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5/16/2018 Aula 3 Modelo Simons 2002 - slidepdf.com
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Gestão Estratégica
•Flexibilidade•Ênfase nainformação
•Conhecimentocomo recursocrítico•Integração de
processos,
pessoas erecursos
Integrar estratégia eorganização
Maior
complexibilidadede aborda em
PlanejamentoEstratégico
•Pensamentoestratégico•Análise damudanças noambiente•Análise dasforças e
fraquezas daorganização
Definir aestratégia
Dissociação entre
planejamento eim lementa ão
Planejamentoa Longo Prazo
•Projeção detendências•Análise de
lacunas
Projetar ofuturo
Não previsão demudanças
PlanejamentoFinanceiro
• Orçamento
Cumprimentodo orçamento
Orientada pela
disponibilidadefinanceira
ÊNFASE
PROBLEMA
A B R A N G
Ê N C I A
Anos 50 e 60 Anos 70 Anos 80 Anos 90
EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
TAVARES, Mauro C.
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CONCEITOS AVANÇADOSDE GESTÃO DA CADEIA DEVALOR - VALUE STREAM
MANAGEMENT
JAMES BRIMSON
SÃO PAULO, OUTUBRO, 2000
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O que é a Gestão da Cadeia de Valor ?
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GESTÃO DA CADEIA DE VALOR É UM SISTEMAHOLÍSTICO DE GESTÃO DO PROCESSO
TQM
ISO9001
TEMPO
REDUÇÃO
TIMES
METAS
COMPARTILHAR ABC
BSC
Gestão da Cadeia de Valor integra diversas ferramentas deprocesso para criar valor aos diversos stakeholders da empresa
• Simples fonte de informação sobre atividades
• Baseado no modelo de processo
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A META É CRIAR VALOR PARA OSSTAKEHOLDERS
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O QUE É VALOR
RESULTADOS•Devem exceder o custo de capital•Devem exceder os dos competidores
RECEITAS•Devem ser constantes e crescentes•Devem ser previsíveis
DESPESA•Deve ser do “tamanho certo”•Deve balancear o curto e o longo prazo
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O QUE É VALOR
ATIVOS
• Investimento em capital de giro
• Investimento em ativos fixos
EMPREGADOS• Motivados e felizes
• Produtivos
PREÇO DAS AÇÕES
• Reflete o valor da companhia
• Valor constante e crescente
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A criação do valor é resultado de milhares dedecisões tomadas pelos empregados todo o dia.
O valor é criado e destruído, cada decisão noseu tempo. Assim, é necessário constantementecriar valor!!
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Como as pessoas criam valor
para os stakeholders ?
Identificando e eliminando permanentemente odesperdício
Aprendendo e melhorando a performance
Identificando a performance alvo
Tempo
Qualidade
Custo Alvo
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Satisfazendo os clientes
Respondendo com rapidez às alteraçõesdos negócios, pela comunicação dasmudanças estratégicas e pelo alinhamento
da contabilização da ação organizacionalnas novas prioridades
Como as pessoas criam valor
para os stakeholders ?
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Como a gestão da cadeia de valor difereda administração tradicional ?
Administração
tradicionalGestão da
cadeia de valor
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O resultado da contabilidade tradicionalD.R.E Atual Orçado Variação
VendasCusto das mercadorias( - )
( - )
De vendas
LAIR
$40,000$20,000
$38,000$17,000 $+3,000
$+2,000
$4,000
$2,900
$4,100
$3,000 +100$2,000 $2,200 -200
$4,000 $4,500
-100
$15,000 $15,700 -700
-500
$2,000 $2,000
Margem Bruta $20,000 $21,000 $-1,000
Despesas Operacionais
MarketingFinanceiras
LogísticaAdministrativas
$5,000 $5,300 $-30038% 41%
12% 14%
administração torna-se feliz ou infeliz mas sem saber porquê!!
• Visão de custo notempo por segmento
• Compara o atual como orçado
• Examina as variações
• Explica os eventosque causaram as
variações
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Sistema tradicional de custo de produção
Vendas
Matéria primaMODCIF
Margem bruta
% sobre vendasDespesas de vendasDespesas financeiras
LAIR
% sobre vendas
$14,000,000 $9,000,000 $23,000,000
(6,000,000)(8,000,000)(198,166)
(14,000,000)(114,834) (313,000)
(4,471,714) (2,591,286) (7,063,000)
$1,330,120 $293,880 $1,624,000
9.5% 3.3% 7.1%(396,000)(328,000)
$900,000
3.9%
MODMaterial
diretoDespesas
operacionaisOverhead
Produtos Custos padrões
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Informação Tradicional
Departamento de vendas
SaláriosAluguelDepreciação
TreinamentoViagemSuprimentosOutros
$460,00045,00050,000
10,00010,00020,0005,000
Total $600,000
Aperfeiçoamento contínuo
Idéias1.
2.
3.
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Gestão por processo focaliza otrabalho realizado por grupo
Departamento de vendas
SaláriosAluguelDepreciaçãoTreinamentoViagemSuprimentosOutros
$460,00045,00050,00010,00010,00020,0005,000
Total $600,000
DE PARA
Emitir ordens de pgto.Emitir pgto. de aluguelCorrigir errosEmitir créditosRevisar ordensResponder questõesSupervisionar emp.
$300,00070,00060,00080,00030,00020,00040,000
Total $600,000
Departamento de vendas
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Como a gestão do processo criavalor...
% de novos produtos% de novas marcas
Investimento
Vendas
Margens
Preçodas
açõesFluxo
decaixa
CFROI
Utilizaçãode ativos
Vendasalvo por
segmento
Custo do
tamanhocerto
Gestão docapital de
giroGiro
Retorno s/ ativosRetorno da máquina
Produtividade emp.
Redução var. proces.
Produto/Custo lucrat.
Rotatividade do ativo
Ciclo operacional erotatividade
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INFORMAÇÃO ABM
Departamento de vendas
Emitir ordens de pgto. $300,00010,000 ordens
Corrigir erros $60,0002,000 correçõesEmitir créditos $80,000
4,000 créditos
Emitir pgto. de aluguel $70,0001,000 emissões
Revisar ordens
$30,000
1,000 revisões
Responder questões $20,0004,000 respostas
Supervisionar emp.
$40,000
15 pessoas
Aperfeiçoamento contínuo
Idéias
3.
2.
1.
$30
$70
$30
$20
$30
$5
$2,666
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Atividades integram todas as ferramentasdo processo
EstratégiaAlvo
Bens
ServiçosClientes
Atividade/Gestão do processo
Gestão docapital de giro
Gestão dosativos
Custeio alvoABC/Custeio por
características
BSCEVAPlano estratégico
Lucratividade do ClienteAnálise competitiva
ABMSix SigmaServiços acordados
Performance alvoGestão do ciclo de vidaGestão pelo tempo
Fluxo contínuoTeoria das restrições
Processos de negócios
Envolvimento de pessoal
Plano perpétuoGestão do nível do serviço
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... Mas gestão do processo é mais do quesomente implementar um amontoado de siglas
de três letras
Princípios da ABM1- Gestão de atividades,
não de recursos
2- Eliminar desperdíciosde atividades
3- Alinhar atividadesdentro dos processos
4 - Melhoramentocontínuo das atividades
ABC ABM
ERP BSCTQM
... ela diz respeito a mudanças de conceitos e
práticas de gestão
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Primeiro e mais importante, ela integrainformações gerenciais de todas as fontes
da organização para entender o impactodos eventos chaves
Gestão do processo
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...para suprir a gestão com uma ferramenta que prediz problemas permitindo antecipar ações
preventivas
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... A essência da gestão preditiva é ...
• Entender seus negócios e a corrente de eventos que impacta a performance• Definir o futuro alvo antes do que ser reativo
•Entender e reduzir permanentemente a variação dos processos• Mudar seus sistemas de gestão
• Planejamento/ orçamentação• Contabilidade de gestão
• Comparar permanentemente a capacidade derecursos com o nível dos serviços
• Envolver e integrar contabilmente todas as pessoas na
consecução dos objetivos
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Para conhecer o futuro, a administração devesaber o que acontecerá se não forem tomadas as
medidas para preveni-lo.Este é o poder da previsão!!
Eventos
Eventos
Eventos
Eventos
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Gestão do processo possibilita a altaadministração focalizar a atenção na definiçãode estratégias, redirecionando recursos quando
a estratégia não está sendo consumada.
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Gestão do processo minimizaconstantemente a variação do processo e o
excesso de capacidade
Processo
CapacidadeLimitações
Evento
chave
Variação do processo
Custo atual = Custo processo + Var. do processo + Excesso de capacidade
eliminar eliminar
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... Eficiência no trabalho está diretamenterelacionada com a dimensão das variações do
tempo necessário para completar a unidade detrabalho
$1,08 $1,22$1,15
30,150 AP faturas 30,150 AP faturas$1.08 por fatura = $30,500 $1.22 por fatura = $34,200
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O custo relacionado à variação do processo édesperdício
Atividade: Pagamento de fatura
Tempo
Processo corrente
Execução sem erro*Variação do processo
*Processo corrente executado sem nenhum erro
6.9 minutes
5.0 minutes1.9 minutes
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IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS DOS CUSTOS
Mudança na engenharia
Incompatibilidade de Processos
Variação do programa*
Variação no inventário**Variação no processo*
Tempo perdido
Unidades produzidas por demanda**
custo
Realizado(padrão)
Valor agregado lançado - valor residual rateado sobre todas as ordens de compra* Valor agregado lançado dos volumes atuais ou dos volumes de atraso de
entrega/retrabalho/ou outras perdas correspondentes.** Valor agregado lançado de custos médio por unidade de tempo real produzida
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CARGA DE TRABALHO/LIVRO RAZÃO
A CARGA DE TRABALHO E OS VALORES
CONTABILIZADOS NO LIVRO RAZÃO RESULTANTESDO PROCESSO DE TRABALHO
Evento
Atividade:receber material
Entrada4,000
entregas
Saída 4,000Recebimentos
$235,0004,000
=$58 por
saídaDetonador
Processo &Atividades
Procedimentos
Produtos
Custo dos recursos : Pessoas, equipamento, IS, instalações, materiais, outros recursos
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LIMITAÇÃO DA CAPACIDADE
A capacidade necessária para executar o trabalhorelacionada à capacidade utilizável
Tempo
Carga de trabalho
Capacidade
Não utilizado
Utilizado para
Variável
Fixo
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Gestão do processo precisa envolver todos osempregados de maneira responsável
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... empregados precisam de ferramentas...
• Recompensa ou conseqüências• Ganhar ações• Bônus/participação dos lucros
• Reconhecimento
•Ferramentas de gestão relevantese fáceis de usar
Administraçãocentral
Autonomiado timeinteiro
... mais autonomia eresponsabilização
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Determine o custo alvo paramelhorar os objetivos
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Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoSistemas de Controle da GestãoSistemas de Controle da Gestão
EstratégicaEstratégica
Alavancas de controle paraorientar a renovação
estratégica
Robert Simons, Levers of Control, 1995
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de Gestão
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Nova Teoria de Controle EstratégicoProposição Fundamental
A abordagem tradicional não pode ser dispensada, porém, torna-se necessário uma
nova abordagem que articule sistemas de
controle para alavancar a renovaçãoestratégica das organizações neste ambientecompetitivo, balanceando as tensões
naturais.
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de Gestão
Sistemas de Controle da GestãoSistemas de Controle da Gestão
EstratégicaEstratégica
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A Dinâmica da Formação da Estratégia
Balanceando Estratégias Propostas e EstratégiasEmergentes.
Premissas Fundamentais
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoSistemas de Controle da Gestão EstratégicaSistemas de Controle da Gestão Estratégica
A Dinâmica da Motivação Humana
Reconciliando interesse próprio e desejo decontribuir
C é i G
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Estratégia puramente deliberada e planejadaimpede a aprendizagem
Estratégia puramente emergenteimpede o controle
APRENDIZAGEMCONTROLE
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoSistemas de Controle da Gestão EstratégicaSistemas de Controle da Gestão Estratégica
Premissas Fundamentais
C l E é i d G ã
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• Deliberada e intencional• Formulação separada da implementação• Formulação é função da alta administração
• É um plano
Visão hierárquica da Estratégia
Formulação
Implementação
Feedback
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoSistemas de Controle da Gestão EstratégicaSistemas de Controle da Gestão Estratégica
Premissas Fundamentais
C é i GC l E é i d G ã
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Visão emergente da Estratégia
• Emergem todo tempo• Formulação e implementação conjuntas• Formulação ocorre em todos os níveis
• É um processo
Premissas Fundamentais
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoSistemas de Controle da Gestão EstratégicaSistemas de Controle da Gestão Estratégica
C l E é i d G ãC t l E t té i d G tã
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A Dinâmica da Criação de Valor
Balanceando Oportunidade e Atenção Organizacional para Maximizar o Retorno sobre a Gestão (ROM).
Recursos Resultadosde valor
IlimitadasOportunidades
Limitada Atenção
ROM
Premissas Fundamentais
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoSistemas de Controle da Gestão EstratégicaSistemas de Controle da Gestão Estratégica
C l E é i d G ãC t l E t té i d G tã
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Estratégiade Negócio
Como uma Posição
Competitiva
Demarcando o território
Como uma
Perspectiva Global
Obtendo compromisso para um grande propósito
Como umPadrão de Ações
Posicionando para
o amanhã
Como um Plano
Conseguindo o trabalho
feito
Diferentes visões de Estratégia
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoSistemas de Controle da Gestão EstratégicaSistemas de Controle da Gestão Estratégica
C t l E t té i d G tãC t l E t té i d G tã
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Estratégiade Negócio
Valores
Essenciais
Riscos a
serem evitados
Incertezas
Estratégicas
Variáveis Críticas
de Desempenho
As 4 Alavancas de Controle Estratégico
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoSistemas de Controle da Gestão EstratégicaSistemas de Controle da Gestão Estratégica
Sistemas deCrenças
Sistemas deLimites
Sistemas deControle
Interativo
Sistemas deControle
Diagnóstico
C t l E t té i d G tã
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Controle Estratégico de GestãoSistemas de Controle da Gestão Estratégica
A 1ª alavanca de controle de gestão
Estratégiade Negócio
Valores
Essenciais
Riscos a
serem evitados
Incertezas
Estratégicas
Variáveis Críticas
de Desempenho
Sistemasde Crenças
Sistemas deLimites
Sistemas deControle
Interativo
Sistemas deControle
Diagnóstico
C t l E t té i d G tãC t l E t té i d G tã
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DefiniçãoGrupo de explícitas definições organizacionaisque altos executivos comunicam formalmente ereforçam sistematicamente para prover, aos participantes, os valores básicos, propósitos erumos da organização.
Meios utilizadosCredos, Declarações de Missões e Propósitos
Organizacionais
Sistemas de Crenças
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoSistemas de Controle da Gestão EstratégicaSistemas de Controle da Gestão Estratégica
C t l E t té i d G tãC t l E t té i d G tãC t l E t té i d G tãC t l E t té i d G tã
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Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoVinculação do Contexto Organizacional com os SCGVinculação do Contexto Organizacional com os SCG
IDENTIFICAÇÃO
Mecanismo complementar que possibilitao autocontroleSupre as limitações de um sistema de controlefinanceiro para orientar o comportamentoesperado ou desejadoFomenta a responsabilidade
C t l E t té i d G tãC t l E t té i d G tãC t l E t té i d G tãC t l E t té i d G tã
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Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoVinculação do Contexto Social com os
SCG
Vinculação do Contexto Social com os
SCGASPECTOS que REPRESENTAM a INTER-RELAÇÃOe INFLUÊNCIA da CULTURA sobre os
SISTEMAS de CONTROLE
ASPECTOS que REPRESENTAM a INTER-RELAÇÃOe INFLUÊNCIA da CULTURA sobre os
SISTEMAS de CONTROLE
CULTURA C.
CULTURA ORGANIZAC.
PROMOVEM determinadas CULTURASe FAVORECEM determinados VALORES
O CARÁTER SIMBÓLICO reflete asCULTURAS e VALORES DOMINANTES
C t l E t té i d G tãC t l E t té i d G tãC t l E t té i d G tãC t l E t té i d G tã
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Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoVinculação do Contexto Organizacional com os SCGVinculação do Contexto Organizacional com os SCG
“A IDENTIFICAÇÃO PESSOAL DOS ELEMENTOS DA ORGANIZAÇÃOATRAVÉS DO DESENVOLVIMENTO CULTURAL ORGANIZACIONAL
FAVORECE O AUMENTO DA COESÃO INTERNA”
VALORES COMPORTAMENTOOBJETIVOS
COMUNS
INDIVIDUAL
ORGANIZACIONAL
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Controle EstratégicoA 2ª alavanca de controle de gestão
Estratégiade Negócio
Valores
Essenciais
Riscos a
serem evitados
Incertezas
Estratégicas
Variáveis Críticas
de Desempenho
Sistemas deCrenças
Sistemasde Limites
Sistemas deControle
Interativo
Sistemas deControle
Diagnóstico
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de Gestão
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DefiniçãoDelineia o aceitável domínio de atividades para aação dos participantes da organização, definindolimites para o processo de busca de oportunidades, baseados nos riscos do negócio.
ObjetivosLimitar as possibilidadesProver foco estratégico
Sistemas de Limites
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoSistemas de Controle da Gestão EstratégicaSistemas de Controle da Gestão Estratégica
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de Gestão
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1 - Códigos de conduta nos negóciosPadrões estabelecidos em termos decomportamentos proibidos que se originam das
Leis, Sistema de Crenças e Códigos da Indústriae/ou Associações Profissionais.
2 - Limites EstratégicosConjunto de restrições para limitar ocomportamento de busca de oportunidades eexperimentações, que possam por em risco os
recursos da organização.
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoSistemas de Controle da Gestão EstratégicaSistemas de Controle da Gestão Estratégica
Sistemas de Limites
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de Gestão
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Sistemas de limites e Incentivos
Sistemas de Limites e Liberdade Organizacional•Ausência de regras formais pode ser paralisante
Riscos do uso dos Sistemas de Limites•Rigidez•Perspectiva temporal
Sistemas de Limites
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoSistemas de Controle da Gestão EstratégicaSistemas de Controle da Gestão Estratégica
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de Gestão
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Domínio para buscas ecapacitação
Sistemas de Limites
Sistemas de Crenças
Espaço de Oportunidades
Sistemas de Crenças e de Limites em ação
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Controle EstratégicoA 3ª alavanca de controle de gestão
Estratégiade Negócio
Valores
Essenciais
Riscos a
serem evitados
Incertezas
Estratégicas
Variáveis Críticas
de Desempenho
Sistemas deCrenças
Sistemasde Limites
Sistemas deControle
Interativo
Sistemas deControle
Diagnóstico
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de Gestão
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DefiniçãoSão sistemas de retroalimentação para o controleestratégico de gestão que constituem a espinha dorsal
dos sistemas tradicionais de controle.
Sistemas de Controle Diagnóstico
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoSistemas de Controle da Gestão EstratégicaSistemas de Controle da Gestão Estratégica
Objetivos- Assegurar que as decisões e a ação das pessoas estejam
alinhadas com os objetivos e planos da organizacão.- Prover um sistema formal de informações para monitorar eventos externos e corrigir desvios em relação aos padrões
planejados da performance.
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de Gestão
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Utilizando para controlar a gestão estratégica
ProcessosEntradas Resultados
Variáveis Críticas de Desempenho
Estratégia
Sistemas de Controle Diagnóstico
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoSistemas de Controle da Gestão EstratégicaSistemas de Controle da Gestão Estratégica
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de Gestão
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Principais Características
Gerenciamento por exceçãoAutonomia aos participantesMetas estabelecidas em conjuntoAcompanhamento com base em relatóriosIntervenção sobre os desviosOferece foco e motivaçãoGeralmente é base para sistemas de incentivos
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoSistemas de Controle da Gestão EstratégicaSistemas de Controle da Gestão Estratégica
Sistemas de Controle Diagnóstico
Controle Estratégico de Gestão SistemasControle Estratégico de Gestão Sistemas
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Determinando as Variáveis Críticas de DesempenhoEm função da Estratégia (Ex: IBM)Ferramenta sugerida: “Balanced Scorecard” Kaplan &
NortonPerspectiva Financeira
Perspectiva do Cliente Perspectiva Interna
Perspectiva da Inovação
e Aprendizagem
Controle Estratégico de Gestão SistemasControle Estratégico de Gestão Sistemas
de Controle da Gestão Estratégicade Controle da Gestão Estratégica
Sistemas de Controle Diagnóstico
C l E é i
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Controle EstratégicoA 4ª alavanca de controle de gestão
Estratégiade Negócio
Valores
Essenciais
Riscos a
serem evitados
Incertezas
Estratégicas
Variáveis Críticas
de Desempenho
Sistemas deCrenças
Sistemasde Limites
Sistemas deControle
Interativo
Sistemas deControle
Diagnóstico
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de Gestão
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DefiniçãoSistemas que estimulam a busca e aprendizado,favorecendo o desenvolvimento de novas estratégiascomo resposta às oportunidades e/ou problemas percebidos pelos participantes da organização.
Incertezas EstratégicasSão as incertezas e contingências que podem ameaçar ou invalidar a corrente estratégia de negócios.
Sistemas de Controle Interativo
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoSistemas de Controle da Gestão EstratégicaSistemas de Controle da Gestão Estratégica
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de Gestão
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O Sistema de Controle Interativo oferece estruturaou agenda para debates e motiva a reunião de
informações fora dos canais de rotina.Estratégia
de NegóciosIncertezas
Estratégicas
Debate eDiálogo
Sistema deControle
Interativo
Visão da Cúpula
Escolha
Sinalização
Aprendizagem
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoSistemas de Controle da Gestão EstratégicaSistemas de Controle da Gestão Estratégica
Sistemas de Controle Interativo
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de Gestão
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ESTRATÉGIAS
APRENDIZAGEM
TÁTICAS
AÇÕES
Processo Estratégico Emergente - Simons, pg. 99
Sistemas de Controle Interativo
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoSistemas de Controle da Gestão EstratégicaSistemas de Controle da Gestão Estratégica
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de Gestão
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ESTRATÉGIAS
APRENDIZAGEM
TÁTICAS
AÇÕES
Controle Interativo Estimula a Partilha de Informações e Novas Estratégias- Simons . 103
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Sistemas de Controle Interativo
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de Gestão
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Espaço de Oportunidades
Sistemas de Crenças
Sistemas de Limites
SistemaDiagnóstico
EstratégiasIntencionais
EstratégiasRealizadasSistema
InterativoEstratégias Emergentes
Visão Geral das Alavancas de Controle
Controle Estratégico de GestãoControle Estratégico de GestãoSistemas de Controle da Gestão EstratégicaSistemas de Controle da Gestão Estratégica
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