Embed Size (px)
Citation preview
As Ferramentas da QualidadeAs Ferramentas da Qualidade
no Gerenciamento de Processosno Gerenciamento de Processos
As Ferramentas da QualidadeAs Ferramentas da Qualidade
no Gerenciamento de Processosno Gerenciamento de Processos
S
DC
A
P
DC
A
P
DC
A
S
DC
A
O que são Ferramentas da Qualidade?
Ferramentas da Qualidade são técnicas que utilizamos com a finalidade de mensurar, definir, analisar e propor soluções para os problemas que interferem no bom desempenho dos processos de trabalho.
Elas permitem o maior controle dos processos ou melhorias na tomada de decisões.
Existem ferramentas adequadas para estudar determinados problemas.
“Quanto maior for a utilização da
informação no método gerencial,
maior será a necessidade do
conhecimento das ferramentas da
qualidade para processar e dispor
esta informação.
Informação é poder!“
Dr. Vicente Falconi Campos
Conceitos Básicos Conceitos Básicos
do TQCdo TQCConceitos Básicos Conceitos Básicos
do TQCdo TQC
QUALIDADEQUALIDADEQUALIDADEQUALIDADE MORALMORALMORALMORAL
SEGURANÇASEGURANÇASEGURANÇASEGURANÇA
ATENDIMENTOATENDIMENTOATENDIMENTOATENDIMENTO
CUSTOCUSTO
QUALIDADE TOTALQUALIDADE TOTALQUALIDADE TOTALQUALIDADE TOTAL
Dimensões da QualidadeDimensões da Qualidade
Modelo Japonês
Modelo Alemão
Modelo Americano
Normas Série ISO 9000
TS
PNQ
SGI
SA 8000/ AA 1000
Modelos de GestãoModelos de GestãoModelos de GestãoModelos de Gestão
As Ferramentas Básicas da QualidadeBrainstormingFluxogramaCiclo PDCADiagrama de ParetoDiagrama de Causa e EfeitoEstratificaçãoFolha de VerificaçãoHistogramaDiagrama de Dispersão
G.U.T.
5W2H
Introdução
“O hábito de disciplinar a busca de soluções, com FERRAMENTAS ADEQUADAS, evita uma série de armadilhas muito comum nas decisões do cotidiano”.
Atividade Ferramenta Etapa
Gerar, coletar e organizar idéias
Brainstorming
Estratificação
Folha de verificação
Diagrama de afinidades
Diagrama de relações
Diagrama causa e efeito
Identificação do problema
Observação do problema
Verificação
Execução
Analisar dados
Diagrama de relações
Diagrama causa e efeito
Gráfico de Pareto
Histograma
Gráfico de Dispersão
Gráfico Seqüencial
Cartas de Controle
Identificação do problema
Observação do problema
Análise do problema
Execução
Verificação
Definir e priorizar ações
Diagrama Matricial
Diagrama causa e efeito
Diagramam Priorização
Diagrama de Árvore
Análise do problema
Plano de ação
Ação
Definir estratégias e planos de ação
Diagrama do Processo Decisório
Diagrama de Atividades
5W 2H
Plano de Ação
Ação
Ferramentas básicas da Qualidade
“Quanto maior o volume de dados, maior será a
necessidade do emprego de ferramentas apropriadas, para
coletar, processar e gerar informações a fim de manter e
melhorar os resultados”
Coleta de dadosA coleta de dados pode se basear em dados históricos
ou em experimentos planejados.
Dados históricos são dados que já estão disponíveis na empresa. Dados numéricos
Variáveis discretas – resultado de uma contagem número de: Defeitos, Operadores, Reclamações, etc…
Variáveis contínuas - resultado de um sistema de medição: Tempo; Temperatura; Velocidade; Pressão; Características dimensionais; Resistências, etc.
Dados não numéricosReclamações;Sugestões;Resultados de pesquisa qualitativa:
abordagem de incidentes críticos, observação, grupos focalizados;
Sugestões dadas aos funcionários no ato da compra;
“Os dados precisam ser analisados para gerarem informações úteis.”
Como coletar informaçõesEntrevistas individuais
Entrevistas em grupo
Questionários abertos
Caixas de sugestão/reclamação
Entrevistas individuaisElabora-se perguntas que devem ser
respondidas oralmente.As mesmas perguntas devem ser feitas a
todos os entrevistados.As respostas podem ser gravadas ou
anotadas em um formulário, para análise posterior.
Entrevistas em grupoAs entrevistas em grupos são chamadas grupos
focalizados.Muitas vezes os grupos focalizados são
formados em ambientes neutros, como por exemplo, o espaço para lazer da empresa.
Nos grupos focalizados a importância do coordenador é fundamental, pois ele direciona e conduz os participantes a pensarem sobre o problema.
A principal diferença entre o grupo focalizado e o brainstorming é que o grupo focalizado obedece a um roteiro pré-definido.
Questionário abertoA coleta de dados pode ser feita
utilizando um questionário com perguntas amplas (sem alternativas).
Os participantes preenchem o questionário isoladamente, e a participação do entrevistador é mínima.
A partir dos resultados a equipe fará a análise dos dados utilizando as ferramentas da qualidade.
Caixa de sugestões/reclamações
Os dados provenientes de sugestões e/ou reclamações de clientes, funcionários operadores podem ser analisados utilizando as ferramentas de planejamento.
Brainstorming
Técnica de GERAÇÃO DE IDÉIAS, desenvolvida por A. F. Osborn, em 1930, tendo como Princípios Básicos:
Não criticar as idéias apresentadas - Para que não haja inibição nem bloqueios e ocorra o maior número de idéias.
Liberar a imaginação ao máximo - Apresentar as idéias tal qual elas surgem na cabeça, sem rodeios, sem medo de dizer “uma bobagem”.
Brainstorming
Dar o maior número de sugestões - Quanto mais idéias surgirem, maior será a chance de se conseguir idéias realmente boas.
Aperfeiçoar todas as idéias aproveitáveis - Na seleção das idéias, aquelas potencialmente boas são aperfeiçoadas. Nesse momento, costumam surgir outras idéias.
Fluxograma
É a representação gráfica das atividades que integram um determinado processo, sob a forma seqüencial de passos, caracterizando-se as operações e os agentes executores.
O fluxograma torna mais claro os fatos que poderiam passar despercebidos em outra forma de apresentação.
Fluxograma
Tem como ponto de partida o levantamento da rotina em seus aspectos de:
· identificação das entradas e seus fornecedores e das saídas e seus clientes;
· identificação das operações executadas no âmbito de cada órgão ou pessoa envolvida.
Os passos da rotina são ordenados de acordo com a seqüência lógica de execução.
Os símbolos e as técnicas identificam os órgãos ou as pessoas responsáveis pela ação.
Verifica quantidadee documentação
Início
Aprovado?
Recebe osMateriais
Realiza Inspeçãode Recebimento
Identifica osMateriais
Envia para a Áreade Triagem
Faz ConsultaTécnica
Aprovado?
Aprovado?
Envia aoEstoque
1
1
Recebe aProgramação
Semanal
Emite aProgramação
Semanal
Pré-Fabricação eMontagem
Entrega o Materiala Fábrica
Realiza InspeçãoDimensional
Aprovado?
Realiza InspeçãoVisual, Dimensional
e END
Soldagem
Aprovado?
Executa Reparode Solda
2
2
Realiza Inspeçãode Pintura
Executa Jatoe Pintura
Aprovado?
Emissão doData Book
Entrega
Pré-Embarque
Emite aprogramação de
Embarque
Fim
Fim
Fim
NÃO
NÃO
SIM
SIM
NÃO
SIM
NÃO
SIM
NÃO
SIM
SIM
NÃO
Devolve aoFornecedor
SIM
NÃO
Recebe asprogramações de
Embarrque
Legenda:
Controle da Qualidade
Planejamento
Suprimento
Produção
Ciclo PDCA
Ferramenta para a melhoria contínua.
Significa:
Plan - Planejar
Do - Executar
Check – Checar
Act - Agir
(ACT) AAAÇÃOAÇÃO
PP (PLAN)
PLANEJARPLANEJAR
DD (DO)
EXECUTAREXECUTAR
(CHECK) CCVERIFICARVERIFICAR
DEFINIRMETAS
DEFINIRMÉTODOS PARAATINGIR METAS
TOMAR AÇÃO
APROPRIADA
VERIFICAROS
RESULTADOS
TREINAR PARA
EXECUTAR
EXECUTARO TRABALHO
Ciclo PDCA – Erros comuns
?DCA – Improvisação – Apagar incêndio;
P?CA – Perda de tempo – Ciclo do plan-plan.
PD?A – Mesmice – Não há melhorias.
PDC? – Estratégia do desperdício.
PDCA – Sistema completo – Gestão do processo.
Diagrama de ParetoUtilizado para priorizar ou para se escolher
um ponto de partida para solução de um problema, podendo funcionar como:
divisão de problemas grandes em um grande número de problemas menores, que são mais fáceis de resolver;
identificação do problema de maior importância ou gravidade.
identificação das principais causas geradoras de um determinado efeito.
Se as causas dos problemas de qualidade “vitais” forem identificadas e corrigidas, torna-se possível a eliminação de quase todas as perdas.
Diagrama de ParetoPassos para a construção:
Decidir os problemas a serem investigados e coletar os dados;Organizar os dados por categoria;
Contar o número de itens em cada categoria;
Colocar os itens em ordem decrescente de quantidade;
Juntar as categorias de menor freqüência sob o nome “outros”;
Fazer uma tabela;
Construir um diagrama de barras, colocando os itens na ordem da tabela.
Custo
0
10
20
30
40
50
Sub
stitu
ição
Con
sert
o
Dem
ora
Def
eito
Out
ros
Frequência
0
10
20
30
40
Dem
ora
Con
sert
o
Def
eito
Sub
stitu
ição
Out
ros
Diagrama de Causa e Efeito
Utilizado na identificação e análise de problemas.
Visa identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou condição específica.
Mostra a relação entre uma característica da qualidade e os fatores.
Diagrama de Causa e Efeito
Passos para a construção:
Estabelecer claramente o problema a ser analisado (efeito).
Encontrar o maior número possível de causas que possam contribuir para gerar o efeito.
Construir o diagrama de causa e efeito no formato da espinha de peixe.
Diagrama de Causa e Efeito
Estabelecer as causas baseadas nos 6M´s:
MétodoMáquinaMão-de-obraMatéria primaMeio ambienteMeio de medição
Método Máquina
Matéria prima Mão-de-Obra Meio de medição
Meio-Ambiente
Refino
Marca
Umidade
Temperatura Manutenç ão
Treinamento
Fornecedores Inspeção
Instrumentos
Qualificação
Deterioração
Normas
Procedimentos
Tolerância
Folha de Verificação
É utilizada na identificação de problemas através da coleta de dados amostrais, com o objetivo de definir um modelo.
É uma ferramenta de fácil compreensão, usada para responder a pergunta:
“COM QUE FREQÜÊNCIA CERTOS EVENTOS ACONTECEM ?”
Folha de VerificaçãoPassos para Construção:
Estabelecer qual o evento estudado;
Definir sobre o período de coleta dos dados;
Elaborar um formulário claro, de fácil manuseio e com espaço suficiente para o registro dos dados;
Coletar dados consistentes e honestamente.
Número:
Fl:
FOLHA DE VERIFICAÇÃO Data:
Rev.:
Atividade:
Local: Cliente:
O que verificar Quem verifi ca Quando Situação
Croquis
Assinatura:
Estratificação
São as diversas maneiras de se agrupar os mesmos dados.
Possibilita uma melhor avaliação da situação, identificando o principal problema.
Estratificação
Os dados podem ser estratificados por:
Por Tempo Hora, Dia da Semana, Dia do Mês, Mês, Turno, Horários.
Por Local Máquina, Área, Posição, Plataforma.
Por Tipo Matéria-Prima, Produto, Fornecedor.
Por Sintoma Defeito, Ocorrência.
Outros Fatores Turma, Operador, Método, Processo, Instrumentos de Medição, etc.
2/10 3/10 0/10 5/10
Histograma
Ferramenta utilizada na análise de problemas.
Tem a função de demonstrar a forma de distribuição de uma variável e mostra quanto de variação existe num processo.
Organizando-se os muitos dados em um histograma, pode-se conhecer a população de uma maneira objetiva.
Histograma Dicas para interpretação:
Quanto mais espalhado é o Histograma, mais variável é o processo.
O Histograma deve ficar dentro dos limites especificados, caso existam.
O Histograma deve estar centrado na média do processo. Se não estiver, o processo precisa de ajuste.
Não devem ocorrer mais de um pico. Se isso acontecer, procure o problema.
Processo AjustadoPrecisa de Ajuste
Muita VariaçãoPouca Variação
Gravidade, Urgência e TendênciaEste método tem como característica analisar os fatos sob três critérios: Gravidade, Urgência e Tendência.
Para fazer a análise, devem ser feitas algumas perguntas básicas em cada um dos critérios e em seguida atribuir notas de 1 a 3 de acordo com a resposta encontrada. Os objetivos do GUT são:a) Orientar a tomada de decisão;b) Estabelecer prioridades na solução dos problemas detectados;c) Facilitar a identificação de processos críticos.
GUTCOMO MONTAR A MATRIZ GUT
Primeiro elabora-se uma grade com 6 colunas e tantas linhas quantos forem os problemas a serem analisados;Na primeira linha: Primeira coluna escreve-se Processo; Segunda coluna escreve-se Gravidade; Terceira coluna Urgência; Quarta coluna escreve-se Tendência; Quinta coluna escreve-se GxUxT; Sexta coluna escreve-se Prioridade.
Processo Gravidade Urgência Tendência GxUxT Prioridade
COMO USAR O GUTa) Liste os processos, assuntos ou itens a serem analisados;
b) Analisam-se separadamente cada uma das características, começando pela Gravidade, passando à Urgência e depois à Tendência;
c) Usando o quadro abaixo dê uma nota de 1 (baixa prioridade) a 3 (alta prioridade) em cada uma das características analisadas;
d) Terminada a etapa de pontuação, multiplique as notas dadas e anote na coluna cinco (GxUxT);
GUT
COMO USAR O GUTe) Após a multiplicação, indique na sexta coluna (Prioridade), a prioridade para a tomada de ação, onde a prioridade 1 é o item que obteve o maior valor na multiplicação (GxUxT); a prioridade 2 é o segundo maior valor e assim sucessivamente;f) Maior valor na coluna de Urgência; g) Maior valor na coluna Gravidade;h) Maior valor na coluna da Tendência;
i) No caso de dois ou mais processos permanecerem empatados, separam-se estes critérios dos demais e realiza-se um novo GUT somente destes processos. A ordem de prioridade seguirá a prioridade em que eles estavam na tabela do GUT original.
GUT
GUTCOMO USAR O GUT
e) Como os valores podem se repetir nas colunas, pode ocorrer um empate na pontuação final. Neste caso, o critério de desempate na prioridade será:
GUTConceito de Gravidade
É aquilo que tem uma importância muito grande, geralmente expressa em número. Exemplo: O câncer é mais grave do que o apêndice.
Conceito de UrgênciaÉ aquilo que necessário agir rapidamente. Exemplo: O apêndice é mais urgente que o câncer.
Conceito de TendênciaÉ o que poderá acontecer se não for feito nada.
5W2H
Esta técnica consiste em equacionar o problema descrevendo-o, sob vários aspectos interrogativos. O nome, tem sua origem em um questionário cujas iniciais em inglês geram o 5W2H.
What?Who? When? Where? Why? How? How much?
O quê? Quem? Onde? Quando? Por que?Como?
Quanto custa?
Ferramenta - 5W2H Definir:
O QUÊ será feito ? (what?)QUEM fará? (who?)QUANDO será feito? (when?)ONDE será feito? (where?)POR QUÊ será feito? (why?)COMO será feito ?(how?)QUANTO custará? (how much?)
5W2H Objetivo da ferramenta
Dispor um cronograma da execução e/ou de monitoramento de trabalhos ou projetos
Utilização da ferramentaEstabelecer um cronograma de
planejamento da implementação de medidas a serem executadas
5W 2H Exemplo de utilização
Empresa: operadora de telefonia fixa.Meta: reduzir as reclamações devidas as
interferências por radiofreqüência nas redes de cabos em 50% até dezembro/2008.
Contramedida Responsável Prazo Local Justificativa Procedimento
O que?
(what)
Quem?
(who)
Quando?
(when)
Onde?
(where)
Porque?
(why)
Como?
(how)
Reduzir interferência na placa dos assinantes
José M. Set/2001 Supervisão Evitar propagação
da radio-freqüência pela rede
Trocando placa A por placa tipo B
Colocar filtros supressores
da radio-freqüência
Antônio Carlos
Out/2001 Supervisão Evitar propagação
da radio-freqüência pela rede
Colocando-os nas linhas
dos assinantes
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
5W2HWhat (O Que)?
O que tem sido feito?
O que deveríamos fazer?
O que acontecerá se não fizermos?
O que mais pode ser feito?
O que fizemos a menos e que temos de refazer?
O que podemos fazer agora, nesta semana, neste ano?
Who (Quem)?
Quem deve fazer isso?
Quem não deve fazer isso?
Quem deveria fazer isso?
Quem deveria participar?
When (Quando)?
Quando vai fazer?
Quando deveria fazer?
Quando deveria fazer então?
Quando haverá disponibilidade para fazer?
Where (Onde)?
Onde fazer isto?
Onde não fazer isto?
Onde deveria ser feito isto?
Fazer aqui ou contratar fora?
Why (Por que)?
Por que é este o nosso trabalho?
Por que não é este o nosso trabalho?
Por que fazer desta maneira?
Por que fazer aqui? Ou lá?
Por que fazer agora?
How (Como)?
Como fazer isto?
Com que freqüência?
Como podemos melhorar?
Como podemos fazer diferente?
How Much (Quanto)?
Quanto vamos gastar com a solução?
Quanto temos disponível?
Quanto investir, efetivamente?
Quanto estamos perdendo?
Diagrama de afinidades
O Diagrama de Afinidades é uma representação gráfica de um conjunto de dados verbais afins agrupados segundo alguma relação natural entre cada item e define grupos específicos de itens.
Diagrama de afinidades A organização destes itens depende da
visão da equipe (+ Sentimento - Lógica)
Diagrama de afinidadesÉ uma ferramenta exploratória e pode mostrar
como um grupo de pessoas entende um problema ou fato desconhecido.
É um processo exploratório, onde, usando a criatividade procura- se, desenvolver visões novas de situações antigas.
É uma técnica de mobilização e criatividade.
Explora a capacidade intuitiva, não-lógica e o poder de síntese.
Uso do diagrama de afinidades Direcionar a solução de um problemaOrganizar as informações necessárias à solução
de um problema.
Organizar as causas de um problema.
Fornecer suporte para a solução de um problema.
Fornecer suporte para a inovação de conceitos tradicionais.
Uso do diagrama de afinidades
Organizar as idéias resultantes de algum processo de avaliação, como na auditoria da qualidade.
Planejar a coleta de dados para futura estratificação.
B
B1
B2A1
D
D1
D2
D3
C
C1
C2
AB
Tema
Construção do diagrama de afinidades1. Definir o tema:
O tema deve ser definido de forma vaga para despertar a criatividade do grupo.
Explicações maiores sobre o tema agem como restrições inibidoras.
Deixando o tema vago fica subentendido que qualquer idéia vale.
Construção do diagramaafinidades
2. Registrar os dados coletados: Os dados podem ser registrados em cartões
para facilitar a manipulação. Uma quantidade de dados conveniente de se
manipular é 50, mas nunca devem ultrapassar a 100 dados.
Se o número de dados for muito grande o tema (problema) deve ser subdividido.
Construção do diagrama de afinidades
3. Agrupamento dos dados coletados Cada ficha deve ser lida cuidadosamente As fichas devem ser agrupadas por
similaridade Os grupos devem conter no máximo 5 fichas Identificar cada grupo pela característica
comum de agrupamento e registrá-la na ficha título
Pessoas
Meio Ambiente
Erros de digitação
Movimen-tação
Objetos
Limpezada sala
Manutençãoda sala
Ruídos
Escritório
Campanhia
Telefone
Arrasto de objetos
Sons externos
Conversana sala
Interferências
Atendertelefone
Dar infor-mações
Outrostrabalhos
Interrup-ções
Diagrama de afinidadesResumo:
Aplicação: Classificação de problemas Pesquisa de causas
Quando usar: Fatos e idéias encontram-se confusos Necessidade de romper com conceitos tradicionais Necessidade que o grupo tenha uma visão de
consenso sobre uma questão
As Ferramentas e o MASP MASP – Método de análise e solução de
problemas1. Identificação – gráfico seqüencial; Pareto
2. Observação – estratificação; folha de verificação; Pareto
3. Análise – diagrama causa-efeito, afinidades, relação e arvore; histograma, gráfico de dispersão
4. Plano de ação - GUT
5. Ação - 5W1H
6. Verificação – Pareto; carta de controle;
7. Padronização - 5W1H
8. conclusão
Black Belt da Caterpillar Brasil
Formação:
Green Belt DMAIC: 2001
Black Belt DMAIC: 2003 - Cat University - Illinois - EUA
Black Belt DMEDI: 2006 - Cat University - Illinois - EUA (Module I)
Black Belt DMEDI: 2006 - Cat University - North Carolina - EUA (Module II)
Certificação: Janeiro/2006 - Certified 6Sigma Black Belt
Premiações:
2006 Award Quality Improvement (EUA) - (Top 10 Project)
2007 International Quality & Productivity Center - Prêmios de Excelência em Seis
Sigma - 1o lugar
Resultados Financeiros Atingidos: R$ 60 milhões (15 projetos liderados)
Apresentação
• O que é 6 Sigma?
• Por quê?
• Histórico e origem do 6 Sigma
• Conceitos Chave
• Organização
• Metodologias e Principais Ferramentas
• Pontos Críticos para o Sucesso
6 Sigma - Visão Executiva
• (Sigma) é uma letra grega utilizada pela estatística para definir o desvio
padrão de uma população; mede a variabilidade ou distribuição dos dados.
6 Sigma significa que a variação do processo está contida 6 vezes dentro dos requisitos do cliente.
O que é 6 Sigma ? – Origem do nome
Limiteinferior
Limitesuperior
Curva Normal
Notas de Alunos: 0 a 10
0
Estatística Básica: Desvio Padrão
5
10
0
5
10
1. Em qual das amostras está o maior desvio padrão?2. Imagine um processo produtivo: qual a correlação entre o desvio padrão e
a qualidade do produto final?
Média
Numa definição mais intuitiva, pense nele como a “média das distâncias entre cada ponto de dado e a média”Ajuda a entender melhor a média: “na média a temperatura está boa, mas os pés estão no
forno e a cabeça está no freezer”
Quanto maior o vetor…
Estatística Básica: Desvio Padrão
• O desvio padrão é uma estatística que mostra a falta de uniformidade de um conjunto de dados em relação à sua media;
• Quanto mais espalhados estiverem os dados em relação à sua média, maior variabilidade ou falta de uniformidade possuirão os dados;
• Por outro lado, quanto mais concentrados estiverem os dados em torno da média, maior será a uniformidade;
• Quanto menor o valor do desvio padrão, melhor ou mais uniforme será o processo.
Estratégia do Wal-Mart
“Vamos aumentar a qualidade de vida de todos.”
Sam Walton – Fundador Wal-Mart
Como?- Preço acessível a todos.O que o 6Sigma tem a ver com esta estratégia?Pode ser usado como ferramenta de redução de custo
6 Sigma é uma
Estratégia gerencial
Filosofia de trabalho
Metodologia
disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo
aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio
da melhoria da qualidade de produtos e processos, focando nas
necessidades dos clientes.
O que é 6 Sigma ?
É uma metodologia estruturada para fornecimento de produtos e serviços • Melhores (foco na qualidade), • mais rápidos (processos otimizados);• com custos mais baixos; • com uma forte base em conhecimento de
processos e• através da redução da variabilidade dos
processos. O Processo Seis Sigma tem como foco:
• Redução do tempo de ciclo;• Redução drástica de defeitos; e• Satisfação dos clientes.
O Seis Sigma permite que um dirigente empresarial seja pró-ativo ao invés de reativo com relação à questões de Qualidade;• A pró-atividade parte da definição estratégica dos
padrões de qualidade baseados em Sigmas (desvios padrão).
É uma estratégia de negócios que busca resultados financeiros e satisfação do cliente.
Entregar ao cliente produtos e serviços de qualidade, no menor tempo possível, com menos esforço, recursos e custos reduzidos.
Na década de 80, a Motorola, promoveu o desenvolvimento da metodologia com o objetivo de melhorar a qualidade dos seus produtos;
Fruto da aplicação dos conceitos de Deming sobre variação de processos;
Em 1986, Bill Smith, engenheiro da Motorola, definiu um conceito chave para a empresa: Defeitos por Oportunidade, ou Defeitos por Unidade;
Com este indicador, a Motorola passa a medir os defeitos em todas as etapas de produção de forma consistente;
Em 1988 a Motorola recebe o prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award, equivalente ao nosso Prêmio Nacional de Qualidade;
A IBM foi uma das primeiras empresas a implantar as técnicas do Seis Sigma, seguindo a Motorola;
Este trabalho resultou, também, no Prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award, em 1990;
A partir daí o “Seis Sigma” começou rapidamente a se tornar um fator crítico de sucesso;
Observou-se que o processo poderia ser aplicado em qualquer organização visto sua versatilidade;
Resultados financeiros magníficos chamaram a atenção das organizações.
Quando Jack Welch tornou-se CEO da General Electric Company, em 1991, um dos primeiros itens de sua agenda foi a restruturação de toda a organização;
As 12 unidades de negócio da GE deveriam utilizar processos baseados em Seis Sigma;
Em 1995 a GE começou seu programa com média de qualidade de 3 Sigma;
Antes de 1997, subiu para 3,5 Sigmas;
Este aumento de qualidade transformou a GE, de uma empresa de 25 bilhões de Dólares em uma empresa de 90 bilhões e alta rentabilidade.
• Motorola – 80’s, Schaumburg, IL- USA, CEO Robert W. Galvin
• melhorar 10 vezes a qualidade de pager e celulares até 1986
• Bill Smith foi o primeiro a definir o conceito chave: “Defeitos por
Oportunidades” permitindo ganhar o MBN (Malcolm Baldrige National Quality
Award) em 1988.
• IBM – 1990, uma das primeiras empresas a utilizar as técnicas do 6 Sigma
• utilizando o aprendizado na unidade de Application Business System Division,
Rochester, MN-USA, também ganhando o MBN em 1990.
• GE – 1995, com o CEO Jack Welch
• reestruturando as 12 unidades de negócio da empresa e aplicando totalmente
o 6 Sigma a partir de 1995 e elevando o valor da GE em muitos bilhões de
dólares.
Resumo Histórico
“O Seis Sigma mudou para sempre a GE. Todos - desde os fanáticos pelo Seis
Sigma surgindo de seus tours como faixas-pretas, aos engenheiros, os auditores
e cientistas, à alta gerência, que levará esta empresa ao novo milênio - acreditam
realmente no Seis Sigma, que é a maneira pela qual esta empresa funciona
agora. “
Jack Welch, Presidente da GE.
Por quê considerar o 6 Sigma ?
• Necessidade de sobrevivência e crescimento das organizações
• Qualidade com foco na detecção e correção de falhas modificando o status quo
• Altos custos da baixa qualidade
• Aumento da lucratividade
• Busca da melhoria contínua para atender CLIENTES
• Redução de custos e otimização de processos
Por quê considerar o 6 Sigma ?
status quo: significa o estado em que se achava anteriormente uma situação
Por quê considerar o 6 Sigma ?
Comparação entre a desempenho 6 Sigma e
o Padrão Atual (4 Sigma ou 99% conforme)
Viagem 2 aterrizagens anormais 1 aterrizagem anormal Aérea nos aeroportos todo dia a cada 5 anos
A Capacidade do Processo precisa ser melhor do que você A Capacidade do Processo precisa ser melhor do que você imagina ! imagina !
Tradução do Nível da Qualidade para a Linguagem Financeira:Qual o impacto da não qualidade no lucro da empresa?
Por quê considerar o 6 Sigma ?
Exemplos de Ganhos das Empresas com o 6 Sigma:
Por quê considerar o 6 Sigma ?
Empresas que utilizam o 6 Sigma no Brasil:
Caterpillar 3M Petrobrás Goodyear Belgo Mineira Motorola Brasmotor Brahma Votorantim Cimentos Gerdau Alcan Saturnia HP Dupont
Romi Politeno Maxion Johnson & Johnson Grupo Martins Volkswagen / GM Kodak ABB e Acesita Shell ALL GE Apple Computers Destaque também para NASA e
Exército Norte Americano
Por quê considerar o 6 Sigma ?
Experiência da 3M
Experiência da 3M
Soluções Que Tornam Sua Vida Soluções Que Tornam Sua Vida Mais SeguraMais Segura
Soluções Que Tornam Sua Vida Soluções Que Tornam Sua Vida Mais SeguraMais Segura
• 6 Sigma é um veículo para mudança estratégica; uma abordagem
organizacional para desempenhar a excelência
• Mudança transacional tratando de processos de negócio,
utilizando metodologias e ferramentas direcionadas à redução de
variação de defeitos, melhorando...
• enormemente os resultados dos negócios
• Redução de defeitos devido à variação é atingida eliminando-se as
causas raízes. Para isso devemos:
• mover o desempenho médio da saída do processo e/ou
• reduzir a quantidade de variação na saída do processo
Conceitos chave
• Campeão da disseminação
• Mestre Faixa preta
• Faixas pretas
• Faixas verdes
• Membros de Times
• Especialistas
•Faixas amarelas
Organização 6 Sigma
Champions:
Gestores que definem a direção que o Seis Sigma irá
tomar e que têm a responsabilidade de apoiar os projetos
e remover possíveis barreiras para o seu
desenvolvimento.
Master Black Belts:
São profissionais que atuam em tempo integral como mentores dos Black Belts e que assessoram os Champions.
Organização 6 Sigma
Black Belts:
São profissionais que lideram equipes na condução dos projetos Seis Sigma.
Green Belts:
São profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts na condução dos projetos Seis Sigma.
Yellow Belts:
São os profissionais do nível operacional da empresa, que são treinados nos fundamentos do Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts e Green Belts na implementação dos projetos.
Organização 6 Sigma
Patrocínio pela alta administração da empresa
Adaptação da estrutura do Seis Sigma à realidade da empresa.
Alocação de recursos
Envolvimento de todos os participantes nas cadeias de relacionamento
Gerenciamento do processo de mudança
Escolha de projetos significativos e estratégicos
Pontos críticos para o sucesso do 6 Sigma
Tradução dos resultados para a linguagem financeira
Resultados dos primeiros projetos concretizados no curto prazo
Qualificação dos times (do MBB ao Membro do Time)
Cultura para visão do processo e ganhos qualitativos e quantitativos
Ampla divulgação dos resultados alcançados
Controle efetivo para sustentação dos ganhos
Pontos críticos para o sucesso do 6 Sigma
Lean(Reduçãode desperdício). . . .
ISO . . . .
5S. . . .
Estratégia
Metas
Processos
Negócio
ProjetosObjetivos
Trabalho diário
O 6 Sigma unifica as diversas ações…
Faz a conexão de estratégias, metas, processos e projetos dentro da organização
Giovanetto, K. (2002). Giant Steps: Caterpillar’s aggressive adoption of 6 Sigma. Caterpillar Co.
Harry, M., Schroeder, R. (2000). Six Sigma: The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World’s Top Corporations. Currency Doubleday, New York.
Pande, S.P., Neuman, R.P., Cavanagh, R.R. (2001). Estratégia Seis Sigma: como a GE, a Motorola e outras grandes empresas estão aguçando seu desempenho, Qualitymark Editora, RJ.
Internet:
http://www.isixsigma.com/
www.sixsigmabenchmarking.com
www.qualityamerica.com
www.qpronline.com/sixsigma
www.fdg.org.br
www.qsp.com.br
Referências
