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Idalberto Chiavenato
Administrao nos Novos Tempos
Editora Campus/Elsevier
www.elsevier.com.brwww.chiavenato.com
SUMRIO RESUMIDO
PARTE 1: INTRODUO MODERNA ADMINISTRAO
PARTE 2: A ADMINISTRAO NO SCULO XXI
PARTE 3: PLANEJAMENTO
Administrao nos Novos Tempos
PARTE 4: ORGANIZAO
PARTE 5: DIREO
PARTE 6: CONTROLE
PARTE 7: ASSUNTOS EMERGENTES
Captulo 10
Fundamentos da Organizao Estrutura Organizacional Estrutura Vertical Amplitude Administrativa
Administrao nos Novos Tempos
Amplitude Administrativa Centralizao/Descentralizao
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Nvel Organizacional
Figura 10.1. A organizao nos trs nveis da organizao
Institucional
Organizao
Desenho organizacional
Amplitude
Macroorientado, aborda a organizao como uma totalidade
Contedo
Genrico e sinttico
Administrao nos Novos Tempos
Intermedirio
Operacional
Desenho departamental
Desenho de cargos e tarefas
Aborda cada unidade organizacional separadamente
Microorientado,aborda cada operao
separadamente
Menos genrico e mais detalhado
Detalhado e analtico
Pgina 288
Figura 10.2 Os Nveis Hierrquicos da organizao
PresidenteDiretores
Gerentes
Nvel
institucional
Nvel
Intermedirio
Administrao nos Novos Tempos
Supervisores
FuncionriosOperrios
Funcionrios e Operrios(Pessoal no-administrativo)Execuo
Intermedirio
Nvel
Operacional
Pgina 288
Figura 10.3 A especializao vertical e horizontal da estrutura organizacional
DiretoresDiretor
financeiro
Gerentes Gerentes Gerentes Gerentes
Diretor de produo
Diretor de marketing
Diretor de RH
Finanas Produo Marketing Recursos Humanos
Especializao
Vertical
Administrao nos Novos Tempos
Gerentes
Supervisores
Funcionrios
Gerentes da rea
financeira
Supervisores da rea
financeira
Funcionrios da rea
financeira
Funcionrios da rea de produo
Funcionrios da rea de marketing
Funcionrios da rea de RH
Supervisores da rea de produo
Supervisores da rea de marketing
Supervisores da rea de RH
Gerentes da rea de produo
Gerentes da rea de marketing
Gerentes da rea de
RH
Nveis hierrquicos
Pgina 289
Sadasou resultados:
Desenho
Organizacional
Figura 10.4. Os fatores envolvidos no desenho organizacional
Entradasou insumos:
Administrao nos Novos Tempos
Clientes
Produtos ou servios
Organizacional
Diviso do trabalho Organizacional para transformar
os insumos em resultados
Fornecedores
MateriaisMatrias-primasEnergiaInformao
Pgina 289
Figura 10.6. A cadeia escalarPresidente
Diretor Diretor
Administrao nos Novos Tempos
Gerente Gerente Gerente Gerente
Chefe Chefe
FuncionrioFuncionrioPgina 292
Figura 10.7. Estrutura de linha e staffDiretor-
geral
Departamento de
produo
Departamento de
RH
Departamento de
finanas
Administrao nos Novos Tempos
Diviso
metalrgica
Diviso de
estamparia
Diviso de
montagem
= rgo de linha
= rgo de staff
= Autoridade de linha
= Autoridade de staff
Pgina 295
1. Trabalho criativo e inovador2. Tarefas diversificadas3. Disperso fsica das pessoas4. Necessidade de orientao5. Ausncia de regras e procedimentos6. Poucos sistemas de suporte7. Muitas atividades no-administrativas
Figura 10.8. A amplitude de controle
1. Trabalho rotineiro e previsvel2. Tarefas similares3. Concentrao fsica das pessoas4. Pessoal treinado e preparado5. Regras e procedimentos6. Sistemas de apoio e suporte7. Poucas atividades no-administrativas
Estreita Larga
Amplitude administrativa
Administrao nos Novos Tempos
7. Muitas atividades no-administrativas8. Preferncias pessoais9. Custo administrativo menor
7. Poucas atividades no-administrativas8. Preferncias pessoais9. Custo administrativo menor
Pgina 297
Figura 10.9. Trs dimenses de amplitude e controle
PresidenteDiretores
Gerentes
1
12
1
8
1
4
Amplitude1:4
Amplitude1:8
Amplitude1:12
Administrao nos Novos Tempos
Supervisores
FuncionriosNo-administrativos
256
144
1728
64
512
16
64
3096 20736Pgina 297
Figura 10.10. A hierarquia administrativaOrganizao Alta Organizao Achatada
(verticalizada) (horizontalizada)
4 nveis administrativos 2 nveis administrativos
Administrao nos Novos Tempos
Pgina 298
Figura 10.13. Graus de centralizao e descentralizao
Organizao Centralizada Organizao Descentralizada
Administrao nos Novos Tempos
(A colorao mais escura representa a autoridade para tomar decises)Pgina 304
Figura 10.14. Fatores que condicionam a centralizao / descentralizao
Maiores Menores
Nvel Nvel
Durao da deciso
Impacto da deciso
Administrao nos Novos Tempos
Centralizao
Institucional
Descentralizao
OperacionalImpacto da deciso
Custos da deciso
Pgina 307
Captulo 11
Desenho Departamental Desenho Departamental Abordagem Funcional Abordagem Divisional
Administrao nos Novos Tempos
Abordagem Divisional Abordagem Matricial Abordagem de Equipes Abordagem de Redes Abordagem Hbridas Organizaes Virtuais
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Figura 11.1. Estrutura funcional de uma organizao
Diretor
financeiro
Diretor de
produo
Presidente
Diretor de
RH
Diretor de
marketing
Administrao nos Novos Tempos
Departamento
financeiro
Departamento
oramentos
Departamento
contabilidade
Departamento
tesouraria
Departamento
fabricao
Departamento
manuteno
Departamento
qualidade
Departamento
compras
Departamento
de vendas
Departamento
propaganda
Departamento
de pesquisas
Departamento
assistncia
Departamento
de pessoal
Departamento
de seleo
Departamento
de salrios
Departamento
treinamento
Pgina 317
Comunicao precria entre os departamentos funcionais
Resposta lenta s mudanas externas
Responsabilidade parcial por problemas
Pssima coordenao
Desvantagens
Uso eficiente dos recursos e economia de escala
Forte especializao de habilidades
Progresso no encarreiramento interno
Vantagens
Fig. 11.3. Vantagens e desvantagens da estrutura funcional
Administrao nos Novos Tempos
Pssima coordenao interdepartamental
Viso limitada dos objetivos organizacionais
interno
Direo e controle pela cpula
Boa coordenao intradepartamental
Boa soluo de problemas tcnicos
Pgina 319
Fi
g
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1
1
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4
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E
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r
a
Presidente
MarketingFinanas ProduoRecursos
Humanos
Presidente
Estrutura funcional
Estrutura divisional
Administrao nos Novos TemposF
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1
1
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4
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E
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u
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a
d
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v
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s
i
o
n
a
l
Finanas
Produo
Marketing
Diviso CDiviso A Diviso B Diviso D
Recursos
Humanos
Finanas
Produo
Marketing
Recursos
Humanos
Finanas
Produo
Marketing
Recursos
Humanos
Diviso C
Finanas
Produo
Marketing
Recursos
Humanos
Pgina 320
Duplicao de recursos entre as divises
Menor especializao e menor profundidade tcnica das divises
Coordenao precria entre as vrias
Desvantagens
Resposta rpida e flexvel em ambientes instvel e mutveis
Preocupao com as necessidades do cliente
Excelente coordenao entre os vrios departamentos funcionais de
Vantagens
Fig. 11.6. Vantagens e limitaes da estrutura divisional
Administrao nos Novos Tempos
Coordenao precria entre as vrias divises
Menor grau de controle da alta administrao
Competio pela obteno dos recursos da organizao
vrios departamentos funcionais de diviso
Atribuio de responsabilidade pelos problemas com produtos/servios
nfase nos objetivos gerais das divises e dos produtos
Desenvolvimento de habilidades generalistas
Pgina 321
DiretorDiretor
Diretor
Organizao Funcional
Figura 11.11. A estrutura funcional e a estrutura matricial
FinanasFinanasVendasVendasProduoProduo RH
Organizao Funcional
Administrao nos Novos Tempos
Vendas
Finanas
Produo
Diretor
Organizao divisional
ProdutoProdutoA
ProdutoProdutoB
ProdutoProdutoC
ProdutoProdutoD
RH
Produto A
Produto B
Produto C
Produto D
rgos
funcionais
rgos
divisionaisPgina 329
Figura 11.12. O inter-relacionamento entre rgosfuncionais e de produtos/projetos
Gerente de produto A
Gerente deproduo
Gerente de vendas
Gerente financeiro
Recursos Humanos
Produo
A
Vendas
A
Finanas
A
RH
A
Produtos:
reas Funcionais
Administrao nos Novos Tempos
Vendas
B
Produo
B
Vendas
C
Produo
D
Finanas
B
Finanas
C
RH
B
RH
C
Gerente de produto B
Gerente de produto C
Pgina 329
Fig. 11.14. Estrutura matricial de uma empresa multinacional
Presidncia
MxicoBrasil Argentina Diviso DChile
Automveis
Administrao nos Novos Tempos
Veculos do
Brasil SA
Brasil
Motors SA
Veculos da
Argentina SA
Argentina
Motors SA
Veculos do
Mxico S.A
Mxico
Motors SA
Veculos do
Chile S.A
Chile
Motors SA
Automveis
Motores
Pgina 331
Comunicao precria entre os departamentos funcionais
Resposta lenta s mudanas externas
Decises concentradas no topo
Desvantagens
Uso eficiente de recursos e economia de escala
Forte especializao de habilidades
Progresso no encarreiramento
Vantagens
Fig. 11.15. Vantagens e limitaes da estrutura matricial
Administrao nos Novos Tempos
Responsabilidade parcial por problemas
Pssima coordenao interdepartamental
Viso limitada dos objetivos organizacionais
Progresso no encarreiramento interno
Direo e controle pela cpula
Boa coordenao intradepartamental
Boa soluo de problemas bsicos
Pgina 332
Lealdade e possveis conflitos de subordinao
Descentralizao no-planejada
Tempo e recursos despendidos em
Desvantagens
Apresenta vantagens da estrutura funcional
Reduz barreiras entre departamentos
As decises so mais rpidas e com
Vantagens
Fig. 11.17. Vantagens e limitaes da estrutura baseada em equipes
Administrao nos Novos Tempos
Tempo e recursos despendidos em reunies
Pulverizao do controle
Possibilidade de improvisao
As decises so mais rpidas e com maior tempo de resposta
Moral elevado, entusiasmo das pessoas decorrente do envolvimento pessoal
Custos administrativos reduzidos
Pgina 337
Fi
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1
1
.
1
8
.
A
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a
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Organizaes primrias
Administrao nos Novos TemposF
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g
.
1
1
.
1
8
.
A
o
r
g
a
n
i
z
a
CompanhiaEssencial
primrias
Organizaes secundrias
Pgina 338
Falta de controle local
Risco de perdas de negcio
Fraca lealdade do pessoal
Desvantagens
Competitividade global
Flexibilidade da fora de trabalho
Desafios aos funcionrios
Vantagens
Fig. 11.19. Vantagens e limitaes da estrutura baseada em redes
Administrao nos Novos Tempos
Fraca lealdade do pessoal
Incerteza quanto aos contratados
Desafios aos funcionrios
Custos administrativos reduzidos
Pgina 339
Captulo 12
Desenho OrganizacionalDiferenciao e Integrao Desenho Organizacional Desenhos Mecansticos e Organizaes Burocrticas
Administrao nos Novos Tempos
Desenhos Mecansticos e Organizaes Burocrticas Desenhos Orgnicos e Organizaes Adaptativas Fatores que Afetam o Desenho Organizacional Quem determina o Desenho Organizacional? O Miolo do Negcio
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Fig. 12.1. Os passos para o desenho organizacional
Misso
Objetivos
Definio de qual o tipo de negcio da organizao
Formulao de objetivos e metas a alcanar
Administrao nos Novos Tempos
Pessoas
Estratgias
Desenho organizacional
Determinao de como os objetivos sero alcanados
Determinao da estrutura organizacional e as atividades a serem feitas e por quem
Adequao de capacidades, habilidades e conhecimentos necessrios
Pgina 351
Fig. 12.2. O continuum das seis dimenses da burocracia
Diviso do trabalho
Hierarquia
SuperespecializaaoOrdem Confinamento
AutocraciaCentralizao
Falta de especializaoConfusoBaguna
Falta de autoridade
Extrema liberdade
Escassez de burocratizao Excesso de burocratizao
Administrao nos Novos Tempos
Impessoalidade
Regras e regulamentos
Comunicaes formais
Falta de liberdadeApego s rotinas
Formalismo Excesso de papelrio
nfase nos cargos
Admisso e encarreiramento Excesso de exigncias
Extrema liberdadeImprovisao
InformalidadeInexistncia de documentos
nfase nas pessoas
ApadrinhamentoPgina 355
Fig. 12.3. Alternativas de desenhos organizacionais
Centralizada e nica
Muitas eimpostas
Descentralizada e dispersa
Poucas econsensuais
Autoridade
Regras e procedimentos
Organizaes burocrticas
Desenhos mecansticos
Organizaes adaptativas
Desenhos orgnicos
Administrao nos Novos Tempos
Especializadase rotineiras
Formal e impessoal
Estreitas e cerradas
Rarssimas
CompartilhadasE inovadoras
informal e pessoal
Amplas e liberais
Muitssimas
Amplitude administrativa
Tarefas
Equipe e foras-tarefa
Coordenao
Pgina 357
Figura 12.5. Propriedades dos desenhos mecanstico e orgnicoDesenho Mecanstico Desenho Orgnico
Administrao nos Novos Tempos
Coordenao centralizada.
Padres rgidos de interao emcargos bem-definidos
Limitada capacidade deprocessamento da informao.
Adequado para tarefas simplese repetitivas.
Adequado paraeficincia da produo.
Elevada interdependncia.
Intensa interao em cargosauto-definidos, flexveis e mutveis.
Capacidade expandida deprocessamento da informao.
Adequado para tarefas nicas ecomplexas.
Adequado para criatividade einovao.
Pgina 360
Figura 12.6. Dois perfis de organizaes orgnicas
Estrutura simples Adhocracia
Administrao nos Novos Tempos
Empresa empreendedora no incio
Pequeno ou nenhum staff Um gerente cuida de todo o pessoal Variedade de tarefas operacionais
Empresa de engenharia de projetos
Pouca distino entre linha e staff Pouca nfase na hierarquia Pessoal operacional trabalha em equipes
Pgina 361
Figura 12.7. A influncia dos ambientes no desenho organizacional
Ambiente Estvel Ambiente Mutvel
Reaes empresariais Reaes empresariaispadronizadas e uniformes diferenciadas e variadas
no tempo no tempo
Ambiente Estrutura Coaes uniformes do ambiente exigem um
Contingncias uniformes do ambiente exigem um
Administrao nos Novos Tempos
Ambiente EstruturaHomogneo organizacional
simples ecentralizadano espao
Ambiente EstruturaHeterogneo organizacional
complexa,diferenciada e
descentralizadano espao
ambiente exigem um desenho organizacional mecanstico e simples
1 2
3 4
do ambiente exigem um desenho organizacional orgnico e simples
Coaes diferenciadas do ambiente exigem um desenho organizacional mecanstico e complexo
Contingncias diferenciadas do ambiente exigem um desenho organizacional orgnico e complexo
Pgina 363
A B C D E
Organizao
Cliente
Tecnologia
seqencial
Tecnologia mediadora
Figura 12.8. Os trs tipos de tecnologia: seqencial,mediadora e intensiva
Administrao nos Novos Tempos
Organizao mediadora
Cliente
Servios e habilidades
especializadasCliente
mediadora
Tecnologia Intensiva
Pgina 365
Diferentes tarefas padronizadas distribudas extensivamente em diferentes locais.nfase em clientes separados, mas interdependentes, que so mediados pela organizao.
Tecnologia
seqencial
Tecnologia
Figura 12.9. As caractersticas dos trs tipos de tecnologiaInterdependncia serial entre as diferentes tarefas.nfase no produto.Tecnologia fixa e estvel.Processo produtivo cclico, rotineiro e repetitivo.Abordagem tpica da Administrao Cientfica.
Administrao nos Novos Tempos
mediados pela organizao.Tecnologia fixa e estvel, produto abstrato.Processo produtivo repetitivo, padronizado e sujeito a normas e procedimentos.Abordagem tpica da Teoria da Burocracia.
Tecnologia mediadora
Tecnologia Intensiva
Diferentes tarefas no-focalizadas e convergidas sobre cada cliente especfico.nfase no cliente e nas suas necessidades.Tecnologia flexvel.Processo produtivo varivel e heterogneo, cujas tcnicas so determinadas pela retroao fornecida pelo prprio cliente.Abordagem tpica da Teoria da Contingncia
Pgina 366
Figura 12.10. influncia da tecnologia no desenho organizacionalProduto concreto Produto abstrato
Pouca flexibilidade para mudanasLimitao aos produtos atuais
Estratgia de colocao do produto no mercadonfase na rea mercadolgica
Receio de ter o produto rejeitado
Alguma flexibilidade para mudanasNovos produtos dentro dos limites impostos pela tecnologia
Estratgia de obteno de aceitao de novos produtos pelo mercadonfase na rea mercadolgica (especialmente propaganda)
Receio de no obter o suporte
Tecnologia
Fixa
Administrao nos Novos Tempos
Receio de no obter o suporte ambiental necessrio
Grande flexibilidadeAdaptabilidade ao meio ambiente
Novos produtos e novos serviosEstratgia de obteno do consenso externo (quanto aos novos produtos) e consenso interno (Quanto aos novos processos de produo)
nfase nas reas de P&D (novos produtos e novos processos), mercadologia (consenso de clientes) e RH (consenso dos empregados)
Tecnologia
Flexvel
Flexibilidade para mudanas
Adaptao ou mudana tecnolgica nos produtos
Estratgia de inovao e criao constante de novos produtos
nfase na rea de P&D
Pgina 368
Figura 12.11. As caractersticas dos sistemas organizacionaisDimenses
da tecnologia
Sistema fechado/mecanstico Sistema aberto/orgnico
Natureza das tarefas
Repetitivas, rotineiras e rigidamente estabelecidas
Variadas, no-rotineiras, maleveis e criativas
Entrada (input) dos processos de transformao
Homognea e invivel Heterognea e vivel
Sada (output) Estandardizada e padronizada No-estandardizada, varivel e
Administrao nos Novos Tempos
Sada (output) dos processos de transformao
Estandardizada e padronizada No-estandardizada, varivel e no-padronizada
Tipo de conhecimento
Mtodos utilizados
Propenso para
Especializados e com base limitada
Generalizados e com base ampla
Programados e algoritmos No programados e heursticos
Estabilidade e permanncia Dinamismo e mudana
Pgina 368
Figura 12.12. Os quatro estgios do ciclo de vida das organizaes
Estgio de Juventude
Estgio de
maturidade
Altos graus de diferenciao e de integrao
Administrao nos Novos Tempos
Estgio de nascimento
Estrutura simples
Estgio de Infncia
Formalizao incipiente
Especializao vertical e horizontal
integrao
Evoluo
Pgina 369
Figura 12.13. A influncia do conhecimento no desenho organizacional
Maior
Baixo valor de conhecimento agregado.
Dificuldade de reposio das pessoas.
Pessoal Qualificado.
Tendncia Informatizao.
(secretaria, processamento de dados e cobrana)
Alto valor de conhecimento agregado.
Dificuldade de reposio das pessoas.
Gnios do conhecimento.
Tendncia a propor parceria ou sociedade no negcio.
(administrao, pesquisa e desenvolvimento, criao e inovao)
Informatizao Parceria ou Dificuldade de reposio
Administrao nos Novos Tempos
Baixo valor de conhecimento agregado.
Facilidade de reposio das pessoas.
Pessoal no-qualificado.
Tendncia robotizao e a descartabilidade.
(mo-de-obra direta nas fbricas)
Alto valor de conhecimento agregado.
Facilidade de reposio das pessoas.
Pessoal com conhecimento especializado.
Tendncia transferncia para terceiros e terceirizao.
(propaganda, contabilidade, manuteno)
Informatizao Parceria ou sociedade
Robotizao Terceirizao
Menor
de reposio das pessoas
Menor MaiorValor do conhecimento agregado ao negcioPgina 370
Figura 12.14. Os cinco fatores contingenciais que afetam o desempenho organizacional
Ambiente
EstratgiaTecnologia
Administrao nos Novos Tempos
Desenho
organizacional
PessoasTamanho e ciclo de vida
Pgina 371
Figura 12.15. As alternativas sobre o envolvimento das pessoas no projeto organizacional
Autocracia
A alta administrao
impe a estrutura
organizacional que deseja, atravs de
Participao
A alta administrao obtm apoio e
envolvimento das pessoas para desenhar a estrutura
Administrao nos Novos Tempos
atravs de deciso
unilateral.
estrutura organizacional
atravs de consenso.
Pessoas apenas fornecem dados
sobre o seu trabalho
Pessoas fazem recomendaes
cpula
Pessoas discutem as propostas da
cpula
Pessoas tomam decises sobre a estrutura
organizacional
1 2 3 4
Pgina 374
Idalberto Chiavenato
Administrao nos Novos Tempos
Editora Campus/Elsevier
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