As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos As Ferramentas da Qualidade no...

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As Ferramentas da QualidadeAs Ferramentas da Qualidade

no Gerenciamento de Processosno Gerenciamento de Processos

As Ferramentas da QualidadeAs Ferramentas da Qualidade

no Gerenciamento de Processosno Gerenciamento de Processos

O que são Ferramentas da Qualidade?

Ferramentas da Qualidade são técnicas que utilizamos com a finalidade de mensurar, definir, analisar e propor soluções para os problemas que interferem no bom desempenho dos processos de trabalho.

Elas permitem o maior controle dos processos ou melhorias na tomada de decisões.

Existem ferramentas adequadas para estudar determinados problemas.

“Quanto maior for a utilização da

informação no método gerencial,

maior será a necessidade do

conhecimento das ferramentas da

qualidade para processar e dispor

esta informação.

Informação é poder!“

Dr. Vicente Falconi Campos

Conceitos Básicos Conceitos Básicos

do TQCdo TQCConceitos Básicos Conceitos Básicos

do TQCdo TQC

QUALIDADEQUALIDADEQUALIDADEQUALIDADE MORALMORALMORALMORAL

SEGURANÇASEGURANÇASEGURANÇASEGURANÇA

ATENDIMENTOATENDIMENTOATENDIMENTOATENDIMENTO

CUSTOCUSTO

QUALIDADE TOTALQUALIDADE TOTALQUALIDADE TOTALQUALIDADE TOTAL

Dimensões da QualidadeDimensões da Qualidade

Modelo Japonês

Modelo Alemão

Modelo Americano

Normas Série ISO 9000

PNQ

SGI

SA 8000/ AA 1000

Modelos de GestãoModelos de GestãoModelos de GestãoModelos de Gestão

As Ferramentas Básicas da QualidadeBrainstormingFluxogramaCiclo PDCADiagrama de ParetoDiagrama de Causa e EfeitoEstratificaçãoFolha de VerificaçãoHistogramaDiagrama de Dispersão

G.U.T.

5W2H

Introdução

“O hábito de disciplinar a busca de soluções, com FERRAMENTAS ADEQUADAS, evita uma série de armadilhas muito comum nas decisões do cotidiano”.

Atividade Ferramenta Etapa

Gerar, coletar e organizar idéias

Brainstorming

Estratificação

Folha de verificação

Diagrama de afinidades

Diagrama de relações

Diagrama causa e efeito

Identificação do problema

Observação do problema

Verificação

Execução

Analisar dados

Diagrama de relações

Diagrama causa e efeito

Gráfico de Pareto

Histograma

Gráfico de Dispersão

Gráfico Seqüencial

Cartas de Controle

Identificação do problema

Observação do problema

Análise do problema

Execução

Verificação

Definir e priorizar ações

Diagrama Matricial

Diagrama causa e efeito

Diagramam Priorização

Diagrama de Árvore

Análise do problema

Plano de ação

Ação

Definir estratégias e planos de ação

Diagrama do Processo Decisório

Diagrama de Atividades

5W 2H

Plano de Ação

Ação

Ferramentas básicas da Qualidade

“Quanto maior o volume de dados, maior será a

necessidade do emprego de ferramentas apropriadas, para

coletar, processar e gerar informações a fim de manter e

melhorar os resultados”

Coleta de dadosA coleta de dados pode se basear em dados históricos

ou em experimentos planejados.

Dados históricos são dados que já estão disponíveis na empresa. Dados numéricos

Variáveis discretas – resultado de uma contagem número de: Defeitos, Operadores, Reclamações, etc…

Variáveis contínuas - resultado de um sistema de medição: Tempo; Temperatura; Velocidade; Pressão; Características dimensionais; Resistências, etc.

Dados não numéricosReclamações;Sugestões;Resultados de pesquisa qualitativa:

abordagem de incidentes críticos, observação, grupos focalizados;

Sugestões dadas aos funcionários no ato da compra;

“Os dados precisam ser analisados para gerarem informações úteis.”

Como coletar informaçõesEntrevistas individuais

Entrevistas em grupo

Questionários abertos

Caixas de sugestão/reclamação

Entrevistas individuaisElabora-se perguntas que devem ser

respondidas oralmente.As mesmas perguntas devem ser feitas a

todos os entrevistados.As respostas podem ser gravadas ou

anotadas em um formulário, para análise posterior.

Entrevistas em grupoAs entrevistas em grupos são chamadas grupos

focalizados.Muitas vezes os grupos focalizados são

formados em ambientes neutros, como por exemplo, o espaço para lazer da empresa.

Nos grupos focalizados a importância do coordenador é fundamental, pois ele direciona e conduz os participantes a pensarem sobre o problema.

A principal diferença entre o grupo focalizado e o brainstorming é que o grupo focalizado obedece a um roteiro pré-definido.

Questionário abertoA coleta de dados pode ser feita

utilizando um questionário com perguntas amplas (sem alternativas).

Os participantes preenchem o questionário isoladamente, e a participação do entrevistador é mínima.

A partir dos resultados a equipe fará a análise dos dados utilizando as ferramentas da qualidade.

Caixa de sugestões/reclamações

Os dados provenientes de sugestões e/ou reclamações de clientes, funcionários operadores podem ser analisados utilizando as ferramentas de planejamento.

Brainstorming

Técnica de GERAÇÃO DE IDÉIAS, desenvolvida por A. F. Osborn, em 1930, tendo como Princípios Básicos:

Não criticar as idéias apresentadas - Para que não haja inibição nem bloqueios e ocorra o maior número de idéias.

Liberar a imaginação ao máximo - Apresentar as idéias tal qual elas surgem na cabeça, sem rodeios, sem medo de dizer “uma bobagem”.

Brainstorming

Dar o maior número de sugestões - Quanto mais idéias surgirem, maior será a chance de se conseguir idéias realmente boas.

Aperfeiçoar todas as idéias aproveitáveis - Na seleção das idéias, aquelas potencialmente boas são aperfeiçoadas. Nesse momento, costumam surgir outras idéias.

Fluxograma

É a representação gráfica das atividades que integram um determinado processo, sob a forma seqüencial de passos, caracterizando-se as operações e os agentes executores.

O fluxograma torna mais claro os fatos que poderiam passar despercebidos em outra forma de apresentação.

Fluxograma

Tem como ponto de partida o levantamento da rotina em seus aspectos de:

· identificação das entradas e seus fornecedores e das saídas e seus clientes;

· identificação das operações executadas no âmbito de cada órgão ou pessoa envolvida.

Os passos da rotina são ordenados de acordo com a seqüência lógica de execução.

Os símbolos e as técnicas identificam os órgãos ou as pessoas responsáveis pela ação.

Verifica quantidadee documentação

Início

Aprovado?

Recebe osMateriais

Realiza Inspeçãode Recebimento

Identifica osMateriais

Envia para a Áreade Triagem

Faz ConsultaTécnica

Aprovado?

Envia aoEstoque

Recebe aProgramação

Semanal

Emite aProgramação

Semanal

Pré-Fabricação eMontagem

Entrega o Materiala Fábrica

Realiza InspeçãoDimensional

Aprovado?

Realiza InspeçãoVisual, Dimensional

e END

Soldagem

Aprovado?

Executa Reparode Solda

Realiza Inspeçãode Pintura

Executa Jatoe Pintura

Aprovado?

Emissão doData Book

Entrega

Pré-Embarque

Emite aprogramação de

Embarque

Fim

NÃO

SIM

NÃO

SIM

NÃO

SIM

NÃO

SIM

NÃO

Devolve aoFornecedor

SIM

NÃO

Recebe asprogramações de

Embarrque

Legenda:

Controle da Qualidade

Planejamento

Suprimento

Produção

Ciclo PDCA

Ferramenta para a melhoria contínua.

Significa:

Plan - Planejar

Do - Executar

Check – Checar

Act - Agir

(ACT) AAAÇÃOAÇÃO

PP (PLAN)

PLANEJARPLANEJAR

DD (DO)

EXECUTAREXECUTAR

(CHECK) CCVERIFICARVERIFICAR

DEFINIRMETAS

DEFINIRMÉTODOS PARAATINGIR METAS

TOMAR AÇÃO

APROPRIADA

VERIFICAROS

RESULTADOS

TREINAR PARA

EXECUTAR

EXECUTARO TRABALHO

Ciclo PDCA – Erros comuns

?DCA – Improvisação – Apagar incêndio;

P?CA – Perda de tempo – Ciclo do plan-plan.

PD?A – Mesmice – Não há melhorias.

PDC? – Estratégia do desperdício.

PDCA – Sistema completo – Gestão do processo.

Diagrama de ParetoUtilizado para priorizar ou para se escolher

um ponto de partida para solução de um problema, podendo funcionar como:

divisão de problemas grandes em um grande número de problemas menores, que são mais fáceis de resolver;

identificação do problema de maior importância ou gravidade.

identificação das principais causas geradoras de um determinado efeito.

Se as causas dos problemas de qualidade “vitais” forem identificadas e corrigidas, torna-se possível a eliminação de quase todas as perdas.

Diagrama de ParetoPassos para a construção:

Decidir os problemas a serem investigados e coletar os dados;Organizar os dados por categoria;

Contar o número de itens em cada categoria;

Colocar os itens em ordem decrescente de quantidade;

Juntar as categorias de menor freqüência sob o nome “outros”;

Fazer uma tabela;

Construir um diagrama de barras, colocando os itens na ordem da tabela.

Custo

Sub

stitu

ição

Con

sert

Dem

ora

Def

eito

Out

ros

Frequência

Dem

ora

Con

sert

Def

eito

Sub

stitu

ição

Out

ros

Diagrama de Causa e Efeito

Utilizado na identificação e análise de problemas.

Visa identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou condição específica.

Mostra a relação entre uma característica da qualidade e os fatores.

Diagrama de Causa e Efeito

Passos para a construção:

Estabelecer claramente o problema a ser analisado (efeito).

Encontrar o maior número possível de causas que possam contribuir para gerar o efeito.

Construir o diagrama de causa e efeito no formato da espinha de peixe.

Diagrama de Causa e Efeito

Estabelecer as causas baseadas nos 6M´s:

MétodoMáquinaMão-de-obraMatéria primaMeio ambienteMeio de medição

Método Máquina

Matéria prima Mão-de-Obra Meio de medição

Meio-Ambiente

Refino

Marca

Umidade

Temperatura Manutenç ão

Treinamento

Fornecedores Inspeção

Instrumentos

Qualificação

Deterioração

Normas

Procedimentos

Tolerância

Folha de Verificação

É utilizada na identificação de problemas através da coleta de dados amostrais, com o objetivo de definir um modelo.

É uma ferramenta de fácil compreensão, usada para responder a pergunta:

“COM QUE FREQÜÊNCIA CERTOS EVENTOS ACONTECEM ?”

Folha de VerificaçãoPassos para Construção:

Estabelecer qual o evento estudado;

Definir sobre o período de coleta dos dados;

Elaborar um formulário claro, de fácil manuseio e com espaço suficiente para o registro dos dados;

Coletar dados consistentes e honestamente.

Número:

Fl:

FOLHA DE VERIFICAÇÃO Data:

Rev.:

Atividade:

Local: Cliente:

O que verificar Quem verifi ca Quando Situação

Croquis

Assinatura:

Estratificação

São as diversas maneiras de se agrupar os mesmos dados.

Possibilita uma melhor avaliação da situação, identificando o principal problema.

Estratificação

Os dados podem ser estratificados por:

Por Tempo Hora, Dia da Semana, Dia do Mês, Mês, Turno, Horários.

Por Local Máquina, Área, Posição, Plataforma.

Por Tipo Matéria-Prima, Produto, Fornecedor.

Por Sintoma Defeito, Ocorrência.

Outros Fatores Turma, Operador, Método, Processo, Instrumentos de Medição, etc.

2/10 3/10 0/10 5/10

Histograma

Ferramenta utilizada na análise de problemas.

Tem a função de demonstrar a forma de distribuição de uma variável e mostra quanto de variação existe num processo.

Organizando-se os muitos dados em um histograma, pode-se conhecer a população de uma maneira objetiva.

Histograma Dicas para interpretação:

Quanto mais espalhado é o Histograma, mais variável é o processo.

O Histograma deve ficar dentro dos limites especificados, caso existam.

O Histograma deve estar centrado na média do processo. Se não estiver, o processo precisa de ajuste.

Não devem ocorrer mais de um pico. Se isso acontecer, procure o problema.

Processo AjustadoPrecisa de Ajuste

Muita VariaçãoPouca Variação

Gravidade, Urgência e TendênciaEste método tem como característica analisar os fatos sob três critérios: Gravidade, Urgência e Tendência.

Para fazer a análise, devem ser feitas algumas perguntas básicas em cada um dos critérios e em seguida atribuir notas de 1 a 3 de acordo com a resposta encontrada. Os objetivos do GUT são:a) Orientar a tomada de decisão;b) Estabelecer prioridades na solução dos problemas detectados;c) Facilitar a identificação de processos críticos.

GUTCOMO MONTAR A MATRIZ GUT

Primeiro elabora-se uma grade com 6 colunas e tantas linhas quantos forem os problemas a serem analisados;Na primeira linha: Primeira coluna escreve-se Processo; Segunda coluna escreve-se Gravidade; Terceira coluna Urgência; Quarta coluna escreve-se Tendência; Quinta coluna escreve-se GxUxT; Sexta coluna escreve-se Prioridade.

Processo Gravidade Urgência Tendência GxUxT Prioridade

COMO USAR O GUTa) Liste os processos, assuntos ou itens a serem analisados;

b) Analisam-se separadamente cada uma das características, começando pela Gravidade, passando à Urgência e depois à Tendência;

c) Usando o quadro abaixo dê uma nota de 1 (baixa prioridade) a 3 (alta prioridade) em cada uma das características analisadas;

d) Terminada a etapa de pontuação, multiplique as notas dadas e anote na coluna cinco (GxUxT);

GUT

COMO USAR O GUTe) Após a multiplicação, indique na sexta coluna (Prioridade), a prioridade para a tomada de ação, onde a prioridade 1 é o item que obteve o maior valor na multiplicação (GxUxT); a prioridade 2 é o segundo maior valor e assim sucessivamente;f) Maior valor na coluna de Urgência; g) Maior valor na coluna Gravidade;h) Maior valor na coluna da Tendência;

i) No caso de dois ou mais processos permanecerem empatados, separam-se estes critérios dos demais e realiza-se um novo GUT somente destes processos. A ordem de prioridade seguirá a prioridade em que eles estavam na tabela do GUT original.

GUT

GUTCOMO USAR O GUT

e) Como os valores podem se repetir nas colunas, pode ocorrer um empate na pontuação final. Neste caso, o critério de desempate na prioridade será:

GUTConceito de Gravidade

É aquilo que tem uma importância muito grande, geralmente expressa em número. Exemplo: O câncer é mais grave do que o apêndice.

Conceito de UrgênciaÉ aquilo que necessário agir rapidamente. Exemplo: O apêndice é mais urgente que o câncer.

Conceito de TendênciaÉ o que poderá acontecer se não for feito nada.

5W2H

Esta técnica consiste em equacionar o problema descrevendo-o, sob vários aspectos interrogativos. O nome, tem sua origem em um questionário cujas iniciais em inglês geram o 5W2H.

What?Who? When? Where? Why? How? How much?

O quê? Quem? Onde? Quando? Por que?Como?

Quanto custa?

Ferramenta - 5W2H Definir:

O QUÊ será feito ? (what?)QUEM fará? (who?)QUANDO será feito? (when?)ONDE será feito? (where?)POR QUÊ será feito? (why?)COMO será feito ?(how?)QUANTO custará? (how much?)

5W2H Objetivo da ferramenta

Dispor um cronograma da execução e/ou de monitoramento de trabalhos ou projetos

Utilização da ferramentaEstabelecer um cronograma de

planejamento da implementação de medidas a serem executadas

5W 2H Exemplo de utilização

Empresa: operadora de telefonia fixa.Meta: reduzir as reclamações devidas as

interferências por radiofreqüência nas redes de cabos em 50% até dezembro/2008.

Contramedida Responsável Prazo Local Justificativa Procedimento

O que?

(what)

Quem?

(who)

Quando?

(when)

Onde?

(where)

Porque?

(why)

Como?

(how)

Reduzir interferência na placa dos assinantes

José M. Set/2001 Supervisão Evitar propagação

da radio-freqüência pela rede

Trocando placa A por placa tipo B

Colocar filtros supressores

da radio-freqüência

Antônio Carlos

Out/2001 Supervisão Evitar propagação

da radio-freqüência pela rede

Colocando-os nas linhas

dos assinantes

5W2HWhat (O Que)?

O que tem sido feito?

O que deveríamos fazer?

O que acontecerá se não fizermos?

O que mais pode ser feito?

O que fizemos a menos e que temos de refazer?

O que podemos fazer agora, nesta semana, neste ano?

Who (Quem)?

Quem deve fazer isso?

Quem não deve fazer isso?

Quem deveria fazer isso?

Quem deveria participar?

When (Quando)?

Quando vai fazer?

Quando deveria fazer?

Quando deveria fazer então?

Quando haverá disponibilidade para fazer?

Where (Onde)?

Onde fazer isto?

Onde não fazer isto?

Onde deveria ser feito isto?

Fazer aqui ou contratar fora?

Why (Por que)?

Por que é este o nosso trabalho?

Por que não é este o nosso trabalho?

Por que fazer desta maneira?

Por que fazer aqui? Ou lá?

Por que fazer agora?

How (Como)?

Como fazer isto?

Com que freqüência?

Como podemos melhorar?

Como podemos fazer diferente?

How Much (Quanto)?

Quanto vamos gastar com a solução?

Quanto temos disponível?

Quanto investir, efetivamente?

Quanto estamos perdendo?

Diagrama de afinidades

O Diagrama de Afinidades é uma representação gráfica de um conjunto de dados verbais afins agrupados segundo alguma relação natural entre cada item e define grupos específicos de itens.

Diagrama de afinidades A organização destes itens depende da

visão da equipe (+ Sentimento - Lógica)

Diagrama de afinidadesÉ uma ferramenta exploratória e pode mostrar

como um grupo de pessoas entende um problema ou fato desconhecido.

É um processo exploratório, onde, usando a criatividade procura- se, desenvolver visões novas de situações antigas.

É uma técnica de mobilização e criatividade.

Explora a capacidade intuitiva, não-lógica e o poder de síntese.

Uso do diagrama de afinidades Direcionar a solução de um problemaOrganizar as informações necessárias à solução

de um problema.

Organizar as causas de um problema.

Fornecer suporte para a solução de um problema.

Fornecer suporte para a inovação de conceitos tradicionais.

Uso do diagrama de afinidades

Organizar as idéias resultantes de algum processo de avaliação, como na auditoria da qualidade.

Planejar a coleta de dados para futura estratificação.

B2A1

Tema

Construção do diagrama de afinidades1. Definir o tema:

O tema deve ser definido de forma vaga para despertar a criatividade do grupo.

Explicações maiores sobre o tema agem como restrições inibidoras.

Deixando o tema vago fica subentendido que qualquer idéia vale.

Construção do diagramaafinidades

2. Registrar os dados coletados: Os dados podem ser registrados em cartões

para facilitar a manipulação. Uma quantidade de dados conveniente de se

manipular é 50, mas nunca devem ultrapassar a 100 dados.

Se o número de dados for muito grande o tema (problema) deve ser subdividido.

Construção do diagrama de afinidades

3. Agrupamento dos dados coletados Cada ficha deve ser lida cuidadosamente As fichas devem ser agrupadas por

similaridade Os grupos devem conter no máximo 5 fichas Identificar cada grupo pela característica

comum de agrupamento e registrá-la na ficha título

Pessoas

Meio Ambiente

Erros de digitação

Movimen-tação

Objetos

Limpezada sala

Manutençãoda sala

Ruídos

Escritório

Campanhia

Telefone

Arrasto de objetos

Sons externos

Conversana sala

Interferências

Atendertelefone

Dar infor-mações

Outrostrabalhos

Interrup-ções

Diagrama de afinidadesResumo:

Aplicação: Classificação de problemas Pesquisa de causas

Quando usar: Fatos e idéias encontram-se confusos Necessidade de romper com conceitos tradicionais Necessidade que o grupo tenha uma visão de

consenso sobre uma questão

As Ferramentas e o MASP MASP – Método de análise e solução de

problemas1. Identificação – gráfico seqüencial; Pareto

2. Observação – estratificação; folha de verificação; Pareto

3. Análise – diagrama causa-efeito, afinidades, relação e arvore; histograma, gráfico de dispersão

4. Plano de ação - GUT

5. Ação - 5W1H

6. Verificação – Pareto; carta de controle;

7. Padronização - 5W1H

8. conclusão

Black Belt da Caterpillar Brasil

Formação:

Green Belt DMAIC: 2001

Black Belt DMAIC: 2003 - Cat University - Illinois - EUA

Black Belt DMEDI: 2006 - Cat University - Illinois - EUA (Module I)

Black Belt DMEDI: 2006 - Cat University - North Carolina - EUA (Module II)

Certificação: Janeiro/2006 - Certified 6Sigma Black Belt

Premiações:

2006 Award Quality Improvement (EUA) - (Top 10 Project)

2007 International Quality & Productivity Center - Prêmios de Excelência em Seis

Sigma - 1o lugar

Resultados Financeiros Atingidos: R$ 60 milhões (15 projetos liderados)

Apresentação

• O que é 6 Sigma?

• Por quê?

• Histórico e origem do 6 Sigma

• Conceitos Chave

• Organização

• Metodologias e Principais Ferramentas

• Pontos Críticos para o Sucesso

6 Sigma - Visão Executiva

• (Sigma) é uma letra grega utilizada pela estatística para definir o desvio

padrão de uma população; mede a variabilidade ou distribuição dos dados.

6 Sigma significa que a variação do processo está contida 6 vezes dentro dos requisitos do cliente.

O que é 6 Sigma ? – Origem do nome

Limiteinferior

Limitesuperior

Curva Normal

Notas de Alunos: 0 a 10

Estatística Básica: Desvio Padrão

1. Em qual das amostras está o maior desvio padrão?2. Imagine um processo produtivo: qual a correlação entre o desvio padrão e

a qualidade do produto final?

Média

Numa definição mais intuitiva, pense nele como a “média das distâncias entre cada ponto de dado e a média”Ajuda a entender melhor a média: “na média a temperatura está boa, mas os pés estão no

forno e a cabeça está no freezer”

Quanto maior o vetor…

Estatística Básica: Desvio Padrão

• O desvio padrão é uma estatística que mostra a falta de uniformidade de um conjunto de dados em relação à sua media;

• Quanto mais espalhados estiverem os dados em relação à sua média, maior variabilidade ou falta de uniformidade possuirão os dados;

• Por outro lado, quanto mais concentrados estiverem os dados em torno da média, maior será a uniformidade;

• Quanto menor o valor do desvio padrão, melhor ou mais uniforme será o processo.

Estratégia do Wal-Mart

“Vamos aumentar a qualidade de vida de todos.”

Sam Walton – Fundador Wal-Mart

Como?- Preço acessível a todos.O que o 6Sigma tem a ver com esta estratégia?Pode ser usado como ferramenta de redução de custo

6 Sigma é uma

Estratégia gerencial

Filosofia de trabalho

Metodologia

disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo

aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio

da melhoria da qualidade de produtos e processos, focando nas

necessidades dos clientes.

O que é 6 Sigma ?

É uma metodologia estruturada para fornecimento de produtos e serviços • Melhores (foco na qualidade), • mais rápidos (processos otimizados);• com custos mais baixos; • com uma forte base em conhecimento de

processos e• através da redução da variabilidade dos

processos. O Processo Seis Sigma tem como foco:

• Redução do tempo de ciclo;• Redução drástica de defeitos; e• Satisfação dos clientes.

O Seis Sigma permite que um dirigente empresarial seja pró-ativo ao invés de reativo com relação à questões de Qualidade;• A pró-atividade parte da definição estratégica dos

padrões de qualidade baseados em Sigmas (desvios padrão).

É uma estratégia de negócios que busca resultados financeiros e satisfação do cliente.

Entregar ao cliente produtos e serviços de qualidade, no menor tempo possível, com menos esforço, recursos e custos reduzidos.

Na década de 80, a Motorola, promoveu o desenvolvimento da metodologia com o objetivo de melhorar a qualidade dos seus produtos;

Fruto da aplicação dos conceitos de Deming sobre variação de processos;

Em 1986, Bill Smith, engenheiro da Motorola, definiu um conceito chave para a empresa: Defeitos por Oportunidade, ou Defeitos por Unidade;

Com este indicador, a Motorola passa a medir os defeitos em todas as etapas de produção de forma consistente;

Em 1988 a Motorola recebe o prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award, equivalente ao nosso Prêmio Nacional de Qualidade;

A IBM foi uma das primeiras empresas a implantar as técnicas do Seis Sigma, seguindo a Motorola;

Este trabalho resultou, também, no Prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award, em 1990;

A partir daí o “Seis Sigma” começou rapidamente a se tornar um fator crítico de sucesso;

Observou-se que o processo poderia ser aplicado em qualquer organização visto sua versatilidade;

Resultados financeiros magníficos chamaram a atenção das organizações.

Quando Jack Welch tornou-se CEO da General Electric Company, em 1991, um dos primeiros itens de sua agenda foi a restruturação de toda a organização;

As 12 unidades de negócio da GE deveriam utilizar processos baseados em Seis Sigma;

Em 1995 a GE começou seu programa com média de qualidade de 3 Sigma;

Antes de 1997, subiu para 3,5 Sigmas;

Este aumento de qualidade transformou a GE, de uma empresa de 25 bilhões de Dólares em uma empresa de 90 bilhões e alta rentabilidade.

• Motorola – 80’s, Schaumburg, IL- USA, CEO Robert W. Galvin

• melhorar 10 vezes a qualidade de pager e celulares até 1986

• Bill Smith foi o primeiro a definir o conceito chave: “Defeitos por

Oportunidades” permitindo ganhar o MBN (Malcolm Baldrige National Quality

Award) em 1988.

• IBM – 1990, uma das primeiras empresas a utilizar as técnicas do 6 Sigma

• utilizando o aprendizado na unidade de Application Business System Division,

Rochester, MN-USA, também ganhando o MBN em 1990.

• GE – 1995, com o CEO Jack Welch

• reestruturando as 12 unidades de negócio da empresa e aplicando totalmente

o 6 Sigma a partir de 1995 e elevando o valor da GE em muitos bilhões de

dólares.

Resumo Histórico

“O Seis Sigma mudou para sempre a GE. Todos - desde os fanáticos pelo Seis

Sigma surgindo de seus tours como faixas-pretas, aos engenheiros, os auditores

e cientistas, à alta gerência, que levará esta empresa ao novo milênio - acreditam

realmente no Seis Sigma, que é a maneira pela qual esta empresa funciona

agora. “

Jack Welch, Presidente da GE.

Por quê considerar o 6 Sigma ?

• Necessidade de sobrevivência e crescimento das organizações

• Qualidade com foco na detecção e correção de falhas modificando o status quo

• Altos custos da baixa qualidade

• Aumento da lucratividade

• Busca da melhoria contínua para atender CLIENTES

• Redução de custos e otimização de processos

Por quê considerar o 6 Sigma ?

status quo: significa o estado em que se achava anteriormente uma situação

Por quê considerar o 6 Sigma ?

Comparação entre a desempenho 6 Sigma e

o Padrão Atual (4 Sigma ou 99% conforme)

Viagem 2 aterrizagens anormais 1 aterrizagem anormal Aérea nos aeroportos todo dia a cada 5 anos

A Capacidade do Processo precisa ser melhor do que você A Capacidade do Processo precisa ser melhor do que você imagina ! imagina !

Tradução do Nível da Qualidade para a Linguagem Financeira:Qual o impacto da não qualidade no lucro da empresa?

Por quê considerar o 6 Sigma ?

Exemplos de Ganhos das Empresas com o 6 Sigma:

Por quê considerar o 6 Sigma ?

Empresas que utilizam o 6 Sigma no Brasil:

Caterpillar 3M Petrobrás Goodyear Belgo Mineira Motorola Brasmotor Brahma Votorantim Cimentos Gerdau Alcan Saturnia HP Dupont

Romi Politeno Maxion Johnson & Johnson Grupo Martins Volkswagen / GM Kodak ABB e Acesita Shell ALL GE Apple Computers Destaque também para NASA e

Exército Norte Americano

Por quê considerar o 6 Sigma ?

Experiência da 3M

Soluções Que Tornam Sua Vida Soluções Que Tornam Sua Vida Mais SeguraMais Segura

• 6 Sigma é um veículo para mudança estratégica; uma abordagem

organizacional para desempenhar a excelência

• Mudança transacional tratando de processos de negócio,

utilizando metodologias e ferramentas direcionadas à redução de

variação de defeitos, melhorando...

• enormemente os resultados dos negócios

• Redução de defeitos devido à variação é atingida eliminando-se as

causas raízes. Para isso devemos:

• mover o desempenho médio da saída do processo e/ou

• reduzir a quantidade de variação na saída do processo

Conceitos chave

• Campeão da disseminação

• Mestre Faixa preta

• Faixas pretas

• Faixas verdes

• Membros de Times

• Especialistas

•Faixas amarelas

Organização 6 Sigma

Champions:

Gestores que definem a direção que o Seis Sigma irá

tomar e que têm a responsabilidade de apoiar os projetos

e remover possíveis barreiras para o seu

desenvolvimento.

Master Black Belts:

São profissionais que atuam em tempo integral como mentores dos Black Belts e que assessoram os Champions.

Organização 6 Sigma

Black Belts:

São profissionais que lideram equipes na condução dos projetos Seis Sigma.

Green Belts:

São profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts na condução dos projetos Seis Sigma.

Yellow Belts:

São os profissionais do nível operacional da empresa, que são treinados nos fundamentos do Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts na implementação dos projetos.

Organização 6 Sigma

Patrocínio pela alta administração da empresa

Adaptação da estrutura do Seis Sigma à realidade da empresa.

Alocação de recursos

Envolvimento de todos os participantes nas cadeias de relacionamento

Gerenciamento do processo de mudança

Escolha de projetos significativos e estratégicos

Pontos críticos para o sucesso do 6 Sigma

Tradução dos resultados para a linguagem financeira

Resultados dos primeiros projetos concretizados no curto prazo

Qualificação dos times (do MBB ao Membro do Time)

Cultura para visão do processo e ganhos qualitativos e quantitativos

Ampla divulgação dos resultados alcançados

Controle efetivo para sustentação dos ganhos

Pontos críticos para o sucesso do 6 Sigma

Lean(Reduçãode desperdício). . . .

ISO . . . .

5S. . . .

Estratégia

Metas

Processos

Negócio

ProjetosObjetivos

Trabalho diário

O 6 Sigma unifica as diversas ações…

Faz a conexão de estratégias, metas, processos e projetos dentro da organização

Giovanetto, K. (2002). Giant Steps: Caterpillar’s aggressive adoption of 6 Sigma. Caterpillar Co.

Harry, M., Schroeder, R. (2000). Six Sigma: The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World’s Top Corporations. Currency Doubleday, New York.

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Internet:

http://www.isixsigma.com/

www.sixsigmabenchmarking.com

www.qualityamerica.com

www.qpronline.com/sixsigma

www.fdg.org.br

www.qsp.com.br

Referências

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