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Workbook do workshop Criação de Negócios Inovadores
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OK CRIAÇÃO DE
NEGÓCIOSINOVADORES
VontadeIdéia de
Negócio
Inovação ou
Diferenciação
Oportunidade
de Negócio
Planejamento
do Negócio
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Marcelo NakagawaSão Paulo, 24 de novembro de 2011
© Marcelo Nakagawa, 2011
VontadeIdéia de
Negócio
Inovação ou
Diferenciação
Oportunidade
de Negócio
Planejamento
do Negócio
O
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Por que criar um novo negócio para você? (empreendedorismo)
Por que criar um novo negócio para a sua empresa?
(intraempreendedorismo)
Teste sua capacidade empreendedora!
© Marcelo Nakagawa, 201102
Qual é o problema?
Um dos maiores choques de minha vida foi na noite anterior ao meu primeiro dia de pós-graduação em administração. Havia sido umdos quatro brasileiros escolhidos naquele ano, e todos nós acreditávamos, ingenuamente, que o difícil fora ter entrado em Harvard, eque o mestrado em si seria sopa. Ledo engano.
Tínhamos de resolver naquela noite três estudos de caso de oitenta páginas cada um. O estudo de caso era uma novidade para mim.Lá não há aulas de inauguração, na qual o professor diz quem ele é e o que ensinará durante o ano, matando assim o primeiro dia deaula. Essas informações podem ser dadas antes. Aliás, a carta em que me avisaram que fora aceito como aluno veio acompanhada dedois livros para ser lidos antes do início das aulas.
O primeiro caso a ser resolvido naquela noite era de marketing, em que a empresa gastava boas somas em propaganda, mas asvendas caíam ano após ano. Havia comentários detalhados de cada diretor da companhia, um culpando o outro, e o caso terminavacom uma análise do presidente sobre a situação.
O caso terminava ali, e ponto final. Foi quando percebi que estava faltando algo. Algo que nunca tinha me ocorrido nos dezoito anos deestudos no Brasil. Não havia nenhuma pergunta do professor a responder. O que nós teríamos de fazer com aquele amontoado depalavras? Eu, como meus outros colegas brasileiros, esperava perguntas do tipo "Deve o presidente mudar de agência de propagandaou demitir seu diretor de marketing?". Afinal, estávamos todos acostumados com testes de vestibular e perguntas do tipo "Quemdescobriu o Brasil?". Harvard queria justamente o contrário. Queria que nós descobríssemos as perguntas que precisam serrespondidas ao longo da vida.
Uma reviravolta e tanto. Eu estava acostumado a professores que insistiam em que decorássemos as perguntas que provavelmenteiriam cair no vestibular.
Adorei esse novo método de ensino, e quando voltei para dar aulas na Universidade de São Paulo, trinta anos atrás, acabeiimplantando o método de estudo de casos em minhas aulas. Para minha surpresa, a reação da classe foi a pior possível. “Professor,qual é a pergunta?", perguntavam-me. E, quando eu respondia que essa era justamente a primeira pergunta a que teriam de responder,a revolta era geral: "Como vamos resolver uma questão que não foi sequer formulada?".
Temos um ensino no Brasil voltado para perguntas prontas e definidas, por uma razão muito simples: é mais fácil para o aluno etambém para o professor. O professor é visto como um sábio, um intelectual, alguém que tem solução para tudo. E os alunos, porcomodismo, querem ter as perguntas feitas, como no vestibular.Nossos alunos estão sendo levados a uma falsa consciência, o mito de que todas as questões do mundo já foram formuladas esolucionadas. O objetivo das aulas passa a ser apresentá-las, e a obrigação dos alunos é repeti-las na prova final.
Em seu primeiro dia de trabalho você vai descobrir que seu patrão não lhe perguntará quem descobriu o Brasil e não lhe pagará umsalário por isso no fim do mês. Nem vai lhe pedir para resolver "4/2 = ?". Em toda a minha vida profissional nunca encontrei umquadrado perfeito, muito menos uma divisão perfeita, os números da vida sempre terminam com longas casas decimais.Seu patrão vai querer saber de você quais são os problemas que precisam ser resolvidos em sua área. Bons administradores sãoaqueles que fazem as melhores perguntas, e não os que repetem suas melhores aulas.
Uma famosa professora de filosofia me disse recentemente que não existem mais perguntas a ser feitas, depois de Aristóteles e Platão.Talvez por isso não encontramos solução para os inúmeros problemas brasileiros de hoje. O maior erro que se pode cometer na vida éprocurar soluções certas para os problemas errados.
Em minha experiência e na da maioria das pessoas que trabalham no dia-a-dia, uma vez definido qual é o verdadeiro problema, o quenão é fácil, a solução não demora muito a ser encontrada. Se você pretende ser útil na vida, aprenda a fazer boas perguntas mais doque sair arrogantemente ditando respostas. Se você ainda é um estudante, lembre-se de que não são as respostas que sãoimportantes na vida, são as perguntas.
Stephen Kanitz é administrador por HarvardEditora Abril, Revista Veja, edição 1898, ano 38, nº 13, 30 de março de 2005, página 18
teste seus
conhecimentos
O que a CacauShow vende?
Sua resposta...
O que a Fisher-Price vende?
Sua resposta...
O que o Groupon vende?
Sua resposta...
O que a Fisher-Price vende?
VontadeIdéia de
Negócio
Inovação ou
Diferenciação
Oportunidade
de Negócio
Planejamento
do Negócio
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03
Cópiar algo que já existe, insatisfações, têndencias de mercado?
Qual idéia o(a) motivaria?
Quem é você? O que você sabe fazer? Quem você conhece?
O que você poderia fazer?
Geração de idéias de negócio
A partir da sua vivência
Está sem idéias para um negócio, dê uma olhada no site Springwise (www.springwise.com). Mas não vale a pena copiar, pura e simplesmente!
A partir do mercado
suas
preferências
suas
competências
suas preferências
com competência
análise de
mercado
idéias de negócios
seu perfilpara
negócios
“a” idéia de negócio
você, ou se tiver sócios, você e seus sócios
2
3
1
idéia já existiaem outro local
ou contexto
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insatisfação comalgum produto ou
serviço
tendência demercado
suas preferências
com competência
análise de
mercado
“a” idéia de negócio
2
3
1
idéias a partirdo mercado
idéias compatíveiscom o seu perfil
Quem poderiam ser seus primeiros clientes? Por que haveria mercado para esta idéia?
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Opção 1 Opção 2
Fonte: NAKAGAWA, Marcelo. Barueri: São Paulo, 2011Plano de negócio: Teoria Geral. www.bit.ly/planodonegocio© Marcelo Nakagawa, 2011
04
Geração de idéias de negócio a partir do mercado
B I N G O
Reciclagem
Preocupaçãocom a
qualidadede vida
Paissem
filhos
Violênciana Sociedade
Número dehomossexuais
Animaisde
estimação
Envelhecimentoda população
AlimentaçãoSaudável
Temperaturado
planeta
Sociedade24 horas
Mundomais
conectadoObesidade
Educaçãode
adultos
Quantidadede
informaçõesSingles
BRICS
Práticade
esportes
Usoda
tecnologia
Classe Ce a base
da pirâmide
Paisseparados
Empreende-dorismo
Sustentabi-lidade
Culturae
Conhecimento
ConveniênciaFalta detempo
Problems storming
1. Selecione uma tendência.
2. Vislumbre um assunto( tema, problema, questão) a respeito desta tendência.
3. Assunto escolhido:
4. Faça o maior número de questionamentos que conseguir a respeito do assunto
escolhido.
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Referência: Mais informações sobre problems storming em Dyer, J.; Gregersen, H.; Christensen, C. The innovator’s DNA: Mastering five skills of disruptive innovators. Boston: Harvard Business School Publishing, 2011.
© Marcelo Nakagawa, 2011
05
Geração de idéias de negócio a partir do seu negócio
Problems storming
1. Das idéias geradas, escolha uma que acredite que tenha mais potencial.
2. Faça o maior número de questionamentos que conseguir a respeito da idéia
escolhida.
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Referência: NAKAGAWA, Marcelo ; PLONSKI, G. A. . Empreendedorismo exponencial (En): A 4a. dimensão das estratégias de crescimento. Marketing Industrial, v. 48, p. 54-61, 2010..
Empreendedorismo
Exponencial
1. O que, realmente, a sua empresa vende?
2. Outras respostas para a questão acima?
3. Escolha uma das respostas para trabalhar. No contexto escolhido, quais seriam
as idéias para novos negócios para a sua empresa?
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© Marcelo Nakagawa, 201106
Explicação do seu negócio em um desenhoP
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* Após conclusão do plano de negócio
Mais informações sobre este exercício? Busque informações sobre Dan Roam e seu livro “The back of the napkin”.
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Fonte: NAKAGAWA, Marcelo. Barueri: São Paulo, 2011Plano de negócio: Teoria Geral. www.bit.ly/planodonegocio© Marcelo Nakagawa, 2011
07
VontadeIdéia de
Negócio
Inovação ou
Diferenciação
Oportunidade
de Negócio
Planejamento
do Negócio
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S Gestão da inovação: Complicar pra quê?
A inovação é a Terra Prometida das empresas e há muitos profetas que dizem saber o caminho atélá. Para isto inventam palavras estranhas e importam termos em inglês de difícil tradução para onosso idioma. Mas será que não dá para descomplicar? Vamos tentar...
Sua resposta precisa começar com "depende". Pois adefinição depende do contexto. Há a "inovação de conversa de boteco" onde qualquer novidade éuma inovação. Pediu um suco de melancia com manga que não tinha no cardápio, inovou!
Há a "inovação na sua empresa". Cada organização precisa ter a sua própria definição paraconseguir gerenciar suas inovações. Caso contrário, qualquer novidade será inovação de boteco.Mas tem a "inovação para captação de recursos".
Diversas entidades como BNDES, Finep e Fapesp oferecem recursos "de graça" para a sua empresainovar. Mas aqui não vale seu suco e o que a sua empresa contabiliza como inovação. Cada entidadedo fomento tem a sua definição de inovação.
Cabe a você conseguir ajustar a sua inovação naquilo que é aceito pela instituição. E por fim, tem a"inovação legal". A Lei do Bem dá diversos incentivos para empresas que investem em inovação.Tome o seu suco, mas caracterize o que você chama de inovação com aquilo que é previsto em lei.
Primeiro definindo os propósitos para inovar.Inovar por quê, para quê? Quais as métricas que serão avaliadas e como contribuem para a missão,principalmente visão futura do seu negócio?
Muitas empresas querem "inovar" porque está na moda ou porque há dinheiro oferecido pela Finep.Nestas situações, voltamos para a inovação de boteco. Se os propósitos estiverem definidos é horade pensar nos processos de inovação, começando pelo que ficou conhecido como funil de inovação.
O funil se inicia com a etapa de geração de ideias, passando pela fase de seleção e priorização deoportunidades, planejamento e gestão de projetos de inovação, implementação dos projetos eavaliação e lições aprendidas.
Nos últimos anos, diversas técnicas (com nomes complicados) têm tornado o funil mais eficiente.Para os estágios iniciais do funil entraram em cena o Open Innovation (que abre o funil paraparceiros, clientes, fornecedores, entre outros) e Design Thinking (que tenta antecipar a experiênciafinal do projeto de inovação por meio de protótipos) que podem ajudar na geração e seleção de ideiase oportunidades.
E nas etapas finais, tecnologias ágeis como o (técnica flexível de gestão de projetos) e(técnica interativa de criação de novos negócios) podem ser importantes na redução das altas
taxas de fracasso observadas em projetos de inovação. Não há processos sem pessoas. É precisoincentivar o empreendedorismo nos colaboradores e parceiros.
E por fim, é preciso consolidar políticas de incentivo à inovação que considerem o tema no momentoda contratação, da avaliação de desempenho e na promoção de cada membro da empresa.
Boa parte dos resultados da inovação é aqui e agora. Inovaçãopara a maioria das empresas brasileiras é redução de custo pela melhoria de processos e ganhos dequalidade e eficiência, e aumento de receitas pela expansão para novos mercados e produtosmelhorados.
Artigo publicado no jornal Brasil Econômico, 08 de novembro de 2011
Primeira simplificação: O que é inovação?
Segunda simplificação: Como gerir a inovação?
Terceira: Não há Terra Prometida.
Scrum LeanStartup
Por Marcelo Nakagawa - Professor e consultor de empreendedorismo e inovação
O que é inovação?
Referência: Curso de Especialização em Gestão da Inovação do SENAC-SP. Mais informações em www.sp.senac.br© Marcelo Nakagawa, 2011
08
Criando negócios diferenciados...
Referência: WESCHLER, S. M. “Criatividade: descobrindo e encorajando”, Campinas, Psy, 1993.© Marcelo Nakagawa, 2011
09
Criando negócios inovadores....Em paz com a inovação
A próxima afirmação é polêmica. Pense em uma inovação... Ela foi copiada! Mas e o Steve Jobs, o HenryFord...? Copiaram... Só passei a compreender melhor a inovação a partir do momento em que aceitei estaafirmação como premissa.
Já há alguns anos a inovação passou a ser o fetiche das organizações. A inovação explica porquedeterminada empresa cresceu ou perdeu mercado. Mas a inovação ainda continua a ser algo enigmático efrustrante para boa parte das empresas.
Se pedir a opinião franca de um gestor de inovação, ele ou ela não estará muito satisfeito com a capacidadeinovadora da sua empresa. Dê uma olhada nos rankings de empresas inovadoras e ficará em dúvida sealgumas empresas deveriam estar lá.
Analise os finalistas de competições de empreendedorismo inovador e tire suas próprias conclusões se todossão realmente inovadores. Muitos investidores de capital de risco e agências de fomento têm tido uma imensadificuldade em investir em projetos realmente inovadores.
Na contramão destes inovadores estão os que apostam na cópia porque acreditam que mesmo os melhoresinovadores foram exímios copiadores. Você continuaria admirando Steve Jobs e Henry Ford mesmo sabendoque o iPod foi inspirado no radinho de pilha da Braun e que a linha de montagem de carros foi inspirada nalinha de produção do frigorífico Swift-Armour.
Coincidentemente, a Ideo, referência em inovação, incentiva a cópia de ideias de situações análogas em seuprocesso criativo.
Mas David Murray, autor do livro A Arte de Imitar, alerta que há uma imensa diferença entre o ladrão, o caraesperto e o gênio criativo. O ladrão de ideias é aquele que copia, sem nenhuma modificação, de uma situaçãomuito próxima. Isto é plágio. Pense nesta situação tomando um sorvete de iogurte. O cara esperto copia deum contexto similar.
Quando o Constantino Junior vislumbrou a oportunidade de criar a Gol imaginou uma situação similar aotransporte terrestre de passageiros por ônibus já consolidada em sua família e trouxe para o Brasil o conceitode aviação de baixo custo que já existia nos Estados Unidos. Mas ninguém o chamou de plagiador, mas simde visionário que é. Mas o gênio criativo copia de situações muito distantes do seu negócio e mesmo da suarealidade.
A Apple foi buscar inspiração nas criações do designer da Braun nas décadas de 1950 e 1960 paradesenvolver alguns de seus produtos. Henry Ford, ao visitar o frigorífico dos seus amigos Gustavus Swift ePhilip Armour, notou como o gado era suspenso por uma corda que se movia parando para que umfuncionário retirasse determinado tipo de corte.
Vislumbrou o processo ao contrário aplicado na fabricação de carros. Outro autor, Andrew Hargadon, quepublicou o livro How Breakthroughs Happens, é mais suave na definição e chama copiar os outros derecombinação de ideias. O que também não deixa de ser verdade. Tudo isto para explicar que semanapassada eu comi um cachorro quente inovador.
Passeando pelo Shopping Continental, em São Paulo, notei uma minúscula loja com uma boa fila para seratendida. Vi dois japoneses no comando da lanchonete, o conceito criativo da loja e frases do tipo "Kepôraeéssa?". Destaques para o Sushi Dog, um cachorro quente enrolado em folha de alga marinha crocante, epara o divertido cupom sobre a salsicha japonesa. Agora estou em paz... com a inovação!
Artigo publicado no jornal Brasil Econômico, 25 de outubro de 2011Por Marcelo Nakagawa - Professor e consultor de empreendedorismo e inovação
Copie de lugares próximos
Copie de contextos similares
Copie de lugares muito distantes
© Marcelo Nakagawa, 201110
Criando negócios inovadores....
• Mundo como fonte de inspiração e não apenas como validação: Viver como seu cliente vive. (Pesquisa etnográfica) Aspectos físicos, emocionais, culturais, cognitivos e reação coletiva
•Situações análogas: Buscar situações com características semelhantes ao caso
•Insights de usuários das extremidades
•Ir para o mundo real para olhar, ouvir, experimentar
Referência: Brown, Tim. Ideo, 2008.© Marcelo Nakagawa, 2011
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Caracterização da sua
oportunidade de negócio!
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m.
Busque o artigo Miopia de Marketing(Marketing Myopia) escrito pelo Prof.
Theodore Levitt em 1960 na internet eresponda a pergunta: “A Cacau Show
vende ?”chocolates
Será que há um tamanho de mercado“mínimo” para o seu negócio? E há umtamanho de mercado “máximo”? Vocêse contentaria em ter o maior negócio
da sua cidade? E um investidor?
Quando você se tornou “viável” finan-ceiramente? Isto tem relação com gerarfluxo líquido de caixa ? Será que
a lucratividade esperada atende aexpectativa de quem vai ler o plano?
positivo
Por que o seu negócio se diferenciarádos concorrentes? Isto será realmentepercebido como uma vantagem decisivapara o cliente escolher sua empresa?
Quer uma receita de como identificar uma grande oportunidade de negócio? Busque o vídeo “Any big problem is a big opportunity” do investidor Vinod Khosla!
Tem benefícioclaro parao cliente?
Atingeum tamanhode mercado
é adequado?
É viávele rentável?
Éinovador ou
diferenciado?
Fonte: Manual e-cobra, 2000
Fonte: NAKAGAWA, Marcelo. Barueri: São Paulo, 2011Plano de negócio: Teoria Geral. www.bit.ly/planodonegocio
VontadeIdéia de
Negócio
Inovação ou
Diferenciação
Oportunidade
de Negócio
Planejamento
do Negócio
O
N
L
S
© Marcelo Nakagawa, 201112
OportunidadeProduto /
Serviço
Empresa
Mercadoconsumidor
Indústria econcorrência
Produção eoperações
Marketinge Vendas
Dependendo do objetivo,preciso preparar um planode negócio diferente? Devoconsiderar a expectativa dequem vai utilizar o plano?
Hum? Pretendo montar um
novo negócio? Tem um jeito
mais simples para elaborar
um plano de negócio?
Plano de negócio
em pirâmide?
O que é isto?
Resultados(Financeiros)
Time
Não parece
difícil...
Mas o que é
um plano de
negócio?
Será que todo
negócio precisa
de um plano?
Plano de
negócio é sempre
tudo igual?
Oi! Eu sou a sua
idéia de negócio!
Mas para ser uma
oportunidade de negócio,
preciso passar por alguns
critérios!
Agora que eu acho
que sou uma
oportunidade, como
eu viro um negócio?
Será que preciso
escrever um
plano de negócio?
Como monto
um negócio sem
plano de negócio?
Quais as partes
de um plano
de negócio?
Fonte: NAKAGAWA, Marcelo. Barueri: São Paulo, 2011Plano de negócio: Teoria Geral. www.bit.ly/planodonegocio
VontadeIdéia de
Negócio
Inovação ou
Diferenciação
Oportunidade
de Negócio
Planejamento
do Negócio
O
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© Marcelo Nakagawa, 201113
Criando um negócio sem plano de negócio
Quem eu sou?O que eu sei?
Quem eu conheço?
O que euposso fazer?
Interação
comoutras
pessoas
Comprometimentodos stakeholders
pedidos
Novosobjetivos
Expansão dos recursos
Novos mercados/novas empresas
Recursos atuais
Atitude e açõespossíveis
Effectuation (Saras Sarasvathy)
Customer Development +
Lean Startup (Steve Blank
+ Eric Ries)
14
Desenvolvendo um modelo de negócio
ClientesRelaciona-mento comclientes
Canais
Fontes de receitas
Atividadeschave
Recursoschave
Estrutura de custos
Propostade valor
Fonte: OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. . Amsterdan: Modderman, 2009. C-42Business model generation
Parceiroschave
15
Rascunho do seu plano de negócio em pirâmide
Resultados
(Financeiros)
OportunidadeProduto /
Serviço
Empresa
Mercado
consumidor
Indústria e
concorrência
Produção e
operações
Marketing
e Vendas
Time
Inst
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Este
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Éu
ma
f orm
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eav
alia
rse
us
avan
ços.
Quais os pré-requisitos para que sua idéia possa serconsiderada uma oportunidade de negócio?
Qual é o propósito da existência (missão) da suaempresa? E como ela vai estar daqui a 5 anos (visão defuturo em métricas financeiras, de mercado, em relaçãoa concorrência, aos ?)stakeholders
Quais produtos/serviços que serão comercializados? Equais benefícios (por item) serão percebidos comocríticos para a tomada de decisão do consumidor?
Quem serão os consumidores? Quais problemas/necessidades têm hoje? Estão bem resolvidos?
Quem são as empresas que oferecem o mesmo tipo deproduto/serviço? E quem são as que oferecem soluçõessimilares?
Quais são os processos-chave que a empresa terá queexecutar espetacularmente para se diferenciar nomercado?
Quais mercados consumidores serão priorizados noinício das operações? Como a empresa chamará aatenção das pessoas deste público-alvo e as converteráem consumidores leais (e apóstolos)?
Quem executará os processos-chave? E quem ficaráresponsável pelos demais processos importantes para obom funcionamento da empresa?
Quanto que você “acha” que será o investimento inicialnecessário para “abrir”o negócio? Em quanto tempo“acha” que vai recuperar este valor? Quanto que você“acha” que será a taxa de retorno sobre oinvestimento?
Investimento inicial: R$
Payback: meses
TIR: % a.a.
______________
_______
_______
Fonte: NAKAGAWA, Marcelo. Barueri: São Paulo, 2011Plano de negócio: Teoria Geral. www.bit.ly/planodonegocio© Marcelo Nakagawa, 2011
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