Gestão Do Conhecimento

Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial

TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. São Paulo: Negócio, 2000.

Para o conhecimento ser sistematicamente criado, toda a empresa precisa desenvolver uma cultura inovadora, ou, pelo menos, a alta direção precisa reconhecer que o grupo encarregado da inovação precisa ser inspirado, protegido, nutrido e provido com autonomia e recursos (tempo, pessoas e capital). (p.17)

É um recurso invisível, intangível e difícil de imitar. Uma de suas características mais fundamentais, porém, é o fato de esse recurso ser altamente reutilizável, ou seja, quanto mais utilizado e difundido maior seu valor. A depreciação funciona, portanto, de maneira oposta: a depreciação se acelera se o conhecimento não é aplicado. De fato, pode-se dizer que se não está adquirindo conhecimento, é bem provável que se esteja perdendo conhecimento. (p. 20)

[...] os índices de escolaridade do país ainda se encontram em patamares bastante baixos, mesmo em comparação com países com níveis similares de renda. [...] O desafio, é bom frisar, não envolve apenas um investimento expressivo em P&D, educação, treinamento ou tecnologia de informação, pois tão ou mais importante é a produtividade desses investimentos e isto é, em boa medida, determinada pela competência gerencial e pela capacidade de alavancar recursos escassos. (p.43)

As “empresas criadoras de conhecimento” seriam, pois, aquelas que criam, sistematicamente, novos conhecimentos, disseminados pela organização inteira e, rapidamente, os incorporam a novas tecnologias e produtos. Isso, segundo o modelo desses autores, ocorreria a partir de uma espiral de conhecimento baseada no comprometimento pessoal e em vários processos de conversão entre o conhecimento explícito, envolvendo desde o indivíduo até o grupo, a organização e o ambiente. (p.66)

Modos de conversão de conhecimento

Fonte: Nonaka, I. & Takeuchi, H. The Knowledge Creating Company: how Japanese companies create the dynamics of innovation. Nova York, Oxford University Press, 1995, p. 71-2.

As sete dimensões do conhecimento

Dimensão 01: Fatores Estratégicos e o papel da alta direção;Dimensão 02: Cultura e Valores Organizacionais;Dimensão 03: Estrutura Organizacional;Dimensão 04: Administração de Recursos Humanos;Dimensão 05: Sistemas de Informação;Dimensão 06: Mensuração de Resultados;Dimensão 07: Aprendizado com o ambiente.

Dimensão 01: Fatores Estratégicos e o papel da alta direção

Segundo essa visão, o fator crítico de êxito empresarial passa a ser a capacidade das empresas em dominar um conjunto ilimitado de habilidades e áreas de conhecimentos que são importantes para seus clientes ou consumidores. (p.92)

Nesse ambiente, a capacidade de liderança, organização e o gerenciamento da força de trabalho são fundamentais para qualquer estratégia competitiva, pois são vantagens e ativos difíceis de ser imitados. (p. 92)

Mais importante seria a capacidade dessas empresas de criar processos efetivos de conversão entre os conhecimentos individuais, coletivos, tácitos e explícitos que resultam em novos produtos e processos. (p. 92)

É fato notório que empresas de sucesso se caracterizam por aceitar sempre desafios de grandes, e freqüentemente, arriscado projetos ou metas (exemplo clássico da GE, “ser sempre a 1a. ou a 2a. colocada em todos os mercados em que atua”) e por terem o conceito de inovação continua institucionalizado em

seus valores, hábitos e “modos de vida”. Nessas empresas, isso significa não apenas inovar em processos e produtos, mas investir, permanentemente, no aprimoramento em um sentido muito amplo, que inclui: investimento no desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários; incentivo à experimentação; e abertura a novas idéias e tecnologias. (p.94-95).

É papel da alta administração criar um permanente senso de urgência – não ansiedade – e de necessidade permanente de inovação. (p.95)

Para o guru sobre aprendizado organizacional, Peter Senge, o líder deve atuar como professor, mentor, guia ou facilitador, incentivando as pessoas e a organização, de maneira geral, a desenvolver habilidades fundamentais para a existência de um aprendizado capaz de recriar o mundo. Além disso, a liderança deve se basear no principio da tensão criativa, que surge a partir do entendimento das diferenças entre a visão de onde se quer chegar e a realidade. Dessa maneira, consegue-se utilizar a motivação intrínseca das pessoas. Isso não quer dizer que liderança deva ditar a estratégia, mas sim promover o pensamento estratégico. (p.95)

Liderança Contingencial

Segundo essa abordagem, diferentes fases do processo de inovação requerem diferentes tipos de liderança, ou seja, o estilo de liderança, para se gerar idéias relevantes é diferente do estilo adequado para discussão, implementação ou rotinizacao da idéia escolhida. Descrevemos, a seguir, o comportamento gerencial associado a cada estilo de liderança por fase do processo de inovação.

Iniciação (Estilo – Estimulo): Cria um ambiente seguro para a geração de novas idéias, mantendo a mente aberta e garantindo um ambiente pouco crítico.

Discussão (Estilo – Desenvolvimento): Busca opiniões, avalia as propostas, define o plano de implementação, encaminha o projeto.

Implementação (Estilo – Championing) – Vende o projeto para todos os grupos afetados, assegura o comprometimento e a participação na implementação.

Rotinizacao (Estilo – Validação/Modificação): Avalia eficácia, identifica ligações fracas, modifica e aperfeiçoa o projeto.

Questionário para reflexão/Estratégia E alta Administração

Em relação às frases a seguir, assinale seu grau de concordância ou discordância com cada uma das afirmações:

Legenda:[5] – Concordo totalmente;[4] – Concordo[3] – Concordo parcialmente;[2] – Discordo[1] – Discordo totalmente

1. ( ) Existe elevado nível de consenso sobre quais são as core competences da empresa, ou seja, sobre quais são os pontos fortes da empresa em termos de habilidades e competências.

2. ( ) A macroestratégia da empresa é comunicada, amplamente, para todos os níveis organizacionais.

3. ( ) A alta administração estabelece, freqüentemente, metas desafiadoras e um sentido de urgência para a mudança da realidade em direção a uma visão estabelecida.

Dimensão 02: Cultura e Valores Organizacionais

Estimulando ambientes criativos

Fatores impeditivos para a criatividade

Sugestão para os gerentes superarem barreiras à criatividade

A pressão para se conformar; Atitudes e meio excessivamente

autoritários; Medo do ridículo; Intolerância para com as

atitudes mais joviais; Excesso de ênfase nas

recompensas e nos sucessos imediatos;

A busca excessiva de certeza; Hostilidade para com a

personalidade divergente; Falta de tempo para pensar; Rigidez da organização.

Criem condições para um aprendizado autogerador, isto é, para que as pessoas desejem ser criativas na empresa, obtenham estímulos em si mesmas, vindos de sua própria atitude;

Tomem cuidados para que o meio não seja autoritário em excesso;

Pressionem para o subordinado superaprender.

Na medida do possível, posterguem seus julgamentos, mesmo quando já puderem tê-los formado;

Dividam com o seu pessoal as suas experiências, sem ciúme profissional nem superioridade;

Estimulem a flexibilidade intelectual encarando a solução de qualquer problema sob

várias formas; Encorajem a auto-realização do

processo individual, permitindo que o próprio subordinado analise seu trabalho e o seu desenvolvimento;

Ajudem seu pessoal a tornar-se mais sensível;

Provenham, freqüentemente, oportunidades para que todos exercitem sua criatividade;

Auxiliem cada subordinado a compreender, aceitar e superar os fracassos;

Insistam para que os problemas sejam abordados como um todo.

Normas que promovem a inovação

Normas que promovem a criatividade

Normas que promovem a implementação

1) Tomada de riscos Liberdade para tentar e falhar; Aceitação de erros; Permissão para discutir idéias

“bobas”; Desafio ao status quo; Não focar apenas no curto

prazo; Expectativa que inovação é

parte do trabalho; Desafio ao status quo

1) Objetivos comuns Trabalho em equipe; Desejo de compartilhar os

créditos; Mensagens claras; Preocupação com toda a

organização; Gerenciamento das

interdependências; Flexibilidade na definição de

posições, áreas funcionais e orçamentos.

2) Recompensa pela mudança Idéias são valorizadas; Respeito por novas idéias; Comemoração de realizações; Sugestões são implementadas; Apoio da alta administração; Encorajamento.

2) Autonomia Tomada de decisão no nível

mais alto; Procedimentos

descentralizados; Liberdade para agir; Processo decisório; Mínima burocracia; Delegação.

3) Abertura Compartilhamento de

informações; Pessoas com interesses

diversificados;

3) Ação Não ser obcecado pelo detalhe; Ênfase nos resultados; Cumprir compromissos; Ênfase na qualidade;

Exposição forçada a ambientes fora da empresa;

Movimentação da força de trabalho;

Aceitação de crítica; Treinamento constante; Honestidade intelectual; Desejo de consultar outras

pessoas.

Aceitação de crítica; Trabalho duro é esperado e

apreciado; Ultrapassar os obstáculos

burocráticos.

Fonte: Adaptado de O’Reilly, C. Corporations, Culture, and Commitment: Motivation and Social Control in Organizations. Califórnia Management Review, Summer, 1989, p. 15.

Questionário para Reflexão/Cultura organizacional



1. ( ) A missão e os valores da empresa, são promovidos, de forma consistente, por atos simbólicos e ações.2. ( ) Há um elevado sentimento de confiança entre empresa e funcionários; existe, de maneira geral, um grande orgulho em trabalhar para a empresa.3. ( ) As pessoas não estão focadas apenas no longo prazo.4. ( ) Estimula-se a experimentação. Há liberdade par tentar e falhar.5. ( ) Existe uma grande honestidade intelectual na empresa, ou seja, as pessoas são autenticas e deixam evidente aquilo que conhecem e também o que não conhecem.6. ( ) As pessoas estão preocupadas com toda a organização e não apenas com sua área de trabalho, ou seja, buscam uma otimização conjunta.7. ( ) Reconhece-se que tempo é um recurso importante para o processo de inovação.8. ( ) Novas idéias são valorizadas. Há permissão para discutir “idéias bobas”.9. ( ) As realizações são comemoradas.10. ( ) Há grande tolerância para piadas e humor.11. ( ) Realizam-se, com freqüência, reuniões informais, fora do local de trabalho, para a realização de brainstormings.12. ( ) Os layouts são conducentes à troca informal de informação (uso de espaços abertos e salas de reunião). São poucos os símbolos de status e hierárquicos.

Dimensão 03: Estrutura Organizacional

Princípio Burocrático 01: Cadeia Hierárquica de Comando

Razão do sucesso no passado

Por que não funciona mais

Novos Princípios

Trouxe ordem em larga escala; chefes mantinham a ordem, dominando os subordinados.

Não consegue lidar com a complexidade; dominação não é a melhor maneira de organizar a inteligência.

Visões e valores; equipes autônomas; coordenação lateral; redes informais.

Princípio Burocrático 02: Organização por funções especialistas



Novos Princípios

Produziu eficiência mediante divisão do trabalho; focou a inteligência.

Não permite intensa comunicação intrafuncional e contínua coordenação ao nível dos pares.

Especialistas com múltiplas habilidades; organizações empreendedoras dirigidas ao mercado.

Princípio Burocrático 03: Regras Uniformes



Novos Princípios

Criou um sentido de justiça; estabeleceu claramente o poder dos chefes.

As regras continuam necessárias, mas são substancialmente diferentes.

Direitos garantidos; instituição da liberdade e do sentido de comunidade.

Princípio Burocrático 04: Procedimentos Uniformes



Novos Princípios

Permitiu a criação de uma memória organizacional e o uso de trabalhadores desqualificados.

Responde lentamente à mudança; não permite lidar muito bem com a complexidade; não estimula a intercomunicação.

Autonomia e autogestão; força do mercado e os princípios éticos da comunidade.

Princípio Burocrático 05: Carreira Vertical



Novos Princípios

Comprava a lealdade; permitia a continuidade para uma elite de gerentes e profissionais.

Menos gerentes são necessários e mais trabalhadores educados anseiam por promoções; assim sendo, com menos possibilidade de avanço.

Carreiras baseadas no crescimento da competência; crescimento no pagamento por competência e habilidades.

Princípio Burocrático 06: Relações Impessoais



Novos Princípios

Reduziu a força do nepotismo; ajudava os líderes a manter a disciplina e a tomar decisões duras.

Trabalhos intensivos em conhecimento requerem relacionamentos mais profundos.

Relacionamentos mais amplos; opções e alternativas; direcionamento para resultados.

Princípio Burocrático 07: Coordenação Superior



Novos Princípios

Fornecia direcionamento para trabalhadores não qualificados; fortalecia a supervisão requerida para trabalhos desgastantes e enfadonhos com rápido turnover.

Empregados educados estão mais bem preparados para autodirecionamento.

Equipes autogeridas; comunicação lateral; colaboração.

Estas Redes de Aprendizado ultrapassam os limites organizacionais. De fato, seus membros podem fazer parte de um mesmo departamento, ou pertencerem a diferentes áreas da empresa ou mesmo a diferentes empresas e instituições. Podem ter participado de projetos em conjunto ou não. Seus encontros podem ser regulares, em lugares fixos, ter agendas estruturadas ou não. Podem ser físicos ou virtuais. O que mantém as pessoas conectadas são seus interesses comuns de aprendizado e desenvolvimento pessoal.

Comparação de Grupos de Trabalho com Equipes

Grupos de trabalho, task forces, participantes de projetos

Equipes

Os membros são selecionados por um nível hierárquico superior.

Os membros podem vir a participar da definição dos membros da equipe.

A liderança está muito bem formalizada.

A liderança pode oscilar baseada na competência específica.

Os objetivos para sua existência como unidade de trabalho são definidos por níveis superiores ou pela liderança formal.

Os membros da equipe participam ativamente na definição de seus próprios objetivos.

Os membros encontram-se em situações de conflito que não são capazes de resolver sem a intervenção da liderança formal.

Os membros encaram conflitos como aspectos normais da interação e como oportunidades para novas idéias e expansão da criatividade. Eles trabalham para resolver conflitos rápida e construtivamente.

A comunicação é limitada às A comunicação tende a ser ampla

necessidades das tarefas e atividades. incluindo também assuntos que não estão diretamente relacionados à tarefa ou ao projeto de trabalho.

O desenvolvimento de relações pessoais e de amizade entre os membros do grupo é irrelevante.

Os membros da equipe são unidos não apenas pelos objetivos profissionais, mas, em muitos casos, desenvolvem relações pessoais bem abertas e de amizade.

Questionário para Reflexão/Organização e processos de trabalho



1. ( ) Há um uso constante de equipes multidisciplinares e formais que se sobrepõem à estrutura formal tradicional e hierárquica.2. ( ) Há um uso constante de equipes ad hoc ou temporárias, com grande autonomia, totalmente dedicada a projetos inovadores.3. ( ) Pequenas reorganizações ocorrem com freqüência, de forma natural, para se adaptar às demandas do ambiente competitivo.4. ( ) As decisões são tomadas no nível mais baixo possível. O processo decisório é ágil; a burocracia é mínima.

Dimensão 04: Administração de Recursos Humanos

Este novo cenário está criando novas tensões e mudando o equilíbrio de poder nas organizações (p.128)

Recrutamento e seleção

O recrutamento de novos empregados é a decisão de investimento mais importante de um gerente e talvez a sua ferramenta mais estratégica. (p.129)

Pode-se mesmo dizer que as empresas concorrem, de fato, em dois mercados, o de clientes e o de funcionários. (p.129)

O processo de entrevista para os escolhidos, além disso, é bastante longo e envolve a avaliação não apenas das habilidades cognitivas, mas também a capacidade criativa, de trabalhar em equipes e de pensar sob pressão. (p. 130)

Treinamento

As empresas líderes estão se movendo do paradigma do treinamento para o paradigma do aprendizado, pois já não conseguem determinar, centralmente, quais são todas as habilidades e competências que cada área ou funcionário precisa desenvolver. Nesse paradigma emergente, cabe às empresas fornecerem os recursos adequados (tempo e dinheiro), criar ambientes que estimulem e promovam valores relacionados ao crescimento pessoal e ao treinamento on the job. Além disso, o compartilhamento do conhecimento, seja ele interno ou externo, formalizado ou não, nos parece um dos principais desafios organizacionais. (p.135)

Comparação do paradigma treinamento com o paradigma aprendizado

Variável Paradigma do treinamento Paradigma do aprendizado

Visão do processo de aprendizado

É um processo estritamente racional;

Depende, em grande medida, da metodologia adotada;

O instrutor desempenha um papel fundamental;

Ocorre, freqüentemente, desconectado da realidade;

Ocorre, principalmente pela absorção de conhecimento explícito.

É um processo ativo e laborioso, que envolve todos os sentidos do corpo;

Envolve um indissociável processo mental e emocional;

Processa-se, em grande medida, no subconsciente; daí a importância da intuição e do conhecimento tácito;

Resulta da resolução de tensões e liberação de angustias, principalmente quando envolve avanços importantes;

Depende das experiências, tentativas e erros de cada indivíduo; é um processo social que depende da interação com outros;

Inclui a capacidade de combinar diferentes inputs e perspectivas e compreender relações complexas por um permanente processo de

reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos;

Está associado a mudanças de comportamento.

Método utilizado pelas empresas

Programas formais de treinamento;

Treinamento individual por meio de diferentes mídias (inclusive computador).

Os mesmos paradigmas do anterior, mais:

Aconselhamento;Aprendizado em equipe;benchmarking;compartilhamento de idéias e conhecimentos por meio de contatos informais, etc.

Conteúdo dos programas

Especialidades funcionais e técnicas gerenciais.

Especialidades funcionais e técnicas gerenciais; estratégias de trabalho.

Fontes de aprendizado

Instrutores; Profissionais internos e

externos.

Todos os funcionários da empresa; várias fontes detentoras de conhecimento internas ou externas à empresa.

Responsabilidade Primordialmente da empresa.

Compartilhada entre funcionário e empresa, mas, claramente, dependente das iniciativas e atitudes dos funcionários.

Avaliação de resultados

Pré-testes e pós-testes; Satisfação dos alunos; Avaliação formal do grau

de aprendizado do conteúdo ensinado.

Melhorias nos resultados do trabalho.

Fonte: adaptado de Tobin D. The Knowledge-enabled Organization, 1977, p. 162.

[...] as pessoas são contratadas para trabalhar para a empresa e não para o cargo. (p.142)

Uma tendência relativamente recente que vem ganhando bastante espaço nas empresas é o pagamento por competências, no caso de knowledge work e trabalhos complexos. É um sistema de avaliação que envolve muito mais do que a pessoa pode fazer para a empresa do que a descrição do cargo. (.143-144)

Questionário para Reflexão/Políticas e práticas para a administração de Recursos Humanos



1. ( ) O processo de seleção é bastante rigoroso.2. ( ) Há uma busca de diversidade (personalidades, experiências, cultura, educação formal, etc.) e aumento da criatividade por meio do recrutamento.3. ( ) O planejamento de carreira busca dotar os funcionários de diferentes perspectivas e experiências.4. ( ) O escopo das responsabilidades dos cargos é, em geral, bastante abrangente.5. ( ) Há um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários. Estimulam-se treinamentos que levam ao autoconhecimento.6. ( ) Estimula-se o aprendizado pela ampliação dos contatos e interações com outras pessoas de dentro e fora da empresa.7. ( ) O treinamento está associado às necessidades da área imediata de trabalho do funcionário e/ou às necessidades estratégicas da empresa.8. ( ) Há um baixo turnover (número de pessoas que se demitem ou são demitidos) na empresa em comparação a outras empresas do mesmo setor.9. ( ) A evolução dos salários está associada, principalmente, à aquisição de competências e não ao cargo ocupado.10. ( ) Existem esquemas de premiação e reconhecimento por resultados e contribuições extraordinárias.11. ( ) Existem esquemas de pagamentos associados ao desempenho da equipe (e não apenas ao desempenho individual). Os créditos são compartilhados.12. ( ) Existem esquemas de participação nos lucros envolvendo a maior parte dos funcionários.13. ( ) Existem esquemas de participação acionária envolvendo a maior parte dos funcionários.

Dimensão 05: Sistemas de Informação

Os sistemas de informação só podem ser úteis à medida que os dados, informações e bases de conhecimento que os alimentam são confiáveis, relevantes e atualizados. (p. 155)

Questionário para Reflexão/Sistemas de Informação e Comunicação



1. ( ) A comunicação é eficiente em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para cima e entre áreas distintas).2. ( ) As informações são compartilhadas. Existe amplo acesos por parte de todos os funcionários, à base de dados de conhecimento da organização.3. ( ) Há grande disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do conhecimento e know-how existente na empresa.

Dimensão 06: Mensuração de Resultados

Capital Intelectual, segundo Sveiby, divide-se em três componentes: (p.165)- Competência dos funcionários;- Estrutura interna, que inclui patentes, conceitos,

modelos e sistemas administrativos e de informática;

- Estrutura externa, que inclui as relações com clientes e fornecedores, marcas, reputação e imagem da empresa.

Capital Intelectual, segundo Brooking, divide-se em quatro categorias: (p.166)1. Ativos de Mercado;2. Ativos baseados nos funcionários;3. Ativos relacionados à propriedade intelectual;

e4. Ativos de infra-estrutura.

Caso Skandia: Identificação e mensuração de cinco focos de valor para a empresa (p.166-167)

1) Foco Financeiro: o movimento de dinheiro na empresa é, afinal de contas, a medida mais tangível de valor na empresa:

a. Receitas/empregado;b. Valor de mercado/funcionário

2) Foco nos clientes: a relação com clientes, fonte primária de valor para a empresa, precisa ser preservada, monitorada e melhorada em todas as suas interfaces:

a. Número de clientesb. Clientes perdidos

3) Foco nos processos: esse foco lida com o papel da tecnologia, particularmente de informática, para apoiar a criação de valor por toda a empresa:

a. Investimentos em informática/funcionário;b. Despesas administrativas/margem de contribuição.

4) Foco em renovação e desenvolvimento: situada em extremo oposto ao do foco financeiro, à medida que a preocupação é com o futuro, ou seja, com os fundamentos que garantirão a sobrevivência da empresa a longo prazo:

a. Investimentos em P&D/Despesas administrativas;b. Investimentos em informática/Despesas Administrativas.

5) Foco em recursos humanos: sem uma dimensão humana bem administrada nenhuma das dimensões irá funcionar:

a. Despesas com treinamento/funcionário;b. Índice de satisfação dos funcionários

Questionário para Reflexão/Mensuração de Resultados



1. ( ) Existe uma grande preocupação em medir resultados sob várias perspectivas (financeiras, operacionais, estratégicas, aquisição de conhecimento).2. ( ) Os resultados são amplamente divulgados internamente.

Dimensão 07: Aprendizado com o Ambiente

Travel

Gestão Do Conhecimento