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CAPÍTULO 5
DESENVOLVENDO A ORGANIZAÇÃO TRANSNACIONAL
CAPÍTULO 5.1.
PARA ALÉM DO AJUSTAMENTO ESTRUTURAL: PERSPECTIVA DOS MODELOS DE ORGANIZAÇÃO
EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO E DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA: A PERSPECTIVA CLÁSSICA DE STOPFORD & WELLS (1972)
OPORTUNID.
VANTAGENS
GLOBAIS
OPORTUNIDADES PARA VANTAGENS DE BASE LOCAL
IMPERATIVOS LOCAIS, GLOBAIS E ESTRUTURA DAORGANIZAÇÃO: A PERSPECTIVA DE WHITE & POINTER (1990)
OS PROBLEMAS DA ESTRUTURA MATRICIAL
DUPLICAÇÃO DE CHEFIAS: LEALDADES CONFLITUANTES E DILUIÇÃO DA AUTORIDADE EFECTIVA
NEGOCIAÇÃO INTER-DIVISIONAL
PERSPECTIVA ESTÁTICA DAS RESPONSABILIDADES
NECESSIDADE DE ESTIMULAR A FLEXIBILIDADE ESTRATÉGICA E ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO 5.2.
O CONCEITO DE ‘HERANÇA ADMINISTRATIVA’
‘HERANÇA ADMINISTRATIVA’
Os atributos actuais da organização são o resultado de um processo histórico de acumulação selectiva de capacidades
A ‘Herança Administrativa’ como conjunto de competências específicas da organização
Constitui simultaneamente Um Activo e um Passivo Um factor de orientação da mudança organizacional e um factor de rigidez
‘HERANÇA ADMINISTRATIVA’ :RELACIONAMENTOS TEÓRICOS
‘Herança Administrativa’ e Resource – Based View
‘Herança Administrativa’ e Perspectivas Evolucionistas
‘Herança Administrativa’ e Dissonância Estratégica
HERANÇA ADMINISTRATIVA: PRINCIPAIS FACTORES
O Papel dos Líderes: Liderança, Valores, Comportamentos e Visão de Futuro
O Peso da Cultura Nacional: A origem nacional como molde de comportamentos e de perspectivas de acção
A História da Organização: Vicissitudes Internas, Respostas, Mitos e Forças Morais
‘HERANÇA ADMINISTRATIVA’: MOLDANDO COMPORTAMENTOS E LÓGICAS ORGANIZACIONAIS
Federação Descentralizada e Lógica Multinacional
Federação Coordenada e Lógica Internacional
‘Centro da Roda’ e Lógica Global
MODELO DE ORGANIZAÇÃO MULTINACIONAL
FEDERAÇÃO DESCENTRALIZADA
Mentalidade Multinacional
Operações no estrangeiro como uma carteira de
negócios independentes
Relações Sede - Filiais
Controlo pessoal, informal
complementado com controlos
financeiros simples
Muito Activos, Responsabilidades e
decisões chave descentralizadas
Fonte: Bartlett & Ghoshal (1991)
MODELO DE ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL
FEDERAÇÃO COORDENADA
Mentalidade Internacional
Operações mo estrangeiro como apêndices de uma
actividade central no país de origem
Controlo
Sistemas formais de planeamento e
controlo
Há activos, recursos, responsabilidades e
decisões descentralizadas, mas controlados pela sede
Fonte: Bartlett & Ghoshal (1991)
MODELO DE ORGANIZAÇÃO GLOBAL
“CENTRO DA RODA”
Mentalidade Global
Operações no estrangeiro
encaradas como canais de
distribuição para um mercado global
unificado
Controlo Operacional
Forte controlo central das
decisões, recursos e informação
A maioria dos activos, recursos
responsabilidades e decisões estratégicas
está centralizada
Fonte: Bartlett & Ghoshal (1991)
CAPÍTULO 5.3.
O DESAFIO TRANSNACIONAL
A “Rede Integrada”
Significativos fluxos de componentes, produtos,
recursos, pessoas e informação entre unidades
inter-dependentes Processo complexo de coordenação num ambiente de decisão partilhada
Recursos e capacidades distribuídas e especializadas
Fonte: Bartlett & Ghoshal (1991)
CARACTERÍSTICAS DA TRANSNACIONAL
Perspectivas Multidimensionais
Capacidades Distribuídas e Interdependentes
Processos Flexíveis de Integração
PERSPECTIVASMULTIDIMENSIONAIS
Escutando os diversos stakeholders internos: evitando a dominância de grupos específicos
Balanceando as diferentes áreas funcionais, geográficas e de produto
Compreendendo as vantagens da integração de diferentes perspectivas
CAPACIDADES DISTRIBUÍDAS E INTER-DEPENDENTES
A Transnacional como Rede Integrada
Interligando Capacidades e Partilhando Conhecimentos
Tirando partido da Dispersão Geográfica das Unidades
Especialização de Activos e de Responsabilidades
Uma perspectiva ‘Aberta’ da Gestão Internacional
PROCESSOS FLEXÍVEIS DE INTEGRAÇÃO
A necessidade de ajustamento a ambientes em mudança
A adaptação dos modos de coordenação aos activos em questão
Combinando mecanismos de
Centralização, Formalização e Socialização
CENTRALIZAÇÃO, FORMALIZAÇÃO E SOCIALIZAÇÃO
Centralização: Decisões tomadas pela gestão de topo Aplica-se sobretudo a Recursos Estratégicos
Formalização: Institucionalização de sistemas, procedimentos e rotinas definidas para orientar escolhas e comportamentos Aplica-se sobretudo aos fluxos de Bens (Produtos, Componentes, Materiais...)
Socialização: Criação de um contexto de objectivos, valores e perspectivas comuns entre os membros da organização, para influenciar os seus juízos e comportamentos Aplica-se sobretudo à Partilha de Conhecimentos
CAPÍTULO 5.4.
PAPÉIS DAS FILIAIS NA EMPRESA TRANSNACIONAL
The Old “Double-Faced”
Affiliate
Responding the market
HQ
C1
C3
C2
MNE NETWORK LOCAL
THE “DOUBLE-FACED” AFFILIATE
Criação da Filial
Especialização Actividade
Mandato Geográfico
Filial Viável
Centro de Excelência
Aplicação Regional
Fase 1Conseguir Viabilidade
Fase 2Construir a
Sustentabilidade
Fonte: Construído com base em Birkinshaw & Hood (1997)
DESENVOLVIMENTO DA ACTIVIDADE DA FILIAL
Factores Conseguir Viabilidade
Construir Sustentabilidade
Mandato Geográfico Especialização Actividade
Empresa Mãe
Investimento Directopara a criação da filial:definição do contextode actualização
Definição de orientaçõesAtribuição de margemde manobra para a filialdesenvolver iniciativasde acção
Definição de orientaçãoe/ou Reconhecimento daacumulação decompetências pela filial
Filial
Desempenho domandato definidoDesenvolvimento derede de relaçõesGanho de quota deMercado
Afirmação no mercadolocalAprofundamento darede de relaçõesIniciativa dedesenvolvimento deNovosnegócios/mercados
Criação/Aprofundamentode competênciasIniciativa dedesenvolvimento denovos negócios
País de Localização
Incentivos aoinvestimentoFactores de adjudicaçãode projectosDesenvolvimento domercadoClima genérico deInvestimento
Factores de adjunção deprojectosDesenvolvimento demercadoRitmos de investimentose noivos projectosInfluência/visibilidadeRegional
Relevância da procura localEspecificidade/Exigênciatécnicas da procura localRitmos de Exigências deinvestimento e novosprodutosFactores de adjudicaçãodos projectos
Desenvolvimento da Actividade da Filial
Fonte: Construído com base em Birkinshaw & Hood (1997)
White & Poynter
Âmbito do produto
Dimensões Âmbito do mercadoValor Acrescentado
Filial Réplica
Marketing Satellite
Produtor Racionalizado
Especialista de Produto
Strategic Independent
Martinez & Jarillo(I)
Âmbito Geográfico
Decisões Âmbito de Produto
Estratégicas Âmbito de Empresa
Integração
DimensõesLocalização
Estratégias das Filiais e Características do País de Implantação
Martinez & Jarillo(II)
SubsidiáriaPassiva
SubsidiáriaAutónoma
SubsidiáriaActiva
+
-
+-
Localização
Integração
Bartlett & Ghoshal
FOREIGN SUBSIDIARIES LIFE CYCLES (I)
From the Uppsala Establishment Chain to Foreign Subsidiary Life Cycles
Foreign Subsidiary Life Cycles: The Time-Bound Evolutionary Process of Subsidiary’s Roles and Competences
Different Patterns: Decline Is Not Inevitable as Fortune Does Not Last Forever
Subsidiary Life Cycle at the Crossroads of Four Factors: Corporate
Recipient country Industry Subsidiary performance and behaviour
5. FOREIGN SUBSIDIARIES LIFE CYCLES (II)
A
A1
A2
B
C
Ensuring Viability Gaining Sustainability
Establishment Good Performance
Increased Resource Committment
Developing Capabilities
Establishing Reputation
Gaining new opportunities/ exploring opportunities
Founding Conditions Resources Commited Performance
Reaction to Challenges
A Towards Excellence – Specific competences servicing the MNC network
A1 Renewal
A2 Decline
B Business-as-Usual – Focusing on a specific domain (Geographic focus provides more sustainability...but does not ensure sustainability for ever)
C Declining – Path to divestment
Source: Elaborated by the author, with insights from
Birkinshaw & Hood (1998),
Taggart (1998) and Reger & Zafrane-Bravo (2004)
CENTERS OF EXCELLENCE (II)AUTONOMY VERSUS INTEGRATION
• Autonomy is needed for the subsidiary to create, develop and strengthen its capabilities
• Integration is needed to have influence over other units of the MNE network
“Too much autonomy makes the subsidiary mandatepotentially vulnerable to divestment (as a spin-off
company) or decline (because of a lack of corporateinvestment)”
(Birkinshaw, 1996: 488)
• How to balance knowledge development with knowledge sharing?
CENTERS OF EXCELLENCE (III)How to become a CoE?
– Local embeddedness matters:responding local challenges;leveraging local responses at group level
– Corporate involvement is essential for gaining influence
– Developing competencies:operational capabilities as a ‘launching’ tool;then, achieving design excellence
– Acquired CoE as a specific case:a significant part of subsidiary capabilities acquired earlier, under former ownership
CENTERS OF EXCELLENCE (IV)
Losing the CoE Status
– The competence is no longer relevant for the corporation: Beware of specialisation traps
– Redesigning corporate boundaries
– Local advantages no longer relevant
– Insufficient refreshment/strengthening of capabilities: CoE status has to be continuously justified
– The challenge of newcomers: loosing a project may be the first step in the road to decline
8. CONCLUSIONSDivestment processes and CoEs as two faces of the same coin
– Fast change is central to life cycle analysis
– Founding conditions matter: lacking basic design and/or marketing capabilities as a restriction
– Local embeddedness is key: manufacturing platforms are short lived; local challenges may give rise to specific subsidiary capabilities
– Managerial initiative is central for achieving excellence and gaining status
– Corporate involvement is essential: only those that perform relevant activities are chosen; autonomy without involvement increases vulnerability
– Sustaining a CoE status is a never ending game: intra-corporation competition is at place
– Fortune may change fast: the exposure to corporate restructuring
– The role of national authorities in supporting foreign affiliates: the need for selectivity
CAPÍTULO 5.5.
ANATOMIA, FISIOLOGIA E PSICOLOGIA DA EMPRESA TRANSNACIONAL
AS DIMENSÕES DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL: UMA ANALOGIA BIOLÓGICA
ANATOMIA: Estrutura formal de activos, recursos e responsabilidades
FISIOLOGIA: Sistemas e processos de decisão
PSICOLOGIA: Cultura de empresa e mentalidade de gestão
ANATOMIA DA ORGANIZAÇÃO
A estrutura organizacional como Quadro ‘Macro’
A necessidade de introduzir flexibilidade nas estruturas
O papel das ‘Micro-estruturas’: a introdução de elementos de ‘ad-hocracia’ (Task Forces, Comités, Grupos multi-diciplinares)
FISIOLOGIA DA ORGANIZAÇÃO
Complexidade das tarefas e multiplicidade das inter-relações
‘Circulação’ e processamento da Informação e do Conhecimento
As relações informais: “ The organisation behind the chart” ( redes informais e relações de confiança)
‘Toda a gente no mesmo comprimento de onda?’Ortodoxia e Heterodoxia na organização
PSICOLOGIA DA ORGANIZAÇÃO
Valores Comuns como ‘Cola Aglutinadora’
O desenvolvimento de Valores e Objectivos Organizacionais e a sua ‘interiorização’como tarefa básica da gestão
Os instrumentos de acção Compreensão clara e partilhada da Missão e dos Objectivos da empresa Comportamento e exemplo da gestão de topo Políticas, práticas e sistemas de gestão de Recursos Humanos
CAPÍTULO 5.6.
GERINDO PROCESSOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL
DOIS MODELOS CONTRASTANTES
Modelo I: Da Anatomia para a Psicologia
Modelo II: Da Psicologia para a Anatomia
Modelo I:A Perspectiva Americana Tradicional
O estabelecimento de uma nova estrutura organizacional como base para a mudança
A Anatomia definindo a Fisiologia e orientando a mudança da Psicologia da Organização
Os problemas: as lealdades anteriores, a inércia organizacional, a dificuldade de ‘esquecer’ o passado
Modelo II:A necessidade de mudar mentalidades para
mudar comportamentos Ponto de partida: a mudança das percepções e dos entendimentos de indivíduos-chave
A criação de uma coalição para a mudança: convencendo outros da necessidade de mudar
A ‘gestão’ da crise como estímulo da mudança
Os problemas: tempo, acomodação, capacidade de ‘vender’ a nova visão
Exemplos Práticos
O que aprendemos com o caso ‘Philips vs. Matsushita’?
A Nokia: reconfiguração como lógica organizacional
ABB: o papel dos líderes
A importância da ‘reorganização comedida’
Como conseguir o empenhamento da organização?
A ORGANIZAÇÃO TRANSNACIONAL EM TRANSIÇÃO
Desencantamento com as estruturas matriciais formais: como evitar que a matriz seja um colete de forças e uma restrição à adaptabilidade?
Redefinição de dimensões organizacionais-chave: 1) Os Clientes: Global Accounts 2) Dos Produtos/ Serviços para as Soluções
Alteração dos papéis da gestão funcional: 1) O renascer de funções tradicionais 2) CIO e CKO: podem informação e conhecimento ser ‘geridos’ por uma área funcional específica?
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