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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Por: Ana Paula dos Santos Peixoto
Orientador
Prof. Ana Cláudia Morrissy
Rio de Janeiro
2013
DOCU
MENTO
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2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Finanças e Gestão
Corporativa.
Por: Ana Paula dos Santos Peixoto
3
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, à Deus por ter me
concedido a benção de ter tantas
oportunidades em minha vida.
A meus filhos, Bruno e Ana Beatriz,
razão do meu viver, que me apoiaram
e compreenderam este período de
ausência em muitos momentos da
convivência familiar.
À minha mãe Elvina, que nos meus
momentos difíceis, de cansaço e
desânimo muito me incentivaram.
Ao minha orientadora Professora Ana
Cláudia Morrissy pelo ensino,
orientação e pela oportunidade de
crescimento intelectual e profissional.
Por fim, aos amigos conquistados na
turma K266 desta instituição de ensino
que tornaram o curso de Finanças e
Gestão Corporativa extremamente
proveitoso e gratificante com as trocas
de experiências e parcerias nos
trabalhos em sala de aula.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta Monografia a uma pessoa
em especial que não está mais entre
nós, dedico ao meu esposo Jerry
França Peixoto, um grande homem,
grande pai, grande amigo e ótimo
esposo, alem dedicado profissional que
era.
Em muitas conversas sempre me
apoiou a ir atrás das minhas conquistas
e ideais, o sonho de concluir sua
graduação não foi realizado, mas eu
me realizo com esta Pós-Graduação e
represento também suas conquistas.
Obrigado por tudo vou estar
eternamente grata por sua paciência,
carinho e amor.
5
RESUMO
O ambiente das organizações é turbulento porque hoje as mudanças
são mais frequentes e rápidas exigindo mais desempenho da organização
como um todo, a cada novo momento a empresa tem que se preparar para
novas realidades e necessidades do mercado. Administrar atualmente uma
organização é algo muito complexo que exige visão geral do mercado, dos
ambientes externos e internos. Coincidências, azar, sorte, é inegável que o
planejamento ajuda em muito na gestão do processo de crescimento. Na maior
parte do tempo, as coisas estão fora do curso. O que se faz é constantes
correções. Chega-se ao objetivo sabendo-se de onde partiu, para onde se quer
ir e corrigindo a rota. Portanto, é fundamental que se definam para onde se
quer ir (qual é o objetivo), os recursos e as ações necessárias. Para tanto, é
imprescindível o planejamento
Para Ansoff (Ansoff, Igor, 1965) o planejamento estratégico tem dois
focos futuro e ambiente de hoje, planejamento e estratégia servem para a
relação da organização seu ambiente e seu futuro. Quando os dois jogam no
mesmo tempo e imprevisível de reação e ação, um depende do outro é
sincronizado. As decisões estratégicas são voltadas para ação interativa,
sucessiva e ação interativa simultânea Ação interativa não pode ser
prescindida por decisões lógicas, pois são decisões com risco e o resultado é
incerto da reação e ação simultânea dos concorrentes, não são decisões
irracionais, sua racionalidade não é lógica. A estratégia financeira de uma
empresa depende de sua área de atuação que implica em certas tornadas
de decisões pelos executivos responsáveis.
Por fim, o estudos nos permitiu construir uma síntese sobre cada
uma das metodologias apresentadas e suas principais contribuições para
o desenvolvimento de novas empresas e negócios. Este trabalho buscou
mostrar uma visão das principais referências da literatura que se
relacionam à criação de novos negócios e como elas se inter-relacionam.
6
METODOLOGIA
Existem diversos métodos que orientam uma boa administração através
das Estratégias Financeiras, porém nada se inicia sem um bom Planejamento
Estratégico. De acordo com Ross & Westerfield & Jaffe (1995), o administrador
financeiro lida com diversas questões e Neves (1994) diz que ao gestor
financeiro cabe decidir quais os investimentos que a empresa deve fazer.
Pesquisado o tema sobre Administração Financeira: Contabilidade Vista
& Revista, Belo Horizonte, Ago, 2001 descobre-se passo a passo de uma
administração financeira através do planejamento estratégico.
Ao escrever esta Monografia em estudo, foi pesquisado material que
pudesse esclarecer alguns pontos que muitas vezes são falhos no dia a dia de
uma Administração Financeira ou que servisse como um material de consulta
para orientação. Também gostaria de citar que Brealey & Myers, 1998,
sugerem que o gestor financeiro deve saber como avaliar a sua empresa
detectando quais os investimentos que criam valor, e em decorrência disto,
deve também entender o funcionamento dos mercados financeiros e analisar
vantagens e desvantagens do financiamento, retorno, juros e riscos inerentes
ao negócio.
O conjunto de experiências de especialistas em administração financeira
constitui sem dúvida fontes ricas para consultas e pesquisas para melhorar o
ambiente financeiro de um negócio, de uma empresa, de uma instituição,
mesmo que cada empresa constitua um caso isolado e a importância dos
elementos envolvidos nas decisões do ramo do negócio de acordo com as
condições da economia, segundo Braga, 1995.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Administração Financeira 11
CAPÍTULO II - Planejamento Estratégico 20
CAPÍTULO III – Nova Metodologia de Negócios 39
CONCLUSÃO 47
ANEXOS 49
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 57
ÍNDICE 58
FOLHA DE AVALIAÇÃO 60
8
INTRODUÇÃO
O presente trabalho fala sobre Administração Financeira, sabendo-se
que no âmbito da empresa, é de responsabilidade das finanças planejar,
coordenar e controlar todas as atividades relacionadas à geração de
informações financeiras necessárias a Administração que incluem registros
contábeis e fiscais, estoques, custos, fluxos de caixas, orçamentos financeiros
e bens patrimoniais. Segundo López (1986), uma das perguntas mais óbvias e
nem por isso mais fácil de responder, é a que se refere aos motivos que
levaram o homem a trabalhar. A resposta de que o faz para satisfazer suas
necessidades não resolve a questão, pois encerra outra pergunta: Quais são
estas necessidades?
Todo mundo concorda que os homens trabalham para satisfazer suas
necessidades. O desacordo começa a aparecer no momento em que se
procura concretizar quais são estas necessidades. É claro que os filósofos
trataram ampla e inteligentemente desse tema ao longo dos séculos, mas com
frequência suas elaborações serviram unicamente de base para formular
teorias, sem buscar com elas um direcionamento da ação prática. Entretanto,
ao denunciar situações reais em que certas necessidades ficavam insatisfeitas,
essas teorias se tornaram um elemento influente para provocar mudanças na
realidade. Nesse setor essencialmente prático que é o ambiente econômico
das empresas, tende-se a dar como certo que já sabemos o suficiente sobre
as necessidades humanas, através daquilo que o senso comum nos diz a
propósito do tema.
Na opinião de López, como as empresas dedicam-se à produção de
bens e serviços que satisfazem necessidades humanas, parece claro que, se
uma pessoa emprega seu esforço numa empresa, o faz para conseguir uma
parte destes bens e serviços, ou o seu equivalente em valor econômico. Se a
empresa funciona bem, será capaz de gerar suficiente valor econômico para
satisfazer os que contribuem com seu trabalho para gerá-lo.
9
O processo modernizante das empresas tem sido acompanhado por
significativas mudanças nos conteúdos do trabalho do administrador financeiro.
Têm-se observado o desenvolvimento de competências, o incentivo à
formação escolar, o treinamento no local de trabalho, o autodesenvolvimento,
a rotação de postos de trabalho e a multifuncionalidade, sempre inspirados em
objetivos do mercado. Isto significa que o trabalho do administrador financeiro
na organização está influenciado pelo mercado, o que envolve escolha de
estratégias fundamentadas em conhecimentos científicos teóricos e práticos
rigorosos.
O rol das competências profissionais, nas organizações, enfatiza a
capacidade de mudança e de comprometimento multifuncional impostos pela
globalização do mercado. Esse rol de competências inclui as qualidades
intrínsecas do administrador, bem como eficiência e a qualidade dos processos
gerenciais. Em suma, a organização do trabalho administrativo é legitimada
pela adoção e internalizarão das relações político-econômicas do mercado.
Essa internalizarão do mercado dá-se por meio da administração financeira,
entendida como a ciência de administrar os recursos monetários das
empresas. Os administradores financeiros gerenciam ativamente as finanças
de todos os tipos de empresas, grandes, médias ou pequenas, privadas ou
públicas. Eles desempenham uma variedade de tarefas, tais como
orçamentos, administração do caixa e análise de investimentos e
financiamentos. Pela tendência da globalização do mercado, os
administradores financeiros devem ser capazes de administrar fluxos de caixa
em diferentes moedas, além de protegê-los dos riscos econômicos e cambiais.
Mas, estas habilidades não têm sido aprimoradas pelas universidades no curso
de graduação em administração.
Atualmente, o mercado apresenta-se imprevisível pela globalização e
adoção de novas tecnologias de produção, bem como a adaptabilidade e
reatividade às mudanças. Para tanto, é necessário que ocorra a quebra de
paradigmas, pelas universidades, por meio do ensino de graduação, com
novas metodologias que permitam o desenvolvimento de habilidades dos
administradores.
10
No âmbito da empresa, e de responsabilidade das Finanças planejar,
coordenar e controlar todas as atividades referentes a geração de informações
financeiras necessárias a administração que incluem registros contábeis e
fiscais, estoques, custos, fluxos de caixa, orçamentos financeiros e bens
patrimoniais. De acordo com Gitman (1997, p. 4):
"Podemos definir Finanças como a arte e ciência de administrar
fundos. Praticamente todos os indivíduos e organizações obtêm receitas ou
levantam fundos, gastam ou investem. Finança ocupa-se do processo,
instituições, mercados e instrumentos envolvidos na transferência de fundos
entre pessoas, empresas e governos."
Cabem ainda as Finanças, fornecer o capital necessário às operações
da empresa para realizar investimentos ou gerir o fluxo de caixa. As decisões
financeiras têm como principal objetivo agregar valor a empresa, ou seja, no
longo prazo, criar valor, maximizando o valor dos acionistas. Mas as operações
de curto prazo também são muito importantes e vitais a empresa porque
viabilizam as operações do dia-a-dia, com o acompanhamento do fluxo de
caixa.
Outro importante papel das Finanças e administrar o portfólio de
pessoas físicas que se constitui na carteira de títulos e valores dos indivíduos.
O portfólio de cada indivíduo pode ser diversificado em vários tipos de
investimento e títulos ou ser concentrado em poucos negócios, dependendo
do perfil do investidor. Cabe ao profissional de Finanças orientar os investi-
dores sobre as vantagens e desvantagens, a liquidez, o risco e a rentabilidade
de cada tipo de investimento.
11
CAPÍTULO I
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
CONCEITO
...não podemos confundir poder com liderança.
(O Monge e o Executivo)
É a forma de organizar recursos para elaborar projetos que sejam
capazes enfrentar os desafios e adversidades e aproveitar oportunidades para
atingir uma Meta previamente estabelecida.
Em conjunto de Planos, e a sua Implantação (Projetos), voltados para
buscar uma posição Defensiva Confortável no Ambiente das 5 Forças de forma
a Proteger a Empresa dos Impactos dos Eventos Adversos impostos.
É um conjunto de Planos, e a sua Implantação, voltados para buscar
uma posição Agressiva Eficiente no Ambiente das 5 Forças de forma a
Proporcionar o Maior Aproveitamento das Oportunidades proporcionadas. A
Construção das Estratégias Empresariais passa por analisar o Ambiente
Empresarial e Formular um Diagnóstico Interno da Empresa para propor
Projetos e Ações Gerenciais no sentido de Inibir, Reduzir ou Eliminar as
Ameaças e preparar a Empresa para Aproveitar as Oportunidades que cada
Cenário vier a Oferecer, sem desconsiderar as Restrições.
ü A Estratégia de Alavancagem Financeira busca a redução do
Custo do Capital através da utilização de Recursos de Instituições
Financeiras, mais favorecidos (kd), mas que não aceitam todos os
Riscos do Negócio e exigem Garantias Patrimoniais, que serão
executadas em caso de Inadimplência. A Remuneração do Capital de
Terceiros sendo Menor do que a Exigida pelo Capital Próprio conduz a
um valor médio menor que favorece a Rentabilidade do Capital Próprio.
12
1.1 - BREAK EVEN POINT (PONTO DE EQULÍBRIO)
Para o ponto de equilíbrio contábil são levados em conta os custos fixos contábeis relacionados com o funcionamento da empresa. Ponto de equilíbrio é o valor ou a quantidade que a empresa precisa vender para cobrir o custo das mercadorias vendidas, as despesas variáveis e as despesas fixas.
No ponto de equilíbrio, a empresa não terá lucro nem prejuízo.
O ponto de equilíbrio é calculado das seguintes formas:
1. Ponto de Equilíbrio em Valores:
Valor total das despesas fixas, dividido pela % da margem de contribuição.
Exemplo:
- Valor total das despesas fixas = R$ 5.000,00;
- % margem de contribuição = 30%;
- Ponto de Equilíbrio: R$ 5.000,00 / 30% = "R$" 16.666,667.
2. Ponto de Equilíbrio em Quantidades:
Valor total das despesas fixas, dividido pelo valor da margem de contribuição.
Exemplo:
- Valor das despesas fixas = R$ 5.000,00;
- Valor da margem de contribuição = R$ 6,00;
- Ponto de Equilíbrio em Qtde: R$ 5.000,00 / R$ 6,00 = 833 unidades.
Ou seja, quando forem produzidas e vendidas 833 unidades de produção a empresa estará em equilíbrio financeiro. Este equilíbrio também pode ser calculado em dias. Nesse caso, quantos dias de produção são necessários para que os gastos se igualem as receitas.
1.2- ANÁLISE ESTRUTURAL DA INDÚSTRIA DE M.PORTER
Atualmente, torna-se imprescindível avaliar o comportamento das organizações em relação às forças competitivas do mercado, identificando a posição competitiva no sector em que atua. Ao efetuar-se esta avaliação
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recorre-se a instrumentos capazes de perceber as características internas organizacionais e o ambiente externo. Estes instrumentos apoiam a tomada de decisão, reduzindo a incidência de erros devidos a ações mal planeadas. O modelo SWOT é um desses instrumentos, que faz a combinação de forças e fraquezas de uma organização com as oportunidades e ameaças provenientes do mercado.
O Modelo das Cinco Forças de Porter é utilizado para elaborar uma análise competitiva da empresa. Recorrendo a estes modelos de análise estratégica, criam-se as condições para traçar uma eficiente.
1.3- ANÁLISE SWOT
Os tempos estão incertos para os negócios em todo o mundo. Se uma reflexão estratégica sempre foi importante, atualmente são vários os fatores
14
que fazem com que se tenha tornado imprescindível a qualquer negócio. O aumento da exigência dos clientes e a sua pouca fidelização assim como o clima de desaceleração econômica são só alguns exemplos. É assim essencial dar muita atenção à análise da empresa no seu meio envolvente. Basicamente, uma análise SWOT permite fazer isto mesmo.
Esta análise foi desenvolvida por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School. O termo SWOT resulta da conjugação das iniciais das palavras anglo-saxônicas Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Assim, a análise SWOT corresponde à identificação por parte de uma organização e de forma integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua posição estratégica num determinado momento, tanto a nível interno como externo (forma como a organização se relaciona com o seu meio envolvente).
A análise SWOT deve ser feita e interpretada de forma integrada, conjugando os elementos da análise interna e externa, por forma a que o diagnóstico que dela resulta seja fiável e constitua uma fonte de informação e suporte adequada às necessidades da gestão estratégica, que se ocupa das decisões que vão no fundo delinear o futuro a médio e longo prazo da organização. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização, já que ele é o resultado de estratégias de atuação definidas por nós.
Desta forma, quando percebemos um ponto forte em nossa análise, devemos destacá-lo ainda mais; quando percebemos um ponto fraco, devemos agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Isso não significa que não seja útil conhecê-lo. Apesar de não podermos controlá-lo, podemos monitorizá-lo, procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais ágil e eficiente, e evitar as ameaças enquanto for possível.
2. A ESTRATÉGIA FINANCEIRA NAS EMPRESAS
A Construção das Estratégias Empresariais passa por analisar o Ambiente Empresarial e Formular um Diagnóstico Interno da Empresa para propor Projetos e Ações Gerenciais no sentido de Inibir, Reduzir ou Eliminar as Ameaças e preparar a Empresa para Aproveitar as Oportunidades que cada Cenário vier a Oferecer, sem desconsiderar as Restrições.
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As Estratégias Financeiras devem analisar e selecionar as Opções que a Empresa tem para montar e propor Planos Financeiros que, considerando as Restrições do Ambiente Externo e as Vulnerabilidades internamente identificadas, promova e oriente as Ações Gerenciais no sentido de buscar as Metas de Resultado Financeiro pretendidas.
Alavancagem financeira corresponde à relação entre capital próprio e créditos aplicados em uma operação financeira. Segundo Gitman , é o uso de ativos ou recursos com encargos financeiros fixos, para aumentar os efeitos de variações do lucro antes de juros e imposto de renda sobre o lucro por ação - ou seja, para aumentar o retorno dos acionistas da empresa. Assim, a empresa usa recursos de terceiros (basicamente, empréstimos, debêntures, ações preferenciais, etc.) para maximizar os efeitos da variação do lucro operacional sobre os lucros por ação. Geralmente, elevações na alavancagem resultam em aumentos de risco e de retorno; reduções na alavancagem resultam em menor risco e menor retorno.
A alavancagem financeira é positiva quando capitais de longo prazo de terceiros produzem efeitos positivos sobre o patrimônio líquido. Os capitais de terceiros de longo prazo só são vantajosos para uma empresa quando o retorno sobre o patrimônio líquido for superior ao retorno sobre o ativo. De nada adiantaria a uma empresa captar recursos em longo prazo, se estes fizessem com que o retorno sobre o patrimônio líquido recuasse à sua posição anterior à da captação. Alavancagem financeira é isso: a "alavanca" que esta captação produz (ou não) no retorno aos acionistas.
A Estratégia de Alavancagem Financeira busca a redução do Custo do Capital através da utilização de Recursos de Instituições Financeiras, mais favorecidos (kd), mas que não aceitam todos os Riscos do Negócio e exigem Garantias Patrimoniais, que serão executadas em caso de Inadimplência.
A Remuneração do Capital de Terceiros sendo Menor do que a Exigida pelo Capital Próprio conduz a um valor médio menor que favorece a Rentabilidade do Capital Próprio.
3. CASH FLOW
Em Finanças, o fluxo de caixa (designado em inglês por "cash flow"), refere-se ao montante de caixa recebido e gasto por uma empresa durante um período de tempo definido, algumas vezes ligado a um projeto específico.
Existem dois tipos de fluxos: - outflow, de saída, que representa as saídas de capital, subjacentes às despesas de investimento. - inflow, de
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entrada, que é o resultado do investimento. Valor que contrabalança com as saídas e traduz-se num aumento de vendas ou representa uma redução de custo de produção, etc.
Calcula o valor acumulado entre as receitas previstas e as despesas durante determinado período: Escolher um período de tempo para o estudo Reunir os valores totais das receitas obtidas para cada período, do total de períodos em estudo Reunir o total de custos para o projeto, nos períodos correspondentes aos estudados no 2º passo efetuar a soma dos valores positivos do 2º passo com os valores negativos do 3º passo tomar a soma de acumulados dos valores obtidos no 4º passo. Período de estudo: período de tempo a que reporta o levantamento de todos os “outflows” e “inflows” relacionados com o projeto.
Apesar de em Portugal, apenas a partir de 1 de Janeiro de 2003 ser necessária a apresentação da Demonstração dos Fluxos de Caixa, alteração introduzida através da Diretriz Contabilística nº 14, este é um dos indicadores mais usados por analistas financeiros, como medida de desempenho da empresa. O fluxo de caixa permite a análise da geração dos meios financeiros e da sua utilização, num determinado período de tempo.
Na Contabilidade, uma projeção de fluxo de caixa demonstra todos os pagamentos e recebimentos esperados em um determinado período de tempo. O controlador de fluxo de caixa necessita de uma visão geral sobre todas as funções da empresa, como: pagamento, recebimentos, compra de matéria-prima, compras de materiais secundários, salários e outros, por que é necessário prever o que se poderá gastar no futuro dependendo do que se consome hoje.
Um exemplo: se uma pessoa recebe $ 5.000,00 mensais (ou $ 60.000,00 anuais), e gasta algo equivalente a isso com as despesas correntes, seu fluxo de caixa é de igual valor. Com esse fluxo de caixa ele poderá se planejar para o futuro de curto prazo, ele também estaria impedido de tomar empréstimos vultosos, comprar bens de alto valor ou empreender projetos acima de $ 100.000,00, por exemplo. Para uma entidade jurídica, essa medida de fluxo de caixa é idêntica. Portanto, o fluxo de caixa "mede" o valor do negócio em que a empresa vem operando.
Não adianta a entidade ser gigantesca ou pequena demais, o valor desse empreendimento estará no seu fluxo de caixa, ou melhor, se ambas tiverem um FC de, digamos, 1 milhão, ambas terão o mesmo valor de mercado, pelas trocas de ativos que eles realizam com o mercado serem idênticas.
17
Apesar do nome, as conta-correntes da empresa tem o mesmo comportamento do seu caixa e seu movimento faz parte desse fluxo de caixa. O que não pode ser considerado é a TR ansação de depósito ou saque bancária, ou melhor, as transações entre Caixa e Conta-Correntes não são computadas. O fluxo de caixa é uma ótima ferramenta para auxiliar o administrador de determinada empresa nas tomadas de decisões. É através deste "mapa" que os custos fixos e variáveis ficam evidentes, permitindo-se desta forma um controle efetivo sobre determinadas questões empresariais.
Existem várias medidas com capacidade para caracterizar a rentabilidade de um projeto de investimento: os resultados do exercício (do projeto) são à primeira vista a medida de rendibilidade por excelência da atividade do projeto. Acontece que os resultados do exercício (o lucro) é uma medida que depende de vários procedimentos nomeadamente do registro contabilístico adotando (como o método de valorização das existências, das amortizações e reintegrações, etc.), de tal forma que existem, em geral para a mesma empresa e para o mesmo exercício, duas medidas distintas do lucro, uma para a administração fiscal e outra para os acionistas.
As diferentes medidas dos resultados do exercício (lucro) provocariam acaso se utilizasse o lucro como medida de rentabilidade do projeto, que estes procedimentos poderiam levar a considerar um bom projeto num mau projeto. Para evitar a dependência da medida de rendibilidade do projeto do procedimento contabilístico, utiliza-se como medida de rentabilidade do projeto o cash-flow. O conceito de cash-flow designa os fluxos líquidos gerados pelo projeto que assumem a forma de numerário.
A vantagem do cash-flow relativamente ao lucro é que o cash-flow é um conceito objetivo, bem definido, que é registável de forma inequívoca. Os recebimentos e os pagamentos efetivos em numerário são os registros relevantes para a medição do cash-flow. Na definição do cash-flow é importante identificar os recebimentos e pagamentos do projeto em numerário, bem como o período de tempo em que esse fluxo é gerado, dado que o dinheiro tem valor no tempo. Este conceito é desagregável no projeto de investimento em:
Cash-flow de investimento
Cash-flow de exploração
O cash-flow de investimento obtém-se a partir do plano global de investimento, e o de exploração a partir do plano de exploração provisional.
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4. TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR)
A Taxa Interna de Retorno (TIR), em inglês IRR (Internal Rate of Return), é uma taxa de desconto hipotética que, quando aplicada a um fluxo de caixa, faz com que os valores das despesas, trazidos ao valor presente, seja igual aos valores dos retornos dos investimentos, também trazidos ao valor presente. O conceito foi proposto por John Maynard Keynes, de forma a classificar diversos projetos de investimento: os projetos cujo fluxo de caixa tivesse uma taxa interna de retorno maior do que a taxa mínima de atratividade deveriam ser escolhidos.
A TIR é a taxa necessária para igualar o valor de um investimento (valor presente) com os seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa. Sendo usada em análise de investimentos, significa a taxa de retorno de um projeto.
Utilizando uma calculadora financeira, encontramos para o projeto P uma Taxa Interna de Retorno de 15% ao ano. Esse projeto será atrativo se a empresa tiver uma TMA menor do que 15% ao ano. A solução dessa equação pode ser obtida pelo processo iterativo, ou seja, "tentativa e erro", ou diretamente com o uso de calculadoras eletrônicas ou planilhas de cálculo.
A taxa interna de rentabilidade (TIR) é a taxa de atualização do projeto que dá o VAL nulo. A TIR é a taxa que o investidor obtém em média em cada ano sobre os capitais que se mantêm investidos no projeto, enquanto o investimento inicial é recuperado progressivamente. A TIR é um critério que atende ao valor de dinheiro no tempo, valorizando os cash-flows atuais mais do que os futuros, constitui com a VAL e o PAYBACK atualizado os três grandes critérios de avaliação de projetos. A TIR não é adequada à seleção de projetos de investimento, a não ser quando é determinada a partir do cash-flow relativo.
A Taxa Interna de Retorno de um investimento pode ser:
Maior do que a Taxa Mínima de Atratividade: significa que o investimento é economicamente atrativo.
Igual à Taxa Mínima de Atratividade: o investimento está economicamente numa situação de indiferença.
Menor do que a Taxa Mínima de Atratividade: o investimento não é economicamente atrativo pois seu retorno é superado pelo retorno de um investimento com o mínimo de retorno.
Entre vários investimentos, o melhor será aquele que tiver a maior Taxa Interna de Retorno. Matematicamente, a Taxa Interna de Retorno é a taxa de
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juros que torna o valor presente das entradas de caixa igual ao valor presente das saídas de caixa do projeto de investimento.
A TIR é a taxa de desconto que faz com que o Valor Presente Líquido (VPL) do projeto seja zero. Um projeto é atrativo quando sua TIR for maior do que o custo de capital do projeto.
20
CAPÍTULO II
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O CONCEITO
Pode-se conceituar o planejamento como um método de ordenação de
atividades com vistas a alcançar os objetivos propostos e, portanto, atingir um
futuro desejado. O seu propósito básico não é o de prever o futuro, mas o de
examinar alternativas futuras, analisar o leque de escolhas, priorizar, optar por
uma delas no sentido de minimizar ações incorretas e prever e prover os meios
e recursos necessários, no intuito de buscar a redução de incertezas e
minimizar os riscos.
Planejamento estratégico é o processo de seleção dos objetivos de uma
organização. É a determinação das políticas e dos programas estratégicos
necessários para se atingir objetivo específico rumo à consecução das metas e
o estabelecimento dos métodos necessários para assegurar a execução das
políticas e dos programas estratégicos.
É o processo de planejamento formalizado e de longo alcance
empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais é o processo
através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu
futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente
atual e futuro.
Processo - Planejamento é um processo, sendo, portanto permanente,
vivo, dinâmico, capaz de incorporar as mudanças do ambiente. Deve durar
enquanto a empresa existir.
Mobiliza - Este processo aglutina forças e mobiliza a empresa como um
todo, em direção ao sucesso.
Construir o futuro - Planejar não é prever ou adivinhar o futuro, mas sim
construí-lo. A empresa, mais do que o direito tem o dever de escolher seu
futuro e mobilizar suas forças para construí-lo.
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Comportamento proativo - Para a empresa construir o futuro desejado,
não basta reagir. É fundamental pro agir (ato de antecipar, fazer acontecer, em
vez de esperar que aconteça).
Ambiente - O ambiente é a principal fonte de vida para uma empresa,
portanto o planejamento estratégico deve enfatizar a sintonia entre a empresa
e seu ambiente.
Assim, o planejamento permite a ordenação do processo decisório
dentro das organizações, preparando-as para o futuro, facilitando a
convergência de objetivos, onde, dentro de limites aceitáveis, haverá uma
prevalência do interesse coletivo sobre o individual ou de grupos.
Num processo mais amplo de planejamento, encontramos três tipos de
futuro que podem ou não conviver simultaneamente. O planejamento pode
tratar de um futuro provável, no qual há grande probabilidade de acorrer o fato
desejado. Ele é mais ou menos rotineiro, permite a adoção de técnicas e
instrumentos mais ou menos racionais, que são possibilitados pela experiência
anterior, pela maior quantidade de qualidade das informações e pelo leque
menor de alternativas. Pode-se tratar também de um futuro possível, que é
claramente uma conjectura, uma especulação, uma aposta, dados a enorme
quantidade de alternativas, os inúmeros fatores que poderão se sobrepor, as
inúmeras variáveis que devem ser consideradas. Não significa que seja
exequível, que seja inviável persegui-lo, mas significa que a sistematização do
processo, os instrumentos utilizados, o nível de abstração, a possibilidade de
quantificação diferem e muito do planejamento de um futuro provável.
1.1 - INVESTIMENTO
Investimento é uma Aplicação de Capital que se faz hoje com Objetivo
de obter Vantagem Econômico-Financeira no Futuro. Todo Investimento
concorre sempre com, no mínimo, uma Alternativa, que é a alternativa de Não
fazê-lo e permanecer com o Recurso ($) Aplicado onde ele está hoje. Todo
Investimento realizado num Projeto deve proporcionar Benefícios maiores do
que o Custo do Capital usado para sua Implantação.
22
O Custo do Capital pode ser gerenciado em função da Utilização de
Recursos Financeiros menos Arriscados através de Estratégias com a
Concessão de Garantias Patrimoniais – Alavancagem Financeira. A
Imobilização de Recursos Financeiros durante toda a Vida Econômica da
Empresa deve ser considerada como um Investimento Operacional em Giro.
A Necessidade de Capital de Giro é uma Característica de cada Setor
Empresarial e de cada Momento Econômico particular. A Administração das
Imobilizações em Giro e as Estratégias de seu Financiamento são Resultado
da Competência Gerencial de cada Empresa.
Indicativo de AVANÇOS na GESTÃO ESTRATÉGICA quando:
ü Plano de Custos Planejado é utilizado como ferramenta para orientar e
profissionalizar o Processo de Gestão.
ü Adoção de Filosofias Personalizadas tipo ABC quando Justificadas e
Necessárias.
ü Busca pela Restrição e a sua Análise Profissional de viabilidade de
Remoção
ü Análise e Gerenciamento dos Riscos executada com maturidade
1.2 - DECISÕES DE INVESTIMENTO
Uma boa decisão de investimento e aquela que agrega valor a empresa,
ou seja, a aquisição de um ativo real gerando um valor superior ao seu custo.
0 gestor financeiro deve saber como avaliar a sua empresa, detectando quais
os investimentos que criam valor, e em decorrência disto, deve também
entender o funcionamento dos mercados financeiros (Brealey & Myers,
1998).
As decisões de investimento determinam onde, quando e quanto
investir. Através da elaboração do orçamento de capital, são listados os
projetos de investimentos mais vantajosos em termos de risco e retorno para
serem analisados. Os projetos de investimentos podem ser avaliados através
dos seguintes métodos quantitativos:
23
• Período de retorno (Pay Back): revela o mínimo de períodos que
uma empresa leva para recuperar o investimento original, a partir
do fluxo de caixa;
• Valor atual liquido (VAL): corresponde a diferença entre "o valor
das entradas de caixa" e "o valor presente do investimento";
• Índice de lucratividade: equivale ao quociente entre "valor atual
das entradas líquidas de caixa" e "valor atual das saídas liquidas
de caixa";
• Taxa interna de retorno (TIE,): corresponde a rentabilidade
proporcionada pelo investimento;
• Taxa interna de retorno modificada (TIRM): leva em conta o custo
de oportunidade no calculo da TIR;
• Taxa media de retorno: determinada através do quociente entre
"lucro liquido media anual estimado" e "valor médio do
investimento durante a vida útil do projeto”.
1.3 - DECISÕES DE FINANCIAMENTO
As decisões de financiamento implicam em escolhas na utilização de
fundos de capital próprio e de capital de terceiros. O capital próprio corres-
ponde as contas do patrimônio liquido. O capital de terceiros equivale as
contas do passivo circulante, exigível a longo prazo e resultados de exercícios
futuros. Os recursos de capital próprio são externos quando correspondem
a: subscrito, integralização de aumentos de capital, recebimento de ágio na
emissão de alienação de bônus de subscrição ou de partes beneficiarias,
prêmio na emissão de debêntures e doações e subvenções para investimento.
Os recursos de capital próprio de origem interna equivalem a retenção de
lucro liquido. Os recursos de capital de terceiros com origem interna são os
salários, contribuições sociais, impostos e dividendos. As fontes externas de
capital de terceiros são as creditos disponibilizados por fornecedores, os
adiantamentos de clientes e as operações de leasing.
A limitação de recursos das empresas e uma informação muito impor-
24
tante que deve ser considerada na avaliação dos projetos de investimento.
Cada empresa tem um limite máximo de recursos disponíveis para investi-
mentos que deve ser utilizado de forma a maximizar o resultado econômico
dos investimentos. Em condições de restrição de recursos, as empresas
utilizam o método de valor atual liquido para determinar os projetos de
investimento que possuem o maior VAL. Alem disco, as empresas utilizar o
custo médio ponderado de capital - que corresponde, na media, ao custo de
financiamento a longo prazo da empresa - para minimizar os custos de
capital. O custo médio ponderado de capital e determinado através da
ponderação dos custos de cada tipo específico de capital por sua proporção na
estrutura de capital da empresa. No calculo do custo médio ponderado de
capital, são levados em conta as custos dos empréstimos a longo prazo, das
ações preferenciais e das ações ordinárias (Braga, 1995).
O gestor financeiro deve estar atento as condições do financiamento
obtido no mercado financeiro para minimizar o risco e o ônus. Compete ao
gestor financeiro, analisar as vantagens e desvantagens do financiamento,
bem como o retorno, os juros e os riscos inerentes ao negocio (Brealey &
Myers,
1998). Todavia, não existem regras de decisões de financiamento que podem
ser aplicadas a todas as empresas, pois existem particularidades que devem
ser consideradas:
"Cada empresa constitui um caso
isolado e a impor-
tância dos elementos envolvidos nas
decisões de fi-
nanciamento varia em função das
condições da eco-
nomia, das perspectivas do raro de
negócios e da si-
tuacão especifica da empresa" (Braga,
1995, p. 313).
25
1.4 - DECISÕES DE ALOCAÇÃO DOS RECURSOS GERADOS
Os lucros retidos - ou seja, a parte do lucro que não e paga sob a forma
de dividendos aos acionistas - podem ser uma importante forte interna de
capital próprio destinada ao financiamento de investimentos. Cabe ao gestor
financeiro determinar a parte do lucre que financiara a empresa. Há um inter-
relacionamento entre as três áreas de decisões na estra-
tégia financeira (investimento, financiamento e alocação dos recursos gera-
dos). A relação entre lucre retido e o financiamento e que o primeiro se
constitui em uma fonte de recursos para o segundo. Cabe ao gestor financeiro
determinar a parte do lucre que financiara a empresa. Nas decisões de
investimento, determinado retorno deve ser alcançado através da utilização
de parte dos lucros retidos.
E importante salientar que os proprietários só concordam em reinves-
tir o lucro retido na empresa quando o retorno esperado per tal investimento
e maior do que o retorno obtido com aplicações no mercado. Isto se deve ao
fato de que em case de liquidação da empresa, os acionistas ordinários são os
d1timos a receber os seus direitos. Uma vez que o risco dos acionistas
ordinárias e maior, eles exigem um retorno superior ao obtido no mercado.
Assim, os acionistas avaliam tanto o risco inerente ao negocio da empresa
quanto o risco embutido nas aplicações financeiras disponíveis no mercado
(Sanvicente, 1995).
2. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
As Estratégias Empresariais devem abranger todas as dimensões
importantes da Empresa (Recursos Humanos, Produção, Marketing,
Financeira) de forma a consolidar um Posicionamento Estratégico claro,
objetivo e útil. Este Posicionamento é fundamental para orientar as Ações
Gerenciais na direção dos Objetivos declarados na sua Missão e na planejados
na Visão de Longo Prazo da Companhia.
26
No ambiente empresarial a Formulação de Estratégias e a Construção
de Cenários se torna Imperativo para o Sucesso Financeiro, Necessário mas
Não Suficiente. Gestão Financeira orienta Captação de Financiamentos,
Aplicação de Recursos Financeiros, Assessora os Acionistas, Orienta
relacionamentos com clientes, fornecedores, concorrentes, acionistas, bancos
e sociedade em geral. Dentre muitos assuntos a serem abordados neste
trabalho, não podemos deixar de ênfase as 5 Forças de Michael Porter:Poder
de Barganha dos Fornecedores; Ameaça de novos entrantes; Ameaça de
produtos substitutos; Poder de Barganha dos Clientes e Rivalidade entre os
Concorrentes.
Também podemos citar alguns pontos relevantes que fazem parte da
Administração Estratégica, como os termos Cash Flow ¨Fluxo de Caixa¨:
Outflow ¨Saída de Capital¨; Inflow ¨Entrada de Investimento¨; TIR ¨Taxa Interna
de Retorno¨ e VPL ¨Valor Presente Líquido¨.
2.1 - GESTÃO COM ESTRATÉGIA
Então como administrar com estratégias financeira dentro de uma
empresa? Faz parte da competência dos administradores financeiros, o
gerenciamento das finanças de todos os tipos de empresas, financeiras ou não
financeiras, privadas ou públicas, grandes ou pequenas, com ou sem fins
lucrativos. Desempenhando múltiplas tarefas como orçamentos, previsões
financeiras, administração do caixa, administração do crédito, análise de
investimento e captação de fundos. O Gestor Financeiro (que se subdivide em
estrategista financeiro e controller), o Gerente de Crédito e o Administrador de
Fundos e Pensões, integram o grupo de administradores financeiros. Sabe-se
que a Administração Financeira é um dos segmentos em Finanças e em linhas
gerais ela é responsável pela gerência de recursos de empresas, governos e
indivíduos.
27
2.2 - GESTÃO FINANCEIRA MODERNA
Então de acordo com Ross & Westerfield & Jaffe (1995), o
administrador financeiro lida com três questões, dispêndio de capital, estrutura
do capital e capital de giro líquido. A Gestão Financeira moderna está
relacionada à análise e ao controle da rentabilidade provisional e efetiva das
aplicações de fundos. O gestor financeiro é todo aquele responsável por uma
decisão significativa de um investimento ou de financiamento da empresa.
Decide quais os investimentos que a empresa deve fazer e como fazê-los. Por
isso a Gestão financeira pode ser segmentada em Estratégia Financeira e
Gestão de Tesouraria, onde uma se relaciona com operações de médio e
longo prazo e a outra se refere a apenas operações de curto prazo. Nos
momentos de crise, a atuação dos gestores financeiros é que determina ou
não a estabilidade da empresa. Constata-se assim, que cada vez mais a
questão da estratégia financeira torna-se posto-chave para a sobrevivência das
organizações.
2.3 - DECISÕES FINANCEIRAS
Uma boa decisão de investimento é aquela que agrega valor a empresa,
ou seja, a aquisição de um ativo real gerando um valor superior ao seu custo.
O gestor financeiro deve saber como avaliar sua empresa, detectando quais os
investimentos que criam valor, e em decorrência disto, deve também entender
o funcionamento do mercado financeiro (Brealey e Myers, 1998).
As decisões de investimento determinam onde, quando e quanto
investir. Estratégias do Comércio Eletrônico (Via Internet) estão mudando a
natureza da competição,modificando as práticas de administração estratégica
em muitos setores. A competição está cada vez mais acirrada entre as
empresas, tudo isso devido à velocidade em que as coisas acontecem. O que
faz com que os empresários tenham que abdicar muito mais a sua atenção aos
negócios, uma vez que a informação de hoje precisa ser checada amanhã,
pois as informações passam a ficar desatualizadas do dia pra noite.
28
2.4 - O PROBLEMA DE RISCO FINANCEIRO
Na administração financeira, define-se risco como a variação de seus
fluxos de caixa em relação ao retorno esperado. Quanto maior esta variação,
mais arriscado será o empreendimento. Para conseguir o retorno esperado
fazem-se estimativas dos fluxos de caixa futuros em função de medidas
estatísticas, em relação à conjuntura financeira da economia.O risco por meio
da média e desvio-padrão dos fluxos de caixa para comparar diversos
empreendimentos. Um exemplo clássico é:
EMPRESA A EMPRESA B
PROBABILIDADE
DA OCORRÊNCIA
FLUXO DE
CAIXA
PREVISTO
PROBABILIDADE
DA
OCORRÊNCIA
FLUXO DE
CAIXA
PREVISTO
0,10 R$ 3.000,00 0,10 R$ 2.000,00
0,20 R$ 3.500,00 0,20 R$ 3.000,00
0,40 R$ 4.000,00 0,40 R$ 4.000,00
0,20 R$ 4.500,00 0,20 R$ 5.000,00
0,10 R$ 5.000,00 0,10 R$ 6.000,00
MÉDIA
ARITMÉTICA = R$
3.000,00
MÈDIA
ARITMÉTICA =
R$ 3.000,00
DESVIO PADRÃO
= R$ 548,00
DESVIO
PADRÃO = R$
1.095,00
Assim, a empresa B tem um desvio padrão maior, indicando uma maior
dispersão dos possíveis resultados. Por isso, diríamos que o risco desta
empresa é maior. Fluxo de Caixa (R$): A Comparação das variâncias de fluxos
de caixa de duas empresas.
29
Assim, a dispersão dos fluxos de caixa da empresa B é maior que a da
empresa A. Isto quer dizer que se os investidores e credores forem avessos ao
risco, terão de tomar decisões cuidadosas em função do valor da empresa. Em
estudos mais avançados, o risco é calculado para uma carteira de
investimentos. A teoria da carteira de investimentos considera dois tipos de
risco, o diversificável e o sistemático. O risco diversificável é eliminado pela
diversificação da carteira de investimentos. O sistemático não pode ser
eliminado por diversificação, dado que é o risco de mercado. O estudo do risco
de mercado faz-se por meio do modelo de Markowitz (1952), denominado
Capital Assets Pricing Model (CAPM). Este modelo foi aplicado e reestudado
por Van Horne (1984), Weston e Copeland (1992), Brealey e Myers (1998).
Este modelo expressa-se pela seguinte fórmula:
R (E) = Rf + (Rm - Rf ) . b
Em que:
R (E) = Retorno esperado do investimento em ativos com risco da empresa A
Rf = Retorno do investimento sem risco da empresa A
Rm = Retorno do mercado
b = Medida do risco sistemático
Toda essa explicação do risco refere-se ao comportamento do
investidor. Os investidores sempre tomam suas decisões econômicas
condicionadas às suas atitudes em relação ao risco.
Então, as explicações dos temas ligados às finanças são dadas de
forma parcelada, sem relação com o ambiente macroeconômico e valor da
empresa. Aplicando o método do ensino de debate, o aluno pode perceber o
sentido verdadeiro do que é risco e retorno para o gerente financeiro e
investidor da empresa. Por outro lado, na disciplina administração financeira
dos cursos de graduação em administração, não se explica a forma como as
decisões em condições de risco são tomadas especificamente pelos
administradores. Existe uma grande diferença entre o risco financeiro
enfrentado pelos investidores e pelos administradores das empresas. Os
investidores, para tomada de decisões, somente levam em conta as
informações das variações dos retornos no mercado por meio da aversão ao
30
risco, esperando receber um prêmio, que resulta da comparação entre o
retorno dos investimentos com risco e o retorno dos investimentos sem risco, o
que determina seu grau de risco. Já os administradores enfrentam os riscos
das organizações. As informações que os administradores levam em conta
para conhecer os riscos enfrentados na sua gestão são as de volatilidade das
vendas, determinada por fatores, tais como a moda e ação da concorrência, o
potencial de inovação tecnológica do setor de atividade, a flutuação dos custos
de matéria-prima e de mão de obra, bem como os custos de juros e de
variações cambiais. Para isso, o administrador financeiro precisa não do valor
do prêmio dos investimentos no mercado, mas, de informações sobre a
alavancagem operacional e financeira. Essa diferenciação, na interpretação do
risco pelos investidores e administradores só pode ser ensinada por meio da
técnica de aula dialógica, dado que o dialógico vivencia comportamentos de
administradores e investidores.
À medida que as empresas tornam-se mais complexas e globalizadas,
as decisões relacionadas com o risco e retorno dos investimentos e
gerenciamento das empresas são mais importantes. Por isso, a técnica de
ensino do debate faz-se necessária para discutir as decisões financeira de
investidores e administradores. Somente a mudança de paradigma das
técnicas de ensino nas disciplinas de administração financeira pode explicar o
contexto das finanças de empresas na economia globalizante. As decisões
financeiras em condições de risco são explicadas isoladamente, ou seja:
RISCO e RETORNO só para investidores, mas não se explica RISCO e
RETORNO para os administradores.
Neste trabalho propõe-se que o estudo do RISCO e RETORNO seja
feito por meio do conceito sistêmico do Capital Assets Pricing Model (CAPM)
do Valor Econômico Agregado (VEA). O VEA verifica se o capital investido pela
empresa está sendo remunerado de forma adequada, levando em conta o
custo de oportunidade do capital, bem como os riscos enfrentados. Tanto os
investidores como os administradores tomam suas decisões financeiras em
função da criação de valor, que significa criar e agregar valor. Em outras
palavras, o valor criado deve ser adicionado ao capital investido, isto é, o lucro
31
econômico deve ser satisfatório, tal que, o valor criado para os proprietários
deve cobrir o custo de capital.
O Valor Econômico Agregado constitui a medida mais indicada para ma
avaliação de desempenho. O valor econômico agregado (VEA) parte de
informações contábeis e projeções econômicas, que são ajustadas de forma a
evitar distorções relativas aos conceitos e proporcionar uma melhor distribuição
de receitas e despesas no tempo. Se o lucro econômico não for suficiente para
pagar custo de capital próprio e de terceiros da organização e o custo de
oportunidade do capital a empresa não se dotará de bom desempenho
financeiro e, portanto, estará abaixo das expectativas esperadas, envolvendo
alto risco no desenvolvimento de suas operações no mercado.
Assim, a contribuição do valor econômico agregado está na
confrontação do retorno com o custo de capital necessário para sua geração. A
importância do valor econômico agregado está na sua extrema utilidade para a
gestão estratégica de capitais das empresas. O VEA tem a capacidade de
sinalizar as oportunidades de negócios e os riscos associados, servindo de
indicador de desempenho econômico. Neste sentido, apresenta-se como um
facilitador do processo de planejamento estratégico, ao proporcionar uma
melhor compreensão das oportunidades de negócios, as quais devem sempre
aumentar o montante do capital investido, caso contrário as empresas estarão
destruindo valor. O valor econômico agregado fundamenta-se em quatro
pilares e propicia uma forma de saber se a empresa cria (aumenta o capital) ou
destrói (diminui o capital), na gestão de investidores e administradores. A
fórmula de cálculo do VEA é diagramada:
Lucro econômico / Valor econômico agregado = -¾¾¾¾¾¾¾ - Custo de
capital x Capital econômico.
Os quatro pilares do valor econômico agregado significam:
· operacional: aumentar o retorno por meio da redução de custos aumento de
lucros ou economia de impostos;
· financeiro: perceber o grau de risco e reduzir o custo de capital;
· investimento: investir capital adicional em projetos com valor presente líquido
positivo;
32
· racionalização: desinvestir capital de projetos com valor presente líquido
negativo.
O custo médio ponderado de capital, segundo Gitman (1997), é a taxa
de retorno que deve ser obtida dos investimentos efetuados pela empresa.
Pode ser considerado como aquela taxa exigida para proporcionar o
investimento necessário a um preço razoável. O custo de capital, que
representa o custo médio do dinheiro da empresa, é um importante insumo no
processo de investimento de capital. A estrutura de capital afeta e é afetada
pelo custo de capital.
Dessa forma, o custo de capital deve ser mensurado como o Custo
Médio Ponderado de Capital (CMePC), calculado da seguinte forma:
A estrutura básica de cálculo do valor econômico agregado:
Lucro operacional (líquido do IR) :
XXX ( - ) Custo total de capital (CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL x
INVESTIMENTO) : XX ( = ) VALOR ECONÔMICO AGREGADO : XXX
Operacional Financeiro Investimento Racionalização
O valor econômico agregado, juntamente com o CAPM: [R (E) = Rf +
(Rm - Rf).b], explicados por meio das técnicas de debate, estudo de texto e
aula expositiva dialógica constituem a forma dialética de explicar o RISCO e
RETORNO que conduzem à criação e/ou destruição de valor no
gerenciamento dos investimentos empresariais.
3-ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E A ESTRATÉGIA.
A Administração Estratégica é, atualmente, uma das disciplinas do
campo da Administração de maior destaque e relevância, pela produção
científica e também pelo número de consultorias organizacionais. Qualquer
organização, conscientemente ou não, adota uma estratégia, considerando-se
que a não adoção deliberada de estratégia por uma organização pode ser
entendida como uma estratégia. Além disso, a importância maior da Estratégia
está no fato de se constituir em um conjunto de ações administrativas que
possibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu
33
ambiente e no curso correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus
objetivos e sua missão.
A estratégia, nesse contexto, assim como a organização e o seu
ambiente, não é algo estático, acabado; ao contrário, está em contínua
mudança, desempenhando a função crucial de integrar estratégia, organização
e ambiente em um todo coeso, rentável e sinérgico para os agentes que estão
diretamente envolvidos ou indiretamente influenciados.
A partir do modelo de tomada de decisões estratégicas elaborado por
ANSOFF (1977: 23) – um dos precursores do pensamento estratégico –,
reproduzido na Figura 1, a Administração Estratégica evoluiu para um modelo
mais amplo, como o proposto por WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000), o qual
é baseado em uma série de passos inter-relacionados, de forma que uma
mudança em algum estágio do processo pode afetar os demais. De maneira
semelhante, ANSOFF e MCDONNELL (1993) veem a AE como uma
abordagem sistemática à gestão de mudanças, que compreende:
posicionamento da empresa por meio da estratégia e do planejamento de
potencialidades; resposta estratégica em tempo real por meio da administração
de questões; e gestão sistemática da resistência durante a implementação da
estratégia.
ANSOFF (1977: 94) sugeriu que a estratégia apresentava quatro
componentes, apresentados na Segundo WRIGHT, KROLL e PARNELL
(2000), após a formulação da missão e dos objetivos, deve-se formular a
estratégia da organização, que ocorre em três níveis: corporativo ou
empresarial, de unidade de negócios e funcional, dentre os quais o primeiro
será tratado com maior profundidade neste ensaio, em razão de sua maior
importância no contexto da formulação da estratégia.
Figura 1 – Modelo de Tomada de Decisões Estratégicas
Formulação de Objetivos e escolhas de
metas
Avaliação interna da empresa e avaliação das oportunidades
externas
Decisão de Versificar ou
não
34
Fonte: Adaptado de ANSOFF (1977)
Figura 2 – Modelo de Tomada de Decisões Estratégicas
Fonte: Adaptado de WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000).
Figura 3: Componentes da Estratégia
Fonte: Adaptado de ANSOFF (1977)
Escolha entre estratégias de expansão e estratégias de diversificação
Definição dos componentes da estratégia
Análise SWOT
Definição da missão e dos objetivos
Formulação das estratégias, de âmbito corporativo, unidades de negócio e funcional, que permita a
organização combinar seus pontos fortes e fracos,
oportunidades e ameaças.
Implantação das
estratégias
Controle estratégico visando assegurar o alcance
dos objetivos organizacionais
Conjunto de produtos e mercados
Vetor de crescimento
(desenvolvimento de produtos e diversificação
Vantagem competitiva (potencialida
des superiores)
Sinergia
35
4. NÍVEIS DA ESTRATÉGIA
CHANDLER (1962), em estudos de organizações americanas, pregou a
divisão da administração da organização em: operações de gerenciamento de
atividades a curto prazo, específicas de uma área funcional e rotineiras; e
estratégias de gerenciamento a longo prazo de atividades que abrangem a
organização como um todo. BERTERO (1995) distingue o nível operacional do
estratégico em função do tempo, o operacional é identificado com o cotidiano e
o curto prazo, enquanto o nível estratégico é associado ao médio e longo
prazo. Na visão de MINTZBERG e QUINN (1991), a estratégia existe em vários
níveis em qualquer organização. Não deve restringir-se aos níveis gerenciais e
diretivos, mas distribuir-se por toda a organização, levando-se em conta os
diferentes graus de importância de cada nível hierárquico para o alcance dos
objetivos organizacionais.
A alocação hierárquica da estratégia na estrutura organizacional pode
ser: corporativa, que determina em qual setor a empresa deve operar; unidade
de negócios (UNs), que determina como se deve competir no setor ou negócio
escolhido; e funcional, que determina como uma área funcional deve trabalhar
a partir da estratégia de negócio escolhida. Segundo FAHEY (1999), a
estratégia corporativa explicita como a empresa utilizará os seus recursos e
capacidades para construir e sustentar as vantagens competitivas que
influenciarão de forma favorável as decisões de compra dos clientes. PORTER
(1999) define a estratégia corporativa como o “plano geral para uma empresa
diversificada que trata de duas questões diferentes: em que negócios a
empresa deve competir e como a sede corporativa deve gerenciar o conjunto
de unidades de negócios (...) é o elemento que faz com que o todo corporativo
seja superior à soma das unidades de negócios”. Para WRIGHT, KROLL e
PARNELL (2000), a estratégia corporativa é a “estratégia que a alta
administração formula para toda a empresa”.
Destacando sua importância, ZACCARELLI (1995: 25) defende que a
estratégia corporativa e a de unidades de negócios, na concepção da moderna
36
estratégia, “existem para propiciar a obtenção de vantagens competitivas nas
operações das empresas”. As UNs são subsistemas organizacionais com
mercado, conjunto de concorrentes e missão diferente de outros subsistemas
organizacionais da empresa (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000). A
estratégia de unidades de negócios diz respeito a como competir com êxito em
determinado setor (GUPTA, 1999), podendo ser considerada um conjunto de
estratégias genéricas para orientar as organizações. São chamadas genéricas
porque podem ser adotadas por qualquer tipo de unidade de negócio
(WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000).
GUPTA (1999: 100) de Já as estratégias funcionais são estratégias
buscadas pelas áreas funcionais de uma unidade de negócio, com funções
inter-relacionadas, que podem assumir várias formas, dependendo da
estratégia genérica adotada (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000), ou seja,
consistem no desenvolvimento de estratégias conjuntamente por todas as
áreas funcionais: finanças, produção e operações, compras e materiais,
pesquisa e desenvolvimento, sistemas de informação, marketing e recursos
humanos.staca cinco elementos considerados críticos na gestão da estratégia
das Uns.
Figura 4: Elementos Críticos da Estratégia de Unidades de Negócios
Fonte: Adaptado de GUPTA (1999).
Definição do escopo da unidade de negócios
Estabeleci-mento das metas de unidade de negócios
Definição das bases
pretendidas para a vantagem competitiva Projeto da
Constelação de Valores
Gestão da cadeia de
valores interna e da sua integração
com a cadeia de valores dos parceiros e clientes
37
5. ESTRATÉGIA CORPORATIVA
A estratégia corporativa justifica-se em situações naturais e inevitáveis,
características da diversificação empresarial, as quais, se ignoradas, podem
levar ao fracasso toda a estratégia de uma organização. Essas situações têm
como premissas: a competição ocorre no nível das UNs; a diversificação,
inevitavelmente, acarreta custos e limitações para as UNs; e os acionistas são
capazes de diversificar seus investimentos a qualquer momento (PORTER,
1999). Essa estratégia é o nível mais elevado da estratégia empresarial e
abrange questões de vulto, como a determinação da forma de competição e
diversificação das UNs, englobando assim os outros dois níveis da estratégia.
GUPTA (1999: 100) define a estratégia corporativa como sendo o “nível mais
elevado da estratégia que trata de questões mais amplas, como que negócios
atuar e como explorar as sinergias entre as unidades de negócio”.
A diversificação no contexto da estratégia corporativa representa a
presença empresarial em mais de um setor, com o intuito de reduzir as
incertezas e dificuldades enfrentadas por empresas que atuam em um único
setor. Quando se dá em negócios não relacionados (conglomerado), é
motivada pelo desejo de capitalização das oportunidades de lucro em qualquer
setor. Já a diversificação em negócios relacionados implica a atuação em
negócios com semelhanças ou complementaridades entre si, em importantes
dimensões estratégicas, resultando geralmente em ganhos sinérgicos e em
riscos e incertezas menores (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000).
A estratégia corporativa, dependendo das condições da empresa (porte,
setor, estrutura, etc.), pode ser considerada como a mais importante no âmbito
empresarial, em razão da abrangência das decisões estratégicas que a
compõem, entre as quais determinar o rumo e os objetivos da organização,
com impactos em todas as suas UNs e áreas funcionais. Apesar de sua
importância, PORTER (1999) afirma que não existem evidências disponíveis
que comprovem de forma satisfatória o êxito ou o fracasso das estratégias
corporativas, uma vez que a maioria dos estudos que abordam essa questão o
faz por meio da análise e avaliação das fusões e aquisições no mercado
38
acionário. O autor destaca que o mercado avalia essas negociações como
neutras ou levemente negativas. Para ele, uma forma correta de avaliar as
estratégias corporativas seria pelos programas de diversificação.
Segundo CHRISTENSEN (1999), grande parte dos estudos sobre
diversificação corporativa demonstram que, em geral, as diversificações
produziram muito menos valor do que o previsto, salvo algumas exceções, e
que boa parte das empresas que adotaram a diversificação não criou valor
econômico, ao contrário, o destruiu. Indo um pouco além, CHRISTENSEN
(1999) destaca algumas das razões que fatalmente levaram ao fracasso as
estratégias corporativas de diversificação: falta de análise prévia sobre a
existência de compatibilidade entre a oportunidade de mercado e os recursos e
capacidades da empresa; não reconhecimento de que a falta de oportunidades
em certo negócio não significa a capacidade de ser bem-sucedido em um novo
negócio; tentativa de criar um fluxo de lucros mais estável; e tentativa de
proteger investidores pessoas físicas (acionistas) da dupla tributação dos
dividendos, por meio do reinvestimento dos excessos de caixa na compra de
novas empresas.
A estratégia corporativa apresenta, como conteúdo, decisões
abrangentes, como a definição das fronteiras da corporação (decisões sobre o
escopo), o direcionamento das decisões da corporação para os
relacionamentos entre as unidades de negócio, e a determinação dos métodos
que definem o grau e a forma de diversificação da corporação. Entre esses
métodos estão as fusões, aquisições, incorporações, cisões, etc.
(CHRISTENSEN, 1999). Ainda segundo CHRISTENSEN (1999), o
delineamento do escopo corporativo envolve três dimensões: no escopo
produto-mercado se determina de que produtos ou mercados a organização
deve participar por meio de um processo lógico ou do acaso das
oportunidades; no escopo geográfico se determinam as fronteiras geográficas
dos mercados atendidos pela corporação, as quais podem ser regionais,
nacionais, internacionais; no escopo vertical se determina em que estágio da
cadeia produtiva a organização vai operar, se mais próxima da produção de
matérias primas ou dos consumidores finais.
39
CAPÍTULO III
NOVAS METODOLOGIAS DE NEGÓCIOS
1.DESAFIOS E DEMANDAS
Os desafios das empresas estão baseados na globalização dos
negócios, na introdução de novos produtos no mercado global e distribuição
destes produtos, focando e se especializando em satisfazer as reais
necessidades dos consumidores, desenvolvendo, para isso, novas
metodologias de negócios e processos em novas arquiteturas de informação.
A demanda interna das empresas no mercado atual é ter iniciativas
agressivas de controle de custos, necessitando analisar os custos e os
retornos de um produto ou investimento, ter flexibilidade de produção para
atender às mudanças que os consumidores exigem nos produtos ou serviços
prestados, ter a capacidade de mudar a forma de fazer o negócio, e tomar
decisões gerenciais baseadas em dados do seu negócio de melhor qualidade
e com maior diversidade.
Evolução das aplicações em negócios:
Management Information Systems (MIS).
Integrated Information Systems (IIS).
Executive Information Systems (EIS).
Corporate Information Systems (CIS).
Enterprise Wide Systems (EWS), sendo que apenas o EIS e o CIS são sistema
de suporte às decisões gerencias.
Evolução dos sistemas de planejamento:
Materials Requirement Planning (MRP).
Manufacturing Resource Planning (MRP II).
Enterprise Resourse Planning (ERP).
Money Resourse Planning (MRP III).
40
1.1 - SISTEMA ERP
Um sistema ERP pode ser definido como uma solução de software que
atende às necessidades do negócio, levando em consideração a visão de
processo de uma organização com a finalidade de encontrar as metas desta
organização, integrando de forma estreita todas as áreas e funções do
negócio.
Um ERP está direcionado para aumentar a satisfação do consumidor,
desenvolver novos negócios, tornar a empresa competitiva e desenvolver
processos eficientes que levem a empresa a ser líder de mercado.
Um sistema ERP consegue identificar: falta de matérias, diminuição de
produtividade, problemas com os serviços ao consumidor, fluxo de caixa e
problemas de qualidade.
1.2 - MÉTODO DE ACOMPANHAMENTO EM TEMPO REAL
A controladoria no final da década de 90 vale-se desses modernos
programas integrados de gestão. Alguns módulos são:
Contabilidade Financeira (FI). Um sistema de contabilidade capaz de
gerir múltiplas funções.
Contabilidade de Custos (CO). Uma ferramenta simples para gestão da
contabilidade de custos e relatório global da empresa.
Planejamento de Produção (PP). Cria uma ordem de montagem quando
é requerido no pedido que o cliente elabora.
Recursos Humanos (HR). Compreende desde o planejamento pessoal e
recrutamento até o plano de desenvolvimento de pessoal e seus custos.
Vendas e Distribuição (SD). As características do produto e suas
diferentes opções são facilmente configuradas, e o pedido é elaborado através
de múltiplos canais de comunicação.
Gestão de Materiais (MM). Suporta dentro do processo automobilístico o
faturamento baseado na recepção de materiais.
Sistemas de Projeto (PS). Gerencia e controla projetos diversificados.
41
Controle de Qualidade (QM). Monitora e assegura que todos os
processos sejam da mais alta qualidade.
2. INOVAÇÕES NOS NEGÓCIOS
Muito se fala sobre o S-Commerce, mas minha autocrítica não
consegue aceitar que ao montar uma Página do Facebook, programando-a
com uma Loja Virtual, seja o máximo que conseguimos do S-Commerce, o
conceito ‘Social’ é pouquíssimo aplicado neste formato.
A um tempo atrás assisti um vídeo muito interessante, apesar de não ter
gostado de alguns pontos, captei algumas mensagens que o vídeo tentou
passar. Apesar de no vídeo muita gente ter se prendido a discussões referente
as Gerações Z, que apesar de ser válido, focar nesta visão deixa de lado a
questão da inovação.
O que você considera inovação? Será que só porque
a Apple desenvolveu o iPad, todo o mercado tem que circular em torno dele?
Então vou desenvolver uma Loja Virtual para o iPad, onde você clica na peça e
arrasta para o carrinho de compras? Isso é inovação ou é aplicar algo já
desenvolvido em outro mercado?
Para o S-Commerce se tornar inovador, não é simplesmente estar
no Facebook com as mesmas funcionalidades que tem na Loja Virtual do site.
Terá que ter uma abordagem nova, um sistema de distribuição novo, os
42
consumidores desenvolverem produtos únicos, preços especiais para amigos
ou os próprios amigos venderem o produto. Isso sim seria inovação.
Em 2011, o Magazine Luiza iria lançar um sistema de venda direta
nas Redes Sociais. O objetivo era o usuário desenvolver figurinos, montando
uma vitrine e depois vender para seus amigos das Redes Sociais, ganhando
comissão sobre as vendas. Isso sim é inovação. Isso sim é S-Commerce.
O sistema ainda seria lançado e inicialmente seria disponível apenas
para os consultores e algumas pessoas indicadas por eles, depois sim, quando
a plataforma for testada e aprovada, estaria disponível a todos os usuários.
Tem-se cada vez mais buscado caminhos alternativos, considerando
renúncias, opções em função de limitações quando se sabe as restrições
através das cinco forças de M. Porter:
1. Ameaças de Entrantes
2. Fornecedores Poderosos
3. Consumidores Poderosos
4. Produtos Substitutos
5. Rivalidade da Concorrência
2.1 – EXEMPLOS DE ESTRATÉGIAS COM INOVAÇÃO
. Beleza Natural se reestrutura e busca investidor para crescer 1.000%
Rede especializada em tratamento para cabelos cacheados criou um plano de expansão de cinco anos com foco na Classe C, após revisitar todo o negócio e promover uma análise com melhoria holística.
. Tam busca consolidação na estratégia para Classe C
Companhia aérea adéqua linguagem e ofertas para o público alvo e busca intensificar o relacionamento com o consumidor em 2012, para ganhar confiança de quem nunca viajou de avião.
43
. Blackberry amplia investimento no Brasil e reposiciona comunicação Marca aposta em celebridades para se aproximar dos consumidores e se destacar na categoria de smartphones. Empresa espera crescer junto com o mercado brasileiro.
. Riachuelo utiliza geomarketing para dobrar número de lojas no Brasil Planejamento estratégico fez com que a rede passasse de 77 para 145 pontos de venda em seis anos. Modelo também auxiliou na estratégia de relacionamento com o público e nos setores financeiro e comercial.
. Luan Santana, Ana Hickmann e Neymar disputam o mercado com suas marcas Empresas usam o licenciamento de celebridades como tática para atrair os consumidores e aumentar o volume de vendas. Cosméticos, balas e roupas trazem imagem de artistas para se diferenciar no ponto venda.
. Como engajar os funcionários na questão sustentável Empresas como Coca-Cola, Unimed e Petrobras combatem o desafio de fortalecer o conceito internamente com conteúdo corporativo e até programas de doação financeira.
. Coca-Cola, Petrobras e Unimed engajam colaborador em sustentabilidade Empresas enfrentam o desafio de fortalecer o conceito internamente com conteúdo corporativo e até programas de doação financeira.
. Dell se reposiciona e passa a oferecer serviços, além de hardwares Marca pretende chamar atenção do público corporativo com plataforma tecnológica de soluções completas, que possibilita rapidez e maior desempenho no trabalho.
. GE potencializa atitudes com narrativa transmídia Plataforma Ecomagination tangibiliza estratégia de sustentabilidade da empresa com mensagens em diversos canais. Ações incluem um concurso em 150 países.
44
. Cliente oculto reformula portfólio e estratégia das empresas Ferramenta é utilizada por marcas que procuram proporcionar melhor experiência aos consumidores, também é utilizado em prestadores de serviços como o atendimento em redes bancárias.
3. ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE AS METODOLOGIAS
As metodologias apresentadas no item anterior têm sido difundidas e
utilizadas nos últimos anos por empresas inovadoras – novas ou já
consolidadas – que buscam desenvolver produtos e serviços de real valor
agregado para seus clientes. Apesar de servirem a esse fim comum, suas
visões sobre conceitos, aplicações e níveis de detalhamento em alguns dos
processos de desenvolvimento nem sempre são semelhantes.
A fim de realizar uma análise geral sobre as principais conexões,
semelhanças e divergências entre esses métodos, esse capítulo propõe um
estudo comparativo do referencial conceitual orientado a partir de seis eixos de
comparação que julgamos pertinentes para o entendimento geral do tema, a
serem apresentados a seguir.
3.1 - RELAÇÃO DA METODOLOGIA COM O PLANO DE
NEGÓCIO TRADICIONAL.
Há anos, o Plano de Negócios tem servido às pequenas, médias e
grandes empresas como instrumento para o planejamento de seus negócios,
facilitando o estudo da viabilidade do empreendimento em suas diferentes
variáveis: análise de mercado, fatores operacionais, demonstrativos
financeiros, dentre outros. “Um plano de negócio é um documento que
descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais passos devem ser
dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as
incertezas. Um plano de negócios permite identificar e restringir seus erros no
papel, ao invés de cometê-los no mercado” (SEBRAE, 2009).
45
Para tal, esse documento deve conter respostas para as principais
perguntas, tais como:
“O que será oferecido ao mercado?”, “A quem será oferecido?”, “Quem
serão os competidores?”, “Como os clientes serão atendidos?” e “Quanto
gastaremos e quanto teremos de retorno”.
Em negócios tradicionais com históricos e dados passados, essas
definições sobre os produtos, clientes e as previsões de ganhos futuros são
mais fáceis de serem feitas, visto que se baseiam em mercados já
consolidados, com hipóteses já validadas sobre o seu funcionamento. Por
exemplo, já é sabido que no Brasil e em diversos países, existe uma demanda
por pão francês para o café da manhã. Portanto, caso um empreendedor
decida abrir uma padaria, este já possui a certeza de que existem clientes
dispostos a comprar seus produtos – desde que os mesmos, é claro, atendam
aos requisitos de qualidade exigidos pelos clientes.
Porém, o advento de novas tecnologias, o aumento da diversidade de
produtos, a competição entre as empresas, as mudanças de paradigma da
sociedade sobre formas e necessidades de consumo, dentre outros, trouxeram
grandes impactos para o cenário de negócios. Atualmente, diversos novos
produtos e serviços – que antes nunca haviam sido inventados ou
disponibilizados ao mercado -são lançados todos os dias ao redor do mundo.
Como o cenário mercadológico, bem como seus clientes, sofreram mudanças
e não são mais tão previsível quanto antigamente, consequentemente a
necessidade por novas formas de planejamento de um negócio se tornou
latente. Todos os métodos apresentados neste trabalho buscam suprir ou
mitigar os gaps do plano de negócios tradicional com vistas a esses novos
paradigmas emergentes.
46
4. A RELAÇÃO ENTRE O ERRO E O APRENDIZADO
Embora haja um certo consenso de que para pessoas ou organizações
alcançarem o sucesso em suas trajetórias é preciso lidar constantemente com
o erro, na prática, o ato de falhar quase nunca é visto com bons olhos.
O dicionário Aurélio (1986, p. 679) define o erro como “Ato ou efeito de
errar; juízo falso; desacerto, engano; incorreção, inexatidão; desvio do bom
caminho, desregramento, falta”. Em geral, essa definição nos remete à
interpretação de fracasso.
Essa visão do erro como algo negativo sempre esteve presente no
mundo dos negócios. Afinal, a forma tradicional de gestão de um projeto é
baseada em três pilares - tempo, custo e escopo (PMBOK) – que devem ser
acompanhados e executados dentro dos padrões definidos. Porém, esses três
pilares possuem mais validade em um ambiente predominantemente causal,
uma vez que buscam atingir um objetivo previamente estabelecido.
Os empreendedores enfrentam um problema difícil: uma vez que seus
planos são baseados em hipóteses e por consequência repletos de incertezas,
é difícil reivindicar o sucesso quando não é possível validar positivamente as
hipóteses iniciais ou atingir os resultados inicialmente esperados.
No contexto dos novos negócios, o sucesso precisa ser visto não como
a entrega de uma nova funcionalidade, produto ou serviço dentro do tempo,
custo e escopo esperados. Mas sim como o aprendizado sobre compreender
as necessidades dos clientes e assim, solucionar seus problemas.
Consequentemente, nesse ambiente predominantemente effectual,
onde não existe um objetivo final definido ou uma única resposta certa, a
definição de erro perde parcialmente o seu sentido. Afinal, sem um padrão não
há erro. O que pode vir a existir é a chegada a um caminho insatisfatório,
apontando para a necessidade de uma nova tentativa.
Em virtude desse contexto apresentado, os estudiosos e entusiastas
sobre o tema buscam romper com esse padrão social de ver o erro de forma
negativa.
47
CONCLUSÃO
A Estratégia é uma ferramenta que vem se desenvolvendo ao logo da
história, pela necessidade de sustento, crescimento e fixação das
organizações no mercado. Lembrado por Lyles (1990 apud CLEGG, HARDY e
NORD, 2004), o termo foi inserido em todos os contextos como maneira de
ressaltar sua necessidade no ambiente. Abrange, portanto, todas as áreas da
organização e permite a cada segmento criar suas estratégias para que os
objetivos sejam colocados em ação, de modo a alcançar os resultados
almejados, respaldado por Andrews e Chistensen (1978, apud
MONTGOMERY e PORTER, 1998) que identificaram a estratégia como sendo
uma reunião dos sistemas de uma organização, associando suas ações com o
ambiente externo. Na formulação da estratégia, foi possível deduzir que essa
ferramenta é essencial para lidar com o surgimento, crescimento e
desenvolvimento de uma empresa no ambiente contemporâneo, caracterizado
pela instabilidade e muita concorrência. A maneira como a organização é
gerida determinará a sua eficiência. Não há receitas padronizadas, o que há é
a construção de um processo que, transformando-se continuadamente, pode
ser modificado de acordo com a necessidade que o mercado exige. Para isso,
é necessário um planejamento estratégico forte que seja capaz de manter uma
integração participativa da empresa, enquanto realiza as reestruturações. A
presença de uma estratégia é essencial até que ocorra uma mudança na sua
cultura organizacional, que sejam superadas as resistências, os problemas de
comunicação e que o processo em si seja assimilado e praticado naturalmente.
É necessário ter preocupação com todos os aspectos essenciais da empresa,
desde a disposição de recursos, que são: humanos, organizacionais e físicos,
classificados por Wright, Kroll e Parnell (2000), além das necessidades dos
funcionários, visto que o planejamento estratégico deve incluir todos os níveis
da organização. A ausência de estratégias para os processos de planejamento
acumula a dificuldade na cultura organizacional.
A organização pode ser influenciada por fatores do macroambiente,
classificados por Wright, Kroll e Parnell (2000), como forças econômicas
48
(inflação, juros altos, taxa cambial e distribuição de renda); como forças
político-legais (a legislação brasileira e os regulamentos para operação no
exterior); e como forças sociais (os aspectos e as tendências sociais). Os
elementos citados podem ilustrar um cenário turbulento que uma empresa
pode estar incluída. No mundo contemporâneo, as mudanças são rápidas, o
que dificulta a realização de previsões. Nesse exemplo de ambiente, uma
empresa grande, não poderia pensar que daria para se adequar ao novo
ambiente somente por ações diretas, como realizar serviços diferenciados. Tal
fato é visto como uma vantagem competitiva, conceituada por Porter (2004),
quando se procura realizar ações personalizadas para fidelização do cliente.
Oliveira (1989) destaca que uma empresa, com muitos pontos fracos e
ameaças, deve adotar a estratégia da sobrevivência, muitas empresas devem
em se associar com outra empresa. No aspecto sobre níveis de planejamento,
pode-se classificá-los em tático (constituição das rotas) e operacional
(aeronaves e escalas). A Empresa pode usar um planejamento estratégico
englobando todos os níveis, dando seqüência a um processo contínuo,
aumentando seu conhecimento sobre si mesma e melhorando as
oportunidades de um bom desempenho. No que tende à postura estratégica, a
partir da entrada das outras companhias de baixo custo no mercado interno,
Empresas procuram a diferenciação, conceituada por Porter (2004), como uma
vantagem competitiva. Verificou-se ainda, e Estudos, que empresas viveram
algum momento no qual necessitava concorrer com empresas de baixo custo e
oferecer serviços personalizados, buscando a satisfação de todos os níveis de
clientes. A essa ação combinação de estratégias genéricas de baixo custo e de
diferenciação se dá o nome, conforme denominado por Porter (2004), de meio
termo. Juntou-se a isto, o ambiente altamente instável e a dificuldade da
empresa para se adaptar a um novo modelo de gestão, ocasionando o seu
fracasso econômico. Então para finalizar esta conclusão oriento que deve
existir sempre Reflexões em Estratégia Financeira nas Empresas, onde o
estudo de diversas variáveis são importantíssimas, verificando áreas de
atuação, ambiente empresarial, estratégias, ponto de equilíbrio, VPL, TIR,
riscos Financeiros, dentre outros.
49
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Conteúdo de revistas especializadas; Anexo 2 >> Entrevistas; Anexo 3 >> Reportagens; Anexo 4 >> Internet; Anexo 5 >> Questionários.
50
ANEXO 1
REVISTA FAE BUSINESS, Nº 8
“ A ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA DAS PEQUENAS E MÉDIAS
EMPRESAS – FERRAMENTAS FINANCEIRAS SIMPLES QUE AUXILIAM NA
GESTÃO DA EMPRESA E ORIENTAM A TOMADA DE DECISÕES”.
Recentemente, um artigo da revista Next Brasil discorria sobre o
fracasso das grandes corporações italianas, as quais, em passado próximo,
integravam o rol das maiores empresas mundiais em vários segmentos
automobilísticos, alimentação, informática, entre outros. Mas, perguntava-se o
autor, por que, apesar dessa situação, a Itália mantinha tamanho poder
econômico e estava ainda representadas entre as sete maiores economias do
planeta. A resposta é curta e simples: a força do poder econômico da Itália
reside nas pequenas e médias empresas. Tais empresas, otimamente
organizadas e preparadas, constituem-se em importante fonte geradora de
empregos e riquezas.
“A GRANDE CONTRIBUIÇÃO DOS PEQUENOS”
No Brasil, das quase 6 milhões de empresas, 99% são consideradas
micro e pequenas. O setor de indústria responde por cerca de 18% do total de
empresas, o de comércio por 45% e de serviços por 37%.
51
ANEXO 2
Dinheirama – Administração e Empreendedorismo – Entrevista com Leandro Vieira – NOV/2009.
Leandro Vieira é Mestre em Administração pela Universidade Federal
do Rio Grande do Sul e certificado em Empreendedorismo pela Harvard
Business School. Tem MBA em Marketing, pelo Instituto Português de
Administração e Marketing (IPAM) e é Administrador de Empresas pela UFPB
e bacharel em Direito pelo UNIPÊ. Foi professor da Escola de Administração
da UFRGS. Criador e Editor do Portal www.administradores.com.br, atualiza
também o blog Administre-se para a Revista VOCÊ S/A.
1. Leandro, você conseguiu ser bem sucedido criando uma
Estratégia Financeira, empreendimento pela Internet, sonho de muitos.
Então, acho interessante começarmos essa entrevista falando sobre
como se deu a formação de sua empresa. O que te levou a querer
empreender? Como ocorreu a visualização dessa oportunidade e, a partir
disso, qual foi a sua atitude para fazer essa ideia dar certo?
Leandro Vieira: Tudo começou no ano 2000, em plena quebradeira
das ponto.com. Naquela época, eu ainda era estudante do curso de
Administração e internauta fanático. No meio de uma aula, fiz a seguinte
pergunta para mim mesmo: “Como utilizar a internet para promover avanços e
difundir conhecimentos da área de Administração?”. E aí tive um verdadeiro
estalo. No mesmo dia, como um bom aluno de administração, montei um plano
de negócios, e mergulhei na internet para encontrar um nome adequado. Por
sorte, administradores.com.br estava disponível e começou aí a minha
trajetória profissional na internet. A internet é um terreno repleto de
oportunidades.
52
ANEXO 3
Visão do Empreendedor – Artigo Sebrae – 09 de Fevereiro de 2009
A Importância da Administração Financeira da Empresa.
A gestão financeira é um conjunto de ações e procedimentos
administrativos que envolvem o planejamento, a análise e o controle das
atividades financeiras da empresa. O objetivo da gestão financeira é melhorar
os resultados apresentados pela empresa e aumentar o valor do patrimônio
por meio da geração de lucro líquido proveniente das atividades
operacionais. No entanto, é muito comum que empresas deixem de realizar
uma adequado gestão financeira.
Uma correta administração financeira permite que se visualize a atual
situação da empresa. Registros adequados permitem análises e colaboram
com o planejamento para otimizar resultados.
A falta da administração financeira adequada pode causar diversos
problemas.
Muitas empresas começam com pessoas que trabalham ou
trabalharam em outras empresas da área, ou que têm habilidades e
conhecimento de produção. Isso acontece também em outros setores da
economia. Poucas pessoas têm experiência em administração financeira, e
isso interfere nos resultados. Muitas vezes, as atividades são iniciadas com
pequena dimensão e, conforme os negócios se desenvolvem, a administração
financeira não acompanha o crescimento da empresa porque os gestores não
têm conhecimentos necessários nesta área de gestão e se envolvem
excessivamente com a produção.
Sobre o autor: Patricia Liz - Fonte :Sebrae Nacional.
53
ANEXO 4
http://cotidianofinanceiro.blogspot.com.br/2011/02/riscos-financeiros.html
FEB
23
Riscos Financeiros Os principais riscos financeiros atualmente enfrentados pelos bancos em suas atividades de intermediação financeira são:
• Risco de Crédito - a possibilidade de não receber os valores prometidos pelos títulos
que mantém em sua carteira de ativos recebíveis; • Risco de Mercado - relacionado com o preço que o mercado estipula para ativos e
passivos negociados pelos intermediários financeiros; • Risco Operacional - risco de perdas diretas ou indiretas, determinadas por erros
humanos,falhas nos sistemas de informação, fraudes, entre outras; • Risco de Câmbio - ao operar com investimentos no exterior, verifica-se a tendência de
a moeda deste país se desvalorizar em relação à moeda de sua economia, gerando um retorno menor na operação;
• Risco Soberano - determinado principalmente por restrições que o país estrangeiro pode impor aos fluxos de pagamentos externos;
• Risco de Liquidez - relacionado com a disponibilidade imediata de caixa diante de demandas por parte dos depositantes e aplicadores;
• Risco Legal - refere-se tanto à falta de legislação eficiente quanto a um nível de desconhecimento jurídico na realização dos negócios.
Postado há 23rd February 2011 por Raquel Goulart Guimarães
54
ANEXO 5
Perguntas e respostas sobre Administração Financeira
1- Diante da globalização o Administrador e principalmente o financeiro deve
utilizar técnicas e práticas de investimentos, gerenciamento de riscos, de
relacionamento com investidores, de pagamento de dividendos/lucros e tantos
outros. Cada momento econômico exige conhecimento e ferramentas que
possibilitem a administração mais eficaz e eficiente dos recursos disponíveis,
ou de sua captação, para que os investimentos possam significar grandes
oportunidades para a empresa. O objetivo da administração financeira é ?
Resposta: O objetivo da administração financeira é a maximização da
riqueza dos acionistas, sócios ou proprietário da empresa.
2- As empresas quando precisam fazer um investimento em ativo fixo e
compra de estoques se utilizam de fontes de financiamento, esses são
encontrados na chamada estrutura de capital. Pergunta-se como é composta
esta.estrutura:
Resposta: Essa estrutura é composta de capital de terceiros e capital
próprio.
3- Toda empresa bem planejada busca dentro do seu Departamento
Financeiro trabalhar com um adequado Planejamento Tributário,
estabelecendo critérios, atendendo a situações legais para um devido
crescimento da empresa. Diante do exposto podemos dizer que Planejamento
Tributário,é:
Resposta: É um conjunto de sistemas legais que visam diminuir o
pagamento de tributos, reduzindo seus custos licitamente.
55
ANEXO 6
PORTER (1999) destaca quatro conceitos ou tipos de estratégia
corporativa, compilados na Tabela Abaixo:
Tipos de Estratégia Corporativa (PORTER, 1999)
ESTRATÉGIA CORPORATIVA DEFINIÇÃO/EXECUÇÃO
Gestão de Portfólio
É a mais utilizada, exige uma grande
quantidade de informações,
disposição para se desfazer
rapidamente de unidades de negócio
com baixo desempenho. Consiste na
diversificação por meio de aquisições
de empresas que estejam
subavaliadas e na autonomia das
unidades de negócio.
A empresa se transforma em uma
56
Reestruturação
reformadora ativa das unidades de
negócio ou de setores
subdesenvolvidos, enfermos ou
ameaçados. Exige uma capacidade
gerencial para reverter o quadro de
desempenho da nova unidade de
negócio, uma grande quantidade de
informações, uma ampla semelhança
entre as UN, as quais permanecem
autônomas.
Transferência de
Atividades
Pressupõe a existência de sinergias,
uma alta dependência e a
necessidade de captação dos
benefícios dos relacionamentos entre
as UNs, além de alta capacidade de
execução da transferência de
habilidades entre elas. As UNs
permanecem autônomas, mas em
estreita colaboração com a alta
administração, desempenhando um
papel integrador.
Compartilhamento
de Atividades
Os benefícios do compartilhamento
superam os custos, a utilização de
novas empresas e de aquisições
como meio de entrar em novos
mercados, além da
resistênciaorganizacional,e promovem
a integração da UN. As UNs
estratégicas são motivadas a
compartilhar atividades, e a alta
administração tem um papel
integrador nesseprocesso
57
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Wikpédia, wikpedia.org
http://pt.wikipedia.org/wiki/Wikip%C3%A9dia:P%C3%A1gina_principal
Assuntos Pesquisados:
Break Even Point (Ponto de Equilíbrio) ; Análise Estrutural da Indústria de
M.Porter; Análise SWOT; Estratégia Financeira nas Empresas; Cash Flow
Taxa Interna de Retorno (TIR)
GESTÃO ESTRATÉGICA: CONCEITOS E PRÁTICA
Fernando Ribeiro Serra, Manuel Portugal Ferreira, Maria Candida Torres e
Alexandre Pavan Torres, Lidel Ed. Técnicas, 2010
Administração Estratégica de Serviços
Irineu G. N. Gianesi / Henrique Luiz Correa / Ed. Atlas, 1986
HTTP://epocanegocios.globo.com/
Reportagem Gestão – 01/03/2011 - A Reinvenção da Gestão
Estratégia, Administração Estratégica e Estratégia Corporativa: uma
síntese teórica, Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 10,
nº 1, janeiro/março 2003.
Social-Commerce: Novos Negócios, Novas Metodologias
http://www.tecnocratadigital.com.br/social-commerce-novos-negocios-novas-
metodologias/
Mundo do Marketing:
http://www.mundodomarketing.com.br/reportagens/planejamento-estrategico
58
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Administração Financeira – Conceito 11
1.1 - Break Even Point 12
1.2 - Análise Estrutural da Indústria 12
1.3 - Análise SWOT 13
2. A Estratégia Financeira nas Empresas 14
3. Cash Flow 15
4. Taxa Interna de Retorno – TIR 18
CAPÍTULO II
Planejamento Estratégico – Conceito 20
1.1 - Investimento 21
1.2 - Decisões de Investimento 22
1.3 - Decisões de Financiamento 23
1.4 - Decisões de Alocação de Recursos Gerados 25
2. Estratégia Empresarial 25
2.1 - Gestão com Estratégia 26
2.2 - Gestão Financeira Moderna 27
2.3 - Decisões Financeiras 27
2.4 - O Problema de Risco Financeiro 28
3. Administração Estratégica e a Estratégia 32
4. Níveis da Estratégia 35
5. Estratégias Corporativas 37
CAPÍTULO III
Novas Metodologias de Negócios 39
59
1. Desafios e Demandas 39
1.1 - Sistema ERP 40
1.2 - Método de Acompanhamento em Temo Real 40
2. Inovações nos Negócios 41
2.1 - Exemplos de Estratégias com Inovação 42
3. Análise Comparativa entre as Metodologias 44
3.1 - Relação da Metodologia com o Plano de Negócio
Tradicional 44
4. A Relação entre o Erro e o Aprendizado 46
CONCLUSÃO 47
ANEXOS 49
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 57
ÍNDICE 58
FOLHA DE AVALIAÇÃO 60
Recommended