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Atps gerenciamento de Risco
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UNIVERSIDADE ANHANGUERA POLO JUAZEIRO DO NORTE-CE
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
DISCIPLINA: GERENCIAMENTO ESTRATEGICO DE CUSTO
FRANCISCO ROBÉRIO ARAUJO SILVA RA374573
JERÔNIMO DE ALMEIDA SILVA RA352610
CICERA TALYTA GARCIA DE OLIVEIRA RA354922
PAULO DE SOUZA NUNES RA378648
VERA LUCIA DA SILVA BRAGA RA353889
GERENCIAMENTO ESTRATEGICO DE CUSTO
JUAZEIRO DO NORTE – CEARÁ 16/09/2014
UNIVERSIDADE ANHANGUERA - POLO JUAZEIRO DO NORTE-CE
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
DISCIPLINA DE GERENCIAMENTO ESTRATEGICO DE CUSTO
FRANCISCO ROBÉRIO ARAUJO SILVA RA374573
JERÔNIMO DE ALMEIDA SILVA RA352610
CICERA TALYTA GARCIA DE OLIVEIRA R354922
PAULO DE SOUZA NUNES RA378648
VERA LUCIA DA SILVA BRAGA RA353889
GERENCIAMENTO ESTRATEGICO DE CUSTO
Trabalho ATPS - Atividade Prática
Supervisionada apresentada Universidade Anhanguera – Polo Juazeiro do Norte-CE, como requisito parcial á obtenção de nota 4° semestre.
JUAZEIRO DO NORTE – CEARÁ 16/09/2014
2
RA374573 FRANCISCO ROBÉRIO ARAUJO SILVA
RA352610 JERÔNIMO DE ALMEIDA SILVA
RA354922 CICERA TALYTA GARCIA DE OLIVEIRA
RA374573 FRANCISCO ROBÉRIO ARAUJO SILVA
RA378648PAULO DE SOUZA NUNES
RA353889VERA LUCIA DA SILVA BRAGA
GERENCIAMENTO ESTRATEGICO DE CUSTO
Trabalho ATPS - Atividade Prática
Supervisionada apresentada Universidade Anhanguera – Polo Juazeiro do Norte-CE, como requisito parcial á obtenção de nota 4° semestre.
DATA DE APROVAÇÃO: ____/____/____
_______________________________________________________________
Universidade Anhanguera – Polo Juazeiro do Norte-CE
Profa ,Me Ademir Cavalheiro Leite
__________________________________________________________
Universidade Anhanguera – Polo Juazeiro do Norte-CE
LUÍS EDVAN DE OLIVEIRA
3
RESUMO
Durante muito tempo muitas pessoas se perguntavam quanto aos custos das
mercadorias e o que é e vem embutido diante dos preços absurdos ou quanto as
empresas fornecedora o lucro que eles podiam obter por cada produto vendido tirando
os custo da produção.Por isso vários são os momentos em que diante do mercado
populoso ,sabe se que quanto mais se vende também aumenta os custo e continuamente
se obtém a vantagem ou desvantagem de se produzir em grande quantidade em qualquer
cenário.Mas diante do ciclo de vida do produto é possível estabelecer uma estratégia
palpável para se manter no negocio em quanto empresa.
Palavra chaves; custos, preços, produto, venda e produção.
4
ABSTRACT
For a long time many people have wondered about the costs of goods and what is and is embedded on the absurd prices or supplier companies as the profit they could get for every product sold by taking the cost of production .For that are several times where before the populous market, know that the more we also sell increases the cost and continually get the advantage or disadvantage of producing in large quantities in any figuration. But on the life cycle of the product is possible to establish a tangible strategy to stay in business as in company
Key word; costs, prices, product, sale and production
5
SUMARIO
Introdução 7CAPITULO 01 81.1 DRE planilha no Excel 101.2 DRE planilha de custo 11CAPITULO 02 132.1 custo e despesas especifica 132.2 Balanço patrimonial da empresa fictícia Ltda 132.3 planilha custo de produção 142.4 planilha preço de custo 142.5 planilha preço de vendas 14CAPITULO 03 163.Vantagens e desvantagens da utilização do sistema de custeio ABC 16CAPITULO 04 174.1 Ciclo de vida produto 174.2 Capital de giro;um desafio permanente 184.3 Solução definitiva 18
Conclusão 22Referência bibliográficas 23
6
INTRODUÇÃO
Ao longo dos tempos diversas pessoas vêm abordadas os aspectos de uma boa saúde
empresarial, no entanto quanto mais se tenta chegar a um denominador comum obtese o
preço das coisas e os custos que ela vai ter durante sua produção.Dessa forma os
fornecedores são as classe que mais detém o poder de oferta e conseguir boas
oportunidade através tanto dos seus contato quanto de novos cliente,por isso se estuda
uma forma de se obter vantagem sobre o produto e afastar ao Maximo as desvantagens
se sempre ocorre independente de que seja a pessoa a quem esteja negociando.Quanto a
forma de dividi os custos eles são diretos e indiretos ,os ditos são durante a necessidade
da produção e os indiretos é aquele que apenas ajudam na produtividade.
7
CAPITULO 01
As Diretrizes para implantação de um sistema de custo eficaz
1 As diretrizes mais importantes
Um sistema de controle de custos pode ser definido ao acompanhamento dos
seus gastos custos e despesas.
Cada empresa desenvolvera o seu próprio sistema de controle de analise de
custos. Consequenciais imediatas da mesma forma não deverão existir dois sistemas de
controle iguais cada empresa tendo sua particularidade sendo cada uma tendo sua
cultura o seu processo de produção diferenciando dos seus métodos de trabalhos e da
administração suas necessidades especificas de informação gerencia com seus políticos
objetivos princípios personalidade nível de competência próprios.
De modo geral a contabilidade custos e relacionada a sacrifícios considera - se
um sacrifício na aquisição e produção de determinado produto ou oferecem condição de
uma medida objetiva e qualquer tentativa de alocação tem que ser feita de maneira
estimada e muitas vezes arbitrária como aluguel, supervisão, as chefias e etc.
Também se classifica em custo fixos e variáveis. sendo fixo o custo que indefere
da quantidade produzida, ou seja se produzir uma quantidade X num mês e Y no outro o
valor do aluguel nao vai modificar ao contrario, custos variáveis alteram conforme a
quantidade produzida como a matéria prima, logo matérias diretos são custos variáveis.
Conceitos fundamentais de contabilidade orçamentária a contabilidade a
contabilidade orçamentária vem auxiliar a contabilidade de custos no momento em que
a empresa precisa apurar os custos para elaborar um plano orçamentário, o que e um
aspecto positivo para a empresa, evitando que gaste mais do que receba e acabe
desgastando sua situação financeira.
Segundo Padoveze (2010, p. 31) Orçar significa processar todos os dados
constantes do sistema de informação contábil de hoje introduzindo os dados previstos
para o próximo exercício, considerando as alterações ja definidas para o próximo
exercício.
Dentro da gestão orçamentária podemos encontrar cinco terminologias,sendo elas.
8
Planejamento - E criar e estabelecer planos gerais e características tanto para o
imediato quanto par o futuro, são números que representam metas e estratégias para a
direção da empresa.
Previsão - são perspectivas de fatos e anseios que geralmente antecederem o
plano orçamentário e em numero orçamento programação do plano operacional que
deve ser seguida durante o próximo exército contábil não deixando obedecer regras
contábeis assim como o plano de contas e centros de custos.
Conceitos da gestão financeira
Conectar se na gestão financeira assegurar em qualquer organização, o quanto
vai precisar de dinheiro e o que deve fazer para obter - ló. Da mesma forma, como deve
emprega - lo para alcançar os objetivos com ética, sustentabilidade e responsabilidade,
De acordo com COSIF
O objetivo da Contabilidade Financeira e coletar os dados das transações
econômico - financeiras que afetam o patrimônio da entidade, classificados e registrados
fornecendo informações condensadas em forma de relatórios. Contabilidade financeira
esta voltada para os aspectos internos e externos da empresa.
Dados da empresa fictícia em forma de DRE
DRE demonstração de resultado do exercício
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Receita vendas (total) 235000,00
(-) venda canceladas (1750,00)
(-) ICMS de vendas (16450,00)
Receita liquida de vendas 216800,00
(-)cmv (78530,00)
Lucro bruto com vendas 138270,00
(- )Despesas vendas (43510,00)
(- )Despesas administrativas (13740,00)
(- )Despesas gerais (21820,00)
(- )Despesas operacionais (2120,00)
(+) Receita equivalente patrimonial 3450,00
Lucro operacional 60530,00
(+) Rec financeira 1780,00
(-) Despesas financeiras (3720,00)
Lucro antes do IR 58590,00
(-) IR (17577)
Lucro Liquida do exercício 41013,00
10
DRE exercício de custo
Total venda =receita
200000,00
(+)
450500,00
(=)
650500,00
(-) Imposto27, 5% (vendas)
(178887,50)
Receita bruta
471612,50
Custo de mercadoria (CMV)
(411500,00)
Receita Liquida
60112,50
(-) comição de vendas
(15000,00)
(-) salário adm
(20000,00)
(-) salário
(4500,00)
LAIR
20612,50
11
CAPITULO 02
Custos e despesas específicos
Custo: São gastos voltados diretamente para um determinado bem ou serviço
que é utilizado na produção de outro bem ou serviço. Um claro exemplo do que
possamos determinar um custo são:
• Matéria-prima que é utilizada na produção, Mão de obra voltada para a produção,
Encargos sociais e determinados tipos de Impostos como por exemplos: (INSS, FGTS,
Férias, 13º salário), Combustíveis de máquina de produção, E tudo que podemos
relacionar dentro da produção.
Custos Diretos: São aqueles identificáveis com cada produto de maneira clara,
direta e objetiva, a associação e a apropriação se processam por meio de mensuração
direta. Exemplos: Matéria-prima, Mão de obra.
Custos Indiretos: São aqueles alocados a cada produto por meio de estimativas e
aproximações, a associação pode conter subjetividades e o grau de precisão da
mensuração é baixo. Exemplos: Aluguéis, Salários e IPTU.
Custos Fixos: São aqueles cujo montante independe do volume, dentro de
determinado período.
Custos Variáveis: São aqueles cujo montante acompanha o volume de atividade,
dentro de certo período.
Despesas diretas e indiretas: Esse mesmo conceito de custos diretos e indiretos
aplica-se também ao grupo de despesas comerciais e administrativas. São consideradas
como despesas indiretas; porém, uma classificação mais elaborada de um plano de
contas permite aplicar o conceito de direta ou indireta a algumas dessas despesas,
principalmente da área comercial. Exemplo: ao classificar contabilmente uma despesa
de propaganda, possuindo a empresa vários produtos, e sendo essa propaganda
específica de um produto, seria classificada como direta. Já a despesa indireta estaria
reservada para as despesas comerciais que cobrem vários produtos. Exemplo: a
propaganda institucional. As despesas administrativas como, finanças, relações públicas
etc, São de natureza indireta.
Perda: Representa um gasto involuntário, indesejado como uma como uma perda
de energia num período, um incêndio; e perdas normais como sobra de material na hora
12
da produção
Desperdício: Pode refletir em um gasto que não agrega valor algum do ponto de
vista da Empresa ou cliente.
Dados da Empresa Fictícia Ltda.
Balanço Patrimonial da Empresa Fictícia Ltda.
Balanço Patrimonial
da Empresa Fictícia
Ltda
Ativo Passivo
Ativo Circulante R$ 530.000,00 Passivo Circulante R$ 200.000,00
Disponibilidade R$ 250.000,00 Fornecedores R$ 140.000,00
Contas a Receber R$ 180.000,00 Salários a Pagar R$ 60.000,00
Estoques R$ 100.000,00 Passivo não
Circulante
R$ 250.000,00
Ativo não Circulante R$ 270.000,00 Fornecedores R$ 250.000,00
Contas a Receber R$ 80.000,00 Patrimônio Liquido R$ 350.000,00
Imobilizado R$ 190.000,00 Capital R$ 350.000,00
Total do Ativo R$ 800.000,00 Total do Passivo +
PL
R$ 800.000,00
Produto Preço de Venda
Caneta Azul
Caneta Vermelha
Componentes Preço
Caneta Azul 01- Tubo Acrilico R$ 0,20
Tampa Frontal R$ 0,10
Tampa Trazeira R$ 0,05
Carga R$ 0,18
Embalagem R$ 0,02
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Custo Unitário R$ 0,55
Caneta Vermelha 01- Tubo Acrilico R$ 0,20
Tampa Frontal R$ 0,10
Tampa Trazeira R$ 0,05
Carga R$ 0,23
Embalagem R$ 0,02
Custo Unitário R$ 0,60
Custo de Produção
Caneta Azul
Matéria Prima R$ 291.500,00
MOD R$ 3.180,00
Despesas R$ 25.387,00
Total R$ 320.067,00
Caneta Vermelha
Matéria Prima R$ 120.000,00
MOD R$ 1.240,00
Despesas R$ 9.580,00
Total R$ 130.820,00
Preço de Custo
Produto Quantidade Valor Unit Total
Caneta Vermelha 200.000 R$ 0,60 R$ 120.000,00
Caneta Azul 530.000 R$ 0,55 R$ 291.500,00
Preço de Venda
Produto Quantidade Valor Unit Total
Caneta Vermelha 200.000 R$ 1,00 R$ 200.000,00
Caneta Azul 530.000 R$ 0,85 R$ 450.500,00
14
MOD R$ 4.500,00
CMV= 120.000,00+291.500,00+4.500,00= R$ 416.000,00
Despesas Administrativas= 15.000,00+20.000,00= R$ 35.000,00
Com os resultados Obtidos pela nossa pesquisa, com o recurso do custeio
proposto pela ATPS, entendemos que a caneta azul financeiramente apresentou uma boa
margem de benefícios, entretanto a caneta vermelha uma menor margem do que a
caneta azul. Conforme dito anteriormente essa diferença de custo para cada caneta
produzida foi de R$ 0,55 para a caneta vermelha. Referente aos dados coletados a
proposta da Empresa Fictícia Ltda apresentou uma proposta bem interessante com os
resultados positivos.
CAPITULO 03
15
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DO SISTEMA DE
CUSTEIO ABC
A parti do negocio é realizado uma maneira estratégica para fomenta suas
perspectiva e oferecer uma saída mesmo que seja aparente pouco mais quando é visto de
uma forma total do negocio é possível ver que para cada custo tem e vem com
vantagem e desvantagem seja utilizando um programa especifico como ABC.Na
evolução de um empreendimento todos tem um plano estratégico que é oferecidos pelos
projetista dessa forma utilizando o sistema ABC para cultivar uma boa relação de
convivência com os órgãos de preparação com o custeio da empresa.
Parâmetro do custeio
O custo é uma forma de ver as formas de vantagem e desvantagem essenciais
da gestão estratégica. Assim as empresas dedicam maior atenção, estudo e analise aos
custos relevantes, objetivando atingir o melhor desempenho para o negocio como um
todo e sua continuidade dessa forma a vantagem pode ser aquela em que a empresa
exercer um poder de compra que pode influencia as por até da oportunidade em que é
favorecidos as empresas.Uma metodologia tradicional do custeio por absorção, os
custos indiretos de produtividade da produção direta.assim, com este mecanismo,
qualquer tentativa de apuração dos custos ambientais se tornava, ou muito distante da
realidade. Somente o consumo deve ser verificado nas operação dos recursos elaborados
garantia de retorno de seus investimentos,porque cada empresário ou investido de
qualquer ponto podemos ser vivenciado uma abordagem e é ela que faz com que tudo
possa para ser uniforme na continuidade de uma ascensão de um bom negocio.
Ponto de equilíbrio
Conta do patrimônio liquida 350000,00
Caneta vermelha 2,450/0,50=612,500 só verm
Caneta azul 24,500/0,50=816,660 azul
CAPITULO 04
16
CICLO DE VIDA DO PRODUTO
O modelo de ciclo de vida do produto (CVP) é a linha de produção de um
produto ou marca. É a sua história completa através de suas fases de vendas: introdução,
crescimento, maturidade e declínio.
Ele também é utilizado para a avaliação de uma forma de produto ou até mesmo
uma marca de uma empresa em conjunto com a matriz BCG, o que não é considerado
adequado dentro da teoria de marketing.
Quando se fala do ciclo de vida de um produto fala-se tanto, por exemplo, de
aparelhos de fax, carruagens, fornos de micro-ondas e discos de vinil quanto do sucesso
ou fracasso de uma versão específica de um produto.
O ciclo de vida de um produto visa a olhar além das fronteiras da empresa, não
se preocupando, necessariamente, com as competências da empresa avaliada. A questão
seria (com um exemplo atual): quanto vale a pena investir (em pesquisas tecnológicas e
em esforços de mercado) em fitas VHS? Através da análise do ciclo de vida do produto
pode-se ter um forte auxílio para esta resposta.
Todo o negócio busca modos de aumentar suas receitas futuras, maximizando o
lucro das vendas de produtos e serviços. O fluxo de caixa permite à empresa manter-se
viável, investir em desenvolvimento de novos produtos e aumentar a sua equipa de
colaboradores. Tudo para buscar adquirir participação de mercado adicional e tornar-se
líder em sua indústria.
Um fluxo de caixa (receita) consistente e sustentável vindo das vendas dos
produtos é crucial para qualquer investimento de longo prazo. A melhor forma de obter
um fluxo de caixa contínuo e estável é com um produto "vaca leiteira" (ver Matriz
BCG), um produto líder que tem uma grande participação de mercado em mercados
maduros.
Os produtos têm ciclos de vida cada vez mais curtos e muitos produtos em
indústrias maduras são revitalizados através da diferenciação e da segmentação do
mercado.
Existem algumas ferramentas de software que ajudam a gerenciar o ciclo de vida de um
produto.
17
CAPITAL DE GIRO: UM DESAFIO PERMANENTE (Impacto causado pelo
aumento de custos em produtos)
***
O capital de giro representa, em média, 30 a 40% do total dos ativos de uma empresa.
O capital permanente tem um peso maior sobre o total dos ativos, atingindo entre 60 e
70%.
***Apesar de sua menor participação sobre o total dos ativos da empresa, o capital de
giro exige um esforço do administrador financeiro maior do que aquele requerido pelo
capital fixo.
***O capital de giro precisa de acompanhamento permanente, pois está continuamente
sofrendo o impacto das diversas mudanças enfrentadas pela empresa. Já o capital fixo
não exige atenção constante, uma vez que os fatos capazes de afetá-lo acontecem com
uma frequência bem menor.
***Boa parte dos esforços do administrador financeiro típico é canalizada para
resolução de problemas de capital de giro - formação e financiamento de estoques,
gerenciamento do contas a receber e administração de déficits de caixa.
***Nesta luta para sobreviver, a empresa acaba sendo arrastada pelos problemas de
gestão do capital de giro e tende a sacrificar seus objetivos de longo prazo. Os
empresários conhecem bem este fenômeno. Boa parte de seu tempo é consumido
"apagando incêndios", onde o foco mais perigoso reside no capital de giro.
SOLUÇÃO DEFINITIVA
****É evidente que existe um forte entrelaçamento entre a administração do capital de
giro da empresa e sua administração estratégica.
Por isso, a solução definitiva para o problema do capital de giro consiste na recuperação
da lucratividade da empresa e a consequente recomposição de seu fluxo de caixa.
***Esta solução exige a adoção de medidas estratégicas de grande alcance que vão
18
desde o lançamento de novos produtos ou serviços e a eliminação de outros, adoção de
novos canais de venda ou até mesmo a reconfiguração do negócio como um todo.
***Desse modo, a solução dos problemas de capital de giro de uma empresa requer
muito mais do que medidas financeiras. Estratégias, operações e práticas gerenciais,
entre outras, precisarão ser repensadas para que o capital de giro volte ao estado de
normalidade.
Gênese das crises financeiras empresariais
***Quando examinamos empresas com quadro financeiro desfavorável,
encontramos sinais geralmente parecidos: insuficiência de capital de giro, dificuldades
para honrar pagamentos e peso significativo das despesas financeiras em relação ao
faturamento.
***Também são semelhantes as consequências operacionais desse quadro financeiro
ruim: redução da oferta e da qualidade de produtos e serviços, perda de clientes e
fornecedores, além da redução do ânimo dos colaboradores.
***Apesar da semelhança dos sintomas mencionados em empresas com situação
financeira adversa, os caminhos que as levam a essa situação são variados.
***A maioria das crises financeiras não têm como causa original fatos financeiros e sim
eventos operacionais.
***A primeira causa das dificuldades financeiras de uma empresa pode surgir logo no
início de seu funcionamento. Isso acontece quando as vendas não atingem o patamar
necessário para gerar resultado satisfatório. Em muitos desses casos, os
administradores acreditam que o negócio está em fase de maturação e que os resultados
estão a caminho. Apoiada nessa crença, a empresa queima eventuais reservas
financeiras existentes e depois abraça desesperadamente o endividamento. Esta
situação que podemos denominar “decolagem fraca” explica a maioria dos casos de
mortalidade precoce verificados entre as pequenas empresas.
19
Outro motivo de crise financeira é um começo com vendas fortes e crescendo a taxas
elevadas, acima das expectativas, e que podemos chamar de “decolagem forte”. Esse
fato pode gerar um forte impacto operacional sobre a organização que não estava
preparada para esse excesso de vendas. Em muitos casos, o crescimento rápido das
vendas acarreta perda de qualidade dos produtos ou serviços, seguida de retração do
mercado. Enquanto as vendas continuam aquecidas, a empresa tende a aumentar seus
gastos fixos de forma desordenada. Quando vem a retração das vendas, ocorre um duplo
efeito negativo: menor receita e maiores custos fixos, justamente aqueles de
administração mais difícil.
Além do aumento dos custos fixos, a “decolagem forte” também pode produzir
aumento do endividamento para fazer face à maior necessidade de capital de giro.
Aumento dos custos fixos e do endividamento - geralmente de curto prazo - afeta
negativamente a situação financeira da empresa. Nesses casos, é comum ouvirmos os
administradores afirmarem: “éramos felizes quando a empresa vendia menos”. Este é
um quadro tipicamente vivenciado por pequenas empresas que por causa de seu porte
conseguem alcançar elevadas taxas de crescimento na fase inicial. Também muitas
empresas da nova economia, costumam experimentar crescimento exponencial em sua
fase inicial, ao lado de perdas financeiras expressivas. Aquelas que dispõem de crédito
e bons mecanismos de capitalização podem resistir à crise financeira durante anos e até
reverter o quadro. Um bom exemplo é a Amazon.
Numa situação de normalidade das vendas, custos fora de controle podem ser a causa
de crise financeira. Aumento abrupto dos gastos é um fenômeno típico dos custos
variáveis. Esse aumento pode não ter sido previsto na análise de viabilidade econômica
tradicional, ainda que esta contenha análise de sensibilidade. O caso mais comum de
aumento dos custos variáveis é quando esses são representados por commodities ou
insumos de preço atrelado a commodities, cujos preços estão normalmente sujeitos a
grande volatilidade. Uma vez que nem sempre é possível repassar esse aumento de
custos aos preços praticados pela empresa, pode ocorrer um estrangulamento financeiro
da empresa. O setor de transporte aéreo vivencia bastante esse problema por conta do
preço do querosene de aviação.
Uma razão menos frequente de crise financeira empresarial é queda de preços –
permanente ou não - dos seus produtos (commodities). Algumas empresas brasileiras do
20
setor de mineração passaram por isso, tendo amargado pesadas perdas financeiras e
profundas transformações em sua cadeia de produção.
A principal causa de crise financeira empresarial é a perda de mercado que pode ser
lenta e continuada ou rápida. Esse fato está por trás da maioria das crises financeiras de
empresas de todos os portes e segmentos. Quando a perda de mercado se torna
irreversível, a empresa pode tentar mudar sua carteira de produtos e serviços, com
resultados imprevisíveis. Estatisticamente, a maioria das empresas que experimentam
perda lenta e continuada de mercado, não consegue uma solução satisfatória para o
problema. A Kodak ilustra bem esse caso.
Pelo que foi exposto, percebe-se que a situação financeira das empresas decorre, na
maioria dos casos, de decisões não financeiras. Obviamente, escolhas financeiras
erradas podem levar as empresas ao desastre. Mas, estatisticamente, elas são minoria. A
crise financeira pode ser o ato final da história empresarial. Mas, antes dele, erros
estratégicos ou operacionais pavimentam a estrada para o desastre empresarial.
21
Conclusão
Portanto quando há um movimento na empresa seja direto ou indireto é passado
por uma forma de ter como básico ver e estabelecer pontos estratégicos para poder
determinar através de dados vindos da produtividade é preciso conhecer seus custos
para que através deles tirar ou aumentar a produtividade dando aos fornecedores novos
mais que venda de acordo com as necessidades do momento, por isso diante dos custos
é possível estabelecer normas que seguidas vai poder ser diretamente vantajoso em
relação a demanda do mercado.Assim para que possa ter uma saúde boa ou regular é
preciso ter sempre em mãos uma boa produtividade sempre de olhos abertos aos custos.
22
Referências Bibliográficas
<https://docs.google.com/a/aedu.com/document/d/1WJZvLNHIL22IibKMPAFXOgcgtSBPwO7t0xSX-WBX2nY/edit>. Acesso em: 26 maio 2013.
<https://docs.google.com/a/aedu.com/document/d/1RxsFwpfoEHVeul--lAK7qc8zIiDD1LQhnAhz265-MT8/edit>. Acesso em: 26 maio 2013.
<https://docs.google.com/a/aedu.com/file/d/0BwpCSyf5J660OXlYMWJhb1Q1LXc/edit>. Acesso em: 26 maio 2013.<https://docs.google.com/a/aedu.com/document/d/1RxsFwpfoEHVeul--lAK7qc8zIiDD1LQhnAhz265-MT8/edit>. Acesso em: 26 maio 2013.
Proposta para Fornecimento. Disponível em:<https://docs.google.com/a/aedu.com/document/d/1fCFn0kfPPWmdGcOltOF2uD6SM7ZL8ZtW-NOFl-hoNLk/edit>. Acesso em: 26 maio 2013.
<https://docs.google.com/a/aedu.com/file/d/0BwpCSyf5J660UGhCNzFiUmttaEU/edit>. Acesso em: 26 maio 2013.
em:<https://docs.google.com/a/aedu.com/document/d/1dXwuO_YYZrfueYVac0M0f7ORj0S4PmI0JxPovfk3R4/edit>. Acesso em: 26 maio 2013.
<https://docs.google.com/a/aedu.com/document/d/1RxsFwpfoEHVeul--lAK7qc8zIiDD1LQhnAhz265-MT8/edit>. Acesso em: 26 maio 2013.
Ciclo de vida do produto. Disponível em:<https://docs.google.com/a/aedu.com/file/d/0BwpCSyf5J660YkRLWE5pWUIwd28/edit>. Acesso em: 26 maio 2013.
23
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