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ABORDAGEM SISTEMICA DA QUALIDADE
ORIENTADA POR PROCESSOS
Luciana Loureiro Albergaria (UNA ) luciana.albergaria@hotmail.com
Este trabalho apresenta uma metodologia de análise sistêmica com estudo das entradas e saídas dos processos de uma empresa de Engenharia Elétrica. O método foi inserido durante a primeira etapa de implantação do sistema de gestão da qualidade para obtenção da certificação ISO 9001 mostrando a importância da visão sistêmica na reestruturação empresarial por reduzir esforços e identificar erros precocemente. Utilizou-se o método de pesquisa-ação que possibilitou propor, implantar, aplicar correções e analisar resultados confirmando que a aplicação do método, antes da padronização, traz agilidade na implantação do Sistema ISO e possibilita a visualização do funcionamento da empresa de forma mais detalhada que os habituais fluxogramas tornando as demais ações mais assertivas e eficazes. Palavras-chaves: ISO 9001. Análise sistêmica. Análise de entradas e saídas. Sistema de gestão da qualidade. Gerenciamento por processos. Visão sistêmica.
XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10
Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
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1. Introdução
Para Chiavenato (2010), o cliente está cada vez mais exigente quanto à qualidade. Qualquer
organização que queira operar no atual ambiente competitivo complexo, exigente e mutável
precisa de habilidade para atender necessidades e expectativas de clientes e stakeholders, a
longo prazo e de forma equilibrada. Campos (2004) defende que a competitividade decorre da
produtividade e esta da qualidade formando um valor agregado, levando a necessidade de
produzir com qualidade, evitar desperdícios e potencializar seus recursos.
A gestão da qualidade busca o alcance do sucesso da organização através de uma abordagem
de gestão sistêmica com base em processos. Ao contrario de alguns conceitos errôneos,
gerenciar processos não significa trabalhar mais, mas trabalhar melhor e com inteligência.
Neste estudo, a gestão da qualidade será estudada durante a primeira etapa da implantação do
sistema de gestão da qualidade em uma empresa de engenharia elétrica com o propósito de
desenvolver e apresentar um método de mapeamento e redesenho de processos e avaliação de
desempenho por departamento baseada em entradas e saídas, buscando melhoria na
integração entre os setores sobre a visão sistêmica.
2. Referencial Teórico
2.1. Sistema de Gestão da Qualidade
Para a ABNT (2005), a implantação de um sistema de gestão da qualidade ajuda a
organização a aumentar a satisfação do cliente.
“Clientes exigem produtos com características que satisfaçam as suas necessidades e
expectativas. Estas necessidades e expectativas são expressas nas especificações do
produto e são, geralmente, designadas como requisitos do cliente. Em qualquer caso,
será sempre o cliente que, em última análise, determinará a aceitabilidade do
produto. Como as necessidades e expectativas dos clientes estão mudando, e por
causa das pressões competitivas e dos avanços tecnológicos, as organizações são
induzidas a melhorar continuamente seus produtos e processos” (ABNT NBR ISO
9000, 2005, p.1).
Slack et al (2008) afirmam que qualidade é a consistente conformidade com as expectativas
do cliente, e para Carpinetti (2010, p. 13) qualidade é uma das palavras mais difundidas na
sociedade e nas empresas. O entendimento predominante sobre qualidade relaciona-se ao
conjunto ISO, mas o mundo dos negócios vem dando à qualidade uma conotação cada vez
mais abrangente associando-a a um estilo de gerenciamento orientado por processos e
sistemas, voltado para o atendimento às necessidades do cliente, combate de desperdícios e
aumento da produtividade.
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Juran (1997, p. 2) afirma que a perda de mercado não é a única razão para um planejamento
da qualidade que pode propiciar maior confiabilidade em todas as etapas do processo, pois a
padronização permite que o cliente receba sempre o mesmo produto, diminuindo o grau de
insatisfação. É mais fácil um cliente insatisfeito falar mal, do que um cliente satisfeito falar
bem do produto adquirido.
A qualidade pode proporcionar maior custo-benefício os processos. Comumente nos
deparamos com a idéia de que a qualidade vem apenas agregar custos, mas os custos
chamados de “custos da qualidade” são, na maioria das vezes, decorrentes da falta de
qualidade. São classificados por Oliveira (2006, p.5) como custos de prevenção, avaliação,
falhas internas e externas.
2.2. Melhoria Contínua
Além do atendimento às necessidades do cliente, a qualidade busca a superação de suas
expectativas. Segundo Deming (1990), as palavras chaves para o desenvolvimento de um
programa de qualidade são mudança e melhoria e pode-se dizer que a melhoria contínua é a
base para produzir com eficiência e eficácia. Não há processo que não possa, ou precise ser
melhorado. Harrington (1993) acredita ser possível a melhoria da eficácia de qualquer
processo.
2.3. Gerenciamento por processos
Segundo Gaspar (1993), a empresa IBM define gerenciamento de processos como o conjunto
de pessoas, equipamentos, informações, energia, procedimentos e materiais, que agregam
valor ao produto, para produzir resultados baseados nos desejos e necessidades dos clientes.
De acordo com Harrington (1993), gerenciar o processo não é trabalhar mais, mas trabalhar
melhor e combinar, harmonicamente, objetivos, recursos, instalações, tempo, capital e outros,
na busca da melhoria contínua da qualidade dos processos produtivos e do produto em si.
2.4. Visão Sistêmica
Mais amplo que o conceito de gerenciamento por processos é o gerenciamento por sistemas.
Chiavenato (2010) define sistema como um conjunto de partes integradas com a finalidade de
alcançar determinado objetivo. Takeshi (1997) e Slack (2008) complementam dizendo que
possibilita a visão macro da organização tornando-se muito importante para o gerenciamento
por processos, aplicando esforços para que os departamentos funcionem como um todo,
analisando como o desempenho de cada parte impacta nas demais. A Fundação Nacional da
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qualidade (2007) afirma que a visão sistêmica é indispensável para a gestão por processos,
pois possibilita a percepção do todo que significa mais que a soma das partes.
2.5. Indicadores de desempenho
Para Slack (2009), os indicadores de desempenho podem ser utilizados para medir o
desempenho de uma organização em todas as suas áreas. Tatidonda e Taticonda (1998)
citados por Adalberto e Moisés (1999), afirmam que representam uma parte fundamental do
controle da administração demonstrando até que ponto o trabalho é bem feito em termos de
custo, tempo e qualidade. Hacker & Brotherton (1998), também cidado por Adalbeto e
Moisés (1999) ressaltam que indicadores devem permitir que administradores determinem se
as atividades programadas ocorrem de fato, na direção do atendimento dos objetivos da
empresa. Segundo Takashina & Flores (1996) os pontos necessários para definição de
indicadores são:
Índice associado (forma de cálculo) bem explícito e, se possível, simplificado;
Uma frequência de coleta;
Uma designação dos responsáveis pela coleta dos dados;
Uma divulgação ampla para a melhoria e não para punição;
Uma integração com quadros de gestão a vista ou com sistema de informação
gerencial, quando existirem.
3. Metodologia: Pesquisa-ação
Lina et al (2009), citam em seu artigo que Lindgren et al. (2004) caracterizam a pesquisa-ação
como um método intervencionista que permite ao pesquisador testar hipóteses,
implementando e acessando as mudanças no cenário real e assumindo a responsabilidade, não
apenas de assistir, mas também aplicar conhecimento. Pode ser definida como uma
metodologia associada a diferentes formas de ação, orientadas em função da resolução de
problemas com vistas à transformação.
4. . Estudo de Caso
Este estudo foi realizado durante fase de mapeamento dos processos, que constituiu a primeira
etapa de implantação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) para obtenção do certificado
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ISO 9001 em uma empresa de engenharia elétrica. Para o desenvolvimento desta pesquisa-
ação o seguinte método foi utilizado:
Entrevista com a alta direção da empresa;
Análise de prováveis problemas que pudessem levar à insatisfação do cliente;
Entrevistas com os responsáveis pelos processos;
Estudo bibliográfico;
A proposta de implantação da primeira etapa do SGQ abrangeu as fases:
a) Elaboração de mapas departamentais definindo processos, procedimentos e
respectivas entradas e saídas e interação com outros departamentos;
b) Análise sistêmica dos mapas para alinhar entradas e saídas;
c) Definição de indicadores de desempenho para cada processo;
d) Implantação do sistema de indicadores;
e) Análise dos resultados e melhoria contínua.
5. Resultados
Em entrevista com a alta direção, constatou-se que a insatisfação dos clientes já atingiu níveis
preocupantes, aproximadamente 70% de seus clientes possuem algum tipo de insatisfação
quanto aos produtos e serviços oferecidos, sendo o não cumprimento dos prazos apontado
como o problema mais crítico. O não atendimento aos prazos deve-se a problemas ocorridos
em praticamente todas as etapas do processo, desde a captação do cliente (onde se prometia o
que não podia ser cumprido) até a entrega do produto ou serviço (depois de decorridos
problemas que afetaram o prazo, custo e qualidade). Entrevistas com os responsáveis pelos
processos demonstraram insatisfação na relação entre departamentos, evidenciando a visão
individualista onde cada um preocupava-se apenas com o que causava impacto direto no seu
próprio processo sem se preocupar com o sistema da empresa e com o cliente.
5.1. Fase 1 - Elaboração de mapas departamentais definindo processos,
procedimentos e respectivas entradas e saídas.
Para cada processo foi elaborado um mapa indicando as entradas e saídas e seus respectivos
destino e origem. A título de ilustração, seguem os mapas dos processos de conciliação de
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pagamentos e conciliação bancária dos departamentos de contas a pagar e gerencia
administrativa (Figura 1).
Figura 1 – Mapas dos processos de conciliação bancária e conciliação de pagamento da gerência administrativa e
contas a pagar, respectivamente.
Fonte: Elaborada pelo autor
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Definiram-se os procedimentos de impacto, de cada processo, que na segunda etapa da
implantação, serão padronizados e descritos como Procedimento Operacional Padrão (POP).
5.2. Fase 2 – Análise sistêmica dos mapas buscando alinhamento entre entradas e
saídas.
Realizou-se a compatibilização das entradas e saídas em pares de processos. Utilizando os
exemplos apresentados, podemos citar a interligação entre departamentos no processo de
conciliação bancária. Para este processo que ocorre na Gerência administrativa, são
necessárias sete entradas - Relatório de conciliação de pagamentos, NF’s e boletos, Relatório
de baixa, OP, PC, comprovantes de pagamento e extratos - vindas do departamento de contas
a pagar. Analisando o mapa do departamento de contas a pagar puderam-se identificar os
mesmos sete itens como saídas, enviadas para a gerência administrativa. Vale ressaltar que em
ambos os mapas existem outras entradas e saídas, mas neste momento analisaram-se apenas
as que se referiam ao processo de conciliação bancária.
Figura 2 – Saídas do processo de conciliação de pagamentos para a gerência administrativa e entradas do
processo de conciliação bancária de contas a pagar.
EXTRATOS BANCÁRIOS
RELATÓRIO DE CONCILIAÇÃO
DE PAGAMENTOS
RELATÓRIO DE BAIXA DE
PAGAMENTOS NO SISTEMA NG
NOTAS FISCAIS E BOLETOS
ORDEM DE PAGAMENTO
$
$ $
PEDIDO DE COMPRAS
COMPROVANTES DE PAGAMENTO
PG
$
$ $
GERÊNCIA
ADMINISTRATIVA
CONTAS A
PAGAR
EXTRATOS BANCÁRIOS
RELATÓRIO DE CONCILIAÇÃO
DE PAGAMENTOS
RELATÓRIO DE BAIXA DE
PAGAMENTOS NO SISTEMA NG
NOTAS FISCAIS DE
ENTRADA E BOLETOS
ORDEM DE PAGAMENTO
$
$ $
PEDIDO DE COMPRAS
COMPROVANTES DE PAGAMENTO
PG
$
$ $
Entradas do processo
de conciliação
bancária vindas do
departamento de
contas a pagar
Saídas do processo
de conciliação de
pagamentos para a
gerência
administrativa
MAPA BMAPA A
ENTRADASSAÍDAS
Fonte: Elaborada pelo autor
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Na figura 2, as saídas do processo do mapa A (contas a pagar) representam entradas para o
processo do mapa B (Gerência administrativa) e as entradas deste representam as saídas do
daquele. Desta forma a inter-relação entre departamentos de contas a pagar e gerencia
administrativa para o processo de conciliação bancária foi considerada consistente e definida.
Para possibilitar uma visão ampla de todo o sistema, no próximo passo elaborou-se um mapa,
representado na figura 3, inter-relacionando todas as entradas e saídas, onde cada retângulo
amarelo representa um departamento com retângulos cinza representando seus processos. As
retas representam o fluxo sistêmico das entradas e saídas mais relevantes de cada processo.
Figura 3 – Análise sistêmica
Em departamentos onde foram encontradas falhas, realizaram-se reuniões com os
coordenadores para, de comum acordo, definir os itens que norteiam as relações entre eles e
assim serem reajustados nos mapas.
5.3. Fase 3 – Definição de indicadores de desempenho
As entradas e saídas levantadas foram divididas em dois grupos. O primeiro grupo é composto
pelas entradas e saídas mais relevantes para o bom andamento do processo, melhoria do
desempenho organizacional e que geram maior impacto na qualidade e assertividade do
produto junto ao cliente enquanto as demais integravam o segundo grupo. O primeiro grupo,
considerado prioritário, ter suas entradas e saídas controladas em um primeiro momento
enquanto o segundo grupo será inserido no controle aos poucos, durante o processo de
melhoria contínua.
Foram elaborados formulários para registro dos fluxos de entradas e saídas que possibilitou a
mensuração do processo, definição e calculo de indicadores. Para cada um destes registros
foram definidos indicadores no padrão descrito abaixo:
Figura 4 – Padrão para definição dos indicadores de entradas e saídas
Fonte: Elaborado pelo autor
Desta forma, ainda utilizando o mesmo exemplo da conciliação de pagamentos citado acima:
Figura 5 – Exemplo de elaboração de indicador de saídas do departamento de contas a pagar
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Fonte: Elaborado pelo autor
Sendo assim se o departamento de contas a pagar preencher os 8 formulários por mês,
significa que ele não gerou nenhuma falha de saída e terá 100% de aproveitamento. Todos os
indicadores serão definidos por registros de saídas e poderão ser definidos diversos
indicadores para cada processo, sendo que neste último caso o resultado considerado será a
média global.
Definiu-se que a implantação de um indicador deve ser precedida de treinamento de todos os
envolvidos em cada processo. O RD (Representante da direção) do sistema de gestão da
qualidade ficou responsável pela coleta, compilação dos dados e divulgação dos resultados
pela empresa, buscando a melhoria contínua.
5.4. Fase 4 – Análise dos resultados e melhoria contínua
Desempenhos abaixo do Índice aceitável serão considerados como não conformidade e neste
caso os responsáveis deverão abrir um Registro de não conformidade, onde deverão analisar
as causas e propor ações para eliminá-las e evitar que a não conformidade volte a ocorrer.
Desempenhos entre o índice aceitável e a meta serão considerados como suficientes e neste
caso os responsáveis deverão abrir um Registro de ações preventivas, onde deverão analisar
possíveis causas que poderiam levar ao rebaixamento do resultado, as possibilidades de
melhoria e implantar ações baseadas nas causas e possibilidades levantadas com objetivo de
atingimento da meta.
6. Conclusão
O método de mapeamento de entradas e saídas permitiu a quantificação de falhas ocorridas
entre processos, como se relacionam e qual a interdependência entre eles. Possibilitou ainda
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verificar o impacto que uma falha, que inicialmente era analisada isoladamente, pode gerar
em toda a cadeia produtiva e que certamente afetará o cliente, mesmo que de forma indireta.
Os gestores ou coordenadores de cada departamento puderam analisar seus problemas
internos e buscarem um referencial comum que atendesse a ambas as partes. A utilização do
mapeamento na primeira etapa de implantação do SGQ mostrou-se extremamente importante,
pois possibilitou a visão de todos os departamentos, seus respectivos processos e
procedimentos criando um direcionamento organizado para a iniciação da descrição dos
procedimentos. Além disso, os procedimentos já serão descritos com as adaptações de
correções propostas para sanar os problemas levantados nesta etapa, evitando um ciclo de
melhoria que geralmente ocorre após o primeiro ciclo de implantação dos procedimentos
padronizados.
A visualização sistêmica também possibilitará, em casos de necessidade de modificações,
uma análise do impacto que esta alteração poderá gerar nos demais processos envolvidos
direta ou indiretamente e ainda se necessitarão de reestruturações ou adaptações nos demais
processos.
Quanto aos indicadores de desempenho, neste trabalho, foram utilizados como uma
ferramenta de efetivação para a implantação das mudanças iniciais. Desta forma os
colaboradores ficarão mais motivados a cumprir e fazer cumprir os passos necessários para o
correto funcionamento do sistema organizacional.
Pôde-se verificar de forma clara que o método implantado conseguiu identificar diversas
falhas, propor e implantar correções que certamente trarão melhoria na eficiência e eficácia do
processo produtivo. Outro ponto positivo para a organização é que hoje a alta direção
consegue visualizar o funcionamento de toda a empresa, de forma mais detalhada que os
habituais fluxogramas de processos, possibilitando análises críticas mais assertivas e eficazes.
REFERÊNCIAS
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