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Treinamento como Instrumento de Desenvolvimento Organizacional

Caso: Banco do Brasil 

David Forli Inocente ‐ INEPAD1

Agenda

• Uma visão sobre a Contemporaneidade

• Treinamento como Instrumento de Desenvolvimento Organizacional

• Caso Banco do Brasil 

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David Forli Inocente (FEARP ‐ USP/ INEPAD)

• Graduado em Direito. • Mestre em Administração de Organizações pela Faculdade de

Administração Contabilidade e Economia da Universidade de São Paulo, campi Ribeirão Preto, FEARP USP.

• Pesquisador da área de eficiência de programas de treinamento MBA in Company.

• Gerente de Ensino e Membro Instituidor do INEPAD - Instituto de Ensino e Pesquisa em Administração.

• Consultor da FUNDACE, - desenvolvendo e gerenciando programas MBA realizados em ambientes de grandes empresas e instituições tais como Banco do Brasil e Grupo Bertin

• Coordenador do Programa BB MBA em conjunto com a UnB onde é responsável direto pelo gerenciamento de aproximadamente 1400 profissionais. O Programa conta com 3100 alunos.

• Autor do Módulo de Ambientação em Educação a Distância, • Diretor Acadêmico de Vídeo-Aulas para Educação a Distância.• Coordenador Curso de Graduação em Administração a

Distância - COC

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Uma visão sobre a Contemporaneidade

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Desafio contemporâneo

• Empregabilidade– Final dos anos 90.– Economia nacional desaquecida em muitos setores.– Muita insegurança nas empresas.– Boom da educação executiva.

• Atratatividade– De 2005 “em diante”.– Mercado aquecido.– Bons profissionais passam a ser disputados por empresas.– Oportunidades de treinamento são consideradas porfuncionários ao avaliar empresas.

Alguns tem mesmo que cuidar da empregabilidadem 5

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Contemporaneidade

Bauman, Zygmund. Modernidade líquida. Jorge Zahar, 2001

Segunda Revolução Industrial:Fordismo (ModernidadeSólida* ‐ empregado)• Formação única• Planejamento (longa duração)• Fixidez (permanência)

• Terceira Revolução Industrial:Microeletrônica (Modernidade Líquida* ‐ empregável• Formação permanente• Sem enraizamento (criatividade)• Fluidez (movimento constante)

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Aprendizado Abertoe a Distância ‐ Uma Nova Pedagogia

• Desterritorialização • Redes interativas de comunicação• Hipermídia• Sistema aberto e dinâmico• Acessível a qualquer hora,em qualquer lugar 

• Conhecimento não‐totalizável

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Treinamento como Instrumento de Desenvolvimento Organizacional

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Especificação das Necessidades

Pessoas

Tarefas

Competências

Empresa

Sistema de MedidasRetorno do InvestimentoMedidas no Tempo

Reação

Aprendizado

Comportamento

Resultado

Fazer X Comprar

Treinamento e Socialização

Educação de Adultos

Treinamento e Desenvolvimento

Há necessidades de treinamento

Por que treinar?

Aprendizado na Empresa

Levantamento de

Necessidades

Finalidade dotreinamento

Elaboração do Programa

Avaliação do Programa

Contexto

Implementação do Programa

Planejamento de Ensino Convencional

Planejamento de Ensino com enfoque sistêmico

Gerencial

Não – Gerencial

Programa detreinamento

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Contexto

• Competências necessárias a realização dos objetivos da empresa.

• Comparação– Competências requeridas x competências disponíveis

• Ação de Desenvolvimento Organizacional:– Treinamento x Reestruturação de Processos

• Análise de desempenho11

• Treinamento alinhado às estratégias de desenvolvimento da organização. 

• O Ambiente e as condições de trabalho • Suficientes para o desenvolvimento do potencial do trabalhador que se pretende treinar.

• Problema de desempenho:• Não poder fazer

• Não querer fazer

Contexto

12Motivação

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Fazer ou Comprar?

• Objetivos estratégicos da empresa

• Levantamento das Competências desejadas– Há competências instaladas?

– Há tempo para desenvolver?

– Quanto Custa ?

– Existe esta competência disponível no mercado?

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O que indica que há necessidades de Treinamento?

• Em sentido estratégico – Ameaça da obsolescência. 

• Em sentido operacional ‐ Gaps entre desempenho desejado pela organização e o realizado pelos funcionários.– Baixa Produtividade– Reclamações de Clientes– Elevado índice de sobras– Aumento do índice de acidentes de trabalho– Nova forma de trabalho (reformulação de cargos ou avanços 

tecnológicos)

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Por que treinar?

• Competitividade.– Adquirir, manter ou desenvolver competências.

• Mercados concorrenciais exigem capacitação à mudança.

• Complexidade de funções nas organizações. 

• Melhoria contínua.

• Luta contra obsolescência.

Perseguição assertiva de objetivos estratégicos da empresa16

Levantamento de Necessidadesde treinamento

Análise da Empresa

Análise das Pessoas

Análise de Tarefas

Seleção de candidatos para o treinamento

Especificação das Necessidades de

Treinamento ou Desenvolvimento

Identificação de Soluções

Técnicas de Identificação

de Necessidades

Análise Crítica de

Competências17

Elaboração do Programa de Treinamento

FLUXOGRAMA DO  PLANEJAMENTO DE ENSINO

Conhecimentoda Realidade

Determinação dos Objetivos

Seleção e Organizaçãodos conteúdos 

Seleção e Organizaçãodos Procedimentosde ensino

Seleção dos Recursos

Seleção de Procedimentos de avaliação

Estruturação  doPlano de ensino

Plano em ação

Avaliação

Feedback

ReplanejamentoFase dePreparação

Fase deAperfeiçoamento

Fase de Desenvolvimento

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Critérios de Avaliação do Treinamento

Reação

Aprendizado

Comporta

mento

Resultados

Medidas de Resultado

Estratégia e Retorno

Pré , Pré – pós,

Pré – Pós - Gpo Controle19

Principais resultados da realização de treinamento

• Retenção

• Qualificação de Pessoal

• Preparo para enfrentamento de um mercado cada vez mais competitivo

• Quanto custa uma decisão errada?

• Quanto custa uma oportunidade perdida?

Vantagem competitiva sustentável

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Caso 

Banco do Brasil 

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• UniBB em grandes Números, entre 1997 e 2005– Concedeu 15.125 bolsas de graduação– Concedeu 3.203 bolsas de especialização– Concedeu 109 bolsas de mestrado ou doutorado– Concedeu 3.558 bolsas para estudos de línguas

• UniBB, entre 1993 e 2005– Formou 13.551 funcionários no Programa BB MBA– Formou 2.346 participantes externos no Programa BB MBA

• Horas totais de treinamento em 2004: 8.212.417

• Novas Turmas de MBA a Distância em 2005:– Mais de 5000 alunos

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1997 e 2004*

13.551 funcionários no 

Programa BB MBA

15.125 bolsas de graduação

3.203 bolsas de especialização

109 bolsas de mestrado ou doutorado

3.558 bolsas para estudos de línguas

* Números aproximados

2004 a 2006

8000 Alunos MBA a Distância2000 MBA 1a Turma4000 MBA 2a TurmaMBA Negócios eMBA Operações2000 alunos no MBA DRS 

7000 alunos no programa de graduação a distância da UAB

Projetos em Andamento2006 – 2008

Novas vagas MBA Negócios 4000 vagasMBA Operações 1000 vagasMBA DRS 2000 vagasVagas para familiares e descendentesAlunos no programa de graduação da UAB

Programa de Línguas Estrangeiras a Distância

Portal Universidade Banco do Brasil 

Biblioteca Virtual

Programa de Capacitação de Funcionários do Exterior

MBA Gestão Avançada de Negócios 23

Retenção pelo Treinamento

• Para uma instituição como BB esta estratégia é essencial:

– 80 mil funcionários40% tem menos de 5 anos de BB

– Mais de 3 mil dependências– 140 milhões de clientes– Por ser uma empresa de economia mista o Banco do Brasil não pode “comprar” talentos, tem quedesenvolver.

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Porque BB treina

– Atratividade 

– Quadros em constante renovação 

– Muita movimentação de pessoal • oportunidades de progresso na carreira são muito horizontailizadas

– Treinamento como fonte de disseminação de cultura da empresa

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Instrumentos BB de Retenção

• Treinamento continuado– Treinamento para a função

– Treinamento para a pessoa 

– Sistema de Certificação que sustenta progressão na carreira

– Incentivo a gestão de carreiras

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Muito Obrigado!

David Forli Inocente

forli@inepad.org.br

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Bibliografia

• ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. Norma ISO 10015 (2001). Gestão da Qualidade – Diretrizes para Treinamento

• BOHLANDER, Alexandre; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur (2003). Administração de Recursos Humanos. São Paulo. Thomson, 547 páginas. 

• BOOG, Gustavo (1999). Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo. Makron Books, 667 páginas.

• BOOG, Gustavo (2001). Manual de Treinamento e Desenvolvimento – Um guia de Operações. São Paulo. Makron Books, 284 páginas.

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Bibliografia

• CAVALCANTI, Roberto de Albuquerque (2003). Andragogia: A aprendizagem nos Adultos. 

• DeCENZO, David; ROBBINS, Stephen (1999). Administração de Recursos Humanos. Rio de Janeiro. LTC, 318 páginas. 

• DESSLER, Gary (2003). Administração de Recursos Humanos. São Paulo. Pearson, 331 páginas.

• KIRKPATRICK, Donald (1996). Great ideas revisited: Techniques for evaluating training programs, Training & Development Vol. 50. Num. 1; pág. 54 (6 páginas). 

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Bibliografia

• PERRENOUD, Philip  (2003). Ensinando Professores Profissionais. Porto Alegre. Artmed, 350 páginas.

• ROMIZOWSKI, A. J. (1981). Designing Instructional Systems. London. Kogan Page Nichols, 415 páginas.  

• SCHÖN, Donald (2000). Educando o Profissional Reflexivo.Porto Alegre. Artmed, 256 páginas.

• TURRA, G. ENRICONE, D. SANT´ANNA, F.M. ANDRE, L.C. (1975). Planejamento de Ensino e Avaliação. Porto Alegre. Emma, 307 páginas.

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