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A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO INTERNA PARA O SUCESSO DA
LIDERANÇA DE UMA EQUIPE EM UMA EMPRESA PRESTADORA DE
SERVIÇOS
Cátia Melo da Silva*
RESUMO
Esta pesquisa tem por finalidade, analisar a comunicação interna de uma
organização prestadora de serviços. Por meio deste estudo, identificamos os meios
de comunicação utilizados, qual a visão do colaborador em relação à eficiência da
comunicação, os facilitadores e inibidores do perfeito trâmite de informação, a visão
do colaborador sobre o papel do líder na comunicação interna, bem como propomos
melhorias para o processo de comunicação. Essa investigação é de cunho
qualitativo, tendo como corpus de análise entrevistas semiestruturadas analisadas
pelo método de análise de conteúdo. As entrevistas ocorreram com colaboradores
de diferentes áreas de atuação. Após a conclusão do estudo, identificamos a falta de
ferramentas formais para a comunicação e a qualidade da mesma, o fundamental
papel do líder como propagador de informações, bem como, a ausência de plano e
estratégias de comunicação. Para tanto, apresentamos oportunidades de melhoria.
Palavras-chave: Comunicação. Comunicação Interna. Gestão de Pessoas.
1 INTRODUÇÃO
Quando se fala em comunicação, automaticamente remete-se ao diálogo
entre as pessoas. Trata-se da forma mais eficaz para o desenvolvimento do
desempenho dentro de uma organização. Não há como prosperar caso não
tenhamos a clareza de objetivos e propósitos. Para que haja colaboradores bem
engajados e motivados, a aplicação correta da forma de comunicação é fundamental
etapa para o sucesso.
* Discente do curso MBA em Gestão de Pessoas e Liderança Coach da Universidade La Salle –
Unilasalle. E-mail: melocatia36@gmail.com, sob orientação da Profa. Ma Talita Raquel de Oliveira. E-mail: talitag28@gmail.com. Data de entrega: 23 ago. 2017.
2
A questão da comunicação se apresenta na empresa X como algo falho e
moroso. Não há transparência nesta comunicação e não é difícil as informações
serem repassadas na informalidade, já com a influência, certas vezes, negativa,
daquele que comunica. A comunicação é o processo no qual as ideias e sentimentos
são transmitidos entre os indivíduos, com o objetivo de tornar comum, entre os
colaboradores da empresa, objetivos, resultados e metas (BRUM, 2010). Nota-se na
liderança, o desconhecimento na importância do processo de comunicação e, em
alguns momentos, incentivam a comunicação informal, por acreditar que isso tornará
melhor o clima organizacional. A comunicação pode acontecer tanto formal como
informalmente. Na comunicação formal é possível monitorar e controlar as
informações, enquanto na informal, apesar da agilidade, existe a possibilidade de
ruídos. (AGENOR et al., 2017).
A organização em questão está presente no mercado há 18 anos, atuando no
segmento de viagens corporativas e câmbio. Percebe-se que há uma deficiência na
comunicação entre os líderes e colaboradores, o que acarreta na falta de sincronia
entre os setores e na possibilidade da imaginação de cenários, o que gera
desmotivação e descrédito para a empresa. Segundo Agenor et al. (2017, p. 7) “a
liderança precisa se comunicar com os seus colaboradores utilizando um
vocabulário simples e de fácil entendimento”. Neste sentido, e ciente de que é
através da liderança que comunicação entre o topo e a base da pirâmide acontece
na organização, passa-se a refletir sobre qual é a forma de comunicação utilizada
pelo líder. Através deste ponto de vista, sugeriu-se então o seguinte
questionamento: As ferramentas de comunicação utilizadas pelo líder são eficazes?
Desta forma, o objetivo dessa investigação é analisar e identificar se as
ferramentas e procedimentos de comunicação utilizados pela liderança são eficazes.
Como objetivos específicos, apresenta-se: verificar a percepção dos liderados em
relação à efetividade desta comunicação e propor melhorias ou alterações nas
ferramentas do processo de comunicação da empresa.
O desenvolver deste estudo busca proporcionar à empresa a oportunidade de
alinhamento interno, tornando os setores capazes de terem as mesmas percepções
e foco para o propósito comum. É válido ressaltar a importância do estudo para esta
estudante, pois a pesquisa será utilizada como fonte para aplicação de metodologias
de comunicação mais eficazes na empresa estudada, onde atua como gestora de
área. Uma comunicação eficiente e assertiva pode melhorar significativamente o
3
alcance de metas, maior produtividade e lucratividade.
Este artigo está organizado em outras quatro sessões, quais sejam:
referencial teórico, metodologia, análise de dados e considerações finais.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo aborda a comunicação no processo de gestão das empresas e
de modo específico à importância da forma de comunicar da liderança para melhorar
produtividade e evitar ruídos nas organizações. O referencial está estruturado em
seções, sendo: A Comunicação empresarial, Comunicação Interna e Suas
Ferramentas e Comunicação e Liderança.
2.1 A comunicação empresarial
Frente aos problemas de comunicação que as empresas enfrentam e a
necessidade de adequarem sua forma de trabalho, tornou-se crucial o bom
entendimento dos conceitos de comunicação. Marchiori (2008, p. 147) reitera: “a
comunicação envolve a troca de ideais, de opiniões e de emoções, ou seja, é um
processo de passar a informação e compreensão de uma pessoa para outra”. A
comunicação é um sistema organizado pelos elementos – fonte, codificador, canal,
mensagem, decodificador, receptor, e todas as emoções, pensamentos e valores
que envolvem e fortificam o processo de comunicação (REGO, 1986). É relevante
considerar Rego (1986, p. 60), que destaca que “os objetivos da comunicação são
os de modificar e adaptar o comportamento das pessoas às normas traçadas,
influenciar atitudes e preferências, carrear todos os atos com vistas à execução das
metas programadas”. Desta forma, entende-se que a comunicação possui uma
função muito além de transmitir informação, mas sim um papel estratégico nas
organizações.
Os ruídos na comunicação acontecem no momento da decodificação, da
interpretação da mensagem. As pessoas podem interpretar de forma diferente cada
mensagem, dependendo da situação em que se encontra (FERNANDES, 2010). Só
há comunicação eficaz quando se registra o retorno da informação, o que evidencia
que os interlocutores se entenderam perfeitamente. (PEREIRA, 2014).
Esta interlocução também acontece na esfera empresarial. A comunicação
4
empresarial acontece por meio de conjunto de meios, formas e técnicas pela qual a
empresa se comunica com seus colaboradores ou consumidores (BAHIA, 1995).
Independentemente da forma de comunicação utilizada na organização, o
importante é como o interlocutor recebe e entende a informação. Sendo assim, o
comunicar precisa ser uma forma de sintonia entre receptor e comunicador, pois
desta forma há o entendimento do que cada um precisa naquela situação e
momento.
A comunicação é a forma que movimenta a empresa, a forma pelo qual os
problemas são resolvidos, amadurece-se experiências, o que direciona a vida em
uma organização. É por meio dela que a empresa pode motivar, engajar e informar.
É a partir da comunicação que o fluxo de informações e evidências acontece,
facilitando ou dificultando a tomada de decisão. Compreendendo bem as
informações, tem-se maior capacidade de tomar as decisões de forma assertiva, não
ocorrendo os ruídos que geram os problemas e complicações Pode-se considerar a
comunicação organizacional como um mecanismo que possibilita as interações e
relações dos indivíduos da organização. (GIL, 2014).
Presente em toda a cadeia produtiva, a comunicação está muito mais
complexa do que era na época fordista, onde a tarefa e rotina eram facilmente
descritas. Não havia mudanças. Atualmente, as demandas, estratégias e os
produtos tornam-se desatualizados rapidamente, exigindo das empresas a
intensificação do processo de comunicação (SILVA, 2016). Com base nisso, pode-
se afirmar que é importante, devido à quantidade de informações, que a empresa
encontre formas de manter todos atualizados acerca das mudanças. É importante o
compreender do receptor para impactos causados nos resultados. Neste sentido, o
próximo item aprofundará comunicação interna.
2.2 Comunicação interna e suas ferramentas
Vive-se em uma realidade dinâmica, e a interação entre as pessoas precisa
ser cada vez mais discutida, por tratar-se do processo de troca de informações
dentro de uma empresa. Para entender o significado de comunicação interna,
precisa-se entendê-la como ação comum (BRUM, 2010). “A forma de tornar comuns
os objetivos, estratégias e resultados. A comunicação interna é a linha mestra que
gerencia a entrada e a saída da informação, possibilitando o alcance dos objetivos
5
organizacionais”, segundo Brum (2010, p. 41). Desta forma, entende-se a
importância da comunicação interna na disseminação dos objetivos da empresa e na
troca das informações para a manutenção do processo produtivo.
“A comunicação interna é a comunicação existente entre a empresa e o
público interno” (TAVARES, 2010, p. 15). Trabalhando a comunicação interna de
forma planejada e estruturada, a organização pode ter vários benefícios. É possível
fazer com que as pessoas se sintam parte integrante de um todo, motivando e
engajando- as, melhorando o clima organizacional e promovendo a imagem da
empresa através da clareza de seus atos, conforme Tavares (2010). Por
conseguinte, a comunicação interna é a forma de interação entre os funcionários e a
organização. Quando esta comunicação é feita de forma assertiva, a informação
torna-se comum e o colaborador passa a ser um parceiro da organização.
Nesse sentido, Marchiori (2006 apud REBECHI, 2016), afirma que:
A comunicação interna planejada e avaliada é uma ferramenta estratégica que estimula o diálogo entre lideranças e funcionários. Oportuniza a troca de informações via comunicação, contribuindo para a construção do conhecimento, o qual é expresso nas atitudes das pessoas. É fundamentalmente um processo que engloba a comunicação administrativa, fluxos barreiras, veículos, redes, formais e informais. Promove, portanto, a interação social e fomenta a credibilidade, agindo no sentido de manter viva a identidade de uma organização (MARCHIORI, 2006, p. 213, apud REBECHI, 2016, p. 45).
A troca de informações dentro da organização acontece basicamente por
meio de dois tipos de canais: canais formais e informais, os canais formais são os
meios oficiais utilizados pelas organizações tanto do topo para base, quanto da
forma inversa: normas, relatórios, instruções, portarias, sugestões e reclamações.
Os canais informais são aqueles que não possuem gestão da empresa (REGO,
1986). São também forma de comunicação interna tudo o que a empresa edita e
produz de material: jornal, revistas, gravação, vídeos, para informação aos seus
colaboradores (BAHIA, 1995). Estas formas de comunicação precisam ser rápidas e
transparentes, em todas as direções, reiterando o comprometimento do funcionário.
As pessoas e as informações que transitam entre elas são de fundamental
relevância, assim como as ferramentas que são utilizadas neste fluxo. “Justifica-se
plenamente o esforço de uma organização de criar veículos múltiplos para atender
as demandas que também são múltiplas”, segundo Bueno (2003, p. 27, apud
SOARES; CARNIELLO, 2010, p. 53). Entende-se que a empresa deve disponibilizar
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canais de comunicação, manuais ou tecnológicos, que adéquem esses meios ao
perfil da empresa.
A comunicação pode acontecer de forma vertical ou horizontal, Top down ou
Bottom up. A forma Bottom up é quando a empresa se utiliza para saber o que
pensam seus colaboradores. A fonte desta informação pode ser caixa de sugestões,
reuniões de brainstorm e pesquisa de clima. Já a Top down é aquela que parte da
liderança através de instruções, políticas, procedimentos, avaliação e feedback do
trabalho. Também pode acontecer comunicação de forma lateral, quando pessoas
do mesmo nível hierárquico: departamentos, unidades, filiais, trocam informações,
experiências, conversam sobre problemas de outras unidades (FERNANDES, 2010).
Por este fluxo são transmitidas as informações necessárias à operação tática e
estratégica de uma organização.
Ainda, Marchiori (2008), sustenta que:
A comunicação instrumentalizada cede espaço para a construção de significados nas organizações. Organizações são processos dinâmicos por meio dos quais os significados são construídos. Estes significados fazem sentido para as pessoas, permitindo o desenvolvimento de relações e provavelmente a construção de novos significados. É indispensável o desenvolvimento de processos mais interativos que permitam às pessoas explorar suas potencialidades e se desafiar como seres humanos. A função da comunicação passa a ser formadora, e não meramente informativa. (MARCHIORI, 2008, p. 6).
Entende-se que, independentemente do tipo de ferramenta e processo de
comunicação interna, é necessário conhecer seu colaborador. Entender o que ele
espera, como pensa e o que deseja, e por meio disto ter a capacidade de identificar
a relação dos objetivos e metas da empresa com as expectativas e necessidades de
cada indivíduo.
Com base nisso, o próximo capitulo abordará o papel do líder no processo de
comunicação.
2.3 Comunicação e liderança
Para Robbins (2005, p. 258, apud RICK, 2017, p. 199), liderança é a
“capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas”. Pode-se afirmar que só
há líder quando ele é aceito pelo grupo, daí a legitimidade do cargo, pois o poder
está com o grupo. Entende-se pela literatura, que esta forma de influenciar as
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pessoas é de forma simbólica e não repressiva, conduzindo este grupo na tentativa
de ajustar os objetivos com os ideais da empresa. Para Duluc (2007, apud
TREVIZAN et al., 1998, p. 77), a liderança define-se como “a capacidade para
implementar todas as ações necessárias ao cumprimento da missão própria e a dos
outros”. “Liderança é a influência interpessoal numa situação, por intermédio do
processo de comunicação para que seja atingida uma meta ou metas específicas”,
segundo Hunter (2004, p. 23 apud LIMA, 2010, p. 10). A comunicação tem sido
apresentada como fundamental no relacionamento entre liderança e liderado.
Entende-se, portanto, que a liderança é uma forma de relação que considera o perfil
do líder e do liderado, bem como o ambiente que vivem esta relação.
De acordo com Goldsmith (1996, apud TREVIZAN et al., 1998):
O líder do futuro perguntará, aprenderá, acompanhará e crescerá de forma consistente e efetiva [...] Este líder solicitará a diversos grupos de interesse ideais, opiniões e feedback. Entre as fontes vitais de informação, estarão clientes potenciais e atuais, fornecedores, membros de equipe, subordinados diretos, gerentes, outros membros da organização, pesquisadores [...] Duas chaves para o aprendizado são (1) ouvir atentamente e (2) refletir após indagar e receber informações […] Os líderes precisarão reconhecer e apoiar aqueles que têm coragem de dizer duas verdades antes que os problemas se transformem em desastres. (GOLDSMITH, 1996, apud TREVIZAN et al., 1998, p. 78).
Todo o processo de comunicação tem por objetivo obter as mudanças
necessárias com o desenvolvimento do perfil positivo, buscando a satisfação
profissional. Desta forma, entende-se que o papel do líder como bom comunicador é
essencial ao progresso da organização.
De acordo com Brum (2010), a troca de informação dentro da empresa pode
acontecer por meio das lideranças ou por meio das ferramentas tradicionais, porém
a liderança deve ser considerada como o principal canal de comunicação. “Os
líderes devem ser capazes de promover o direcionamento da informação, ter uma
visão empresarial ao repassá-la e fazer com que ela sirva de fator de motivação
para o público interno” (BRUM, 2010, p. 121). Desta forma, o líder é quem encoraja
e transmite motivação ao colaborador para que as diretrizes sejam cumpridas.
O líder é o representante da empresa e faz a conexão entre a diretoria e a
base. Para isso, o líder precisa estar bem informado e ter a capacidade de transmitir
estas informações, tendo a ciência da importância do seu papel. Segundo Brum
(2010, p. 122) “quando a liderança não comunica e o empregado não encontra a
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informação nos canais de comunicação interna da empresa, ele acaba se
contentando com o acesso informal”, criando suas próprias verdades. Como
importante meio de comunicação, o líder precisa estar convicto de como se sente
em relação ao seu trabalho, pois isso impactará na forma como transmitirá a
informação. O sentimento contagia (BRUM, 2010). Neste sentido, é necessária
preparação dos líderes para que haja como um comunicador e influenciador. Novas
habilidades são exigidas das lideranças, habilidades essas mais comportamentais
que técnicas.
Ainda segundo Brum (2010):
Um gestor, para ser considerado líder, precisa ser respeitado. E o conhecimento técnico contribui fortemente para isso. No entanto, sabemos que o respeito, na maior parte das vezes, é muito mais uma decorrência da inteligência emocional do que da inteligência técnica, ou seja, está relacionado com características muito mais pessoais do que profissionais. São aqueles capazes de identificar e satisfazer as necessidades legítimas de seus liderados e utilizam a comunicação para quebrar as barreiras existentes neste sentido. (BRUM, 2010, p. 125).
Uma das dificuldades encontradas na comunicação, pelos líderes, é a face a
face. As dificuldades neste tipo de situação podem ser por despreparo ou timidez.
Este contato pessoal é extremamente importante, pois é o momento de passar a
mensagem, debater, ouvir e esclarecer dúvidas. Por mais tecnologias que se tenha,
é importante o compreender do receptor para impactos causados nos resultados,
todos continuam querendo ouvir, conviver e tocar em pessoas. (BRUM, 2010).
Segundo Brum (2010, p. 128) “o carisma é uma característica fundamental
para a comunicação face a face”. O líder carismático tem a capacidade de fazer uma
leitura, através da forma de falar, expressão corporal do seu interlocutor. Ele possui
a capacidade de entender seu colaborador. Com esta forma é apto a direcionar e
fortalecer a mensagem para seu objetivo. O carisma transmite segurança e
confiabilidade, facilitando a aproximação com as pessoas. Muito mais que carisma, o
líder precisa ser inspirador. (BRUM, 2010).
Um líder inspirador consegue transmitir comprometimento, amor e qualidade
nos que faz de uma forma natural, servindo de modelo para os demais. Todos estes
sentimentos e percepções não podem ser repassados através de um informativo ou
e-mail. Esta inspiração acontece no momento da face a face, do contato diário,
passando credibilidade e tornando o ambiente de trabalho muito mais confortável,
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independentemente da posição que as pessoas ocupam. (BRUM, 2010).
3 METODOLOGIA
Essa investigação é de cunho qualitativo, tendo como corpus de análise
entrevistas semiestruturadas analisadas pelo método de análise de conteúdo. Essa
se constitui de uma metodologia de pesquisa usada para descrever e interpretar o
conteúdo de documentos e textos, portanto, uma metodologia de pesquisa que faz
parte de uma busca teórica e prática, com um significado especial no campo das
investigações sociais.
A coleta de dados ocorreu por meio de entrevistas tendo como critério de
escolha a conveniência com 06 sujeitos de pesquisa que atuam em uma empresa do
ramo de agenciamento de viagens corporativas e corretora de câmbio.
A análise dos dados coletados ocorreu por meio da análise de conteúdo que,
de acordo com Bardin (1977, p. 89), organiza-se em três etapas distintas: pré-
análise, exploração do material, tratamento dos resultados, a inferência e
interpretação dos dados.
De certo modo, a análise de conteúdo é uma interpretação pessoal, por parte
da pesquisadora, com relação à percepção que tem dos dados. Não é possível uma
leitura neutra. Toda leitura se constitui de um interpretar. Bardin (1977) propõe essa
interpretação dividida em etapas, descritas a seguir.
3.1 Preparação de informações
Após a realização das entrevistas com os colaboradores, os relatos foram
transcritos em formato de texto para o melhor estudo e análise. De acordo com
Bardin (1977, p. 97) é “sistematizar as ideias iniciais de maneira a conduzir um
esquema preciso do desenvolvimento das operações sucessivas, num plano de
análise”. Nessa etapa ocorreu a escolha dos documentos para análise que foram as
entrevistas semiestruturadas e as anotações da percepção do pesquisador, sendo
estes pertinentes aos objetivos da análise.
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3.2 Exploração do material
Nessa etapa foi necessário preparar o material para análise, que nesta
pesquisa foram oito entrevistas de acordo com o Quadro 1, a fim de atingir uma
representação do conteúdo de análise. Nessa fase ocorreu a unitarização dos
dados, onde os objetivos da pesquisa assumem uma função central de responder ao
problema de pesquisa. Também denominada de unidades de sentido são definidas
pela pesquisadora.
A quantidade de pessoas foi definida levando-se em consideração os
representantes dos dois segmentos em que a empresa atua, seguindo os seguintes
critérios: setor de atuação e nível hierárquico. Esses elementos foram identificados,
através de unidades de sentido e essas representarão conjuntos de informações que
tenham significados completos em si mesmas. Uma vez identificadas todas as
unidades de análise, o analista de conteúdo estará pronto para envolver-se com a
categorização.
Categorizar é um procedimento de agrupar dados considerando a parte
comum existente entre eles. Pode-se categorizar por semelhança ou analogia, de
acordo com o que o pesquisador entende como mais adequado. Segundo
Olabuenaga e Ispizua (1989), o processo de categorização deve ser entendido em
sua essência como um processo de redução dos dados. Com base nisso,
categorizou-se os dados em ferramentas, percepção e sugestão, segundo os
objetivos da pesquisa. As categorias representam o resultado de um esforço de
síntese de uma comunicação, destacando neste processo seus aspectos mais
importantes. Nesta análise, destacam-se os entrevistados por seu número, conforme
Quadro 1, e realça-se em itálico quando houver necessidade de transcrever
literalmente o que foi dito pelo entrevistado.
ENTREVISTADO CARGO IDADE TEMPO DE SERVIÇO
Entrevistado 1 Executivo de Contas 54 anos 8 meses
Entrevistado 2 Executiva de Contas 43 anos 3 anos
Entrevistado 3 Executiva de Contas 42 anos 2 anos
Entrevistado 4 Assistente de Controladoria 29 anos 10 meses
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ENTREVISTADO CARGO IDADE TEMPO DE SERVIÇO
Entrevistado 5 Controller 28 anos 8 anos
Entrevistado 6 Assistente de RH 29 anos 10 anos
Entrevistado 7 Analista de IT 28 anos 3 anos
Entrevistado 8 Operador de Câmbio 24 anos 2 anos
Quadro 1 – Perfil dos Entrevistados
Fonte: Autoria própria, 2017.
3.3 Tratamento dos Resultados e a Interpretação
Uma boa análise de conteúdo necessita de uma compreensão mais
aprofundada do conteúdo das mensagens explicitas e implícitas dos sujeitos de
pesquisa por meio da interpretação. O termo interpretar está associado à procura
de compreensão. Toda leitura de um texto constitui-se numa interpretação. Nessa
pesquisa o exercício interpretativo por parte da investigadora, se dá com uma
fundamentação teórica explicitada a priori. Nesses estudos a interpretação é feita
através de uma exploração dos significados expressos nas categorias da análise
em contraste com esta fundamentação. Portanto, a interpretação constitui um
passo imprescindível em toda a análise de conteúdo, especialmente as de
natureza qualitativa. Dessa forma foi possível identificar a percepção dos
colaboradores sobre o processo de comunicação, como ocorre a comunicação
entre líderes e liderados na empresa estudada, e o motivo pelo qual nem sempre
este processo acontece de forma eficaz, sendo esses dados apresentados no
Quadro 2.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS CATEGORIAS DE
ANÁLISE PERGUNTAS
Analisar e identificar as
ferramentas de
comunicação utilizados
pela liderança são eficazes.
Ferramentas
Quais os meios de comunicação que a
liderança de sua empresa utiliza para a
comunicação com o time?
Dos meios de comunicação citados, os quão
eficazes eles são no processo de
comunicação?
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OBJETIVOS ESPECÍFICOS CATEGORIAS DE
ANÁLISE PERGUNTAS
Verificar a percepção dos
liderados em relação aos
procedimentos de
comunicação utilizados pela
liderança.
Percepção
Qual a sua percepção sobre a assertividade da
comunicação feita pela liderança junto aos
liderados?
Como você vê o processo de comunicação
utilizado pelo seu gestor imediato?
Propor melhorias ou
alterações nas ferramentas
do processo de comunicação.
Melhorias Dê sugestões, no intuito à melhoria da
comunicação entre liderança e liderados.
Quadro 2 – Processo de comunicação entre líder e liderado
Fonte: Autoria própria, 2017.
4 ANÁLISE DOS DADOS
Há o pressuposto de que a comunicação dentro das organizações é
fundamental para o sucesso e, é por meio dela, que se torna transparente os
objetivos e metas da empresa, garante-se a manutenção do clima organizacional e o
engajamento dos colaboradores (DELBONI, 1997, apud FERNANDES, 2010). O
líder é o primeiro e principal canal de informação dentro da empresa e para isso,
precisa estar preparado e entender a importância de sua responsabilidade (BRUM,
2010).
Com base nisso e por meio dos questionamentos, foi possível identificar as
formas de comunicação utilizadas pela empresa, os facilitadores desta comunicação
e os inibidores do processo. Foi possível também verificar como os colaboradores
percebem a comunicação, ouvi-los com relação ao que pensam sobre possíveis
melhoras no fluxo de comunicação e a forma com que gostariam que os feedbacks
acontecessem dentro da organização.
Neste item, apresenta-se a análise dados comunicando os resultados do
estudo, por meio da descrição de cada uma das categorias, demonstrando os
núcleos de sentido presentes nos depoimentos.
4.1 Ferramentas
O líder tem como papel principal ser o condutor das informações. As demais
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ferramentas devem ser usadas como recurso complementar dentro do processo,
segundo Kunsch (2003, apud FERNANDES, 2010). A comunicação entre líder e
liderado, na empresa estudada, é baseada na forma com que o gestor passa as
informações para seu time de trabalho, compartilhando informações como nova
forma de operacionalizar uma tarefa, novidades da empresa, metas e decisões
tomadas pela diretoria. Falta a preocupação se todos receberão a informação ao
mesmo tempo e quem será o porta-voz nesta comunicação. Caso alguém não esteja
presente na empresa, ou se a informação for repassada por outro colaborador,
indifere. Para os entrevistados, isso não é importante para os gestores.
“Além dos meios formais de comunicação, e-mail e reuniões com o time, muitas vezes acabamos por receber a informação através de colegas e somente muito tempo depois são confirmadas pela diretoria.” (E3). “Costumo receber as informações da empresa pelos colegas, depois pela direção.” (E1).
Dentre as ferramentas utilizadas para a disseminação das informações pode-
se configurar e-mail, Skype, whatsapp, conversas individuais e reuniões de equipe.
Além das reuniões com equipe, há conversas entre os membros do mesmo time ou
de diferentes setores/segmentos que colaboram para que as informações
importantes circulem e possam atingir os objetivos comuns.
“Vejo as ferramentas de comunicação na empresa como as formais: e-
mails, Skype, Etc. e as informais: conversas reservadas com o gestor e conversas com os colegas do mesmo setor.” (E2).
De uma forma geral, os colaboradores manifestaram a falta de vivência em
uma empresa com processo ideal de comunicação, e acreditam que os líderes
possuem uma visão mais antiquada sobre o processo de gestão e isto é julgado
como detalhe. Qualquer insatisfação ou problema os gestores estarão à disposição
em suas salas para que as questões sejam resolvidas.
Agenor et al. (2017), destacam que:
Em uma organização, a comunicação interna pode fluir formal ou informalmente. A formal é a mais adequada, pois através dela é possível controlar e monitorar as informações, no entanto, é burocrática e lenta e normalmente prejudica a velocidade na realização das tarefas e execução dos processos. A informal flui paralelamente a formal, ou seja, fora dos canais de comunicações oficiais da empresa. Uma de suas vantagens é a
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agilidade nas informações, e sua desvantagem são os possíveis boatos e ruído. (AGENOR et al., 2017, p. 6).
Os colaboradores acreditam que, na percepção dos líderes, esta forma de
comunicar torna o ambiente mais informal e deixa todos mais “a vontade”. Pelo fato
dos líderes serem os diretores e proprietários da empresa, não possuem a visão do
quanto é importante um processo de comunicação, independentemente do tamanho
da empresa.
Nesta direção, observa-se ainda nos relatos dos entrevistados, que não há
uma forma estruturada de informação. Apesar de acontecerem reuniões na
empresa, elas são de forma setorial e sem o intuito de tornar comum a toda a
organização, a mesma informação. Como esta estruturação não existe, prevalece os
meios informais como fonte de informação.
“Para mim não há um processo de informação. Desta forma posso dizer que as ferramentas não são eficazes. Todas as ferramentas servem para informar. Apenas multiplicar, mas isso não é comunicar.” (E6). “As ferramentas existem, porém, poderiam ser melhor utilizadas. Não há reuniões frequentes e quando há tenho a impressão que não há continuidade naquela comunicação.” (E1).
Percebe-se através dos relatos, a tentativa da gestão, através desta forma
mais despojada de tratar os processos, em ter uma comunicação aberta para junto
ao seu colaborar. Desejam ser facilitadores. Querem estar disponíveis, próximos,
flexíveis e acessíveis, mas por falta de conhecimento do “modus operandi” acabam
por deixar o ruído acontecer. De acordo Brum (2010), quando a liderança não
comunica e o empregado não encontra à informação nos canais de comunicação
interna da empresa, ele acaba se contentando com o acesso informal. Quando isso
acontece, a versão extraoficial da informação prevalece como verdade absoluta, pois
não há ninguém com representatividade da empresa junto aos colaboradores, que
esclareça qualquer fato.
4.2 Percepção
O papel do líder como transmissor da informação deve ser o de um agente
transformador dentro da organização. Ele deve comunicar as informações oriundas
da alta administração ou o que ele mesmo gerou, segundo Brum (2010). Percebe-
15
se, através dos relatos, duas linhas de comunicação usadas pelos líderes, mas que
trazem os mesmos resultados. Uma dessas linhas de liderança possui um discurso
de gestão, porém suas atitudes não estão alinhadas ao discurso. A postura de
empregador, linguagem corporal e posição diante das situações torna-o inacessível
para a maioria dos colaboradores. Já na segunda vertente, o discurso condiz com as
ações. Há uma objetividade extrema com uma forma rude de dar o feedback ou
responder questionamentos, o que acaba também, por afastar os colaboradores. É
citado no discurso de alguns entrevistados a antiguidade e preferência:
“Não entendo porque uns são mais cobrados do que os outros.” (E3). “Vejo situações que eu acho injustas. Aquele que mais grita tem mais bônus. Parece uma proteção. Há preferidos.” (E6). “O funcionário mais antigo se impõe, acreditando que por estar mais tempo na empresa pode tudo.” (E8). “As pessoas que trabalham aqui há mais tempo, na sua maioria, cresce colocando à tona o erro dos outros. Parece que a diretoria entende isso como confiança.” (E7). “A forma de realizar a comunicação vai depender de quem é o colaborador. Há coisas que não mudam e não adianta falar.” (E1).
Torna-se notório a falta de preparo para comunicar na liderança. Por meio dos
depoimentos observa-se que há um medo velado em dar um feedback negativo nos
colaboradores mais antigos, pois eles é que possuem o conhecimento do negócio e
são fundamentais para o andamento da empresa. Torna-se explicita a predileção de
uns em detrimento de outros. A falta de discernimento da importância das pessoas
para o processo e a falta de gestão do negócio para que as informações sejam
compartilhadas, gera insatisfação naqueles que, tanto quanto os demais, colaboram
para o crescimento da organização.
A forma distinta de se comunicar faz com que a liderança perca sua
credibilidade e confiança. Na percepção de alguns entrevistados, não importa o que
dizem, sua opinião, forma de desenvolver uma atividade ou desenvolver um
processo já está instalada e não conseguirão convencê-los do contrário. Para Gil
(2014), a falta de diálogo e falta de comunicação entres as pessoas, acaba por
trazer dificuldades em achar soluções, gerando conflitos, problemas de gestão e
impacto nos resultados.
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“Procuram ser assertivos. Possuem um alto poder de convencimento no primeiro momento, porém nem sempre são eficazes. Não conseguem ter a leitura de seus liderados. A leitura dos sentimentos dos seus liderados em relação ao que está sendo dito.” (E2). “Não concluem o processo de comunicação. Não há um acompanhamento. Por algum motivo, talvez credibilidade, as ações não acabam acontecendo.” (E1).
Os líderes mais respeitados são aqueles capazes de identificar e satisfazer as
necessidades legítimas de seus liderados e utilizam a comunicação para quebrar as
barreiras existentes neste sentido (BRUM, 2010, p.125). No processo de condução
da informação, é importante atentar-se para o líder como emissor da informação e a
sua responsabilidade em certificar-se de que foi compreendido pelo seu colaborador,
a fim de não gerar ruído.
“As sugestões não são aceitas. Não me sinto à vontade para expressar o que penso.” (E3). “Não tenho problemas. O líder está sempre presente e atento as necessidades.” (E4). “Quando preciso falar, parece que travo. Sinto vergonha e não consigo organizar as minhas ideias. Talvez seja a forma com que ele fala...não sei.”
(E5).
Percebe-se que, por características de personalidade e falta de conhecimento
em gestão de pessoas, mesmo muitas vezes, com a intenção de bem comunicar, a
assertividade da comunicação da liderança é falha. Há um potencial de
desenvolvimento na liderança, porém precisa ser trabalhado. Existe a necessidade
de quebra de paradigmas nesta organização. O líder precisa ser reconhecido a partir
do seu comportamento, conhecimento e o mais importante, o relacionamento que
consegue criar com seus colaboradores. O quanto conhece e respeita as pessoas
que trabalham com ele.
Brum (2010) reitera:
Existe uma diferença muito grande entre poder e autoridade. Poder é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer a nossa vontade, por causa da nossa posição ou força, mesmo que a pessoa prefira não fazer. Já autoridade é a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que queremos por causa da nossa influência pessoal. (BRUM, 2010, p. 229).
A diferença na forma de comunicar do líder percebida pelos colaboradores
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impacta na forma com que são cobrados e recebem feedback. Ele pode
simplesmente trocar uma informação ou escolher uma forma impositiva de se
comunicar que utilize do seu poder de empregador. Em alguns momentos o poder
disciplinar e o uso da hierarquia, no processo de comunicação, é mais rígido. Foi
pouco evidente a realização de processos onde os colaboradores podiam participar
ativamente. O conceito de processo colaborativo e de qual a forma ideal para
realizar um processo comunicacional, diverge entre os liderados da corretora e do
turismo. A forma com que a estrutura desses dois segmentos funciona, influencia na
forma de comunicar. Na corretora as regras são claras, documentadas e objetivas,
por tratar-se de uma instituição financeira e por possuir auditorias frequentes. Já no
turismo, onde a atenção da diretoria é menor e os processos não são alinhados,
torna-se mais evidente os ruídos na comunicação e a falta de assertividade dos
líderes.
4.3 Sugestões
Atualmente, percebe-se a intenção do mercado em preparar seus
profissionais para exercerem o cargo de liderança nas empresas. Garantir a
liderança por meio da retenção da informação e conhecimento torna-se uma ação
perigosa para a empresa. Além de informação e conhecimento, o líder precisa estar
comprometido com sua posição. Caso este comprometimento não exista, haverá
uma forte tendência de o líder desistir de exercer a autoridade para exercer o poder
(BRUM, 2010). Com base nisso, percebe-se por meio dos excertos, a vontade
explícita dos liderados que seus gestores sejam mais profissionais e tenham o
devido preparo para isso. Definem este líder profissional como alguém que circule
pelas dependências da empresa para entender o que acontece e serem
facilitadores dos processos e não circular apenas no momento do feedback negativo
ou punitivo. Possuem a ciência de que seus líderes não foram preparados para
assumirem este papel. São donos da empresa que não possuem a visão de gestão
de pessoas.
“Vejo a necessidade de líderes de área que conversem entre si para que não tenhamos tantos ruídos na comunicação.” (E2). “Vontade de que o líder seja mais atuante e se não for possível, que determinem líderes de área. Essas pessoas terão a função de auxiliar os
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demais colaboradores e minimizar qualquer tipo de ruído.” (E6). “A comunicação se dá também por atitudes. Devem tratar as duas empresas de forma mais igualitária, motivando a todos com isso.” (E3).
É visível também a carência destes profissionais por alguém que haja com
empatia e que crie ambiente propício para que ideias e sugestões sejam
compartilhas sem receio de uma possível retaliação. Acreditam que somente se
tivessem uma liderança intermediária entre empregado e empregador, a relação de
poder não impactaria tanto no clima e na comunicação.
Há uma vontade explícita dos entrevistados, com destaque aos que trabalham
no segmento do turismo, que o processo comunicativo seja melhor trabalhado.
Atualmente a comunicação acontece mais de forma informativa do que participativa.
Observa-se também o poder hierárquico neste processo, o que de certa forma inibe
sugestões e a criação de um modelo democrático.
“O ideal é que tivéssemos reuniões mais frequentes para unir a equipe. O líder precisa conhecer o seu time e acompanhar de perto o trabalho do colaborador.” (E2). “Ter reuniões e enviar o conteúdo por e-mail, para melhor entendimento.”
(E1). “Criar ferramenta onde todos possam buscar as informações que precisam da empresa.” (E5).
As sugestões feitas pelos entrevistados vão ao encontro do que diz Lima
(2010) onde o líder só encontra o respeito de seus liderados quando ouve suas
opiniões, críticas e sugestões mesmo estas sendo em relação ao trabalho que
exercem, sem o julgamento. Todos nós possuímos a necessidades de sermos
valorizados e ouvidos com atenção. Um líder só atinge este patamar de relação com
seu colaborador quando está maduro profissionalmente.
Ainda, Brum (2010) afirma que:
Sempre que possível, a transmissão das mensagens deve ter o “tom de conversa” que aproxima e desinibe as pessoas de uma forma geral [...] Carisma e capacidade de inspiração são características de um líder que dificilmente conseguem ser repassadas através de um informático, e-mail, cartaz ou jornal. Por isso a importância da comunicação face a face, do contato pessoal diário, da capacidade que algumas lideranças têm de fazer com que o dia a dia em uma empresa seja prazeroso para as pessoas, independente de cargo ou função. (BRUM, 2010, p. 128).
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Para Bower (1999, apud LIMA, 2010, p. 14) o líder precisa desenvolver alguns
skills para conquistar a admiração e respeito dos liderados. Deve ser característico
do líder a sensibilidade as pessoas e as situações, como também a capacidade de
ouvir atentamente tentando manter a mente aberta para novas ideias e sugestões,
adaptando-se e tomando decisões precisas e oportunas. Para tanto é necessário
que os atuais gestores tenham treinamento constante para que sejam líderes e
tenham autoridade sobre as pessoas e não poder, segundo os entrevistados.
Trabalhar gestão de pessoas, comunicação e liderança dentro do mesmo
ambiente em que atuam duas empresas de segmentos tão distintos, com sindicatos,
dissídios e benefícios diferentes, torna-se uma tarefa mais difícil do que o trivial. Ao
observar o comportamento da direção é notória a vontade de tornar o ambiente mais
agradável e leve, porém sem o devido cuidado e, muitas vezes, pela pressão do
cotidiano, acabam por não se atentarem a pequenos detalhes que fazem diferença
dentro do cenário atípico que trabalham. Uma simples notícia não compartilhada em
uma das empresas, por ocuparem o mesmo espaço, é possível gerar grandes ruídos
e descrédito.
Muitas vezes por não serem capazes de solucionar algum problema acabam
não tocando mais no assunto, acreditando que desta forma cairá no esquecimento e
que tudo será resolvido. De certa forma subestimam a inteligência do colaborador,
pois ele percebe esta falha e se incomoda com isso. Ter uma comunicação aberta,
clara e com todas as informações, é o ideal para o grupo pesquisado. Querem que o
líder seja exemplo e modelo para todos. É o que aponta Brum (2010, p. 123):
“empresas inteligentes criam oportunidades para que a comunicação interna
aconteça de forma sistemática não apenas no que se refere a canais, instrumentos e
ações, mas principalmente através das lideranças”.
5 CONCLUSÃO
Por meio do estudo deste caso, percebe-se que, apesar da comunicação ser
considerada de um bom nível pela maioria dos entrevistados, é necessário que ela
se reestruture de uma forma mais integradora e participativa. Quando se fala em
percepção do processo de comunicação do líder, o feedback sobre a performance
de determinados colaboradores apresenta problema. Não há como construir uma
comunicação participativa e integradora sem o feedback igualitário para todos os
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níveis hierárquicos.
Outro ponto a ser ressaltado é a falta de uma organização na comunicação.
Ela acontece sem um planejamento, gerando mais efeitos nocivos do que benéficos.
Devido a não terem uma estruturação, e não se preocuparem com isso, as fontes
secundárias e informais prevalecem criando suas próprias verdades dentro da
empresa.
Verificou-se ainda a falta de líderes de área mais atuantes ou de áreas que
não possuem esta figura que deveria ser o elo de comunicação entre a alta
administração e a operação da agência, tornando a comunicação única para os dois
segmentos de atuação.
Todo o processo de liderança está diretamente ligado na forma como o líder
se relaciona com as pessoas. Essa relação é construída dependendo da forma que
se utiliza para comunicar. Observa-se a vontade de evoluir na comunicação, mesmo
sem a devida instrução e sem saber ao certo como iniciar, ainda é necessário um
processo forte de transformação, passando pelos valores da direção.
Além de estruturar a forma de comunicar, o líder precisa entender que a
comunicação só funciona nos dois sentidos: é necessário falar, mas também saber
ouvir. Faz parte da gestão e comunicação efetiva entender e conhecer o time com
que se trabalha e valorizar as pessoas como recurso fundamental do negócio.
Como limitações deste estudo pode-se citar o receio por parte de alguns
colaboradores em compartilhar sua opinião. Muitos tinham medo de se comprometer
e acabarem sendo prejudicados de alguma forma por explanarem o que pensavam
da organização. Também se deve citar a dificuldade da maioria em dissertar sobre o
assunto.
Para estudos futuros sugere-se que a pesquisa seja feita por meio da visão do
gestor, uma vez que eles não foram entrevistados, trabalhando também no intuito de
melhor entender a cultura organizacional da empresa.
THE IMPORTANCE OF INTERNAL COMMUNICATION FOR THE SUCCESS OF
LEADERSHIP OF A TEAM IN A SERVICE PROVIDER
ABSTRACT
This research into by purpose analyze the internal communication of a service
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organization. Through this study, we identified the forms of communication used, the
collaborator's view regarding the efficiency of communication, the facilitators and
inhibitors of the perfect information process, the collaborator's view of the leader's
role in internal communication, and we propose improvements. To the
communication process. This research is qualitative, having as corpus of analysis
semi-structured interviews analyzed by the content analysis method. The interviews
took place with collaborators from different areas of activity. After the conclusion of
the study, we identified the lack of formal tools for communication and the quality of
communication, the fundamental role of the leader as propagator of information, as
well as the absence of communication strategies and plan. To do so, we present
opportunities for improvement.
Keywords: Communication. Internal communication. People management.
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