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A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO INTERNA PARA O SUCESSO DA

LIDERANÇA DE UMA EQUIPE EM UMA EMPRESA PRESTADORA DE

SERVIÇOS

Cátia Melo da Silva*

RESUMO

Esta pesquisa tem por finalidade, analisar a comunicação interna de uma

organização prestadora de serviços. Por meio deste estudo, identificamos os meios

de comunicação utilizados, qual a visão do colaborador em relação à eficiência da

comunicação, os facilitadores e inibidores do perfeito trâmite de informação, a visão

do colaborador sobre o papel do líder na comunicação interna, bem como propomos

melhorias para o processo de comunicação. Essa investigação é de cunho

qualitativo, tendo como corpus de análise entrevistas semiestruturadas analisadas

pelo método de análise de conteúdo. As entrevistas ocorreram com colaboradores

de diferentes áreas de atuação. Após a conclusão do estudo, identificamos a falta de

ferramentas formais para a comunicação e a qualidade da mesma, o fundamental

papel do líder como propagador de informações, bem como, a ausência de plano e

estratégias de comunicação. Para tanto, apresentamos oportunidades de melhoria.

Palavras-chave: Comunicação. Comunicação Interna. Gestão de Pessoas.

1 INTRODUÇÃO

Quando se fala em comunicação, automaticamente remete-se ao diálogo

entre as pessoas. Trata-se da forma mais eficaz para o desenvolvimento do

desempenho dentro de uma organização. Não há como prosperar caso não

tenhamos a clareza de objetivos e propósitos. Para que haja colaboradores bem

engajados e motivados, a aplicação correta da forma de comunicação é fundamental

etapa para o sucesso.

* Discente do curso MBA em Gestão de Pessoas e Liderança Coach da Universidade La Salle –

Unilasalle. E-mail: melocatia36@gmail.com, sob orientação da Profa. Ma Talita Raquel de Oliveira. E-mail: talitag28@gmail.com. Data de entrega: 23 ago. 2017.

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A questão da comunicação se apresenta na empresa X como algo falho e

moroso. Não há transparência nesta comunicação e não é difícil as informações

serem repassadas na informalidade, já com a influência, certas vezes, negativa,

daquele que comunica. A comunicação é o processo no qual as ideias e sentimentos

são transmitidos entre os indivíduos, com o objetivo de tornar comum, entre os

colaboradores da empresa, objetivos, resultados e metas (BRUM, 2010). Nota-se na

liderança, o desconhecimento na importância do processo de comunicação e, em

alguns momentos, incentivam a comunicação informal, por acreditar que isso tornará

melhor o clima organizacional. A comunicação pode acontecer tanto formal como

informalmente. Na comunicação formal é possível monitorar e controlar as

informações, enquanto na informal, apesar da agilidade, existe a possibilidade de

ruídos. (AGENOR et al., 2017).

A organização em questão está presente no mercado há 18 anos, atuando no

segmento de viagens corporativas e câmbio. Percebe-se que há uma deficiência na

comunicação entre os líderes e colaboradores, o que acarreta na falta de sincronia

entre os setores e na possibilidade da imaginação de cenários, o que gera

desmotivação e descrédito para a empresa. Segundo Agenor et al. (2017, p. 7) “a

liderança precisa se comunicar com os seus colaboradores utilizando um

vocabulário simples e de fácil entendimento”. Neste sentido, e ciente de que é

através da liderança que comunicação entre o topo e a base da pirâmide acontece

na organização, passa-se a refletir sobre qual é a forma de comunicação utilizada

pelo líder. Através deste ponto de vista, sugeriu-se então o seguinte

questionamento: As ferramentas de comunicação utilizadas pelo líder são eficazes?

Desta forma, o objetivo dessa investigação é analisar e identificar se as

ferramentas e procedimentos de comunicação utilizados pela liderança são eficazes.

Como objetivos específicos, apresenta-se: verificar a percepção dos liderados em

relação à efetividade desta comunicação e propor melhorias ou alterações nas

ferramentas do processo de comunicação da empresa.

O desenvolver deste estudo busca proporcionar à empresa a oportunidade de

alinhamento interno, tornando os setores capazes de terem as mesmas percepções

e foco para o propósito comum. É válido ressaltar a importância do estudo para esta

estudante, pois a pesquisa será utilizada como fonte para aplicação de metodologias

de comunicação mais eficazes na empresa estudada, onde atua como gestora de

área. Uma comunicação eficiente e assertiva pode melhorar significativamente o

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alcance de metas, maior produtividade e lucratividade.

Este artigo está organizado em outras quatro sessões, quais sejam:

referencial teórico, metodologia, análise de dados e considerações finais.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Este capítulo aborda a comunicação no processo de gestão das empresas e

de modo específico à importância da forma de comunicar da liderança para melhorar

produtividade e evitar ruídos nas organizações. O referencial está estruturado em

seções, sendo: A Comunicação empresarial, Comunicação Interna e Suas

Ferramentas e Comunicação e Liderança.

2.1 A comunicação empresarial

Frente aos problemas de comunicação que as empresas enfrentam e a

necessidade de adequarem sua forma de trabalho, tornou-se crucial o bom

entendimento dos conceitos de comunicação. Marchiori (2008, p. 147) reitera: “a

comunicação envolve a troca de ideais, de opiniões e de emoções, ou seja, é um

processo de passar a informação e compreensão de uma pessoa para outra”. A

comunicação é um sistema organizado pelos elementos – fonte, codificador, canal,

mensagem, decodificador, receptor, e todas as emoções, pensamentos e valores

que envolvem e fortificam o processo de comunicação (REGO, 1986). É relevante

considerar Rego (1986, p. 60), que destaca que “os objetivos da comunicação são

os de modificar e adaptar o comportamento das pessoas às normas traçadas,

influenciar atitudes e preferências, carrear todos os atos com vistas à execução das

metas programadas”. Desta forma, entende-se que a comunicação possui uma

função muito além de transmitir informação, mas sim um papel estratégico nas

organizações.

Os ruídos na comunicação acontecem no momento da decodificação, da

interpretação da mensagem. As pessoas podem interpretar de forma diferente cada

mensagem, dependendo da situação em que se encontra (FERNANDES, 2010). Só

há comunicação eficaz quando se registra o retorno da informação, o que evidencia

que os interlocutores se entenderam perfeitamente. (PEREIRA, 2014).

Esta interlocução também acontece na esfera empresarial. A comunicação

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empresarial acontece por meio de conjunto de meios, formas e técnicas pela qual a

empresa se comunica com seus colaboradores ou consumidores (BAHIA, 1995).

Independentemente da forma de comunicação utilizada na organização, o

importante é como o interlocutor recebe e entende a informação. Sendo assim, o

comunicar precisa ser uma forma de sintonia entre receptor e comunicador, pois

desta forma há o entendimento do que cada um precisa naquela situação e

momento.

A comunicação é a forma que movimenta a empresa, a forma pelo qual os

problemas são resolvidos, amadurece-se experiências, o que direciona a vida em

uma organização. É por meio dela que a empresa pode motivar, engajar e informar.

É a partir da comunicação que o fluxo de informações e evidências acontece,

facilitando ou dificultando a tomada de decisão. Compreendendo bem as

informações, tem-se maior capacidade de tomar as decisões de forma assertiva, não

ocorrendo os ruídos que geram os problemas e complicações Pode-se considerar a

comunicação organizacional como um mecanismo que possibilita as interações e

relações dos indivíduos da organização. (GIL, 2014).

Presente em toda a cadeia produtiva, a comunicação está muito mais

complexa do que era na época fordista, onde a tarefa e rotina eram facilmente

descritas. Não havia mudanças. Atualmente, as demandas, estratégias e os

produtos tornam-se desatualizados rapidamente, exigindo das empresas a

intensificação do processo de comunicação (SILVA, 2016). Com base nisso, pode-

se afirmar que é importante, devido à quantidade de informações, que a empresa

encontre formas de manter todos atualizados acerca das mudanças. É importante o

compreender do receptor para impactos causados nos resultados. Neste sentido, o

próximo item aprofundará comunicação interna.

2.2 Comunicação interna e suas ferramentas

Vive-se em uma realidade dinâmica, e a interação entre as pessoas precisa

ser cada vez mais discutida, por tratar-se do processo de troca de informações

dentro de uma empresa. Para entender o significado de comunicação interna,

precisa-se entendê-la como ação comum (BRUM, 2010). “A forma de tornar comuns

os objetivos, estratégias e resultados. A comunicação interna é a linha mestra que

gerencia a entrada e a saída da informação, possibilitando o alcance dos objetivos

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organizacionais”, segundo Brum (2010, p. 41). Desta forma, entende-se a

importância da comunicação interna na disseminação dos objetivos da empresa e na

troca das informações para a manutenção do processo produtivo.

“A comunicação interna é a comunicação existente entre a empresa e o

público interno” (TAVARES, 2010, p. 15). Trabalhando a comunicação interna de

forma planejada e estruturada, a organização pode ter vários benefícios. É possível

fazer com que as pessoas se sintam parte integrante de um todo, motivando e

engajando- as, melhorando o clima organizacional e promovendo a imagem da

empresa através da clareza de seus atos, conforme Tavares (2010). Por

conseguinte, a comunicação interna é a forma de interação entre os funcionários e a

organização. Quando esta comunicação é feita de forma assertiva, a informação

torna-se comum e o colaborador passa a ser um parceiro da organização.

Nesse sentido, Marchiori (2006 apud REBECHI, 2016), afirma que:

A comunicação interna planejada e avaliada é uma ferramenta estratégica que estimula o diálogo entre lideranças e funcionários. Oportuniza a troca de informações via comunicação, contribuindo para a construção do conhecimento, o qual é expresso nas atitudes das pessoas. É fundamentalmente um processo que engloba a comunicação administrativa, fluxos barreiras, veículos, redes, formais e informais. Promove, portanto, a interação social e fomenta a credibilidade, agindo no sentido de manter viva a identidade de uma organização (MARCHIORI, 2006, p. 213, apud REBECHI, 2016, p. 45).

A troca de informações dentro da organização acontece basicamente por

meio de dois tipos de canais: canais formais e informais, os canais formais são os

meios oficiais utilizados pelas organizações tanto do topo para base, quanto da

forma inversa: normas, relatórios, instruções, portarias, sugestões e reclamações.

Os canais informais são aqueles que não possuem gestão da empresa (REGO,

1986). São também forma de comunicação interna tudo o que a empresa edita e

produz de material: jornal, revistas, gravação, vídeos, para informação aos seus

colaboradores (BAHIA, 1995). Estas formas de comunicação precisam ser rápidas e

transparentes, em todas as direções, reiterando o comprometimento do funcionário.

As pessoas e as informações que transitam entre elas são de fundamental

relevância, assim como as ferramentas que são utilizadas neste fluxo. “Justifica-se

plenamente o esforço de uma organização de criar veículos múltiplos para atender

as demandas que também são múltiplas”, segundo Bueno (2003, p. 27, apud

SOARES; CARNIELLO, 2010, p. 53). Entende-se que a empresa deve disponibilizar

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canais de comunicação, manuais ou tecnológicos, que adéquem esses meios ao

perfil da empresa.

A comunicação pode acontecer de forma vertical ou horizontal, Top down ou

Bottom up. A forma Bottom up é quando a empresa se utiliza para saber o que

pensam seus colaboradores. A fonte desta informação pode ser caixa de sugestões,

reuniões de brainstorm e pesquisa de clima. Já a Top down é aquela que parte da

liderança através de instruções, políticas, procedimentos, avaliação e feedback do

trabalho. Também pode acontecer comunicação de forma lateral, quando pessoas

do mesmo nível hierárquico: departamentos, unidades, filiais, trocam informações,

experiências, conversam sobre problemas de outras unidades (FERNANDES, 2010).

Por este fluxo são transmitidas as informações necessárias à operação tática e

estratégica de uma organização.

Ainda, Marchiori (2008), sustenta que:

A comunicação instrumentalizada cede espaço para a construção de significados nas organizações. Organizações são processos dinâmicos por meio dos quais os significados são construídos. Estes significados fazem sentido para as pessoas, permitindo o desenvolvimento de relações e provavelmente a construção de novos significados. É indispensável o desenvolvimento de processos mais interativos que permitam às pessoas explorar suas potencialidades e se desafiar como seres humanos. A função da comunicação passa a ser formadora, e não meramente informativa. (MARCHIORI, 2008, p. 6).

Entende-se que, independentemente do tipo de ferramenta e processo de

comunicação interna, é necessário conhecer seu colaborador. Entender o que ele

espera, como pensa e o que deseja, e por meio disto ter a capacidade de identificar

a relação dos objetivos e metas da empresa com as expectativas e necessidades de

cada indivíduo.

Com base nisso, o próximo capitulo abordará o papel do líder no processo de

comunicação.

2.3 Comunicação e liderança

Para Robbins (2005, p. 258, apud RICK, 2017, p. 199), liderança é a

“capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas”. Pode-se afirmar que só

há líder quando ele é aceito pelo grupo, daí a legitimidade do cargo, pois o poder

está com o grupo. Entende-se pela literatura, que esta forma de influenciar as

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pessoas é de forma simbólica e não repressiva, conduzindo este grupo na tentativa

de ajustar os objetivos com os ideais da empresa. Para Duluc (2007, apud

TREVIZAN et al., 1998, p. 77), a liderança define-se como “a capacidade para

implementar todas as ações necessárias ao cumprimento da missão própria e a dos

outros”. “Liderança é a influência interpessoal numa situação, por intermédio do

processo de comunicação para que seja atingida uma meta ou metas específicas”,

segundo Hunter (2004, p. 23 apud LIMA, 2010, p. 10). A comunicação tem sido

apresentada como fundamental no relacionamento entre liderança e liderado.

Entende-se, portanto, que a liderança é uma forma de relação que considera o perfil

do líder e do liderado, bem como o ambiente que vivem esta relação.

De acordo com Goldsmith (1996, apud TREVIZAN et al., 1998):

O líder do futuro perguntará, aprenderá, acompanhará e crescerá de forma consistente e efetiva [...] Este líder solicitará a diversos grupos de interesse ideais, opiniões e feedback. Entre as fontes vitais de informação, estarão clientes potenciais e atuais, fornecedores, membros de equipe, subordinados diretos, gerentes, outros membros da organização, pesquisadores [...] Duas chaves para o aprendizado são (1) ouvir atentamente e (2) refletir após indagar e receber informações […] Os líderes precisarão reconhecer e apoiar aqueles que têm coragem de dizer duas verdades antes que os problemas se transformem em desastres. (GOLDSMITH, 1996, apud TREVIZAN et al., 1998, p. 78).

Todo o processo de comunicação tem por objetivo obter as mudanças

necessárias com o desenvolvimento do perfil positivo, buscando a satisfação

profissional. Desta forma, entende-se que o papel do líder como bom comunicador é

essencial ao progresso da organização.

De acordo com Brum (2010), a troca de informação dentro da empresa pode

acontecer por meio das lideranças ou por meio das ferramentas tradicionais, porém

a liderança deve ser considerada como o principal canal de comunicação. “Os

líderes devem ser capazes de promover o direcionamento da informação, ter uma

visão empresarial ao repassá-la e fazer com que ela sirva de fator de motivação

para o público interno” (BRUM, 2010, p. 121). Desta forma, o líder é quem encoraja

e transmite motivação ao colaborador para que as diretrizes sejam cumpridas.

O líder é o representante da empresa e faz a conexão entre a diretoria e a

base. Para isso, o líder precisa estar bem informado e ter a capacidade de transmitir

estas informações, tendo a ciência da importância do seu papel. Segundo Brum

(2010, p. 122) “quando a liderança não comunica e o empregado não encontra a

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informação nos canais de comunicação interna da empresa, ele acaba se

contentando com o acesso informal”, criando suas próprias verdades. Como

importante meio de comunicação, o líder precisa estar convicto de como se sente

em relação ao seu trabalho, pois isso impactará na forma como transmitirá a

informação. O sentimento contagia (BRUM, 2010). Neste sentido, é necessária

preparação dos líderes para que haja como um comunicador e influenciador. Novas

habilidades são exigidas das lideranças, habilidades essas mais comportamentais

que técnicas.

Ainda segundo Brum (2010):

Um gestor, para ser considerado líder, precisa ser respeitado. E o conhecimento técnico contribui fortemente para isso. No entanto, sabemos que o respeito, na maior parte das vezes, é muito mais uma decorrência da inteligência emocional do que da inteligência técnica, ou seja, está relacionado com características muito mais pessoais do que profissionais. São aqueles capazes de identificar e satisfazer as necessidades legítimas de seus liderados e utilizam a comunicação para quebrar as barreiras existentes neste sentido. (BRUM, 2010, p. 125).

Uma das dificuldades encontradas na comunicação, pelos líderes, é a face a

face. As dificuldades neste tipo de situação podem ser por despreparo ou timidez.

Este contato pessoal é extremamente importante, pois é o momento de passar a

mensagem, debater, ouvir e esclarecer dúvidas. Por mais tecnologias que se tenha,

é importante o compreender do receptor para impactos causados nos resultados,

todos continuam querendo ouvir, conviver e tocar em pessoas. (BRUM, 2010).

Segundo Brum (2010, p. 128) “o carisma é uma característica fundamental

para a comunicação face a face”. O líder carismático tem a capacidade de fazer uma

leitura, através da forma de falar, expressão corporal do seu interlocutor. Ele possui

a capacidade de entender seu colaborador. Com esta forma é apto a direcionar e

fortalecer a mensagem para seu objetivo. O carisma transmite segurança e

confiabilidade, facilitando a aproximação com as pessoas. Muito mais que carisma, o

líder precisa ser inspirador. (BRUM, 2010).

Um líder inspirador consegue transmitir comprometimento, amor e qualidade

nos que faz de uma forma natural, servindo de modelo para os demais. Todos estes

sentimentos e percepções não podem ser repassados através de um informativo ou

e-mail. Esta inspiração acontece no momento da face a face, do contato diário,

passando credibilidade e tornando o ambiente de trabalho muito mais confortável,

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independentemente da posição que as pessoas ocupam. (BRUM, 2010).

3 METODOLOGIA

Essa investigação é de cunho qualitativo, tendo como corpus de análise

entrevistas semiestruturadas analisadas pelo método de análise de conteúdo. Essa

se constitui de uma metodologia de pesquisa usada para descrever e interpretar o

conteúdo de documentos e textos, portanto, uma metodologia de pesquisa que faz

parte de uma busca teórica e prática, com um significado especial no campo das

investigações sociais.

A coleta de dados ocorreu por meio de entrevistas tendo como critério de

escolha a conveniência com 06 sujeitos de pesquisa que atuam em uma empresa do

ramo de agenciamento de viagens corporativas e corretora de câmbio.

A análise dos dados coletados ocorreu por meio da análise de conteúdo que,

de acordo com Bardin (1977, p. 89), organiza-se em três etapas distintas: pré-

análise, exploração do material, tratamento dos resultados, a inferência e

interpretação dos dados.

De certo modo, a análise de conteúdo é uma interpretação pessoal, por parte

da pesquisadora, com relação à percepção que tem dos dados. Não é possível uma

leitura neutra. Toda leitura se constitui de um interpretar. Bardin (1977) propõe essa

interpretação dividida em etapas, descritas a seguir.

3.1 Preparação de informações

Após a realização das entrevistas com os colaboradores, os relatos foram

transcritos em formato de texto para o melhor estudo e análise. De acordo com

Bardin (1977, p. 97) é “sistematizar as ideias iniciais de maneira a conduzir um

esquema preciso do desenvolvimento das operações sucessivas, num plano de

análise”. Nessa etapa ocorreu a escolha dos documentos para análise que foram as

entrevistas semiestruturadas e as anotações da percepção do pesquisador, sendo

estes pertinentes aos objetivos da análise.

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3.2 Exploração do material

Nessa etapa foi necessário preparar o material para análise, que nesta

pesquisa foram oito entrevistas de acordo com o Quadro 1, a fim de atingir uma

representação do conteúdo de análise. Nessa fase ocorreu a unitarização dos

dados, onde os objetivos da pesquisa assumem uma função central de responder ao

problema de pesquisa. Também denominada de unidades de sentido são definidas

pela pesquisadora.

A quantidade de pessoas foi definida levando-se em consideração os

representantes dos dois segmentos em que a empresa atua, seguindo os seguintes

critérios: setor de atuação e nível hierárquico. Esses elementos foram identificados,

através de unidades de sentido e essas representarão conjuntos de informações que

tenham significados completos em si mesmas. Uma vez identificadas todas as

unidades de análise, o analista de conteúdo estará pronto para envolver-se com a

categorização.

Categorizar é um procedimento de agrupar dados considerando a parte

comum existente entre eles. Pode-se categorizar por semelhança ou analogia, de

acordo com o que o pesquisador entende como mais adequado. Segundo

Olabuenaga e Ispizua (1989), o processo de categorização deve ser entendido em

sua essência como um processo de redução dos dados. Com base nisso,

categorizou-se os dados em ferramentas, percepção e sugestão, segundo os

objetivos da pesquisa. As categorias representam o resultado de um esforço de

síntese de uma comunicação, destacando neste processo seus aspectos mais

importantes. Nesta análise, destacam-se os entrevistados por seu número, conforme

Quadro 1, e realça-se em itálico quando houver necessidade de transcrever

literalmente o que foi dito pelo entrevistado.

ENTREVISTADO CARGO IDADE TEMPO DE SERVIÇO

Entrevistado 1 Executivo de Contas 54 anos 8 meses

Entrevistado 2 Executiva de Contas 43 anos 3 anos

Entrevistado 3 Executiva de Contas 42 anos 2 anos

Entrevistado 4 Assistente de Controladoria 29 anos 10 meses

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ENTREVISTADO CARGO IDADE TEMPO DE SERVIÇO

Entrevistado 5 Controller 28 anos 8 anos

Entrevistado 6 Assistente de RH 29 anos 10 anos

Entrevistado 7 Analista de IT 28 anos 3 anos

Entrevistado 8 Operador de Câmbio 24 anos 2 anos

Quadro 1 – Perfil dos Entrevistados

Fonte: Autoria própria, 2017.

3.3 Tratamento dos Resultados e a Interpretação

Uma boa análise de conteúdo necessita de uma compreensão mais

aprofundada do conteúdo das mensagens explicitas e implícitas dos sujeitos de

pesquisa por meio da interpretação. O termo interpretar está associado à procura

de compreensão. Toda leitura de um texto constitui-se numa interpretação. Nessa

pesquisa o exercício interpretativo por parte da investigadora, se dá com uma

fundamentação teórica explicitada a priori. Nesses estudos a interpretação é feita

através de uma exploração dos significados expressos nas categorias da análise

em contraste com esta fundamentação. Portanto, a interpretação constitui um

passo imprescindível em toda a análise de conteúdo, especialmente as de

natureza qualitativa. Dessa forma foi possível identificar a percepção dos

colaboradores sobre o processo de comunicação, como ocorre a comunicação

entre líderes e liderados na empresa estudada, e o motivo pelo qual nem sempre

este processo acontece de forma eficaz, sendo esses dados apresentados no

Quadro 2.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS CATEGORIAS DE

ANÁLISE PERGUNTAS

Analisar e identificar as

ferramentas de

comunicação utilizados

pela liderança são eficazes.

Ferramentas

Quais os meios de comunicação que a

liderança de sua empresa utiliza para a

comunicação com o time?

Dos meios de comunicação citados, os quão

eficazes eles são no processo de

comunicação?

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OBJETIVOS ESPECÍFICOS CATEGORIAS DE

ANÁLISE PERGUNTAS

Verificar a percepção dos

liderados em relação aos

procedimentos de

comunicação utilizados pela

liderança.

Percepção

Qual a sua percepção sobre a assertividade da

comunicação feita pela liderança junto aos

liderados?

Como você vê o processo de comunicação

utilizado pelo seu gestor imediato?

Propor melhorias ou

alterações nas ferramentas

do processo de comunicação.

Melhorias Dê sugestões, no intuito à melhoria da

comunicação entre liderança e liderados.

Quadro 2 – Processo de comunicação entre líder e liderado

Fonte: Autoria própria, 2017.

4 ANÁLISE DOS DADOS

Há o pressuposto de que a comunicação dentro das organizações é

fundamental para o sucesso e, é por meio dela, que se torna transparente os

objetivos e metas da empresa, garante-se a manutenção do clima organizacional e o

engajamento dos colaboradores (DELBONI, 1997, apud FERNANDES, 2010). O

líder é o primeiro e principal canal de informação dentro da empresa e para isso,

precisa estar preparado e entender a importância de sua responsabilidade (BRUM,

2010).

Com base nisso e por meio dos questionamentos, foi possível identificar as

formas de comunicação utilizadas pela empresa, os facilitadores desta comunicação

e os inibidores do processo. Foi possível também verificar como os colaboradores

percebem a comunicação, ouvi-los com relação ao que pensam sobre possíveis

melhoras no fluxo de comunicação e a forma com que gostariam que os feedbacks

acontecessem dentro da organização.

Neste item, apresenta-se a análise dados comunicando os resultados do

estudo, por meio da descrição de cada uma das categorias, demonstrando os

núcleos de sentido presentes nos depoimentos.

4.1 Ferramentas

O líder tem como papel principal ser o condutor das informações. As demais

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ferramentas devem ser usadas como recurso complementar dentro do processo,

segundo Kunsch (2003, apud FERNANDES, 2010). A comunicação entre líder e

liderado, na empresa estudada, é baseada na forma com que o gestor passa as

informações para seu time de trabalho, compartilhando informações como nova

forma de operacionalizar uma tarefa, novidades da empresa, metas e decisões

tomadas pela diretoria. Falta a preocupação se todos receberão a informação ao

mesmo tempo e quem será o porta-voz nesta comunicação. Caso alguém não esteja

presente na empresa, ou se a informação for repassada por outro colaborador,

indifere. Para os entrevistados, isso não é importante para os gestores.

“Além dos meios formais de comunicação, e-mail e reuniões com o time, muitas vezes acabamos por receber a informação através de colegas e somente muito tempo depois são confirmadas pela diretoria.” (E3). “Costumo receber as informações da empresa pelos colegas, depois pela direção.” (E1).

Dentre as ferramentas utilizadas para a disseminação das informações pode-

se configurar e-mail, Skype, whatsapp, conversas individuais e reuniões de equipe.

Além das reuniões com equipe, há conversas entre os membros do mesmo time ou

de diferentes setores/segmentos que colaboram para que as informações

importantes circulem e possam atingir os objetivos comuns.

“Vejo as ferramentas de comunicação na empresa como as formais: e-

mails, Skype, Etc. e as informais: conversas reservadas com o gestor e conversas com os colegas do mesmo setor.” (E2).

De uma forma geral, os colaboradores manifestaram a falta de vivência em

uma empresa com processo ideal de comunicação, e acreditam que os líderes

possuem uma visão mais antiquada sobre o processo de gestão e isto é julgado

como detalhe. Qualquer insatisfação ou problema os gestores estarão à disposição

em suas salas para que as questões sejam resolvidas.

Agenor et al. (2017), destacam que:

Em uma organização, a comunicação interna pode fluir formal ou informalmente. A formal é a mais adequada, pois através dela é possível controlar e monitorar as informações, no entanto, é burocrática e lenta e normalmente prejudica a velocidade na realização das tarefas e execução dos processos. A informal flui paralelamente a formal, ou seja, fora dos canais de comunicações oficiais da empresa. Uma de suas vantagens é a

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agilidade nas informações, e sua desvantagem são os possíveis boatos e ruído. (AGENOR et al., 2017, p. 6).

Os colaboradores acreditam que, na percepção dos líderes, esta forma de

comunicar torna o ambiente mais informal e deixa todos mais “a vontade”. Pelo fato

dos líderes serem os diretores e proprietários da empresa, não possuem a visão do

quanto é importante um processo de comunicação, independentemente do tamanho

da empresa.

Nesta direção, observa-se ainda nos relatos dos entrevistados, que não há

uma forma estruturada de informação. Apesar de acontecerem reuniões na

empresa, elas são de forma setorial e sem o intuito de tornar comum a toda a

organização, a mesma informação. Como esta estruturação não existe, prevalece os

meios informais como fonte de informação.

“Para mim não há um processo de informação. Desta forma posso dizer que as ferramentas não são eficazes. Todas as ferramentas servem para informar. Apenas multiplicar, mas isso não é comunicar.” (E6). “As ferramentas existem, porém, poderiam ser melhor utilizadas. Não há reuniões frequentes e quando há tenho a impressão que não há continuidade naquela comunicação.” (E1).

Percebe-se através dos relatos, a tentativa da gestão, através desta forma

mais despojada de tratar os processos, em ter uma comunicação aberta para junto

ao seu colaborar. Desejam ser facilitadores. Querem estar disponíveis, próximos,

flexíveis e acessíveis, mas por falta de conhecimento do “modus operandi” acabam

por deixar o ruído acontecer. De acordo Brum (2010), quando a liderança não

comunica e o empregado não encontra à informação nos canais de comunicação

interna da empresa, ele acaba se contentando com o acesso informal. Quando isso

acontece, a versão extraoficial da informação prevalece como verdade absoluta, pois

não há ninguém com representatividade da empresa junto aos colaboradores, que

esclareça qualquer fato.

4.2 Percepção

O papel do líder como transmissor da informação deve ser o de um agente

transformador dentro da organização. Ele deve comunicar as informações oriundas

da alta administração ou o que ele mesmo gerou, segundo Brum (2010). Percebe-

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se, através dos relatos, duas linhas de comunicação usadas pelos líderes, mas que

trazem os mesmos resultados. Uma dessas linhas de liderança possui um discurso

de gestão, porém suas atitudes não estão alinhadas ao discurso. A postura de

empregador, linguagem corporal e posição diante das situações torna-o inacessível

para a maioria dos colaboradores. Já na segunda vertente, o discurso condiz com as

ações. Há uma objetividade extrema com uma forma rude de dar o feedback ou

responder questionamentos, o que acaba também, por afastar os colaboradores. É

citado no discurso de alguns entrevistados a antiguidade e preferência:

“Não entendo porque uns são mais cobrados do que os outros.” (E3). “Vejo situações que eu acho injustas. Aquele que mais grita tem mais bônus. Parece uma proteção. Há preferidos.” (E6). “O funcionário mais antigo se impõe, acreditando que por estar mais tempo na empresa pode tudo.” (E8). “As pessoas que trabalham aqui há mais tempo, na sua maioria, cresce colocando à tona o erro dos outros. Parece que a diretoria entende isso como confiança.” (E7). “A forma de realizar a comunicação vai depender de quem é o colaborador. Há coisas que não mudam e não adianta falar.” (E1).

Torna-se notório a falta de preparo para comunicar na liderança. Por meio dos

depoimentos observa-se que há um medo velado em dar um feedback negativo nos

colaboradores mais antigos, pois eles é que possuem o conhecimento do negócio e

são fundamentais para o andamento da empresa. Torna-se explicita a predileção de

uns em detrimento de outros. A falta de discernimento da importância das pessoas

para o processo e a falta de gestão do negócio para que as informações sejam

compartilhadas, gera insatisfação naqueles que, tanto quanto os demais, colaboram

para o crescimento da organização.

A forma distinta de se comunicar faz com que a liderança perca sua

credibilidade e confiança. Na percepção de alguns entrevistados, não importa o que

dizem, sua opinião, forma de desenvolver uma atividade ou desenvolver um

processo já está instalada e não conseguirão convencê-los do contrário. Para Gil

(2014), a falta de diálogo e falta de comunicação entres as pessoas, acaba por

trazer dificuldades em achar soluções, gerando conflitos, problemas de gestão e

impacto nos resultados.

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“Procuram ser assertivos. Possuem um alto poder de convencimento no primeiro momento, porém nem sempre são eficazes. Não conseguem ter a leitura de seus liderados. A leitura dos sentimentos dos seus liderados em relação ao que está sendo dito.” (E2). “Não concluem o processo de comunicação. Não há um acompanhamento. Por algum motivo, talvez credibilidade, as ações não acabam acontecendo.” (E1).

Os líderes mais respeitados são aqueles capazes de identificar e satisfazer as

necessidades legítimas de seus liderados e utilizam a comunicação para quebrar as

barreiras existentes neste sentido (BRUM, 2010, p.125). No processo de condução

da informação, é importante atentar-se para o líder como emissor da informação e a

sua responsabilidade em certificar-se de que foi compreendido pelo seu colaborador,

a fim de não gerar ruído.

“As sugestões não são aceitas. Não me sinto à vontade para expressar o que penso.” (E3). “Não tenho problemas. O líder está sempre presente e atento as necessidades.” (E4). “Quando preciso falar, parece que travo. Sinto vergonha e não consigo organizar as minhas ideias. Talvez seja a forma com que ele fala...não sei.”

(E5).

Percebe-se que, por características de personalidade e falta de conhecimento

em gestão de pessoas, mesmo muitas vezes, com a intenção de bem comunicar, a

assertividade da comunicação da liderança é falha. Há um potencial de

desenvolvimento na liderança, porém precisa ser trabalhado. Existe a necessidade

de quebra de paradigmas nesta organização. O líder precisa ser reconhecido a partir

do seu comportamento, conhecimento e o mais importante, o relacionamento que

consegue criar com seus colaboradores. O quanto conhece e respeita as pessoas

que trabalham com ele.

Brum (2010) reitera:

Existe uma diferença muito grande entre poder e autoridade. Poder é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer a nossa vontade, por causa da nossa posição ou força, mesmo que a pessoa prefira não fazer. Já autoridade é a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que queremos por causa da nossa influência pessoal. (BRUM, 2010, p. 229).

A diferença na forma de comunicar do líder percebida pelos colaboradores

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impacta na forma com que são cobrados e recebem feedback. Ele pode

simplesmente trocar uma informação ou escolher uma forma impositiva de se

comunicar que utilize do seu poder de empregador. Em alguns momentos o poder

disciplinar e o uso da hierarquia, no processo de comunicação, é mais rígido. Foi

pouco evidente a realização de processos onde os colaboradores podiam participar

ativamente. O conceito de processo colaborativo e de qual a forma ideal para

realizar um processo comunicacional, diverge entre os liderados da corretora e do

turismo. A forma com que a estrutura desses dois segmentos funciona, influencia na

forma de comunicar. Na corretora as regras são claras, documentadas e objetivas,

por tratar-se de uma instituição financeira e por possuir auditorias frequentes. Já no

turismo, onde a atenção da diretoria é menor e os processos não são alinhados,

torna-se mais evidente os ruídos na comunicação e a falta de assertividade dos

líderes.

4.3 Sugestões

Atualmente, percebe-se a intenção do mercado em preparar seus

profissionais para exercerem o cargo de liderança nas empresas. Garantir a

liderança por meio da retenção da informação e conhecimento torna-se uma ação

perigosa para a empresa. Além de informação e conhecimento, o líder precisa estar

comprometido com sua posição. Caso este comprometimento não exista, haverá

uma forte tendência de o líder desistir de exercer a autoridade para exercer o poder

(BRUM, 2010). Com base nisso, percebe-se por meio dos excertos, a vontade

explícita dos liderados que seus gestores sejam mais profissionais e tenham o

devido preparo para isso. Definem este líder profissional como alguém que circule

pelas dependências da empresa para entender o que acontece e serem

facilitadores dos processos e não circular apenas no momento do feedback negativo

ou punitivo. Possuem a ciência de que seus líderes não foram preparados para

assumirem este papel. São donos da empresa que não possuem a visão de gestão

de pessoas.

“Vejo a necessidade de líderes de área que conversem entre si para que não tenhamos tantos ruídos na comunicação.” (E2). “Vontade de que o líder seja mais atuante e se não for possível, que determinem líderes de área. Essas pessoas terão a função de auxiliar os

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demais colaboradores e minimizar qualquer tipo de ruído.” (E6). “A comunicação se dá também por atitudes. Devem tratar as duas empresas de forma mais igualitária, motivando a todos com isso.” (E3).

É visível também a carência destes profissionais por alguém que haja com

empatia e que crie ambiente propício para que ideias e sugestões sejam

compartilhas sem receio de uma possível retaliação. Acreditam que somente se

tivessem uma liderança intermediária entre empregado e empregador, a relação de

poder não impactaria tanto no clima e na comunicação.

Há uma vontade explícita dos entrevistados, com destaque aos que trabalham

no segmento do turismo, que o processo comunicativo seja melhor trabalhado.

Atualmente a comunicação acontece mais de forma informativa do que participativa.

Observa-se também o poder hierárquico neste processo, o que de certa forma inibe

sugestões e a criação de um modelo democrático.

“O ideal é que tivéssemos reuniões mais frequentes para unir a equipe. O líder precisa conhecer o seu time e acompanhar de perto o trabalho do colaborador.” (E2). “Ter reuniões e enviar o conteúdo por e-mail, para melhor entendimento.”

(E1). “Criar ferramenta onde todos possam buscar as informações que precisam da empresa.” (E5).

As sugestões feitas pelos entrevistados vão ao encontro do que diz Lima

(2010) onde o líder só encontra o respeito de seus liderados quando ouve suas

opiniões, críticas e sugestões mesmo estas sendo em relação ao trabalho que

exercem, sem o julgamento. Todos nós possuímos a necessidades de sermos

valorizados e ouvidos com atenção. Um líder só atinge este patamar de relação com

seu colaborador quando está maduro profissionalmente.

Ainda, Brum (2010) afirma que:

Sempre que possível, a transmissão das mensagens deve ter o “tom de conversa” que aproxima e desinibe as pessoas de uma forma geral [...] Carisma e capacidade de inspiração são características de um líder que dificilmente conseguem ser repassadas através de um informático, e-mail, cartaz ou jornal. Por isso a importância da comunicação face a face, do contato pessoal diário, da capacidade que algumas lideranças têm de fazer com que o dia a dia em uma empresa seja prazeroso para as pessoas, independente de cargo ou função. (BRUM, 2010, p. 128).

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Para Bower (1999, apud LIMA, 2010, p. 14) o líder precisa desenvolver alguns

skills para conquistar a admiração e respeito dos liderados. Deve ser característico

do líder a sensibilidade as pessoas e as situações, como também a capacidade de

ouvir atentamente tentando manter a mente aberta para novas ideias e sugestões,

adaptando-se e tomando decisões precisas e oportunas. Para tanto é necessário

que os atuais gestores tenham treinamento constante para que sejam líderes e

tenham autoridade sobre as pessoas e não poder, segundo os entrevistados.

Trabalhar gestão de pessoas, comunicação e liderança dentro do mesmo

ambiente em que atuam duas empresas de segmentos tão distintos, com sindicatos,

dissídios e benefícios diferentes, torna-se uma tarefa mais difícil do que o trivial. Ao

observar o comportamento da direção é notória a vontade de tornar o ambiente mais

agradável e leve, porém sem o devido cuidado e, muitas vezes, pela pressão do

cotidiano, acabam por não se atentarem a pequenos detalhes que fazem diferença

dentro do cenário atípico que trabalham. Uma simples notícia não compartilhada em

uma das empresas, por ocuparem o mesmo espaço, é possível gerar grandes ruídos

e descrédito.

Muitas vezes por não serem capazes de solucionar algum problema acabam

não tocando mais no assunto, acreditando que desta forma cairá no esquecimento e

que tudo será resolvido. De certa forma subestimam a inteligência do colaborador,

pois ele percebe esta falha e se incomoda com isso. Ter uma comunicação aberta,

clara e com todas as informações, é o ideal para o grupo pesquisado. Querem que o

líder seja exemplo e modelo para todos. É o que aponta Brum (2010, p. 123):

“empresas inteligentes criam oportunidades para que a comunicação interna

aconteça de forma sistemática não apenas no que se refere a canais, instrumentos e

ações, mas principalmente através das lideranças”.

5 CONCLUSÃO

Por meio do estudo deste caso, percebe-se que, apesar da comunicação ser

considerada de um bom nível pela maioria dos entrevistados, é necessário que ela

se reestruture de uma forma mais integradora e participativa. Quando se fala em

percepção do processo de comunicação do líder, o feedback sobre a performance

de determinados colaboradores apresenta problema. Não há como construir uma

comunicação participativa e integradora sem o feedback igualitário para todos os

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níveis hierárquicos.

Outro ponto a ser ressaltado é a falta de uma organização na comunicação.

Ela acontece sem um planejamento, gerando mais efeitos nocivos do que benéficos.

Devido a não terem uma estruturação, e não se preocuparem com isso, as fontes

secundárias e informais prevalecem criando suas próprias verdades dentro da

empresa.

Verificou-se ainda a falta de líderes de área mais atuantes ou de áreas que

não possuem esta figura que deveria ser o elo de comunicação entre a alta

administração e a operação da agência, tornando a comunicação única para os dois

segmentos de atuação.

Todo o processo de liderança está diretamente ligado na forma como o líder

se relaciona com as pessoas. Essa relação é construída dependendo da forma que

se utiliza para comunicar. Observa-se a vontade de evoluir na comunicação, mesmo

sem a devida instrução e sem saber ao certo como iniciar, ainda é necessário um

processo forte de transformação, passando pelos valores da direção.

Além de estruturar a forma de comunicar, o líder precisa entender que a

comunicação só funciona nos dois sentidos: é necessário falar, mas também saber

ouvir. Faz parte da gestão e comunicação efetiva entender e conhecer o time com

que se trabalha e valorizar as pessoas como recurso fundamental do negócio.

Como limitações deste estudo pode-se citar o receio por parte de alguns

colaboradores em compartilhar sua opinião. Muitos tinham medo de se comprometer

e acabarem sendo prejudicados de alguma forma por explanarem o que pensavam

da organização. Também se deve citar a dificuldade da maioria em dissertar sobre o

assunto.

Para estudos futuros sugere-se que a pesquisa seja feita por meio da visão do

gestor, uma vez que eles não foram entrevistados, trabalhando também no intuito de

melhor entender a cultura organizacional da empresa.

THE IMPORTANCE OF INTERNAL COMMUNICATION FOR THE SUCCESS OF

LEADERSHIP OF A TEAM IN A SERVICE PROVIDER

ABSTRACT

This research into by purpose analyze the internal communication of a service

21

organization. Through this study, we identified the forms of communication used, the

collaborator's view regarding the efficiency of communication, the facilitators and

inhibitors of the perfect information process, the collaborator's view of the leader's

role in internal communication, and we propose improvements. To the

communication process. This research is qualitative, having as corpus of analysis

semi-structured interviews analyzed by the content analysis method. The interviews

took place with collaborators from different areas of activity. After the conclusion of

the study, we identified the lack of formal tools for communication and the quality of

communication, the fundamental role of the leader as propagator of information, as

well as the absence of communication strategies and plan. To do so, we present

opportunities for improvement.

Keywords: Communication. Internal communication. People management.

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