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ISAE-FVGInstituto Superior de Administração e Economia da Fundação
Getulio Vargas
O.I.S. – Organizações Inovadoras
Sustentáveis
Prof. Moysés Simantob
Ponta Grossa - PR
03.10.09
� Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina de Inovação
� Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP
� Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet – Incubadora de empresas para internet
� Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nasEmpresas, com Roberta Lippi, em 2003.
� Co-autor do livro Organizações Inovadoras, em 2003
� Coorganizador com José Carlos Barbieri da série Organizações Inovadoras Sustentáveis, em 2007 e Organizações Inovadoras do Setor Financeiro, em 2008.
� Colabora com várias organizações como palestrante e assessor especializado em inovação estratégica.
Moysés Simantob
3
www.inovforum.org.br
Publicações
2003 2007 2008
Artigos
• Copesul - um Caso Brasileiro de Organização Inovadora
• Organizações Inovadoras Sustentáveis
• Gestão Stakeholders - O Caso Natura
Nosso tema de hoje...
Refletir sobre modelos de
organizações e sua gestão... face ainovação aberta como alavanca estratégica para o negócio!
Organizações
Inovadoras
Sustentáveis
Organizações
Micro e Pequenas
Médias e Grandes
Organizações
Comerciais
Socioambientais
Organizações
(estão ou são) Inovadoras
(ou são ou não são) Sustentáveis
Organizações
Inovadoras
Sustentáveis
(Re)(Des)organizar o pensamento
(Re)pensar as organizações
(Des)saber o sabido
(Des)organizar as organizações
Reformar o pensamento
Repensar a reforma
Abrir a cabeça
Pra ter a cabeça bem–feita (Edgard Morin)
Mas nem sempre foi assim...
Era uma vez ...
SUSTENTÁVEL Fabrica poluindo – chinesa
Sustentável ?! Sustentável ?!
Ford T
Divisão de trabalho – linhas de produção
FordismoFordismoe e TaylorismoTaylorismo......
Cientista sozinho
GÊNIO SOLITÁRIOGÊNIO SOLITÁRIO
P&D Restrito e FechadoINPUTS
RECURSOSFINANCEIROSALOCADOS ÀP&D
RECURSOSHUMANOSALOCADOS ÀP&D
PATENTES, LICENÇAS E KNOW -HOW
Aquisição de tecnologiaintangível
PROJETOS FINALIZADOS
AQUISIÇÃO DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS TECNOLÓGICOS
LUCRO
FATURAMENTO
FATURAMENTO GERADO POR NOVOS PRODUTOS
PARTICIPAÇÃO NO MERCADO
REDUÇÃO DE CUSTOS ADVINDA DE MELHORIAS DE PROCESSO
ATIVIDADE DE P&D
•Engenharia Industrial: aquisição de equipamentos; procedimentos de controle de qualidade;mudançasem métodos e padrões visando um novo produto/processo.•Treinamento de pessoal nas novas técnicas.
OUTRAS ÁREAS DA EMPRESA:
MARKETING !
PRODUÇÃO
ENGENHARIA E DESIGN
Atividades relativas à definição de procedimentos, especificações técnicas e aspectos operacionaisrealtivoa ao novo produto/processo.
CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA: SETOR DE ATIVIDADE, PORTE E ORIGEM DE CAPITAL
SISTEMA DE PROCESSAMENTO OUTPUTS
SISTEMA DERECEBIMENTO
RESULTADOS(OUTCOMES)
6,7,8 6,7,8 níveis hierárquicos
“A ciência é a tentativa de fazer “A ciência é a tentativa de fazer com que a diversidade caótica da com que a diversidade caótica da
nossa experiência sensível nossa experiência sensível corresponda a um sistema lógico corresponda a um sistema lógico
uniforme de pensamento” uniforme de pensamento” Albert Einstein 1950Albert Einstein 1950
Não existe uma fórmuladefinitiva e única doProcesso de Inovação
...onde havia uma fórmuladefinitiva e única!
...onde havia uma fórmuladefinitiva e única!
Eram outros tempos, organizações departamentalizadas, desenhadas como se fossem máquinas, com processos rigidamente mecânicos e que funcionaram bem naquele momento, para aquele mercado e para aquela expectativa da sociedade... E com aquela configuração de gestão... Mas a velocidade das mudanças sociais e tecnológicas tem sido grande.
NO PASSADO...
e as fontes de grandes idéias inovadoras há 50 ou 100 anos atrás tem mudado de mão...
• de inventores individuais
• passando por algumas grandes empresas com P&D e laboratórios milionários
até chegar na...
colaboraçãoconexões
confiança
conceitos
curiosidade
capacidade
Que é:
qualquer um podeweb 1.0
marc benioff, salesforce.com
fazertransações
amazon, google, eBay...
qualquer um pode
web 2.0
marc benioff, salesforce.com
participarflickr, BLOGs, adsense...
qualquer um podeweb 3.0
marc benioff, salesforce.com
amazon AWS, salesforce, yahoo pipes,
google, microsoft, ning, myspace...
e VOCÊ é o
programador
redessociais
silvio meira
corporativas
que não é fimé só
o começo
então atéaqui…
Vimos que, por décadas, as empresas têm adotado um modelo fechado de inovação
CaracterísticasCaracterísticas
�O Modelo fechado de inovação foi oque prevaleceu durante quase todo oséculo XX
�Nesse modelo, as empresas alcançavamvantagens competitivas investindo emgrandes laboratórios de P&D
�Essa integração vertical da atividade deP&D indicava que empresas que nãopoderiam arcar com esses investimentosficariam em desvantagem
No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo
desenvolvidas internamente
Fonte: Instituto Inovação
mas o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação
Our current market
Our new market
Other firm´s market
External technology insourcing
Internal technology base
External technology base
Internal/external venture handling
Licence, spin out, divest
Henry Chesbrough, 2004
e a inovação aberta faz crescer a gestão em importância e complexidade
CaracterísticasCaracterísticas
�Nesse conceito, outras companhiacapazes de internalizar as inovaçõesdesenvolvidas, podem patenteá-las,criando uma situação em que todos saemganhando
�Da mesma forma, a empresa podepatentear inovações desenvolvidas poroutras empresas ou laboratórios depesquisas
�Esse novo conceito cria novasoportunidades e novos desafios
O conceito de “ Open Innovation” se baseia na utilização de caminhos internos ou externos para avançar no de desenvolvimento de inovações
Fonte: Instituto Inovação
pela velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas,
sociais e ambientais tem forçado os administradores a
ter de aprender cada vez mais rápido. Tal
aprendizado exige métodos que permitam
representar e avaliar a complexidade cada
vez maior do ambiente que os cerca.
E há uma recusa em enfrentar a complexidade!
Começando pelas escolas, que retalham disciplinas que não se conversam e, sofisticado pelas empresas, que isolam pessoas em organogramas fazendo-os donos de funções.
Nos dois casos, torna-se impossível apreender o que deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo.
e um mundo mais complexo...
Peter Schwartz
PLANEJAMENTOESTRATÉGICO
MISSÃO
OBJETIVOS
DIRETRIZES
IMPLEMENTAÇÃO
PERFORMANCEAnálise Ambiental
Análise das Capacitações Internas
Planejamento Dirigido por Cenários
Estoque
Força deTrabalho
Produtividade
Estoque deCobertura
ProduçãoPretendida
Tempo para Ajustara Força de Trabalho
Tempo deCobertura do
Estoque
Força de TrabalhoPretendida
Tempo paraAjustar o Estoque
<Vendas>
Correção deEstoque
-
+
+
-
++
-
Entregas
+
+
+-Produção
+ +
+
Admissão
- - +
+
Mapeamento Causal
Simulações
1 15.75 30.5 45.25 60
Ciclo de Vendas
Milh
ares
($)
0 6030Meses
Sai a linearidade entra em cena a Dinâmica de Sistemas
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
O Ambiente de Negócios� Ambiente Global
• Economia• Tecnologia• Cultura
� Ambiente de Mercado• Consumidores• Competidores• Fornecedores
� Ambiente da Empresa• Produção• Distribuição• Comunicação
Construção de cenários [de simples a complexos]
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
ModeloEstratégico
CapitalIntelectual
Perfil daLiderança
Tecnologia eSistemas deinformação
Conhecimento e Habilidades
Satisfaçãodas Pessoas
Competências
MelhoriaContínua
Políticas de Incentivo
Ambiente Organizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagempública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Novos produtos
Geraçãode Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serviços
Produtividade
Eficiênciaoperacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamentodos Processos
Qualidade
Valor Percebidopelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamentocom Clientes
Satisfaçãode Clientes
<Produtividade>
<Custo Ambiental>
<CapitalIntelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Investimentos
Recuperação deinvestimentos
<Conformidade dosProdutos e Serviços>
<Satisfaçãodas Pessoas>
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conformidadeda Distribuição>
Cultura Organizacional
<Modelo Estratégico>
<Modelo Estratégico>
INOVAÇÃO
PROCESSOS
PESSOAS
FINANÇAS
CLIENTES
ORGANIZAÇÃO
RESPONSABILIDADE
As Variáveis � O ambiente da empresa
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
ModeloEstratégico
CapitalIntelectual
Perfil daLiderança
Tecnologia eSistemas deinformação
Conhecimento e Habilidades
Satisfaçãodas Pessoas
Competências
MelhoriaContínua
Políticas de Incentivo
Ambiente Organizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagempública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Novos produtos
Geraçãode Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serviços
Produtividade
Eficiênciaoperacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamentodos Processos
Qualidade
Valor Percebidopelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamentocom Clientes
Satisfaçãode Clientes
<Produtividade>
<Custo Ambiental>
<CapitalIntelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Investimentos
Recuperação deinvestimentos
<Conformidade dosProdutos e Serviços>
<Satisfaçãodas Pessoas>
Demanda demercado
Fornecedores
Fornecedores decapital
Atratividadedo Mercado
EstruturaCompetitivade Mercado
Concorrentes no Mercado
MercadoPotencial
Relacionamento com Intermediários
Geografiado Mercado
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conformidadeda Distribuição>
Perfil do Consumidor
<MercadoPotencial>
<Concorrentesno Mercado>
MercadoInstalado
Vendas dosConcorrentes
Cultura Organizacional
<Modelo Estratégico>
Espaço Geográfico
<Modelo Estratégico>
� O ambiente de mercado
� O ambiente da empresa
As Variáveis
ModeloEstratégico
CapitalIntelectual
Perfil daLiderança
Tecnologia eSistemas deinformação
Conhecimento e Habilidades
Satisfaçãodas Pessoas
Competências
MelhoriaContínua
Políticas de Incentivo
Ambiente Organizacional
Margens
Vendas daEmpresa
Valor Econômico
Conformidade social
Imagempública
Conformidade A
mbiental
Custo Ambiental
Novos produtos
Geraçãode Idéias
Relacionamento com Forn
ecedores
Conformidade dos Produtos e Serviços
Produtividade
Eficiênciaoperacional
Conformidade dos Processos Críticos
Flexibilidade
Planejamentodos Processos
Qualidade
Valor Percebidopelo Mercado
Custos daEmpresa
Relacionamentocom Clientes
Satisfaçãode Clientes
<Produtividade>
<Custo Ambiental>
<CapitalIntelectual>
<Relacionamento com Clientes>
Investimentos
Recuperação deinvestimentos
<Conformidade dosProdutos e Serviços>
<Satisfaçãodas Pessoas>
Mercado deCapitais
Demanda demercado
Fornecedores
Fornecedores decapital
Mudanças Tecnológicas
Atratividadedo Mercado
EstruturaCompetitivade Mercado
Concorrentes no Mercado
MercadoPotencial
Relacionamento com Intermediários
Geografiado Mercado
Uso dosRecursosNaturais
Regulamentações Internacionais
Macro EstruturaEconômica
Macro EstruturaPolítica
Conformidade da Comunicação Conformida
de do Preço
Conformidade da Distribuição
<Conformidadeda Distribuição>
Perfil do Consumidor
Estrutura Globalda Demanda
Educaçãoda Força de
Trabalho
DifusãoTecnológica
MacroEstrutura
Social
OrganizaçãoGlobal daProdução
PadrõesGlobais doMercado
Estrutura dosMercadosGlobais
RecursosProdutivos
<Macro EstruturaEconômica>
<Organização Global da Produção>
<Macro EstruturaEconômica>
<RecursosProdutivos>
<MudançasTecnológicas>
<Padrões Globaisdo Mercado>
<MacroEstruturaSocial>
<MacroEstrutura
Econômica>
<MacroEstruturaPolítica>
<MacroEstruturaSocial>
<MercadoPotencial>
<Concorrentesno Mercado>
MercadoInstalado
Vendas dosConcorrentes
Cultura Organizacional
<Modelo Estratégico>
Espaço Geográfico
<Modelo Estratégico>
� O ambiente de mercado� O ambiente da empresa
� O ambiente globalAs Variáveis
E isso exige uma mudança de direção no caminho?
Operational Capabilities
Technological Capabilities
TransformingSeizingSensing
Open Capabilities
Dynamic Capabilities
Learning
Innovation
se desenvolver um amplo portfólio de novas e dinâmicas competências (pessoais e de negócios)
Henry Chesbrough, 2004
Open Capabilities
Dynamic Capabilities
Operational Capabilities
Technology Capabilities
Portfolio
Portfolio of Capabilities & Business Model
Henry Chesbrough, 2004
EstratégiasSimilares
Escala Velocidade
Eficiência Experimentação
Diligência Imaginação
Controle Criação
Alinhamento Diversidade
Hierarquia Network
Estratégias Diferentes
Nem org. industriais, nem pós-industriais – ambas coexistem
Capital Estrutural(Redes, instalações, etc.)
Capital Intelectual(Marcas, competências, etc.)
Capital de Imaginação(Visionários, heréticos, etc.)
Capital Empreendedor(Ativistas, alquimistas, etc.)
“Vel
ho”
Cap
ital
“Nov
o” C
apita
l
Somente aquele que domina os 3 ambientes pode dizer uma frase como esta..
“Nosso plano é influenciar o público com nossos produtos, em vez de perguntar que produtos ele quer. O público não sabe o que é possível, mas nós sim”.
Akio Morita, da Sony
Ler o cenário ajuda, mas o que cria as condições de Organizações
Inovadoras
Sustentáveis
É a linguagem.
Uma Linguagem que integre…
[estratégia]
[alianças]
[cultura]
[métricas]
[processo]
[ambiente]
[estrutura]
[liderança]Homem Plural
Medidasde Inovação
Processosde Inovação
Habilidadesde Inovação
Ferramentasde Inovação
Que possibilite que a inovação seja vista sob uma ótica ambidestra
Inovação como Capacidade Imagine
Inovação como processo
MecanicistaOrgânica
“ Inovoduto ”
© 2001, Strategos, todos direitos reservados.
gibbons: modos de produção de conhecimento…
• Modo 1 [NEWTON]– contexto acadêmico
– barreiras disciplinares
– homogeneidade de percepções
– controle de qualidade e relevância pelos pares
– estrutura e organização hierárquica e estática
– responsabilidade interna
– liberdade (acadêmica) e “desafio do conhecimento”
• Modo 2 [DARWIN]– contexto da aplicação
– multidisciplinaridade
– heterogeneidade de percepções
– qualidade e relevânciadefinidos externamente
– organizações ad-hoc e estruturas planas
– responsabilidade externa
– usuários e interesses definema agenda...
http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
Onde Crises, Dúvidas, Reflexões, Questionamentos...
Possam criar novas oportunidades!!!
John Gattorna is one of the most original
thinkers in the fast-changing arena of
supply chain management. He has
pioneered the idea of ‘dynamic alignment’,
which is so powerfully presented in this
ground-breaking book. If proof were
needed that successful companies
compete through their supply chain
capability, then this fascinating book
provides it.
– Martin Christopher, professor of
Marketing and Logistics, Cranfield
School of Management.
Caso : Manufatura reversa
Manufatura ReversaManufatura Reversa
Processo produtivo pelo qual os produtos anteriormente manufaturados são revertidos em matérias primas para re-inserção nos processos produtivos
MANUFATURA REVERSA X RECICLAGEM
Mercado PotencialMercado Potencial
Categoria de Produtos pós
consumoParque Instalado
Quantidade anual descartada
(estimada)
Celulares 100.000.000Linhas ativas - ANATEL
25.000.000
Computadores 32.000.000FGV/SP
5.500.000
Televisores 70.000.000CENSO
7.000.000
Veículos 24.000.000ANFAVEA
800.000
Refrigeradores 40.000.000CENSO
3.000.000
Refrigeradores Refrigeradores –– ComposiçãoComposição
Componente % em peso Peso (Kg)
Aço 50% 21
Plásticos (inclui PU) 40% 16,8
Cobre 4% 1,68
Alumínio 3% 1,26
CFC R12 (Gás) 0,7% 0,3
CFC R11 (PU) 2% 0,8
Outros 0,3% 0,12
Valores médios
Gestão de STAKEHOLDERSamplamente inovadora
ManufaturaReversa
Pela mudança de percepção Pela mudança de percepção dos atores do ecossistemados atores do ecossistema
Principais Stakeholders PERCEPÇÂO
Fabricante Custo da destinação dos refrigeradores usados
Op. Logístico Varejo
Retirada de equipamentos usados é problemática, demorada e custosa.
Distribuidor Energia
Queda no consumo = Queda na Receita!
Governo Legislação encontra barreiras no setor produtivo. Não há opção para MR.
Consumidor Trocar para que?
((EmEm quantoquanto tempo, tempo, doisdois, , trêstrêsouou quatroquatro anosanos?) ?)
Atuação no final da cadeia produtiva e percepção como custo
Do Modelo Clássico
Desenvolver tecnologia junto com o cliente adicionando valor na cadeia produtiva pela via da colaboração.
Para Modelo Sustentável
Manufacturing
E pode ser ainda melhor!!
O conhecimento é um processo e progride pela capacidade de contextualizar e englobar.
Será preciso criar as condiçõesadequadas para sua geração,
transferência, retenção e aplicação, sendo
permanentemente revisitado e revisado pelo pensamento.
As marcas mais comentadas do Twitter:
Starbucks
BBC
AppleApple
Twitter, Facebook e MySpace são exemplos de redes sociais que estão sendousadas pelas empresas para ganharem mais fidelidade e transparência comclientes, ajudando a entender as reais necessidades do seu público e tornandoidéias de seus clientes e colaboradores em insumos para o desenvolvimento deinovações.
Na Comunicação...
A padaria britânica AlbionCafé começou ausar um aparelho conhecido comoBakerTweet, que avisa em tempo real – epelo Twitter – assim que sai um pão, umbolo, na hora.
O My Starbucks Ideas é um projeto interativo da Starbucks
que pede a ajuda dos clientes para definir o futuro da empresa.
Através do site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas
melhores e discutir com outros consumidores as melhores
propostas.
As idéias são organizadas em categorias, ranqueadas através da votação popular e
acumulam pontos. Os comentários de cada proposta também são abertos, e muitas
contam com uma participação massiva do público.
A Starbucks colocou uma equipe chamada “Idea Partners” para se dedicar a análise das
idéias. São funcionários de diversas áreas da empresa, incluindo Brad Stevens, vice-
presidente de marketing, que decidem, comentam e respondem individualmente cada
proposta no blog do projeto.Fonte: brainstorm9
A empresa obteve mais de
70 mil sugestões de como
melhorar.
O website 3M Inovação foi desenhado com objetivo de apresentar cases,
conceitos e materiais sobre criatividade, além da história da inovação no Brasil e
no mundo. Dentro do espaço de downloads, os internautas terão à disposição
uma lista de documentos, tais como os 10 mandamentos da inovação, a cultura
de inovação da empresa e arquivos sobre inovação sustentável.
Fonte: www.baguete.com.br
A IBM é uma empresa global com quase 400.000 funcionários em cerca de 200 países epelo menos um terço trabalha remotamente. Como colocar esta massa de pessoas emcontato, trocando idéias e compartilhando informações e experiências?A solução é social computing!
Os funcionários da IBM, no mundo todo usam ferramentas de redes sociais intensamente, como uma rede social interna chamada Beehive, mas além disso é comum o uso de redes externas, como Orkut, Face book, Linkedin e Twitter . Atualmente existem mais de 10.000 blogs internos e cerca de 15.000 WikiCentral.
JAM - brainstorm virtualOs funcionários participaram proativamente da definição dos valores da empresa que são:a) Dedication to every client’s successb) Innovation that matters, for our company and the worldc) Trust and responsability in all relationships.
Fonte: IBM
• Explorar, inovar e comercializar asmelhores práticas na rede social.
• Criar um fundo de pesquisa junto aogoverno, universidades, indústria de capitalde risco e participação.
• Desenhar o futuro da Web 2.0 da IBM,incluindo descoberta social, pesquisa sociale software social.
• Políticas formais ou encorajadoras,incentivando o uso de redes sociais nasorganizações.
• Desenvolver software de ciência social :Para quantificar as rede social.
• Explore as diferenças culturais no uso desoftware social.
Center for Social Software
Fonte: IBM
My developerWorks
Permite ao profissional de tecnologiacriar seu perfil e montar uma home Page
personalizada, aos moldes do iGoogle ouMy Yahoo! O canal dá acesso aferramentas para compartilhamento deinformações como feeds, tags,
bookmarks, blogs, grupos, fóruns etc.Na página do My developerWorks, há umtutorial para que o usuário monte umperfil completo. Os desenvolvedores queaderirem à rede da IBM também poderãoter acesso a comunidades especificas,dividas por assuntos em tecnologia. Osusuários também terão acesso àferramenta de wiki da IBM para troca deconhecimento.
Fonte: IBM
DESAFIOS DA INOVAÇÃO ABERTA
Loucamente inovadora a T-MOBILE, empresa alemã decelulares, revolucionou suascampanhas publicitárias. Aempresa reúne centenas depessoas, seus cliente na grandemaioria, com o intuito departiciparem de seus comerciais,no que chamam de “flash mob”,algo como uma “mobilizaçãorelâmpago”.O resultado dessa idéiaextraordinária e inovadora nãopoderia ser outro, os vídeos dascampanhas publicitárias daempresa provocam altíssimarepercussão pelo YouTube.
Flash Mobs
Fonte: www.moysessimantob.com.br
“Nós somos mais inteligentes do que
Eu”
Livro inovador na sua concepção, Nós
somos mais inteligentes do que eu
reúne os insights de milhares de
colaboradores de todo o planeta. Esta
obra valeu-se do chamado
crowdsourcing para contar com a
colaboração de mais de 4 mil
voluntários e responder alguns
questionamentos essenciais para as
empresas e o uso que elas podem fazer
do aprendizado e da inovação
colaborativa.
“A colaboração em massa, ou o crowdsourcing, está se
desenvolvendo de forma crescente, como evidencia o sucesso da
Wikipédia, do Linux, do MySpace e do YouTube. Este livro
mostra que o esforço colaborativo de uma comunidade, cujas
idéias, compreensões e conhecimento são compartilhados
coletivamente, gera resultados superiores do que os de um
indivíduo. Muitas empresas já vêm se beneficiando do poder
coletivo, mas nem todas obtiveram sucesso. Há muitas ciladas
a serem evitadas e obstáculos a serem sobrepostos para
cultivar a sabedoria das comunidades. ”
Extrato do livro “Nós somos mais inteligentes do que Eu”
Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
Interessantesaber...
Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.
O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação,
compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a
criação de vantagens competitivas para a empresa.
Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto
[ i_hub_C3 ]Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se manifestam em Comunidades de Prática
Benchmarks
Como a cultura da convergência já Como a cultura da convergência já
influencia o que você lê e assisteinfluencia o que você lê e assiste
A série original se desdobrou em livros, A série original se desdobrou em livros,
revistas, jogos para internet, videogames revistas, jogos para internet, videogames
como PlayStation3 e episódios extras só como PlayStation3 e episódios extras só
para celular. No site do programa, é para celular. No site do programa, é
possível ouvir possível ouvir podcastpodcast com elenco e ler a com elenco e ler a
biografia de cada personagembiografia de cada personagem
Então, as
Organizações
Inovadoras
Sustentáveis
Precisam ser criadas com uma nova proposta de valor, com base em novos paradigmas e adaptadas aos contextos atuais.
Como?
Despoluindo as cidades e garantindo maior qualidade de vida para as pessoas!
Case:
A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de assistir filmes em casa com comodidade e economia. Veio para revolucionar sua experiência de assistir filmes em casa,
usando muita criatividade e tecnologia para eliminar todas aquelas chateações das locadoras comuns.
Acabando com as multas, trânsito, estacionamento, filas, prazo de devolução, pouca variedade de filmes e
todas as outras inconveniências de pegar filmes na locadora.
Nova Abordagem
Como Funciona?
Conquistas
A NetMovies já é líder absoluta e referência de mercado.
Possuí o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil títulos.
Tem a maior área de cobertura do país; com serviços em 4 estados (SP, RJ, MG e PR), num total de 47 municípios incluindo as capitais.
Possuí o maior número de assinantes do mercado.
O serviço oferecido tem o menor preço e maior número de opções de pagamento.
É a única empresa de filmes no Brasil que oferece serviços no celular.
Suas inovações são detentoras de diversas patentes.
Inovação no Modelo de Negócio
Passado
Presente
Futuro?
Resignificando os sentidos, o comportamento, o trabalho, com muita emoção, alegria e humor...tudo para tornar a experiência memorável.
Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
Rice to Rice to RichesRichesUma loja que faz do arroz doce uma experiência Uma loja que faz do arroz doce uma experiência memorávelmemorável
Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008Sobre a empresaSobre a empresa
Neighborhood: Manhattan/Little Neighborhood: Manhattan/Little ItalyItaly37 Spring Street37 Spring Street(between Mott St & Mulberry St)(between Mott St & Mulberry St)New York, NY 10012 New York, NY 10012 (212) 274(212) 274--0008 0008
Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
Crie um tema Crie um tema Crie um tema Crie um tema
FachadaFachada
Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
Crie um tema Crie um tema Crie um tema Crie um tema
Decoração temáticaDecoração temática
Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
Crie um tema Crie um tema Crie um tema Crie um tema
Pratos especiaisPratos especiais
Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
ElimineEliminepistas pistas negativasnegativas
ElimineEliminepistas pistas negativasnegativas
Embalagens e sinalizaçãoEmbalagens e sinalização
Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
Souvenir Souvenir Trabalhe com Trabalhe com lembrançaslembranças
Souvenir Souvenir Trabalhe com Trabalhe com lembrançaslembranças
Harmonize Harmonize impressões impressões com pistas com pistas positivas e positivas e agregadorasagregadoras
Harmonize Harmonize impressões impressões com pistas com pistas positivas e positivas e agregadorasagregadoras
Souvenir e sinalizaçãoSouvenir e sinalização
Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
Harmonize Harmonize impressões impressões com pistas com pistas positivas e positivas e agregadorasagregadoras
Harmonize Harmonize impressões impressões com pistas com pistas positivas e positivas e agregadorasagregadoras
Dez mandamentosDez mandamentos
Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
Capítulo 1:Capítulo 1:Regra fundamentalRegra fundamentalTodos os funcionários da Rice to Todos os funcionários da Rice to RichesRiches estão sujeitos estão sujeitos a um cansativo, intensivo e exigente programa de a um cansativo, intensivo e exigente programa de treinamento. Nossos engenheiros de alimentos treinamento. Nossos engenheiros de alimentos colocam nossos funcionários em situações de colocam nossos funcionários em situações de emergência da vida real, para preparáemergência da vida real, para prepará--los para servir los para servir você melhor. Desde o primeiro dia os seguintes você melhor. Desde o primeiro dia os seguintes princípios estão enraizados em cada funcionário. Se princípios estão enraizados em cada funcionário. Se você achar que estes princípios não foram seguidos você achar que estes princípios não foram seguidos durante a sua visita ao Rice to durante a sua visita ao Rice to RichesRiches, conte isso para , conte isso para a gente... Qualquer funcionários que seja culpadoa gente... Qualquer funcionários que seja culpadodeve responder com a execução.deve responder com a execução.
A Fórmula parase tornar um funcionárioRice to Riches
A gente garante que nenhum funcionário foi machucado ou ofendido durante o processo de treinamento.
Definindo a experiênciaDefinindo a experiência
Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
1. Quem está sempre certo, você ou o Cliente? Uma di ca, não é você!2. Nunca discuta com o Cliente, é só arroz doce, não política.3. As vezes coisas ruins acontecem com o bom arroz d oce, se o pedido de um
Cliente é menos do que o perfeito, faça ficar perfe ito.4. Sempre olhe para o Cliente, é difícil de vez o so rriso por trás de sua cabeça.5. Se você tem tempo de descansar, você tem tempo pa ra limpar.6. Cumprimente a todos que passem pela porta, a cois a que mais combina com o
nosso arroz doce é um sorriso doce e um coração hos pitaleiro7. Trate todos os Clientes com respeito, sempre diga por favor e obrigado, como
a sua mãe te ensinou... Não faça a gente lavar a su a boca com sabão.8. Trate da loja como se fosse a sua casa. Pensando bem, trate melhor ainda. a
gente tem escutado sobre a sua casa...9. Ninguém gosta de quem se acha demais, seja sempre atencioso e humilde,
não só quando alguém estiver olhando.10. Nunca aceite uma gorjeta! Recomende ao Cliente q ue ele guarde este dinheiro
para o próximo arroz doce.
Ericsson
GerindoPROCESSOS
PARA
inovação
GerindoPROCESSOS
PARA
inovação
Com um pouco de teoria....
Inovação estruturadaInovação estruturada
Fonte: Leadership and innovation, McKinsey Consulting
E muita prática
como?
- Fóruns, congressos, troca- Reconhecimento, metas- Flexibilidade, autonomia
- Tolerância ao erro- Limite do tamanho de unidades
- Sistematização, regras claras
Estudando quem já Sabe faz tempo...
Ficando por dentro de quem tem se esforçado...
OS AMBIENTES MUDAM
IDEO criou uma cultura, ambiente, conhecimentos E metodologia em Inovação:
“ Os escritórios da IDEO são verdadeiros ‘playgrounds de Imaginação’ ” –Wall Street Jornal
“Passamos um dia na Universidade da Inovação”– Fortune
“IDEO está no topo do IndustrialDesign
Excellence Awards por 10 anos consecutivos” – Business Week
Ambiente físico
Cultura aonde o espaçoimporta
O oposto da abordagem Dilbert- quanto menos regras, melhor
Espaços móveis, devem evoluircom times e projetos – espaçoelástico
Escritórios menores para cadastudio, com personalidadeprópria
Espaço de celebração dotrabalho e hobbies
Mais Ambiente físico
• Espaços devem contar histórias – uso de ícones para identificar timese exposição de realizações para criar identidade e espíritocorporativo
•Os espaços que ‘seriam’ destinados a executivos são liberados parao café, livraria e clientes
•Disposição de produtos no lobby, para experimentação –experiência de entretenimento
•Encorajamento para resolução pessoal de problemas de espaço - osfuncionários são encorajados a construírem seus próprios espaços detrabalho para refletir suas personalidades
•Construção de ‘vizinhanças’, objetivando interação
Motivação de Times
•Promoção de uma ‘clubhouse’ – encontrosregulares semanais ou mensais.
•Método semi-estruturado de manutenção deconhecimento ‘cutting-edge’, através dediscussões em um ambiente competitivo emotivador
•‘Paradas não planejadas’, com visitas aoutras empresas como a Industrial Light andMagic, de George Lucas
E o Knowledge management – o Tech Box
Criado a partir da cultura de ‘space matters’
‘livraria centralizada de empréstimosde elementos de inovação’
Baseado na abordagem de Montessori – toque e veja
Coleção de objetos, materiais e produtos da IDEO
Objetos etiquetados e organizados
Mais Tech Box
Criação de banco de dados em intranet com documentação do tech box, com mais de 200 itens catalogados, com descrições de background dos materiais e banco de aplicações
Ferramenta colaborativa de gestão do conhecimento - clientes e parceiros‘assinam’ o tech box e tem acesso a parte de seu conteúdo
Usado em brainstorms, para ‘fertilizaçãocruzada’
Gerou produtos como o Apple Duo Dock (ao lado)
Fase 1Fase 2
fatores human
os
ergonomia
engenharia
Modeloindustri
al
Transferência de tecnologia
Fase 3Fase 3Fase 3Fase 3
Fase 4Fase 4Fase 4Fase 4
Fase 5Fase 5Fase 5Fase 5
...não acabou!...não acabou!...não acabou!...não acabou!
Seguindo as 5 fases acreditamos estar na direção certa....
O drama da inovação é que nem sempre fazendo tudo certo, funciona...
O mundo está cada vez mais incerto funcionando em regime imperfeito
produzindo serviços e produtos cada vez mais inacabados. O mundo está
em formato BETA.
Outros recursos do GoogleVendas Online: http://froogle.google.com
Outros recursos do GoogleNotícias: http://news.google.com
Outros recursos do GoogleRespostas: http://answers.google.com
More, More and More…
A missão do Google é organizar as informações do mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em caráter universal. Ou ainda,
Apple está empenhada em trazer o melhor da computação pessoal a estudantes, educadores, profissionais criativos e consumidores ao redor do mundo através de produtos, softwares inovadores e internet.
E NÃO BASTASSE TODOS OS
OBSTÁCULOS INERENTE À OI
FALAMOS DAS OISQUE NOS OBRIGA A REVISITAR OS PROCESSOS DE INOVAÇÃO COM A LENTE DA SUSTENTABILIDADE, QUANDO
NA VERDADE NÃO SE TRATA DE DAR UM PASSO A MAIS E SIM DAR O PASSO CERTO NA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES.
A caminho de uma Organização Inovadora Sustentável
• Uma organização inovadora sustentável é a que contribui para alcançar
um desenvolvimento socialmente includente,
tecnologicamente prudente e economicamenteeficiente – como disse Maurice Strong, que esteve no topo da organização da Conferência das
Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992.
• Muitas organizações buscam modos de contribuir para esse propósito.
• A preocupação com o desenvolvimento sustentável está relacionada comas inovações pelo seu potencial de impacto sobre o meio ambiente e asociedade. As inovações determinam o que será produzido, com quemeios, para quem e como serão distribuídos os resultados do esforçocoletivo. Não se trata de inovar por inovar. Gerar inovações em basessistemáticas pode se tornar sinônimo de depredação sistemática, tantodos recursos naturais quanto dos seres humanos.
Nas organizações inovadoras sustentáveis , as novidadesem termos de produtos e processos devem ser planejadaspara minimizar os impactos ambientais negativos. Eliminarsubstâncias tóxicas, reduzir a quantidade de material eenergia por unidade produzida e aumentar a vida útil doproduto são exemplos de ações que vão ao encontro desseobjetivo. Devem ainda contribuir para reduzir asdesigualdades sociais e regionais que, de certo modo,refletem o desequilíbrio na apropriação dos recursosnaturais . Assim, todas as inovações de uma organizaçãopassariam a ter, entre os resultados esperados,desempenhos econômicos sociais e ambientais. Se taisinovações resultam de um esforço continuado ao longo dotempo, as organizações seriam, então, inovadoras esustentáveis.
Mas esse modelo parece corroer bem mais que neurônios e músculos...
Hoje em dia, as empresas americanas oferecem um ambiente de trabalho mais humano do que aquele do início do século, quando o trabalho na linha de montagem era monótono e insalubre. No entanto, Richard Sennett, professor de sociologia da Universidade de Nova York e da London School of Economics, acredita que essa melhoria é meramente ilusória. Ele argumenta que o ambiente de trabalho moderno – com ênfase nos trabalhos a curto prazo, na execução de projeto e na flexibilidade – não permite que as pessoas desenvolvam experiências ou construam uma narrativa coerente para suas vidas. E, mais importante, esta nova forma de trabalho impede a formação de caráter.Para Sennett, o desenvolvimento do caráter depende de virtudes estáveis como lealdade, confiança, comprometimento e ajuda mútua. Características que estão desaparecendo no novo capitalismo. Em alguns aspectos, as mudanças que marcam este novo sistema são positivas e levaram a uma economia dinâmica, mas também corroeram a idéia do objetivo, a integridade e a confiança nos outros, aspectos que gerações anteriores consideravam essenciais para a formação do caráter. Este ensaio essencial e oportuno de Sennett nos ajuda a compreender nossas dúvidas dentro do contexto político e social, e sugere que precisamos recriar tanto o caráter da comunidade quanto o do indivíduo para que possamos enfrentar uma economia baseada no princípio de “sem comprometimentos a longo prazo”.
A partir de entrevistas com executivos demitidos da IBM em Nova York, funcionários de uma
padaria ultramoderna em Boston e muitos outros, Sennett estuda os efeitos desorientadores do novo capitalismo. Ele revela o intenso contraste entre dois mundos de trabalho: aquele da rigidez das
organizações hierárquicas no qual o que importava era um senso de caráter pessoal, e que está desaparecendo, e o admirável mundo novo da reengenharia das corporações, com risco, flexibilidade, trabalho em rede e equipes que trabalham juntas durante um curto espaço de tempo, no qual o que importa é cada um ser
capaz de se reinventar a toda hora.
E diante disso o que são as organizações do futuro?
Organizações onde as pessoas aprendem mais rápido que os seus
competidores.
E aprendem em comunidade
Aprende-se na internet, em uma rede de conhecimento colaborativa, acreditando que há mais inteligência fora da empresa, que dentro dela.
Socialização Socialização do do
ConhecimentoConhecimento
“ A Amazon tem obsessão por saber quem e á pessoa
do outro lado. Para isso monitora cada clique e
cada caminho feito pelo consumidor”
Andreas Weigend, responsável por montar o banco de dados do site
Nike e Apple
O tênis com Nike Plus registradados sobre a corrida no Ipod.Ao descarregá-los no site, ousuário acompanha e comparaseu desempenho
redes sociais:compartilharconversaçãocolaboraçãoação coletiva
O O desafiodesafio é é organizarorganizar semsema a organizaçãoorganização……
http://www.flickr.com/photos/vanderwal/
we re-invent the wheel
Reinventou a progressão
do valor econômico
diferenciado
indiferenciado
Posiçãocompetitiva
relevante
irrelevante
Necessidade
Extrair Commodities
FazerProdutos
EntregarServiços
PerformarExperiências
mercado premiumpreçoJoseph Pine II
E ajudou a entender as
Dimensões da Experiência
EducacionalEntretenimento
Estético Escapista
Participação Passiva
Participação Ativa
Absorção
Imersão
Trazer a experiência para a mente
Tornar física ou virtualmente parte da experiência
Assistir um filme, ouvir um CD Visita a Museuscom escavações para procura de fósseis
Sentar a beira do Grand Canyon Kart, Laser combat, Paintball
E tudo isso nos atola na expansão descontrolada
do saber, que murmura linguagens discordantes!!
Por detrás do desafio do global e do complexo cresce a torre de Babel.
Lembrando T.S. Eliot :
“Onde está o k que perdemos na informação?”
pessoasprocessamInformação, que
constituem parcelasdispersas do saber.
presenteno
estamos procurando reconectar o mundo técnico e científico com o mundo das humanidades para assim preservar nossoelo orgânico com o planeta e dar algum sentido à vida humana.
quer seconstruir epartilharhistórias
pra frentedaqui
pra enfrentar os desafios de nossa época fazemos a segunda parte da pergunta T.S. Eliot - “ Onde está a sabedoria que perdemosno conhecimento ? ”
Resumindo até aqui...
A Liderança e a Intenção Estratégica para INOVAÇÃO é quando alunos e professores são aprendizes
Julianna
Lauren
Carolina
CintiaAngelo
Carolina
Fernanda
Alunos FGV – CEAG - 2008
TALENTO
NECESSIDADE
CONSCIÊNCIAPAIXÃO
F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
Onde há...Onde há...
E que transforma sonho em E que transforma sonho em
Intenção EstratégicaIntenção Estratégica
Fonte: Competing for the Future, Hamel & Prahalad
Inovação!Inovação!
Destino
Desco-berta
DireçãoOnde chegar?
Empowerment sem
direção,
é Anarquia
Diferenciação
Liderança
Comunicação
Colaboração
Legado
Entusiasmo
Motivação
F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
Onde os papéis mudam Onde os papéis mudam
• Gerenciadores são planejadores– Barreiras à inovação estão fora da organização;
– Business plan formais e foco no lucro;
– Mudanças nos processos e estruturas.
• Líderes são arquitetos– Visões de longo prazo e demandas de um futuro incerto;
– Capacidade individual de inovação e criatividade;
– Criar o ambiente favorável à inovação;
– Cultura para criar e manter a inovação;
– Medem o sucesso individualmente e na corporação;
– Capacita os indivíduos a serem inovadores.
Fonte: Leadership for innovation, Chartered Insurance Institute
F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
uma coordenação sincronizada de métodos desenhados para aumentar a probabilidade de êxito de metas e objetivos para a gestão da inovação estratégica
Moysés Simantob 2009
Management Cockpit
E as métricas de avaliação são compartilhadas
Tudo pra
quê?
Folha de S. Paulo 24 de abril de 2009
Não podemosficar tão
distantes
Escritório do Futuro
OIS - precisam ser criadas com novos valores, novos paradigmas e adaptadas aos contextos atuais.
Para operacionalizar o conceito de Sustentabilidade, Ignacy Sachs desagrega o termo em 5 dimensões:
[ecológica]
[econômica]
[política eInstitucional]
[fiscal]
[administrativa]
[cultural]
[social]
[espacial]
[ Sustentabilidade ]
Fonte: Ignacy Sachs, em seu livro Estratégias de transição para o século XXI, de 1993
E há um grupo na GV e na USP estudando mais 3 dimensões...
FluxoFluxo de de InovaçãoInovação
Portfólio de Idéias
Portfólio deExperimentos
Portfólio deOportunidades
Portfólio de Negócios
ImagineImagine DesenheDesenheExperimenteExperimente / /
AvalieAvalieEscalaEscala
POUCOSPOUCOSMUITOSMUITOS
Criando oportunidades por meio de um Fluxo de Inovações Sustentáveis
19451945--1960s1960sNegaçãoNegação da da PoluiçãoPoluiçãocomocomo problemaproblema dadasociedadesociedade
“Smell of money”(dissimulação)
19701970--80s80sRegulaçãoRegulação dodoEndEnd--ofof--pipepipe“Pagar para reduziro impacto negativo”(trade-off)
Obrigação
Mid 1980sMid 1980s--1990s1990sProduçãoProdução VerdeVerde•Prevenção da poluição•Ecoeficiência(Ganha - Ganha)
Oportunidade
2000’s2000’s-- PresentePresenteAlémAlém da da ProduçãoProduçãoVerdeVerde•Produção mais Limpa•Base da pirâmide“Ecoeficiência(Força positiva)
Reorientação
Buscando a Evolução do Conceito de Sustentabilidade
Tendo cuidado com excesso de Jargões
• Gestão Ambiental• Responsabilidade Social e Corporativa• Ecologização• Ecologia Industrial• Gestão dos Gerentes• Gestão do Ciclo da Vida• Prevenção da Poluição (P2)• Desenvolvimento Sustentável• Projeto para o Ambiente (DfE)• Projeto Verde• Reinvestimento Urbano• Redesenvolvimento de terrenos • ISO 14001• Redução de Resíduos• Sistemas de Circuito Fechado• Fonte de Produtividade• TecnologiaSustentável• Radical Transactiveness• Sistemas de Pensamento• Governança Corporativa
• Tecnologia Limpa• Eco-Eficiência• Eco-Eficácia• Biomimicry• Triple Bottom Line• Inclusive Capitalism• A Base da Pirâmide• Capitalismo da Comunidade• Cidadania Corporativa• Regulamento Voluntário• Empreendedorismo Cívico• Contabilização de Custos• EMS• Gestão de Riscos• Leapfrog Technologia• Cradle to Cradle• Tecnologia Restaurativa• B24B• Retirada• Transparência
REdefinição do conceito de Valor
BENEFÍCIO VALOR = + Exper iência de Compra
CUSTO
Prod A
Prod B
Prod C
Prod D
NO PROCESSO DE SELEÇÃO:� Consumidor compara produtos
/serviços concorrentes� É extremamente exigente nessa
avaliação� Escolhe a opção que lhe oferece a
melhor EquaçãoEquação dede ValorValor ouMelhor BenefícioBenefício // CustoCusto
� Escolhe opção que oferece melhorExperiênciaExperiência dede CompraCompra
Refazendo a equação do Valor para Valor Sustentável
BENEFÍCIO VALOR = x Efeitos Sobre o Ambiente Global
CUSTO
NO PROCESSO DE SELEÇÃO HOJE:� Consumidor compara produtos
/serviços concorrentes� É extremamente exigente nessa
avaliação� Escolhe a opção que lhe oferece a
melhor EquaçãoEquação dede ValorValor ouMelhor BenefícioBenefício // CustoCusto
� Escolhe opção que oferece melhorExperiênciaExperiência dede CompraCompra
NO PROCESSO DE SELEÇÃOFUTURO:
� Consumidor compara produtosconsiderando os efeitos noecossistema
� Considera matéria prima naturaiscombustíveis fósseis e uso eficientedos recursos
� Escolhe a opção que lhe oferece amelhor EquaçãoEquação dede ValorValorSustentávelSustentável
� Escolhe a opção que oferece melhorrelacionamentorelacionamento maismais transparentetransparentecomcom aa empresaempresa
Histórico
• Fundada em 1973 – Fundadore Chairman Ray Anderson, protagonista da mudança desde 1994
• Joint venture entre Carpets International Plc. e grupo de investidores norte americanos
• Diversos donos atualmente• Líder mundial em cobertura de superfícies• Meta: Ser a primeira empresa a eliminar
qualquer impacto que ela possa ter ao ambiente em 2020
Interface Sustainability
• Sustentabilidade é um processo
• Ter consciência de como a Terra funciona
• Ter consciência do impacto humano:�Ações�Matéria�Produto�Resíduos
Compromisso
• Compromisso de – Melhorar os procedimentos operacionais– Implementar programas que impactem positivamente na
segurança e bem estar dos colaboradores– Proteção do ambiente natural dentro e fora do local de trabalho
“Interface is committed to continuously improve operational procedures in all of our facilities. We are committed to promoting those programs that positively impact the safety and well-being of our associates and protecting the natural environment in and around our workplaces.“
Posicionamento
• Preocupação com estabelecimento de metas– Meta de redução de Gases de Efeito Estufa de 2% a.a. por
unidade de produção até 2005.
• Garantia de que todos os funcionários conheçam as políticas ambientais e entendam os seus papéis
• Informar os cosumidores, fornecedores e comunidades dos objetivos da empresa e do papel que cada um pode ter
• Utilizar os recursos que podem ser reutilizados
• Não esperar pelo governo para agir
Ferramentas de gestão
• Utilização do ISO 14001 como sistesmas de gestão ambiental para estabelecimento e controle de políticas, objetivos e metas.
• 83% dos insumos utilizados pela Interface mundialmente provêem de empresas certificadas com o ISO 14001.
• 100% dos tapetes (modular and broadloom) manufaturados pela Interface são produzidos em fábricas certificadas com o ISO 14001.
Modelo de empresa do século 20
7 frentes para uma Empresa Modelo séc. 21
Eliminating Waste: Eliminar toda a forma de desperdício em qualquer área daempresa;
Benign Emissions: Eliminar substâncias tóxicas de produtos, veículos e fábricas;
Renewable Energy: Usar energias renováveis no processo produtivo como porexemplo solar, eólica, biomassa e geotérmica;
Closing the Loop: Redesenhar processos e produtos para fechar o “ciclo tecnológico”usando recovered and bio-based materials;
Resource-Efficient Transportation: Transportar pessoas e produtos de maneiraeficiente para reduzir o desperdício e emissões;
Sensitizing Stakeholders: Criar uma cultura que integre princípios de sustentabilidadee melhorando as vidas e a maneira de viver das pessoas;
Redesign Commerce: Criar um novo modelo de negócios que demonstre e apoie osvalores de um comércio baseado em sustentabilidade.
Empresa Modelo
As ideias de Muhammad Yunus, ganhador do Prêmio Nobel da Paz, sempre foram inovadoras. Ele criou, no final da década de 1970, o Banco Grameen e o conceito de microcrédito - fornecimento de pequenos empréstimos aos pobres, principalmente mulheres, para que iniciem negócios próprios e tirem sua família da miséria. De Bangladesh, a ideia do microcrédito se espalhou por diversos países e atualmente favorece milhões de famílias em todo o mundo.Porém, o “banqueiro dos pobres” não estava satisfeito. Acreditava que se podia fazer muito mais e queria provar que é possível acabar com a pobreza no mundo e colocá-la “nos museus”, como ele mesmo diz. Daí surgiu sua nova ideia revolucionária: a empresa social, que deverá transformar o capitalismo que conhecemos.Mas o que é uma empresa social? É aquela que obtém rendimentos com seus produtos e serviços, mas não paga dividendos aos acionistas e não visa o maior lucro possível, como fazem as empresas. Dedica-se à criação de produtos e serviços que beneficiem a população, combatendo problemas sociais como a pobreza e a poluição ou melhorando o sistema de saúde e a educação.Neste livro, Yunus conta um pouco de sua trajetória e descreve o lançamento das primeiras empresas sociais. Ele aborda a parceria com a Danone para a venda de iogurtes nutritivos por preço acessível a crianças subnutridas em Bangladesh, a construção de hospitais oftalmológicos que salvarão milhares de pobres da cegueira e dá sugestões de como chegar a um mundo sem pobreza (por exemplo, por meio da inclusão digital).Esta obra, que conta com um caderno de fotos em papel especial, permite que vislumbremos o fantástico futuro que Yunus deseja para o nosso planeta, transformado por milhares de empresas sociais. Seria uma forma de capitalismo nova e muito mais humana.
Por que parece tão difícil?Por que parece tão difícil?
3 exs. para mostrar que não é !3 exs. para mostrar que não é !
GRAMEEN – DANONE:Um iogurte para todos
GRAMEEN GRAMEEN –– DANONE:DANONE:Um iogurte para todosUm iogurte para todos
•Multinacional de origem francesa, líder mundial em produtoslácteos frescos, vice-líder em águas, nutrição infantil e hospitalar.•Sua missão é levar saúde e nutrição para o maior número depessoas.•Presente em mais de 120 países.•Aproximadamente 90 mil colaboradores em todo o mundo.•Terceiro maior grupo alimentício da Europa.•Sétimo maior fabricante de alimentos do mundo e o primeiro empaíses como a França, Espanha e Itália.
Credibilidade do Banqueiro dos Pobres
Como o Banco Grameen foi bem sucedido no
fornecimento de serviços financeiros às mulherespobres de Bangladesh, o seu fundador, professorMuhammad Yunus, foi convidado por FranckRiboud, presidente e diretor- geral do GrupoDanone para conversarem sobre seu trabalhosocial.
Intenção da Danone"A Danone é uma importante fonte de produtos alimentícios em muitas
regiões do mundo. Isso inclui alguns países em desenvolvimento, onde afome ainda é um problema sério. Temos grandes empresas no Brasil, naIndonésia e na China e, recentemente, expandimos para o interior daÍndia. Na verdade, mais de 40% de nosso negócio está em mercados emdesenvolvimento. Não queremos vender nossos produtos apenas àspessoas abastadas desses países. Gostaríamos de encontrar maneiras deajudar a alimentar os pobres. Faz parte do compromisso histórico danossa empresa ser socialmente inovadora e estar em constanteevolução, atitude que remonta a 35 anos atrás, ao trabalho de meu pai,Antoine Riboud. Talvez esse histórico esclareça por que eu o chamei aesta reunião, professor Yunus. Nós, da Danone, achamos que um homeme uma organização que usaram a criatividade para ajudar tantos pobrestalvez tenham uma idéia para apresentar ao Grupo Danone.“
Franck Riboud, presidente e diretor- geral do Grupo Danone
Proposta de Yunus aceita pela Danone
• Constituição de uma joint venture (GrameenDanone) para levar alguns dos produtos às aldeiasde Bangladesh.
• Os alimentos produzidos pela Grameen Danonedeveriam ser saudáveis com o intuito de melhorara dieta das pessoas que vivem nas áreas rurais deBangladesh, em especial as crianças, e o que maisimportante: a um preço baixo.
Nasce assim a base da Empresa Social
É uma empresa projetada para atender a uma meta social. Nesse caso, a meta é melhorar a nutrição das famílias pobres
nas aldeias de Bangladesh. Uma empresa social não paga nenhum dividendo. Vende produtos a preços que fazem dela
um negócio autosustentável. Os proprietários da empresa podem receber de volta a quantia que investiram no negócio
após um período; contudo, os investidores não recebem nenhum lucro na forma de dividendos. Em vez disso, qualquer
lucro obtido permanece na empresa, a fim de financiar sua expansão, criar novos produtos ou serviços e trazer o bem ao
mundo.
M. Yunus
Um Iogurte para todos: Shokti Dói
• Este iogurte foi testado pela Global Alliance for Improved Nutrition paracomprovar que o seu consumo regular permitiria superar determinadascarências alimentares.
• Prevenção de grandes causas de mortalidade infantil no Bangladesh:como a diarréia.
• A cadeia de produção deste produto, permitiu a construção da indústria,o fornecimento do leite, a distribuição do produto e, melhor de tudo,
promoveu o emprego local.
Comitê Banco de Valor
• Formado por um grupo de diretores e outros colaboradores,com o objetivo de fazer do Banco Real um banco inovadorcom foco na sustentabilidade;
• Atuando na incorporação da sustentabilidade no cotidiano,por meio dos aspectos sociais e ambientais nos seus serviços.
Microcrédito Produtivo
• É uma modalidade de financiamento quebusca facilitar o acesso dos pequenosempreendedores (formais e informais) aocrédito.
Inspiração
A equipe de suporte e serviços compartilhados do ABN
estava envolvida no desenvolvimento de projetos socioambientais e depois do
contato com o livro O Banqueiro dos Pobres, de Muhammad
Yunus, iniciou a implantação do microcrédito no banco.
O Projeto piloto foi aplicado em Heliópolis, a segunda maior favela do Brasil e a maior
de SP, em que vivem 100 mil pessoas.
www.agendasustentavel.com.br
Modelo de Atuação do Microcrédito
Desafios e Oportunidades
• Desafios• Vencer a desconfiança da
população pobre.
• Tornar o conceito de
microfinanças conhecido entre os microempreendedores.
• Reduzir a pobreza via
financiamento de atividades
produtivas.
• Superar o obstáculo do alto
índice de restrições.
• Oportunidades• Desenvolver um negócio
sustentável.
• Mudar a percepção dos pobres de que bancos são para os ricos.
• Estimular o empreendedorismo na população de baixa renda.
• (Re)construir a auto-estima e
apoiar os pobres na construção de seu próprio caminho para sair da pobreza.
E mais recentemente...E mais recentemente...
EcoeficiênciaEcoeficiência� É combinar economia, meio ambiente e
responsabilidade social;
� É usar recursos naturais de um jeito inteligente ereduzir impactos ambientais;
� É cuidar da relação entra a empresa e as pessoas.
O WalO Wal--Mart inaugurou nesta segundaMart inaugurou nesta segunda--feira (27/04/09) feira (27/04/09) o segundo hipermercado o segundo hipermercado ecoeficienteecoeficiente do Brasil. do Brasil.
E o que isso significa? Mais de 60 iniciativas para a E o que isso significa? Mais de 60 iniciativas para a redução e melhor aproveitamento de recursos naturaisredução e melhor aproveitamento de recursos naturais
Por que o WalPor que o Wal--Mart Morumbi é Mart Morumbi é uma loja uma loja ecoeficienteecoeficiente??
Economia de EnergiaEconomia de Energia
�� Iluminação natural;Iluminação natural;
�� Lâmpadas mais Lâmpadas mais eficientes eficientes (fluorescentes);(fluorescentes);
�� Iluminação LED;Iluminação LED;
��ArAr--condicionado condicionado inteligente.inteligente.
Por que o WalPor que o Wal--Mart Morumbi é Mart Morumbi é uma loja uma loja ecoeficienteecoeficiente??
EconomiaEconomia dede ÁguaÁgua
��ReusoReuso dede águaágua dede chuvachuva parapara irrigaçãoirrigação dosdosjardinsjardins;;
��DescargasDescargas aa vácuovácuo;;
��MictórioMictório aa secoseco;;
��TorneirasTorneiras comcom fechamentofechamento automáticoautomático..
Por que o WalPor que o Wal--Mart Morumbi é Mart Morumbi é uma loja uma loja ecoeficienteecoeficiente??
Economia de Material
� Vidros que refletem o calor;
� Parede verde (trepadeira) que reduz absorção decalor;
� Piso de concreto exposto;
� Calçada com material reciclado;
� Pintura da paredes com tinta a base de água;
�As peças utilizadas para sinaliza e comunicação sãoconfeccionadas com materiais reciclados
Por que o WalPor que o Wal--Mart Morumbi é Mart Morumbi é uma loja uma loja ecoeficienteecoeficiente??
Redução de Resíduos
�Posto de coleta de resíduos recicláveis (todoo material coletado é enviado paracooperativa de catadores).
Valorização do Paisagismo
�Arborização
Por que o WalPor que o Wal--Mart Morumbi é Mart Morumbi é uma loja uma loja ecoeficienteecoeficiente??
OtimizaçãoOtimização dodo TransporteTransporte
��EstacionamentoEstacionamento comcom vagasvagas especiaisespeciais parapara::
�� PreocupadosPreocupados comcom meiomeio ambienteambiente;;
�� CarrosCarros flexflex;;
�� GestantesGestantes;;
�� IdososIdosos..
��BicicletárioBicicletário..
Por que o WalPor que o Wal--Mart Morumbi é Mart Morumbi é uma loja uma loja ecoeficienteecoeficiente??
ValorizaçãoValorização dada ComunidadeComunidade
��BoasBoas açõesações::
�� CampanhasCampanhas dede vacinação,vacinação, conscientização,conscientização,doaçãodoação dede roupasroupas ee livroslivros..
��BancoBanco dede alimentosalimentos;;
��AldeiaAldeia dodo FuturoFuturo..
A moral da estória...
qual o desafioda
organização?I no va ção.
E o nosso?Reconectar à condição humana.Aprender a enfrentar a incerteza.Refletir sobre se tornar cidadão.
pela reflexão e
pela prática discursivacomo faremos a partir de agora…
De tudo ficam 3 coisas:
A certeza de que estamos começando, a certeza
de que é preciso continuar e a certeza de que
podemos ser interrompidos antes de terminar.
Façamos da interrupção um caminho novo, da
queda um passo de dança, do medo uma escada,
do sonho uma ponte, da procura um encontro.
Fernando Sabino
F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
Moysés Simantob
moyses.simantob@fgv.brmoyses.simantob@simantob.com.br
Tel: (11) 3297-0550
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