez ficassem apavorados pela idéia de possuir um automóvel que atendesse esplendidamente às suas necessidades de transporte durante vinte ou trinta anos.”

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TIPOS DE OBSOLESCÊNCIA• Obsolescência de função. Nesta situação, um produto

existente torna-se antiquado quando é introduzido um produto que executa melhor a função.[disco de vinil X CD]

• Obsolescência de qualidade. Neste caso, quando planejado, um produto quebra-se ou gasta-se em determinado tempo, geralmente não muito longo. [fadiga dos materiais que compõe algumas autopeças, eletroeletrônicos e eletrodomésticos]

• Obsolescência de desejabilidade. Nesta situação, um produto, que ainda está sólido, em termos de qualidade ou performance, torna-se '"gasto" em nossa mente porque um aprimoramento de estilo ou outra modificação faz com que fique menos desejável.[telefones celulares]

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OBSOLESCÊNCIA E O EFEITO ECONOMIA DE ESCALA

• Sobre economia de escala Digen (1989: p.89) diz o seguinte: “O efeito escala, também chamado de economia de escala, é a redução do custo de uma atividade, com o crescimento do número de vezes que essa atividade é exercida num determinado período, sendo decorrência direta da diluição dos custos fixos para executar a atividade sobre um maior número delas, da possibilidade de executá-la de maneira diferente e mais efetiva e do maior poder de barganha na compra de insumos. Esse efeito pode incidir sobre qualquer uma das atividades que agregam valor na corrente de valor agregado de um produto ou serviço.”

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EXEMPLOS DO USO DA OBSOLESCÊNCIA PLANEJADA

• XAMPU: os fabricantes de xampu convencem os consumidores a usarem mais o seu produto com a instrução: "aplique, enxágüe e repita a operação" em todos os rótulos.

• GILLETTE: todo cartucho de Mach 3 (aparelho de barbear com três lâminas) vem com uma fita azul que vai desbotando conforme o uso. Depois de cerca de 12 barbas, ela perde completamente sua cor, sinalizando ao usuário que está na hora de substituir o cartucho por um novo ou, nas palavras da Gillette, "alertando os homens que eles não estão obtendo o melhor que o Mach 3 pode oferecer". E isso independe do fato de a lâmina de barbear precisar ou não ser substituída.

• MICHELIN TIRE COMPANY

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PRINCIPAIS FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS

• Marketing.

• Finanças.

• Recursos Humanos.

• Operações ou Produção.

• Pesquisa e Desenvolvimento.

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Fatores de Sucesso Exemplo

Características do negócio . Capacidade de respostas rápidas.

. Liderança na indústria.

. Integridade nas relações comerciais.

Marketing . Capacidade de gerar demanda para o produto.

. Entendimento completo dos consumidores.

. Concorrente difícil, mas ético.

. Linha completa de produtos.

. Preço justo.

. Canais de distribuição múltiplos.

. Boas condições de crédito.

Produtos . Produtos diferenciados e singulares.

. Excelente qualidade.

. Excelente desempenho.

. Excelente confiabilidade.

. Produtos que resolvem.

Serviços . Suporte técnico.

. Tempo de entrega.

. Atendimento rápido e eficiente.Operacional . Recursos humanos de bom nível

. Produção com mínimo defeito

. Relacionamento com o consumidor sem burocracia

. Flexibilidade nas relações com consumidor

. Bom sistema de suporte operacional

Recursos . Sólidos recursos financeiros

. Administração forte e sólida

. Excelente conhecimento técnico

FATORES DE SUCESSO DA EMPRESA

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PRINCIPAIS FUNÇÕES DO PROCESSO DE GESTÃO

Planejamento Organização

Controle Execução

LIDERANÇA

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DEFINIÇÕES BÁSICAS DAS FUNÇÕES DO PROCESSO DE GESTÃO

• Planejamento:processo de definir objetivos, atividades e recursos.

• Organização: processo de definir e dividir o trabalho e os recursos necessários para realizar os objetivos.

• Liderança: processo de trabalhar com pessoas para assegurar a realização dos objetivos.

• Execução: processo de realizar atividades e consumir recursos para atingir os objetivos.

• Controle: processo de assegurar a realização dos objetivos e identificar a necessidade de modificá-los.

Page 31: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

PAPÉIS GERENCIAIS

PAPÉIS GERENCIAIS

PAPÉIS DE INFORMAÇÃO PAPÉIS DE DECISÃO

PAPÉIS INTERPESSOAIS

monitor

disseminador

porta-vozlíder

figura de fora

ligaçãoempreendedor

negociador

adm. de recursos

controlador de distúrbios

Page 32: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

NÍVEIS ADMINISTRATIVOS DE UMA ORGANIZAÇÃO

•Estratégico ou administração superior: que dá a direção à organização adaptando-a ao seu meio ambiente (Diretoria, Conselho de Administração).

•Administrativo ou gerência intermediária: que cuida do relacionamento e integração interna da organização (Recursos Humanos, Finanças).

•Operacional ou supervisão de primeira linha: que cuida das operações da organização (Compras, Vendas, Produção).

Page 33: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

HABILIDADES GERENCIAIS X HIERARQUIA

ADMINISTRAÇÃO SUPERIOR

HABILIDADES CONCEITUAIS

GERÊNCIA INTERMEDIÁRIA

HABILIDADES HUMANAS

SUPERVISÃO DE PRIMEIRA LINHA

HABILIDDESTÉCNICAS

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PROCESSO DE PLANEJAMENTO

CONCEITO: é a ferramenta para administrar as relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo de tomar decisões. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento.

ALGUMAS DEFINIÇÕES:

1. Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados.

2. É definir meios para possibilitar a realização de resultados desejados.

3. É interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a outra situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo.

4. É imaginar e trabalhar para construir uma situação nova, que não resultaria da simples evolução dos acontecimentos.

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TRÊS ETAPAS OU DECISÕES DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

Dados de entrada Processo de planejamento

a)Informações.

b)Modelos e técnicas de planejamento.

c)Ameaças e oportunidades.

d)Projeções e cenários.

e)Decisões que afetam o futuro.

a)Análise e interpretação dos dados de entrada.

b)Criação e análise de alternativas.

c)Decisões.

Elaboração de planos

a)Objetivos.

b)Recursos.

c)Meios de controle.

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ATITUDES EM RELAÇÃO AO PLANEJAMENTO

ATITUDE PROATIVA:

• Entendimento das forças do ambiente.

• Impulso e desejo de mudança.

• Antecipação dos eventos.

ATITUDE REATIVA:

• Rejeição das informações do ambiente.

• Tendência para a estabilidade.

• Reação aos eventos.

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O EMPRESÁRIO PROATIVO

•Conhecedor do ramo.•Pensador consciente e preciso.•Visionário em imaginação.•Capaz de estabelecer um foco.•Organizado e bom planejador.•Desembaraçado e bem informado.•Tomador de risco calculado.

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DOIS NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E FORMAS DE ATINGI-LOS.

DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES, RECURSOS E MEIOS DE CONTROLE.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

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TIPOS DE PLANOS

PLANOS PERMANENTES:

• POLÍTICAS.

• PROCEDIMENTOS.

• MISSÃO E OUTROS OBJETIVOS PERMANENTES.

PLANOS TEMPORÁRIOS:

• CRONOGRAMAS.

• CALENDÁRIOS.

• ORÇAMENTOS.

• PROJETOS.

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TRÊS TIPOS DE PLANOS ELABORADOS PELAS ORGANIZAÇÕES

PLANOS ESTRATÉGICOS

Definem a missão, o futuro e as formas de atuar no ambiente (produtos e serviços, clientes e mercados, vantagens competitivas), bem como os objetivos de longo prazo.

PLANOS FUNCIONAIS OU

ADMINISTRATIVOS

Definem os objetivos e cursos de ação das áreas funcionais (marketing, finanças, operações, recursos humanos) para realizar os planos estratégicos.

PLANOS OPERACIONAIS

Definem atividades, recursos e formas de controle necessários para realizar os cursos de ação escolhidos.

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LIÇÕES EMPRESARIAIS DE AMYR KLINK

Lição nº 1: Estudo minucioso e planejamento detalhado é o que estána base do sucesso.

Lição nº 2: Qualidade e gestão não se delega, é missão do empreende-dor. O compromisso com o plano estabelecido e a humildade de aprender são processos contínuos.

Lição nº 3: O fator de sucesso está na informação e conhecimento, paraque obstáculos aparentemente difíceis de serem transpostos não impe-çam que o objetivo seja alcançado.

Lição nº 4: A perseverança é um fator fundamental para concretizarobjetivos.

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ESTRATÉGIA

• ORIGEM: nasceu no meio militar, consiste na realização de objetivos e significa superar um concorrente que fica impedido de realizar os seus. Vem daí a definição de Aristóteles, segundo a qual a finalidade da estratégia é a vitória

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ESTRATÉGIA

• CONCEITO MILITAR: é a aplicação de forças em larga escala contra o inimigo. Transpondo para o ambiente empresarial, estratégia é a mobilização ordenada de todos os recursos da organização, visando atingir objetivos a longo prazo ou de grande relevância.

• CONCEITO EMPRESARIAL: é um conjunto harmonioso e integrado de objetivos que são de importância fundamental para a sobrevivência satisfatória e a longo prazo de uma organização.

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

• DEFINIÇÃO: é o processo de definir a missão e os objetivos da organização, considerando as ameaças e oportunidades do ambiente e outros fatores. Os planos estratégicos estabelecem os produtos e serviços que a organização pretende oferecer, os mercados e clientes que pretende atender e as formas de lidar com a concorrência.

Page 45: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

ELEMENTOS DO PLANO ESTRATÉGICO

• MSSÃO: é a razão de ser da organização, que reflete seus valores, sua vocação e suas competências.

• DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO: são os resultados efetivamente alcançados.

• Desafios e oportunidades do ambiente.• Pontos fortes e fracos do sistema interno da organização.• COMPETÊNCIAS DOS PLANEJADORES: seu

conhecimento de técnicas, suas atitudes em relação ao futuro e seu interesse em planejar.

Page 46: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PROCESSO DE PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

PROCESSOS MENTAIS, COMPETÊNCIAS E INTERESSES DOS PLANEJADORES.

MISSÃO, VOCAÇÃO, VALORES DA ORGANIZAÇÃO.

DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO

AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DO AMBIENTE EXTERNO

PONTOS FORTES E FRACOS DOS SISTEMAS INTERNOS

Page 47: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

ETAPAS DO PLANO ESTRATÉGICO

DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

ANÁLISE EXTERNA

ANÁLISE INTERNA

CENÁRIOVALORES

ÉTICOS

VISÃO

MISSÃO

OBJETIVOS

METAS

ESTRATÉGIAS

Page 48: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

Valores Exemplos de ValorCom foco no Consumidor 1. Nosso sucesso depende do consumidor.

2. O consumidor merece todo o respeito.3. Nossa medida de sucesso é a satisfação do cliente.

Com base na Integridade 1. Nosso objetivo é ser independente, agir dentro da éticaempresarial.

Com base em Cidadania 1. Nosso compromisso é respeitar a Lei de Defesa doConsumidor, participando de todos os movimentos em prol dacomunidade e da sociedade.

Com base em Qualidade 1. Vamos aceitar apenas as atribuições que pudermos cumprircom qualidade.

Orientados para Pessoas 1. Vamos procurar atrair, desenvolver e recompensar os maiorestalentos para garantir sucesso a todos, à empresa e aosclientes.

2. Vamos procurar assegurar o futuro dos nossos funcionários, aocontinuar sendo uma empresa lucrativa, eficaz efinanceiramente estável.

Orientados para Ação 1. Vamos valorizar o senso de urgência, sem deixar de lado aação pensada.

2. Vamos continuar sendo inovadores, promovendo uma culturaque encoraja a criação e a implementação de idéias.

3. Vamos estar sempre compromissados com treinamentocontínuo, de modo que os serviços que prestamos serão cadavez mais eficazmente prestados.

VALORES

Page 49: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

EMPRESA VISÃO MÍOPE VISÃO ESTRATÉGICA

Kopenhagen chocolates presentes

Arisco temperos alimentos

Estrela brinquedos alegria

Bic canetas descartáveis

Xerox copiadoras automação de escritório

Honda motos ou automóveis transporte

Telefonica serviços telefônicos transporte de informações

Abril livros e revistas informação, cultura e

entretenimento

Avon cosméticos beleza

IBM computadores informação

Exxon combustível energia

Produtoras de Hollywood filmes diversão e cultura

(entretenimento)

Mercedes-Benz veículos soluções de transporte

VISÃO MÍOPE X VISÃO ESTRATÉGICA

Page 50: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

C am po d eatuação

A tiv id ad es d esnecessá ria sq ue p o d erão ser elim in ad as,p ara se ad eq u ar a vo cação

V ocação

A tiv id ad es q ue p o d erão serd esen vo lv id as d entro d esua vo cação (q ue es tásend o d esp erd içad a)

VOCAÇÃO X CAMPO DE ATUAÇÃO

Page 51: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

OBJETIVO, META E POLÍTICA

• Objetivos: são aspectos concretos que a organização deverá alcançar para seguir a estratégia estabelecida.

• Metas: são valores definidos dos objetivos a serem alcançados ao longo do tempo. Devem possuir algumas características, como: específica, mensurável, alcançável, realizável e temporal.

• Políticas: são regras de decisão repetitivas com base na estratégia estabelecida.

Page 52: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

ANÁLISE AMBIENTAL

• AMBIENTE EXTERNO: é composto pelas variáveis incontroláveis, como a economia, legislação, política, concorrência, clima, terrorismo, entre outros. Também é o local onde estão as oportunidades e ameaças.

• AMBIENTE INTERNO: é composto pelas variáveis controláveis, como o produto, preço, distribuição, formas de comunicação, processos de fabricação e administrativos. Também é onde se localizam os pontos fortes e fracos da organização.

Page 53: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

COMPONENTES DA ANÁLISE AMBIENTAL

• RAMO DE NEGÓCIOS.

• MUDANÇAS TECNOLÓGICAS.

• AÇÃO E CONTROLE DO GOVERNO.

• CONJUNTURA ECONÔMICA.

• TENDÊNCIAS SOCIAIS.

Page 54: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES

• STAKEHOLDERS.

• VANTAGEM COMPARATIVA.

• VANTAGEM COMPETITIVA.

Page 55: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

STAKEHOLDERS

São os diversos grupos de interesse da organização.

• No ambiente interno: funcionários, acionistas, cooperados e funcionários das empresas terceirizadas.

• No ambiente externo: concorrentes, clientes, fornecedores, parceiros e governos.

Page 56: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

VANTAGEM COMPARATIVA

• Pode ser entendido quando comparados os custos de produção de um mesmo produto entre países diferentes, leva vantagem aquele que tiver o menor custo (de produção, distribuição e comercialização) em toda a cadeia produtiva.

Page 57: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

VANTAGEM COMPETITIVA

• São os fatores que contribuem para que um produto, serviço ou empresa tenha sucesso em relação aos concorrentes. Também pode ser entendida como sendo o conjunto de razões pelas quais o cliente prefere uma empresa, produto ou serviço.

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TIPOS DE VANTAGENS COMPETITIVAS

• Qualidade do produto ou serviço.• Domínio de fontes de matéria-prima.• Domínio de tecnologia.• Posse de capital.• Imagem positiva junto aos clientes e à sociedade.• Sistema eficaz de distribuição.• Sistema eficaz de produção.

Page 59: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO E ANÁLISE AMBIENTAL

• ANÁLISE SWOT OU FOFA.

• MATRIZ BCG OU ANÁLISE DE PORTIFÓLIO.

• MAPA DE COMPETITIVIDADE.

• FORÇAS COMPETITIVAS.

• MAPA DE POSICIONAMENTO.

• PERFIL DE COMPETITIVIDADE.

Page 60: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

ANÁLISE SWOT OU FOFA

Arranjo de quatro vetores que podem ser utilizado para categorizar informações na

conclusão da análise ambiental.

• S = strength = Forças

• W = weakness = Fraquezas

• O = opprotunities = Oportunidades

• T = threats = Ameaças

AMBIENTE INTERNO-variáveis controláveis

AMBIENTE EXTERNO-variáveis incontroláveis

Page 61: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

ANÁLISE SWOT OU FOFAForças Oportunidades

Recursos produtivos da empresa. Custo de capital. Propaganda/Promoção. Imagem no mercado. Capacidade de produção. Economia de escala. Tecnologia de produção. Instalações. Recursos humanos. Serviços pós-venda.

Mercado em crescimento. Crescimento do poder de compra do consumidor. Expansão da linha de produtos. Possibilidade de diversificação. Mudança de hábitos de consumo. Possibilidade de integração vertical. Crescimento da participação de mercado. Perfil demográfico da população. Estabilização econômica. Vantagens tributárias.

Fraquezas Ameaças Posição competitiva em declínio. Curva descendente do ciclo de vida do produto. Lucros declinantes. Falta de talento administrativo/empresarial. Falta de alternativas estratégicas. Vulnerabilidade frente aos concorrentes Linha de produtos inadequada. Imagem de mercado deteriorada. Desvantagens de custo. Situação financeira delicada. Incapaz de desenvolver novas tecnologias. Serviços pós-venda.

Possibilidade de entrada de novos concorrentes. Produtos substitutos em ascensão. Lento crescimento do mercado. Leis governamentais restritivas. Crescentes pressões dos concorrentes. Ciclos econômicos. Viradas constantes das regras de mercado. Excessivo poder dos fornecedores e clientes. Mudança de hábito de consumo. Mudanças tecnológicas rápidas. Perfil demográfico adverso. Leis ambientais.

Page 62: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

MATRIZ BCG OU ANÁLISE DE PORTIFÓLIO

• Matriz BCG criada pela empresa americana BOSTON CONCSULTING GROUP na década de 70.

• Permite classificar as unidades de negócios ou produtos de acordo com sua participação no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam.

• Estrelas (stars).• Pontos de interrogação (question marks) ou criança

problema.• Vira-latas (dogs) ou abacaxis ou micos.• Vacas leiteiras (cash cows).

Page 63: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

MATRIZ BCG OU ANÁLISE DE PORTIFÓLIO

Alto

QUADRANTE I Estrela

QUADRANTE IV Criança Problema

Baixo

QUADRANTE II Vaca leiteira

QUADRANTE III Mico/Abacaxi

Dominante Dominado

TA

XA

DE

CR

ESC

IME

NT

O

PARTICIPAÇÃO DE MERCADO

Page 64: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

MAPA DE COMPETITIVIDAE

AltoRoubo

CLIENTE

Caro Máximo

MédioEngodo Médio Para entrar no mercado

BaixoProduto sem valor Pechincha Super pechincha

Baixa Média Alta

PR

O

QUALIDADE

Page 65: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER

RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES

BAIXA AMEAÇA DE ENTRANTE POTENCIAL

BAIXO PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS

FORNECEDORES

SIGNIFICATIVA AMEAÇA DE PRODUTOS

SUBSTITUTOS

ALTO PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS

CLIENTES

Page 66: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

MAPA DE POSICIONAMENTO: preço X nível dos serviços

Caro

Shangri-LaServiço de alto nível

Serviço Moderado

Grand

Regency

Sheraton

Italia

CastleAlexander IV

Airport Plaza

PALACE

Atlantic

Mais Barato

Page 67: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

MAPA DE POSICIONAMENTO: localização X luxo das instalações

Alto Luxo

Distrito Comercial e Centro de Convenções

Shangri-La

Luxo Moderado

Distrito Financeiro

Subúrbios

GrandRegency

Sheraton

ItaliaCastleAlexander IV

Airport Plaza

PALACE

Atlantic

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PERFIL DE COMPETITIVIDADE

Não satisfaz Satisfaz1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Necessidades do comprador

1. Desempenho do produto Y Z X2. Confiabilidade Y Z X3. Assistência técnica Y Z X4. Garantia Y X Z5. Distribuição Y Z X6. Serviço pós-venda Y Z X7. Prazo de Entrega Y X Z8. Preço Y Z X9. Condições de pagamento Y Z X10. Financiamento Z Y X

Page 69: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

A integração vertical é uma forma de crescimento pela produção desuas próprias matérias-primas ou de seus próprios produtos acabados.

A integração horizontal acontece quando a empresa passa a oferecerprodutos ou serviços complementares àqueles que eram oferecidosanteriormente.

Economia de contenção é a estratégia de redução de despesas nãoessenciais ao seu funcionamento.

Desinvestimento é a redução da organização pela venda de uma parte.

TIPOS DE ESTRATÉGIAS I

Page 70: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

Liquidação é a redução da empresa ou da unidade de negócio até oseu fechamento.

Penetração no mercado é a intensificação do esforço de venda doproduto atual no mercado atual.

Desenvolvimento de novos produtos é o aproveitamento do atualmercado para vender novos produtos.

Desenvolvimento de novos mercados é a utilização do produto atualpara entrar em novos mercados.

TIPOS DE ESTRATÉGIAS II

Page 71: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

Diversificação é o lançamento de novos produtos em mercados novos.

Estratégia de concentração ocorre quando a organização mantém osseus negócios em atividades que exigem alto volume de recursosfinanceiros.

Estratégia de retração pode ser observada quando a empresa reduz asua atividade sem se desfazer seus ativos.

Estratégia de inovação acontece quando a empresa procura ficarsempre na frente, seja nos aspectos tecnológicos, de moda etc. e aquisi-ção, criação, ou cópia de empresas ou países mais desenvolvidos.

TIPOS DE ESTRATÉGIAS III

Page 72: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

MATRIZ ESTRATÉGICA DE ANSOFF

PRODUTO

MERCADO

TRADICIONAL

TRADICIONAL

NOVO

NOVO

PENETRAÇÃO NOMERCADO

DESENVOLVIMENTODE MERCADOS

DESENVOLVIMENTODE PRODUTOS

DIVERSIFICAÇÃO

SINERGIADE PRODUTO

SINERGIA DEMERCADO

Page 73: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

ESTRATÉGIAS DE PORTER I

• DIFERENCIAÇÃO: a Montblanc enfatiza a exclusividade e o prestígio de seus clientes; a Bic enfatiza a praticidade.

• LIDERANÇA DO CUSTO: custos mais baratos preços mais baixos. Exemplo: Gol Linhas Aéreas e relógios digitais japoneses X suíços.

Page 74: Estrat Gia Competitiva E Cen Rios

ESTRATÉGIAS DE PORTER II

FOCO (estratégia de concentração o nicho): escolha de um segmento de mercado ou nicho e concentrar-se nele. Pode ser dividido da seguinte maneira:

1. Produtos ou serviços: lojas de produtos naturais, restaurantes naturais, agências de turismo, organização de eventos.

2. Grupos específicos de clientes: terceira idade, GLBT, deficientes físicos, dentistas.

3. Mercado geográfico específico: captação de patrocínio para eventos esportivos e artísticos nas praias, no verão.